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新产品开发战略范文1
【关键词】 新产品开发； 整合； VE； QFD； 成本企划； ABC
经过许多学者和企业经营实务者的不断探索，新产品开发中出现了许多不同的成本管理方法。比如，在中长期经营计划中，设定新产品的目标利润、价值工程（Value Engineering，VE）的活用、产品企划阶段开始的并行工程等等。近来，为了某个经营目的而将这些方法整合起来综合运用显得越发重要和普及了。但是，对于这种整合还有几个需要探讨的课题。
第一，到目前为止，新产品开发基本指的是更新样式而已，那么以此为对象的片面的成本企划能有效地得到实施吗？第二，以VE为中心的成本降低活动在企业得到了有效运用，今后新产品开发中的成本管理方法仍然将是以VE为中心，并持续发展下去吗？第三，成本企划是以直接费用为对象的成本管理方法，那么，是否有必要把间接成本也列为其管理对象呢？
本文就以新产品开发中的成本管理方法的整合为中心展开讨论，首先论述整合的必要性，而后对作为成本管理方法对象的新产品种类加以整理，最后讨论新产品开发中成本管理方法的整合。本文讨论的整合问题有4个：新产品开发的战略环境与新产品开发的整合；有助于新产品开发的各种管理工程（Management Engineering）方法的整合；与新产品开发的成本相关联的成本管理方法的整合，即成本企划与ABC的整合；新产品开发相关组织间的整合，即企业内技术的整合及与外部供应商的整合。
一、新产品开发的种类和成本管理方法的整合
（一）整合的必要性
什么是整合？整合就是将不特定多数的东西综合在一起。本文的整合并不包含这个综合的意思，也并不是将几个东西结合在一起，形成一个新的东西，它是指如果将它们汇集在一起共同实施，那么就会比单独实施能获得更多的功效。当然，这也是整合的目的。
根据这一定义，本文所研究的新产品开发中的整合就是将新产品开发与经营目的进行整合的同时，将新产品开发与战略环境、管理工程方法、成本、关联组织进行整合，以图能更有效地发挥作用，从而最终达到经营目的。正如樱井通晴（1995）所指出的那样，为了达到经营目的，成本管理方法的整合就必须在考虑整合有效性的基础上，将成本管理方法与经营目的进行整合。这里的有效性不仅考虑了效率，而且还考虑在可以改善效率或扩大规模的经济环境下，寻求通过规模经济的效果提高效率，通过多品种化来扩大利益范围。如今，企业的经营环境竞争激烈，已经很难寻求新的发展空间。所以不仅需要寻求效率，还有必要寻求量的提高。而这个量包含有员工生活品质的提高、社会责任的履行和顾客价值的实现等要素。
如果将有效性经营视为经营目的的话，企业就应该致力于提高企业经营的有效性。因此，新产品开发也应该重视企业经营有效性的经营目的。即，新产品的开发，不仅要追求盈利的提高，还要追求企业经营有效性的改善。根据这一观点，本文探寻以新产品开发为焦点的成本管理方法的整合。
（二）新产品的种类和成本管理方法
什么样的成本管理方法适用于新产品开发呢？本文按照Freeman（1994）的观点，将新产品分为创意型产品、改良型产品、革新型产品。
1.创意型产品
所谓创意型产品就是指如同索尼开发的随身听那样，世上从没有过的、创新性的独创产品。它是由技术人员的创新性所开发的产品，而不是根据顾客的需求所开发的产品。对于这种类型产品的开发，并不一定需要开发新的技术，它只使用现有技术就足够了。或者是说，与其降低制造成本，还不如创造出创意型新产品会更好些。所以，如果一味地追求成本的降低，有可能会抑制技术人员主观创造性的发挥。但它也并不是不对创意型产品进行管理，而只是说，目前为止实施的成本企划已不适用于创意型产品；反而对于创意型产品的开发来说，提供资金、设置开发机构、创造开发新产品的氛围显得更为重要。
2.改良型产品
改良型产品就是改善产品的原有样式。目前新产品的开发实质上很多只是对产品的改良而已，应该是属于改良型产品，也就是说他们仅仅只是在原有产品的基础上追加某个机能或改善某个性能而已。正如应该追加某个机能或改善某个性能那样，对于现存产品或竞争产品都应该有必须努力改善的明确目标。当努力想实现目标的时候，在考虑性能的前提下尽力降低成本是很有效的成本管理方法。此时，就必须设定综合考虑了目标利益和技术可行性的目标成本，就有必要实施为了达成这一目标成本所必需的成本降低活动。因此，改良型产品是利润的创造活动和成本降低活动的有效整合。但是，正如日本学者加登（1993）所指出的那样，如果过分地追求成本降低的活动，有可能会导致技术和供应商等方面出现问题。
3.革新型产品
革新型产品就是像我国的比亚迪汽车公司开发出的新能源电池汽车那样的革新型的产品。很明显，它能够适应和满足高油价的现实消费环境下顾客的需求。现代企业所追求的新产品必须是技术人员设计和企划的理想化的、在满足顾客需求的基础上还具有高附加价值的特征，同时也可以给供应商带来更多盈利的新产品。这种产品才可以称为革新型产品。所以，对于革新型产品的开发，必须了解目前为止预想不到的潜在的顾客需求和掌握新技术。为此，必须重视对顾客潜在需求的把握，而且为了满足这一需求，重视在中长期经营计划中对基础技术研究开发的投资。同时，要将追求质量和盈利的同时降低成本的目的和与其对应的成本管理方法进行整合，寻求成本和品质的整合。
二、新产品开发中成本管理方法的整合
新产品开发战略范文2
关键词：设计；设计管理；新产品开发流程；关口
随着全球化发展、消费者多元化的需求，企业要不断研发新产品才可以应对激烈的市场竞争，因此产品生命周期在逐年缩短。客户对产品的要求越来越苛刻，对新产品渴望度越来越高，企业必须要有一种能持续研发根据市场需求的产品机制，产品开发流程是研发管理最不可忽视的。系统的产品开发流程必然是跨职能部门的，优秀的产品不会在企业中自然产生，它需要通过一系列有效的管理才可以完成。设计已经成为创造产品提升附加值的关键，加强设计与管理的结合是进一步提升新产品开发流程的有效途径。
一、设计管理的含义及必要性
至今设计管理都未有统一的定义，原因是从设计和管理两个不同背景学科考虑会有不同的涵义。目前被大多数学者认可的设计管理定义是指：“界定设计问题和目标，寻找合适的设计师，整合、协调或者沟通设计所需的资源，运用计划、组织、监督及控制等管理手段，寻求最合适的解决方法，并通过对设计战略、策略与设计活动的管理，在既定预算内及时有效的解决问题，实现预定目的”。在欧美和日本等发达国家，企业都有一套系统的方法管理设计，保证整个产品研发过程顺利进行。设计管理对企业发展有以下必要性：（1）设计是否成功受多方因素影响，不仅是依靠设计师的个人能力，更需要科学的管理设计；（2）社会分工越来越精细，个人或独立的部门根本无法承担整个产品研发，需要相关技术和管理人员协调、沟通；（3）设计在企业中的地位有越来越重要，设计的过程和对象也越来越复杂，设计本身不仅需要被管理，而且其本身也是一种管理手段。
二、新产品开发流程分析
索马斯•H•佩里认为：“流程是一种用来取代旧模式，指引公司保持恒久供货的方法。他不是孤立的，也不是暂时的，更不是用来应付一阵子然后就抛弃的东西。2”新产品开发是企业繁荣昌盛的关键，产品创新之战将是全球公司前所未有的，很多公司因为未能创新没有使产品顺应时代潮流而失去竞争力，甚至被竞争对手淘汰，一个成功的产品创新流程是新产品开发活动的一个重要的解决办法。研发新产品开发流程重点在于加速产品创新速度。
（一）新产品开发是企业提高竞争力的关键
新产品开发虽然最具风险，但是也是企业最重要的战略要求。开发新产品需要耗尽大量人力物力财力，可它的收益是巨大的。据统计，新产品收入平均超过公司总收入的1/3，这个数据还在逐渐递升。甚至在一些富有活力的行业里新产品收入是企业的百分之百。这个数字表明不创新就可能面临淘汰。另一方面，新产品投资回报客观，成功的新产品投资回报率平均高达96.9%，平均投资回收期为2.49年。产品生命周期时间在缩短，因为成功的新产品不仅能保持并提高市场竞争力，更重要的是企业的创新能力可预测长期投资价值。新产品是企业发展的关键，它的背后有着必然的创新驱动因素。第一，成几何数发展的科学技术为产品创新创造了客观环境，很多幻想出来的概念如今都变成现实；第二，客户的需求，由于消费者的需求不断变化，企业必须快速做出应对来迎合他们；第三，产品生命周期（PLM）的缩短，PLM的时间已经缩短到原来的四分之一，如果不及时研发出新产品，将被竞争对手超越；第四，全球化的趋势，全球化为企业创造更多的机会，因此加速新产品开发是企业战略的核心内容。
（二）系统的新产品开发流程
很多企业的管理人员明显感觉到，新产品推出的速度没有原来快了，竞争对手比自己快了；客户投诉多了，新产品的质量没有原来稳定了；企业内部沟通越来越不顺畅，如市场部抱怨研发部门并未完善产品的功能、质量等，研发部门抱怨市场部门提供的客户需求不完整、不及时；产品开发还处于串行工程阶段。解决以上问题最重要的需要有一套系统的产品开发流程。首先，要明确新产品开发流程的目标：（1）重视质量管理；（2）加快并行工程以此提高产品研发效率；（3）实施跨职能部门的方法。新产品开发流程本质上是一个监管并保证质量的流程，包括从概念到产品整个过程。与此同时，需要把可能遇到的风险考虑进去。实施并行工程平衡产品开发流程中质量和速度这个矛盾目标，各个阶段和各部门同时工作，有问题及时沟通调整，即保证产品的质量又提高的研发速度，避免按先后顺序来实施。传统的串行流程如某一阶段出现问题就必须重头返工。并行工程要求产品开发流程必须是一个跨职能部门的。各职能部门不但有独立的研发权利，更加有与其他部门沟通的义务。流程要以消费者为中心、以市场为导向。
三、新产品开发流程中的设计管理
（一）产品开发流程需要设计管理者
设计管理者按照管理者的作用可以分为市场管理者、财务管理者、设计项目管理者、人事管理者。市场管理者与设计市场有关，做出前期调研、分析消费者心理需求等，前期调研的重要性决定了市场管理者的重要作用。管理者对市场的正确调研评估避免了产品开发的重复性工作和减少返工的数量，从新产品中取得利润自然更大。财务管理者负责设计项目资金的筹集、预算、成本核算、财务监控等环节。这部分管理人员保证了企业更加高效的实施设计项目，对团队合作有很大的促进作用。设计项目管理者负责制定和控制设计活动、设计规划、设计质量监控、设计施工及其他相关布局。由于消费者的需求越来越多元化，设计项目管理者在企业的地位越来越重要。管理者的决策能力和沟通能力可以及早发现失败的项目，潜在的可能失败的项目如果及早发现将为企业节约成本，缩短产品开发时间，提高企业竞争力。人事管理者负责对设计人力资源的管理，企业之间的竞争本质是人才竞争。产品开发流程中的每个关口都采用了跨职能部门的准则，优质的设计人才需具备跨职能部门团队合作的能力，虽然不同的设计管理人员在产品开发中担任不同的角色，但他们在新产品开发流程中存在共同的作用，改善团队合作、减少返工和重复性工作、提高成功率、及早发现失败的项目、保证新产品顺利、缩短产品时间。
（二）设计管理在新产品开发流程中的职能管理
职能管理是指职责和效能管理，起到发现问题并解决问题的作用。职能管理的目的是为了保证企业持续、有效、健康的发展，为目标提供有力的保证，用科学的方法监管自身和企业行为。以市场需求为导向的流程管理将代替传统的以供给导向的职能管理，且成为企业管理的核心。设计管理的基本职能包括计划、组织、领导、控制。产品开发流程中各阶段由一组预先计划的、跨职能的、同时进行的活动所组成。新产品开发流程包括发现阶段、确定范围、确立并产生项目、开发、测试、等阶段。发现构思阶段需要管理者具有较强的战略意识，计划符合市场需求且具有技术可行性的方案。如果方案被采用将进入确定范围阶段，组织各部门进行调查和分析。下阶段确立商业项目并定义成功的新产品。产品开发阶段需要管理人员组织并领导各部门进行并行工程，控制产品质量且缩短研发时间。最后一个阶段的产品，需要实施市场营销部门的计划和生产部门的计划，控制一个完整的计划顺利进行。设计管理的职能管理不仅体现在新产品开发流程中的各阶段，更重要的体现在每个阶段前的一个关口，关口决定开发活动能否向流程的下一个阶段推进，它具备重要的质量控制作用。关口既有管理人员的参与，又有相关技术支持和市场因素。
四、结语
新产品的成功是提高企业竞争力的前提，优化新产品开发流程和对每个阶段关口的决策是提高成功率的保证。新产品开发流程是一个复杂、跨职能部门的过程，需要不同的人才对其重要环节作出指导。产品设计研发部门不仅贯穿整个产品开发流程，重要的是产品的创新能力是企业壮大的动力。设计管理的目的是确保组织机构有效支配设计资源，因此设计管理在新产品开发流程中起到了决定性的作用。
参考文献：
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新产品开发战略范文3
关键词：金融新产品：开发：营销
随着世界经济一体化和全球化发展的明显加快，尤其是金融市场的自由化和国际化程度的提高，国内以及国际金融领域的竞争越发激烈。在国际货币基金组织的倡导下，各国的金融开放和金融自由化进展迅速，比例已达到76％。目前所有工业化国家都实现资本项目下的货币自由兑换。2006年12月11日，我国按照WTO的要求对外开放自己的金融市场，中外金融机构将在同一起跑线上展开竞争，这对于我国来说是经济开放的一个新起点，对于全世界来说更表明了建立在知识和信息基础上的金融全球化的新经济时代的到来。在这个大趋势下开发金融新产品并进行有效的营销成为了我国金融企业取得竞争优势的必要因素。
一、我国金融新产品开发及存在的问题
(一)我国金融新产品开发现状
1、银行类新产品开发现状。银行类新产品以中间业务类新产品为主(见图1)，其中资产负债类新产品仅占新产品开发总量的11％，而中间业务类新产品则占了89％。随着新产品的大量开发，中间业务已从货币、信贷市场延伸到资本、外汇、黄金等新兴市场，从商品流动服务延伸到资金流动服务和资本流动服务领域，产品种类的增加、市场的扩大以及电子化的发展使我国银行类中间业务类产品初步形成了劳动密集、技术密集和知识密集型相结合的品种体系。与此同时，中间业务类新产品也给各大银行带来了巨大的收入，以工商银行为例，2005年，该行境内机构实现中间业务收入138亿元，比上年增长20％。
2、保险类金融新产品开发现状。我国保险类新产品的开发数量一直呈上升趋势，仅寿险行业在2004年以来新险种开发就达800多个。在新产品增多的基础上我国保险类新产品的开发和营销呈现出5大优势，即由“市场同构”向“市场细分”转变；由传统渠道向新渠道拓展；由“列明风险责任”向“一切险”转变；由单一险种保障向组合一揽子保险保障转变；由统一型保单向个性化保单转变。随着我国保险市场主体组织调整与组织创新的深入推进，综合性经营与专业化运营双向发展战略将为新产品的创新注入新的驱动力。而且，责任险、养老险、商业健康险和农业保险具有较大的开发潜力。
3、证券类新产品开发现状。当前我国证券市场新产品开发的市场环境存在产品结构不完整、主要品种结构失衡、基础产品不够壮大、交易平台不完善等问题，也面临着法律地位不明确、配套相关制度缺乏等难点，但是，股改的成功、行业的繁荣和监管当局的推动都为产品开发创新创造了良好的外部环境。我国证券类信产品开发主要有：一是债券类产品：公司债券、可分离交易债券、可交换债券、新型可转化债券与REITS；二是备兑权证：指数备兑权证、ETF备兑权证和个股备兑权证；三是金额型产品。另外还有利率期货期权、信用衍生产品、汇率期货期权等金融衍生产品。
我国证券市场产品开发主要几种在股票(包括A股和B股)、债券、权证和证券投资基金，缺乏股票指数期货、股票期货、股票期权等海外成熟市场的主流产品，而且金融市场开放性的增强也使这些金融衍生新产品的开发变成金融市场的一大焦点。
(二)我国金融新产品开发中存在的问题
当前我国金融新产品开发除了新产品种类有待增加外，主要体现在开发过程中的营销部分，具体包括：
1、营销机制不健全，缺乏规范的组织和系统的规划，企业整体营销意识不强。根据2006年金融创新报告，金融监管机构认为我国金融产品销售和市场推广仍然是一个弱项，但是金融产品营销的重要性在弱势市场中显得日益重要，各个金融机构的营销环节无一例外地被内嵌在产品开发和主体业务部门内部，难以适应金融市场变化的需要。以保险类新产品为例，整个保险行业每年开发大量的新险种，大多是根据市场的需求，能够满足某个群体、某个领域、某个空白的新产品。但是在新产品的业务拓展中，多数产品营销并不成功，卖不出去，产生了“滞销”。新险种业务面临的主要问题在于“产品库存”转移不成“产品消费”，在社会需求和对应的产品中间，出现了一个断层，这与保险公司内部没有有效地与新产品相对应的营销组织机构不无关系。
2、营销策略的制定不够规范，营销力度不够。一个完整的营销战略包括：战略目标、资源配置、营销计划、战略执行进度计划、费用预算和控制方法等。而我国目前很多金融企业在制定市场营销策略时往往考虑也不够全面，或者战略目标的不明确、或是缺乏进度安排，要不然就是在开发完新产品后才发现其费用成本远远超出了预算。
营销力度不够主要体现在当前很多银行内部。虽然每个支行均配有专职客户经理和营销部门，但是有的客户经理甚至成了网点替班人员，营销部门也只是作为新业务分任务下指标的代言人，而前台人员由于未经过专门的营销知识培训，往往营销不得法，起不到很好的营销效果；同时，各部门在业务营销中，各自为战，没有形成合力，未能发挥整体优势；此外，几乎每一项新业务的推出都是与组织员工培训同步进行。或是新业务宣传已经展开，培训才刚刚开始，这就势必会使大部分员工对新业务了解不够、掌握不扎实，有效营销也就无从谈起。
二、对我国金融新产品开发和营销的建议
(一)以市场为导向，大力推广金融衍生新产品
金融行业作为服务行业，市场的需要是企业生存发展的基础，金融企业必须树立以市场为导向，灵活多样、随机应变得发展理念。把客户不断变化的需求以及市场的变化情况作为调整产品开发战略的依据和方向，并且根据需求的内在规律性创造需求、引导需求。只有这样开发的新产品才能得到社会的认可和接受，才能赢得市场。
金融市场的开放以及人们投资意识的增强使国内外资本和货物市场的流动大大增加，也使金融衍生品的需求大大增加，金融衍生品市场也成为了国内外金融企业竞争的一大焦点。开发和推广各种适合国内市场的金融衍生新产品也成为我国金融企业尤其是商业银行取得竞争优势的关键因素。另外，开发金融衍生新产品在有助于我国金融业尤其是银行实现持续发展。同时也具有很大的经济与现实意义。首先，金融衍生产品可以把企业在各个市场的各种有利因素有机地联系起来，形成最佳的融资条件，不仅可以降低融资成本，而且可以转移风险；其次，由于金融衍生产品规避风险的作用，因此可以提高资本运用速度和效率，增强资本的流动性；再次，发展金融衍生品还可以满足投机套利需要，提高企业价值；最后，外汇金融衍生业务是提升我国外汇业务产品竞争力的有利手段，开
发金融衍生新产品在满足客户使用外汇资金避险增值需求的同时也帮助企业有效地规避汇率、利率风险，合理提高外汇资金收益。
(二)增强营销意识，实现客户需求和自身利益的双赢
对于当前竞争激烈的金融市场来说，其营销策略发生了很大的变化，从营销理论的发展中，我们可以看到金融市场对于营销观念的转变，以及在满足客户需求和实现自身利益方面的突破。20世纪50年代最早提出的4P(Product、Price、Place、Promotion)理论被奉为营销理论中的经典。产品、价格、渠道和促销，其4个要素构建了营销理论的基本框架。4P理论主张以市场为导向，在市场竞争刚刚开始的时代，市场由卖方市场向买方市场转变，以适当的价格、渠道和促销手段，把适当的产品投放给到市场即可完成一次成功的营销活动。4P理论与当时的市场可谓是相辅相成。在金融市场垄断的时代，国有银行高高在上，无论是产品还是服务都具有浓厚的“自我”色彩，很少考虑客户的要求和想法。但是随着金融市场自由化的发展，这套从商家自身出发，重视产品导向而较少考虑消费者的要求与利益的4P理论的指导作用就逐渐弱化。
20世纪80年代，美国营销学家劳特朋进一步提出了4C(consumer、Cost、Convenience、Communication)理论。4C理论开始以消费者需求为导向，注重消费者需求、消费者愿意支付的成本、消费者的便利性以及消费者的沟通。它适应了消费者在营销中越来越居主动地位的市场需求。在4C理论的指导下，20世纪80、90年代各金融企业开始实施“以客户为中心”的经营意识，极大地提高了金融业的服务水平和综合竞争力，适应了银行市场从卖方市场向买方市场转变的市场环境。但很多金融企业尤其是银行不惜成本和不计投入的满足顾客的各种需求，一味迎合客户需求的同时丧失了企业寻求自身利益的主动权，不利于金融业的健康发展甚至有引发恶性竞争的可能性。在这种背景下，美国学者Don.E.Schultz提出了4r(Reaction，Relation，Kelativity，Retri-bution)营销及组合理论。4R理论所倡导的与客户建立关联、提高市场反应速度、关系营销和重视回报4大要素更强调与客户的互动与双赢，企业不仅要积极适应顾客需求，而且要主动创造需求，与客户联系在一起。创造竞争优势，一切营销活动必须以顾客及股东创造价值为目的。
由4P到4K，各金融企业营销战略从“把客户视为上帝”逐步转变为“把客户当作资产”，与客户建立起一种在平等基础上的长期互动关系，由满足客户需求过渡到为客户创造需求，以追求回报为最终目的来经营客户。首先，把客户当作资产看待，赢得更多利润创造的主动权，在根据客户创造利润能力的高低对市场进行细分的基础上，采取不同措施，创造最大利润；其次，要用心经营和管理企业的客户资源以争夺客户的营销成本换取更大的收益，实现银行利益的最大化。最后，强调客户与企业二者的互动和关联。企业对客户不仅要负责。还要时刻维系与客户的关系，在互动中更深刻地了解客户需求，并取得客户的认同。
(三)实施金融企业营销战略
新产品开发战略范文4
（一）新产品成功中被忽视的阶段
据美国产品开发和管理协会（PDMA）早期的一项研究表明，近60%的企业通过应用阶段关口（Stage-Gate）流程，这些企业认为从产品构思到产品的过程中，制定计划并对每个关口进行控制，有助于产品开发成功。然而，正确的实施项目，不能忽视开发前期的准备阶段，更为准确地分析把握客户需求，对新产品进行明确定义，这些对新产品成功会起到积极作用。现实中，我国的一些企业也因研发组织架构设置不合理、研发人员能力不够、各部门之间信息沟通不畅等因素，而无法准确把握客户的需求。因此，需要重视新产品开发的准备阶段。
（二）以重视事前控制方式发挥预算的控制功能
国内外学者对公司实践的研究表明,控制类型中的事前控制方式是企业最渴望采取的控制类型,因为它能避免与其出现的问题,它发生在实际工作之前,是未来导向的(H.Koontz&R.W.Bradspies,1972),预算还可以作为一种成本控制的机制(Sheridan.T,1987）,预算成为公司内部的共同语言，从而实现公司高层管理者对基层的管理控制(王化成,2004)。
由此可见，预算的控制功能不仅是贯穿管理工作的始终，还体现在自上而下的层次。目前在企业实践中，越来越多的企业意识到，防患于未然，事前控制更为重要，在开发前期的项目初选、前期市场和技术评估、市场调查、商业分析等工作的投入和质量直接影响着产品开发成功率，很多公司承认在项目前期或开发初期预算不足。从预算事前控制的角度考虑，应重视有相应的预算保证前期工作顺利实施，实践证明，前期准备工作充分，有助于提高成功率。
例如，吉列推出Sensor剃须刀时，在研发初期就邀请广告商就参与其中，配合产品推出若干系列统一风格的广告，向客户传递产品的价值主张更注重的是感受、体验、品味和文化。近年来，战略联盟已成为研发合作，提高产品开发成功率的重要路径之一。因此，预算控制发挥事前控制的角色，不仅是充分预计开发过程中的资源计划，还应事先围绕新产品开发前期的战略评估、项目论证和风险评估、财务计划，以及后期的新产品、销售计划等内容来综合考虑所涉及的财务计划。
有机地将预算管理的计划和控制功能结合
（一）新产品实施中的偏见和误区
多数项目领导或团队对财务人员都存在某种偏见，认为财务人员的严格财务导向导致的谨慎和狭隘很容易过早地淘汰一个项目，项目团队会尽量回避财务人员、财务审查和财务分析。尽管新产品开发具有不确定性特点，须慎重地使用财务分析手段，但随着产品开发过程的变化，财务计划也会随着开发计划的修订而不断精准。事实上，财务计划相关的内容，如预计每项活动花费多少、怎样花费、预期的收益、标准的制定等等，实际上是预算的计划和控制在发挥作用。有些公司会以财务计划作为业绩考核的依据，这种方式会因内外部环境变化导致实绩与计划偏离较大，而使得项目领导认为预算是无用的。
国外学者Hansen（2004）采用调查研究解释了实务工作者为什么要放弃预算，主要是那些把预算工具主要用于绩效评价的组织，由于组织的战略、组织结构、预算目标的难度、预算重视程度等因素会影响到业绩评价实际与目标偏离。
（二）以适度分离业绩评价的方式，发挥预算的计划和控制功能
新产品开发战略范文5
仔细分析这背后的原因，其中有一点我们认为是国内企业普遍容易犯的错误—在实施战略规划的过程中，常常单纯依靠个人能力。比如很多企业通常会简单地把某一项战略举措落实给某位老总或某个部门经理，由他依靠自身的能力和赋予的权力去组织相关的部门或人员开展实施工作。事实上，首先，实施一项战略举措，可能使很多员工的切身利益发生改变，因此，员工中可能存在不小的思想阻力，依靠个人力量很难消除这些阻力；其次，对于涉及多个业务部门和分支机构的大中型企业的变革，部门、单位间协调机制的建设非常重要，而这绝非个人力量所能轻易完成的；再次，领导个人的精力、才智有限，一旦负责的领导对战略规划本身的理解产生偏差或自己就心存抱怨，那整个战略的实施都会受到严重的影响。
总之，在依靠个人推动的战略实施中，一旦负责人由于个人能力有限而推行不力，企业就因此延误了时机，无法实现预定的目标。
因此，企业不应该仅仅局限于关注发展战略的制定，更应在明确战略目标的同时，重新设计与战略目标相关的业务流程，使企业每个员工在日常工作的每个环节都能体现企业战略目标、使命和价值观导向，使战略目标化为行动，再以行动来实现企业战略目标。
有的企业说，“我们有业务流程啊，采购流程、研发流程、销售流程，甚至连送报纸、发文件也有流程……我们也有内部管理制度体系，为什么还是没有达成目标呢？”，重要的原因是，你的这些流程是否有效率？是否科学？
高效、科学的业务流程是指企业业务运行的过程可以做到没有或少有人为不确定性因素造成的运行障碍和不必要的阻碍、时滞、拖延等，从而提高业务运行的效率。同时企业还必须建立起与业务运行过程的效率相匹配的组织结构、岗位职责、领导权限及业务单位间的协调机制，并以此保证流程运行的顺畅。只有这样的业务流程体系才能真正推动企业按照流程所固化的业务运行模式高效、迅速地发展，从而推动战略目标的实现。
我们以某企业的研发和人力资源为例来看一下业务流程对企业战略实现的影响。
案例一
A公司是一家大型的股份制企业，主营电子类产品，电子产品市场发展迅速，产品更新换代快，而公司在鼓励内部创新、加强新产品研发等方面明显不能满足市场需要。面对激烈的市场竞争，公司提出几大发展战略，其中包括加快新产品市场投入、增强员工素质和团队合作。
先来看一下A公司现有研发流程的问题。
在分析其运作现状时，我们发现其现有的研发流程在以下方面（图一）和公司战略目标脱节：总的来看，该公司未明确规定配合研发的其他部门的职责，缺乏对协调工作的保障，具体来看表现在三个方面：1）市场部门对于产品设计阶段的创意、功能定义等工作缺乏参与，造成产品功能与市场功能脱节；2）当样机完成以后，仍未指定特定的产业化部门，研发与生产交接不畅；3）市场销售部门对产品设计确认和市场的印证介入较少，造成市场的销售策略与产品功能、生产制造情况缺乏密切配合。这一系列问题的结果是：产品功能不符合市场需要，新产品上市的最佳时机往往由于各环节衔接不畅而耽误，造成了新产品市场投入速度缓慢，公司战略目标无法实现。
对A公司来说，要实现上述战略，研发管理必须从封闭的新产品开发管理转型为以市场为导向，组建跨部门的联合团队，加快新产品开发和研究。其别需要注重客户需求。具体做法是：
1、重新定义业务流程的参与者。明确由产品管理委员会任命项目经理，由项目经理负责组建跨部门的新产品开发团队，包括市场、研发、生产、采购、财务和人力资源。这样，在加强团队合作、信息沟通的同时，使公司内各方面的人才能够互相学习，提高团队整体素质；
2、重新明晰新产品研发过程中每个环节的工作时点、频率、参与人员、工作内容，确保工作环节的输入和输出都与战略目标一致，如：
a.明确新产品开发团队在新产品可行性研究过程中召开沟通会议的时间、频率、参与人员、讨论内容、预期目标以及需准备的资料，通过清晰的流程，建立充分、有效的市场信息反馈机制，使得新产品能够在沟通过程中不断改善、优胜劣汰，避免原来由于缺乏沟通而造成在新产品投产上市时才发现功能缺陷、市场表现不佳等问题；
b.为了改善原有流程中产品产业化过程缓慢的症结，企业在研发过程中就开始考虑产业化问题，要求新产品开发团队在产品设计初期就将产业化的责任和具体工作进行落实，改善业务流程中研发和制造的衔接，防止样机试制后不能很快投入大批量生产，延误产品上市的最佳时机；
c.在业务流程中，落实新产品开发团队在产品设计阶段、上市准备阶段的沟通时点、内容以及应对策略，使得市场、销售部门及时获得产品的性能信息，以积极的营销策略配合和推进新产品的上市；
d.新的研发流程采用了跨部门优势互补合作团队，并明确具体工作时间和内容，从而确保新产品开发所须具备的天时、地利、人和。通过部门间的合作和信息沟通，加快产品上市，提高了研发项目的投资回报，解决了原来由于流程与战略目标脱节所造成的种种难题，保障企业加快新产品市场投入、增强员工素质和团队合作的研发战略目标的实现。
3、除了对研发流程进行改进之外，对新产品研发的考核也从单纯的考核研发部门新产品研发成功率，转变为考核整个新产品开发团队的研发周期、新产品上市一年内的销售收入。这样，使绩效考核这个助动力从另一个侧面推动战略目标的实现。
通过这样的改进，一方面使产品开发更有针对性，避免了产品功能与市场需求的脱节；另一方面，由于实现跨部门优势互补的研发团队，并且以研发周期、销售收入等指标考量研发业绩，因而使研发周期大大缩短，研发、生产、销售之间的衔接也更为顺畅，企业的新产品开发业务，逐步走上了良性发展的轨道。
再来看看A公司现有人力资源部门的职能和业务流程与实现企业战略目标的差距。
为了满足企业鼓励内部创新，支持企业长远发展的战略需要，A公司为人力资源业务确定了“增强员工素质和团队合作”的人力资源战略目标。A公司的人力资源部门以往一直在公司中担当着人员管理的角色，控制着各个部门的人员数量和工资总额等。人力资源业务只是对业务部门需求的被动响应，被动地服务于企业。
例如，各个业务部门除了每年在预算中提出对人员的招聘、退休、培训计划和预算外，还需要在具体的人员需求时点向人力资源部提出招聘申请，届时由人力资源部审核预算后，再安排相应的招聘或提升。
这与增强素质促进团队合作的战略目标定位是不符合的，因此，必须根据人力资源战略对人力资源部的角色进行再定位，相应的调整业务流程，并落实为日常工作。
为此，人力资源部分析原有业务流程，发现平常坐等业务部门提出招聘需求再开展招聘工作，无法及时满足业务部门的人员需求。不仅如此，业务部门每年的人员需求预算也形同虚设，无法发挥其应有的作用。
所以，要改变自己的角色，真正成为一个以服务为导向的人力资源部门还应该从流程入手，由“被动地等待”变为“主动地出击”。
人力资源招聘流程转型后，人力资源部根据公司的战略规划和业务部门的年度人力资源预算（含业务计划和财务预算）中具体人员需要的时间、要求，开始安排人员培训和招聘工作，并交由各个业务部门确认。这样，人力资源部无需业务部门再一次提出招聘需求，就能够提前开展工作，通过内部培育或外部招聘的方式储备合适的人力资源，确保业务部门在人员需求的当口，及时获得所需的人力资源。
在流程实施的同时，绩效考评办法也进行了相应的改变。以往人力资源部的考核指标通常无法真正评价人力资源部的工作业绩。比如，该公司原有的人力资源部考核指标大部分都是不可衡量的，根据转型后的需要，人力资源部的考核指标也发生了根本的变化，使得指标简单、切实、可量，成了业务流程实施的推动力。
人力资源部的绩效指标包括：人力资源预算（业务计划和财务预算）完成100%（业务及财务数据）；员工满意度（调查数据）；部门内部合作满意度（调查数据）；内部管理制度执行（根据实际抽查评分）。
人力资源部在按新业务流程开展工作之后，转变了业务部门对人力资源部的认识，人力资源部不再是一个管卡部门，更多的是体现对业务部门的管理支持。考核指标的改变，也避免人力资源部的工作脱离业务部门，使之更透明化，与业务部门密切联系，人力资源部才真正实现了管理和服务并重的战略转型。
转型以后，其他业务部门也避免了以往人员预算形同虚设，而在用人当口又找不到可用之才的尴尬局面。提高员工素质、鼓励团队合作也不再是一句空响的口号。
小结
可见，无论大到公司的战略转型，小到部门甚至个人的战略转型，都包括了两方面的内容：思想转型和行为转型。形成企业的战略、使命和价值观，是对企业思想的一种洗礼，是一种思想转型；而行为转型的实现，还要最终依靠业务流程的转变来实现。思想和行为双方是互动的关系，战略思想决定了企业的业务流程实施的导向性，而有战略导向的业务流程又最终促成了战略思想的实现。
新产品开发战略范文6
论文摘要：
面对日益增加的竞争压力和多样化的市场需求，越来越多的企业开始利用敏捷化思想，进行企业的战略改造。产品研发是企业生存发展的重要支柱，因此，在新经济环境下的产品研发计划的研究就成为一个十分引人关注的领域。本文分析了传统供应链环境下产品研发存在的问题，提出了缩短产品开发周期的对策。目的是使企业能够在一定的资源约束下，用更短的时间和更低的成本将新产品开发出来，只有这样新产品才会取得成功。因此， 强对敏捷制造环境下的新产品开发计划的研究，具有很强的理论和实践意义。
关键词 敏捷供应链 产品研发 对策
：13000多字 有中英文摘要、多图、
