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企业战略范文1
关键词：中小企业;成长期;战略选择
中小企业是我国国民经济的中流砥柱，中小企业在扩大就业、保持经济活力、缩小收入差距、维持市场结构、提高经济效率、构建和谐社会等方面发挥着不可替代的作用。然而中小企业的发展历程却步步艰辛坎坷，每年有一半以上的新生中小企业夭折在成长前期，中小企业的持续稳定健康发展是每一个中小企业的首要战略选择。
一、我国中小企业生命周期的划分
中小企业从初创到成熟大致经历4个时期：出生期、成长期、成熟期、衰退期。
第1阶段：出生期。这是企业生命体的诞生过程，包括孕育期和婴儿期，统称生长期。这是企业家的创业意图从孕育、分娩到诞生的过程，或者说是企业家把自己的奇思妙想付诸实施的过程。这个时期企业生命的源头是有利的市场定位和有效的产品或服务的开发，产品和市场是企业的生命。
第2阶段：成长期。这是一个快速成长的时期，成长并不意味着同样内容的不断增加，成长是一种变革，是一种质变而不仅仅是一种量变，企业不能仅靠增加人才、资金、设备和厂房来应付其增长，它必须进行一种转变或转型。企业的快速增长需要其管理人员进行规范管理、制度创新、管理创新，专业化管理是企业家释放出新的管理资源的有效途径。但现实中很多企业无法度过这个难关，最终因管理资源的短缺制约了企业的成长，这既是一个企业成长的陷阱，也是企业成长的转折点。
第3阶段：成熟期及其衰退期。一旦企业完成了向专业化管理的过渡，就已经形成了良好的计划、组织、管理开发和控制系统，这是现代企业的基本标志。但这并不意味着企业从此可以高枕无忧了，这时原有的产品已经比较成熟，市场相对巩固，这是一个相对和平时期，通常也可以称为成熟期。紧接着要遇到的是企业最初的产品或生产线已经成熟，不能推动企业未来的充分发展以维持企业目前的增长率，或曾经达到的增长率，这是市场饱和现象的必然结果，也是产品自身的生命周期使然。
二、中小企业成长期的内涵和特点
成长期是企业生命周期的第二个时期，是企业在经历了艰难的创业期期后企业各方面走上正轨的发展时期。成长期主要表现特点有：成长期是企业成长最快的阶段，规模效益开始出现，市场开拓能力也迅速加强，销售量增长快，市场份额扩大，产品品牌和企业的名声已为世人所知晓，企业开始有较多的利润。在这个阶段，企业会出现新的格局，企业产权结构可能发生了变化，股权开始出现多元化或社会化，创始人雇请职业经理人，自己逐渐从管理层淡出，并逐步推行授权管理和规范化管理。但成长期是矛盾多发期，如果处理不当，企业内部可能发生哗变。在成长期的后期，随着企业资本积累的完成，企业容易掉入盲目多元化的陷阱。在成长期，企业应高度重视战略管理，使企业的业务内涵更加清晰，主业更加明确，管理更有章法;同时，使文化和组织结构更能适应企业发展的需要，否则，企业将会在一系列冲突与变革中提前走向衰亡。
三、我国中小企业的优势与劣势分析
(一)我国中小企业的优势分析
1、中小企业反应迅速、灵活。当环境变化频繁时，中小企业更容易适应环境的变化，如需求多样化、个性化，发挥其空前的活力。
2、决策速度快。不像大企业的决策者要经过许多道程序，特别在生产经营变化非常快，要求一个迅速的反应和决策时，此时中小企业就表现出其独特的优势来，能够很快地做出反应进入某一领域。
3、低成本运作。如由于中小企业规模小，相对机构设置简单，管理人员少，相应的管理费用很低。
4、人员干劲足。中小企业的经营者往往一人身兼数职，也使企业所有者的个人利益与企业利益紧密相关，个人命运与企业命运紧密相连，因此更容易发挥其个人能力和才智。
(二)我国中小企业的劣势分析
1、中小企业生产规模小。由于中小企业的基金普遍短缺，资金实力不足，市场占有率不高，所以中小企业的生产规模都较小，这是中小企业的普遍特征。
2、技术装备落后，开发能力弱。由于生产规模和资金的原因，中小企业与大企业相比生产设备，生产技术，研发能力都显得很落后，这是中小企业发展过程中的瓶颈问题，也是中小企业在市场竞争中迫切需要克服的问题。
3、资金不足，融资困难。由于中小企业的资金底子薄，财务风险控制能力弱，资金偿还能力差，中小企业在融资方面存在很大的困难。
4、人员素质不高，人才流失严重。中小企业为节省总成本，在人力资源的规划上通常采取成本节约的措施，以致所招聘的企业员工素质普遍较低。同时由于缺乏完善的监督管理机制和激励机制，使得中小企业人才流失严重。5、管理不完善。处于困难的中小企业几乎都是管理差的企业，即使个别效益好的企业也存在严重的管理问题。目前中小企业管理水平低主要表现在：企业缺乏战略规划，只注重追求短期目标;企业管理人员和员工的素质低，在管理中存在决策简单化、专断化现象。
四、我国中小企业成长期的发展战略
成长期的中小企业已度过了创业期的艰难，逐步趋于稳定，并追求做大做强，但往往由于对未来缺乏预见，造成许多处于此时期的中小企业没能及时调整发展战略，出现盲目扩张，导致停滞，甚至走入困境。因此，中小企业在面对全球化的激烈竞争时，要从企业实际出发，根据自己的优势、特点、经济全球化的变化和趋势，抓住机遇，选择适合自身的发展战略，可供选择的战略有：
(一)专一化发展战略
专一化发展战略是企业以某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一个地区市为主攻目标的战略思想。其战略思想体现中小企业“小、特、灵”的特点，充分发挥其资源产地、经营特色、“船小好调头”等方面的经营优势，做大企业想不到或不想做的事，并以此壮大自己，确立自己在市场竞争中的地位。中小企业要求得生存和发展，首先应重视和发展企业自身的“核心竞争力”。所谓“核心竞争力”，是指企业将其在技术、管理、文化等方面的有利因素综合而形成的独有的专长，既不易被别人所模仿，还能不断扩展到其他领域，开发出更多的新技术和新产品，企业以此占据并保持其领先地位。对中小企业来说，其核心竞争力主要表现在“小而专、小而活、小而精、小而特”几个方面。“小而专”指中小企业要充分发挥其自身的优势，针对市场要求，专注于某一两个利基市场。所谓利基市场是指那些被大企业忽视但它的需求并没有得到满足的小市场。“小而活”是指中小企业尤其是小企业虽规模小，但机制灵活，又符合市场细分、小额、快捷、及时化的要求，能根据市场需求的变化，迅速调整专精的对象，这是中小企业的规模和机制方面的优势。“小而特”是指企业规模不大，但在产品、技术或管理方面具有特色。“小而精”是指企业的产品在质量方面具有很强的竞争力。“小”并不代表“弱”，“大”不代表“强”，中小企业应彻底抛弃“小而全”的经营思想，围绕自己的核心竞争力进行经营，将非核心业务和非专长部分，通过“外包”的形式，交给其他厂去做，自己则专心致志地做最专长的业务。
(二)自主品牌创立战略
中小企业应树立现代营销理念，精耕细耘，创立自主品牌，走价值战道路。中小企业应该更好地了解市场，制定、整合、实施市场营销组合策略，创造性地满足市场需求。应充分意识到品牌对于企业发展的重要意义，通过创立自主品牌、定位品牌、传播品牌、维护品牌、发展品牌，不断地打造品牌竞争力，才能摆脱恶性循环的价格营销，谋取更健康的营销之路。1989年，好孩子集团提出“我是第一，因为我可以是第一”的口号，立志创出一个中国人自己的品牌。在短短的几年时间里通过不断地丰富与创新产品，牢牢奠定了中国童车第一品牌的地位。并且通过采取适合的国际营销策略，Geoby(“好孩子”在国外注册的商标)正在成为国外消费者熟悉的品牌，并力争把“好孩子”品牌打造成世界名牌。
(三)产业集群战略
这一战略适合具有一定生产加工能力的中小企业及服务型企业。产业集群是在特定的区域内由许多相同或相关产业的企业以及与之配套服务的专业化的供应商和服务机构构成的集合体。从理论上讲，产业集群内各企业之间既不是横向一体化的正式联盟，也不是纵向一体化的组织形态，是什么力量维系着相关企业的生存?这就是所谓的集群剩余，也就是一个企业加入集群时的利润减去不加入集群时的利润所得的差额。产业集群战略大体上有以下几种模式：第一，依托大企业和骨干企业集群。在依托大企业集群战略中，应注意选择产业链较长的大企业为龙头企业，这样集群的链条会更长，集群的中小企业会更多，效果会更好。如十堰、襄樊、随州等市依托东风公司发展汽车配件加工，仅十堰市白浪汽配城，就汇集了汽配厂家1200个。当然，本地中小企业如在技术、产品和管理方面达不到大企业的要求，大企业也会舍近求远。第二，依托名牌产品集群。中小企业依托这些名牌产品集群既有利于生产名牌产品的企业做大做强，也有利于自身的发展。2003年，湖北在“中国名牌产品”榜上增加了“舒蕾”牌洗发水、“仙桃”牌精纺呢绒面料、“红双环”牌纯碱和“东贝”牌压缩机，在“中国名牌产品”榜上的位次由第25位上升到第17位。第三，依托特色和优势资源集群。一个地区的特色和优势可以是区位优势、自然资源优势和社会资源优势。社会资源优势主要指在长期的社会发展过程中，区内已集聚的智力资源。
(四)虚拟经营战略
市场经济的发展，竞争的深化和现代信息技术在企业应用程度的日益深入，使得现代企业的竞争已不再单纯是单一企业与单一企业间的竞争，而日益表现为一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。企业信息化程度低、管理水平差的企业将不断被信息化程度高的企业所替代。企业内部资源的整合要求和外部供应链的竞争压力加速了企业应用信息技术的进程，信息技术正在成为企业流程再造和资源优化配置的基本手段。中小企业必须对这一趋势有足够的认识，针对企业实际，不断提高应用信息技术的水平和能力，保持并提高在所处供应链中的优势。通过提高企业的效率在竞争中取胜，获得核心竞争力。虚拟企业是依托于网络信息技术，为赢得市场机遇，在激烈的市场竞争中实现资源共享和风险共担，只保留各自核心能力，将其他的功能通过整合企业外部资源的多个法人主体组成的无明确边界的暂时性企业联合。虚拟企业的典型特点就是信任为基础、人力虚拟化、信息网络化、边界模糊化和组织动态化。虚拟企业和企业联盟与网络组织之间既有联系又有区别，不能混为一谈。
参考文献：
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企业战略范文2
关键词：旅游企业；战略；协同；途径
中图分类号：F592.7 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）23-0057-02
引言
在我国，旅游企业作为旅游活动的媒介，起到的桥梁与纽带作用日益突出，很好地满足了旅游消费者的旅游六大要素的需求。但是我们也看到了旅游企业存在的不足。例如，企业间各行其是，生产的同质性，资源的浪费，企业间的利益协调失衡，恶性竞争加剧等等。以上不足也是制约旅游企业长远发展的瓶颈。激烈的市场竞争让越来越多的旅游企业意识到，有效的战略协同是提升企业核心竞争力的重要方式。
一、旅游企业战略协同的内涵和意义
理解战略协同，首先要区分它与一般意义上的生产经营领域内协同的不同。一般意义的协同，往往以利益为纽带自发形成，其着眼点仍然是个别企业间、业务单元间局部的、短期的利益。而战略协同，是从企业战略层面，经过精心设计和布局，对企业内部资源进行系统优化、业流程进行协调改造，对企业外部环境进行协调适应，从而使企业整体运转效率最佳、利益最大的企业管理行为 [1]。笔者认为，旅游企业战略协同是指具有两个以上业务单位的旅游企业根据企业的外部环境和内部经营要素的状况，在既定企业长期发展目标、发展方向和资源优化配置的战略管理过程基础上，企业内外进行动态合作并使企业使命最终得以实现的一个动态发展过程。
旅游企业战略协同具有重要的现实意义。首先，有利于旅游企业间同中求异，避免恶性竞争。旅游企业战略协同可以在旅游资源开发利用、旅游线路设计、旅游营销方面发挥作用，使同一区域的饭店业、旅行社以及旅游交通运输业加强合作、协同发展，这样就避免了恶性竞争、重复建设以及无序开发，实现旅游企业可持续发展。其次，有利于旅游产业的专业化分工与合作。在旅游发展较成熟的地区，几乎均已配置了完善的宾馆、餐饮、交通、商业、娱乐与旅游房地产等设施，这时急需企业间的协同发展，采取协同战略有利于形成特色各异、分工明确、相互依赖、相互补充、布局合理的旅游产业模式。再次，有利于旅游企业间的相互联系，共享资源与信息。在世界经济全球化、信息化、市场化和一体化的宏观环境下，旅游企业之间的边界在不断模糊，旅游企业的战略协同能够加强横向联合，内部要素的协同，充分地整合优势资源，在空间上通过景区、景点、服务、线路、交通等的链接，实现资源共享和优势互补，形成一个使系统功能得以最大发挥的有机整体，提高旅游企业在更广阔空间范围的竞争力。最后，有利于旅游产业集群的形成。在经济全球化、一体化的进程下，突破地区间的边界，建立战略伙伴和竞争集群，利于形成强有力的旅游产业集群。
二、旅游企业战略协同的动因
旅游企业战略管理是一个复杂的系统，在企业的发展过程中，来自企业内外的各种要素共同推动着企业战略协同的实施 [2]。从战略协同的要素的形成看，驱动旅游企业战略协同的因素既有外部环境的刺激，也有企业自身成长的需要。
一方面，由于旅游企业所处的外部环境的不断变化，市场需求、竞争对手、政策环境等都在动态变化，旅游企业只有适应旅游消费者消费理念和偏好的变化，对内适时调整产品结构，协同各部门工作业务，对外调整环境战略，与其他旅游企业之间开展合作，协同抵御需求变化的冲击，开发新的旅游产品，开展新的业务，实现企业内部不同业务部门之间的协同效应，降低风险。
另一方面，战略协同的自发力来源于旅游企业内部。随着企业的发展，其掌握的资源，拥有的技能不断增长，不同业务部门对于降低运转成本，消除流程和沟通阻碍，获取协同收获的期望越来越高。分享内部资源、降低运转成本、赢得协同绩效成为旅游企业战略协同的原动力。
三、旅游企业战略协同的构建路径
构建旅游企业战略体系是实现战略协同的前提。旅游企业战略规划体系一般包括总体发展规划、业务发展规划、职能规划。其中，业务发展战略、职能战略要以总体发展战略为依据，从全局角度来确定，通过对总体战略目标的分解，最终使企业成员、业务单元和各职能部门的目标与企业的总体目标保持一致。同时，在战略规划制定中，必然要对旅游企业内外环境进行系统的分析，进而使旅游企业了解面临的机遇与挑战、发展的优势和劣势、发展的难点和重点等。
完善战略协同制度体系是实现战略协同的重要保障。由于旅游企业战略协同不论是对内还是对外的战略协同都是不同的主体，在各自利益的驱动下，仅仅依靠企业内部部门以及企业间的自觉行为难以协调战略协同过程中复杂的利益关系，容易产生利益冲突，不利于战略协同持久关系的建立。只有建立完善的战略协同制度体系，才能较好平衡各方关系，实现利益共享、风险共担。
建立具体的协同路径是实现战略协同的必要环节。在旅游经济全球化的今天，旅游企业内外的战略协同已成为很多旅游企业发展的共识。旅游企业之间可以在资源利用、产品开发、市场营销方面进行协同发展。
结语
综上，战略协同对于提升旅游企业整体实力具有重要作用，旅游企业战略协同效应的实现离不开企业战略规划体系的完善、协同机制的建立健全，同时也离不开旅游企业间以及企业内部业务部门在协同机会识别等方面的参与。只有利益各方同心同力，才能推动战略协同步入良好的发展轨道，才能保证旅游企业战略协同关系更加稳固、持久。
参考文献：
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Research on the tourism enterprise cooperative strategy
GE Xu-feng
（Tourism management department ，Business School ，Yunnan University，Kunming 650097，China）
企业战略范文3
[关键词]战略管理；战略控制；管理控制
[中图分类号]F272 [文献标识码]A [文章编号]1006―5024（2014）03―0005―06
企业战略以全局观点来对企业具体生产经营过程进行科学、合理的安排与筹划，具有长期性、整体性、时期性特征，战略环境和前提的转化将导致旧战略的消亡和新战略的产生。战略控制是较高层次的管理控制，并受公司治理主体的影响，它关注长期的、具有战略意义的问题。如评价一个单位的整体盈利能力及单位管理者的业绩、决定一个单位是保留还是撤销、如何激励约束管理者实现战略目标等。有效的战略控制系统代表了企业竞争力，国内外大量企业失败的案例表明，战略控制失效是最为重要的原因之一。
一、战略控制的产生和发展
战略控制是在管理控制的基础上发展而来的，经历了从重视控制工具到全方位的控制，从反馈控制到前馈控制、三阶段控制、四维度控制等过程，从封闭的单循环控制转向开放的双循环控制，从管理层面发展到治理层面战略控制。传统的控制系统在很大程度上是反馈导向的（Schreyogg和Steinmann，1987）。反馈式控制系统假定管理过程开始于计划，这种反馈控制假定计划是正确的、相对固定的，遵循计划-行动-评价这样的单循环过程。
进入20世纪90年代，环境的复杂化已经使传统的反馈控制不再有效，管理控制需要反馈控制与前馈控制相结合。管理控制开始关注前馈控制，检查目标是否持续有效。管理控制过程包括六个阶段的工作，即分析标准与现实的比较、诊断、建议、指令、纠偏行动、标准修订。虽然以上的大部分控制内容仍然是反馈式的，但是已经注意到通过对标准的修订进行事前的控制。Pearce和Robinson（2003）指出，管理人员遇到的一个重要问题是如何对战略效果追踪和评估，缺乏有效的战略信息会导致企业判断错误。信息控制涉及战略执行过程和效果的追踪以及执行偏离预期目标时的修正行动。
战略控制的选择除了受战略类型与控制系统类型的匹配效果影响之外，还受到企业内部环境、外部环境的影响。企业的生产经营管理由于内外部环境的不断变化而具有复杂性特征，经营管理者所制定的战略方针也由于受到此复杂性的影响而存在固有的缺陷性，并不能有效地对其进行科学考评；经营管理者应该更多地关注战略方针中那些不断变化、更新、突发的影响因子，而不是仅仅集中于已知的战略影响因子上，使战略方针具备动态性特征，从而更好地克服战略刚性的缺陷。战略柔性是指在市场上重新定位、改变战略计划、废除当前战略或实施新战略的能力（Harrington，1985）。变化的环境要求控制系统能够与之相适应，建立适应性控制系统（Maciariello和Kirby，1994）。如果两个或多个控制子系统是内部一致的，各个系统间能够有效学习，该管理控制系统又被称为动态性调节控制系统。战略控制要从方法上发生变化，从而满足当前经济社会的突发性、随机性、更新性以及变化性需求。
例如，2008年美国第四大投资银行、具有158年历史的雷曼兄弟公司（以下简称雷曼），在美国金融危机中倒闭。造成这一事件的原因是多方面的，除了次贷危机大环境等市场层面的风险外，雷曼自身在战略控制方面也存在严重缺陷。雷曼建立了管理控制，这些管理控制在经营过程中并没有发挥应有的作用。风险是在日常经营活动中积累起来的，雷曼过去的成功经历使其过于乐观，忽略了对风险的管理，当危机到来时，这些风险就会积聚在一起爆发。雷曼没有对环境变化进行及时监控，当风险来临时，也没有建立有效的应急管理措施，及时阻止风险的扩大。公司管理者权力过大，在缺乏董事会有效监控的情况下，管理者由于有限理性和过度自信，从而影响了战略决策的正确性。
二、环境与战略控制关系
战略控制系统如何适应环境保证战略的有效性，这方面的研究主要集中于交互式控制。Simons（1987，1990，1991，1995）指出，交互式控制是一种正式的信息系统，使系统之间双向互动并具有诊断性，它具有4个显著特征：第一，交互式的战略控制更多基于环境的变化性视角，使最终制定的战略方针具备前瞻性。第二，交互式控制汇集的信息源渠道具有多样性。第三，交互式控制汇集的信息路径来自于上下级以及同一层面间的充分研讨和论证。第四，交互式控制能保证对原始数据、前提和执行过程中的连贯性。一系列案例证明，交互式控制能够促进组织学习，提高对环境的敏感度，及时根据环境变化调整战略。一旦危机减弱，最高管理者就将减少多重交互式控制的频率，而继续把重点放在未来规划，并在例外管理的基础上使用诊断式控制和其他控制系统，见图1。
Davila（2000）考察了新产品开发过程中管理控制系统的驱动因素及其对绩效的影响，研究发现市场的不确定性、技术不确定性以及战略导向，是影响管理控制系统设计的主要因素，在高度不确定的环境下需要管理控制系统获得需要的信息，并且不断更新以降低不确定性。在产品开发过程中，管理者使用管理控制系统的主要目的是及时地获取必要的信息以降低不确定性。而且，项目经理更多地使用非财务信息进行控制。在新产品开发过程中成本和设计方面的信息会对绩效有显著正影响，而有关时间方面的信息却对绩效有相反的作用。因此，对某些项目来说，过度强调缩短进入市场的时间可能并不是合适的。
龙正平（2006）根据对战略风险来源的差异性风险，通过构建TOEM战略控制体系，研究得出战略风险主要是由于企业的文化等要素造成的内部风险压力以及环境的动态变化不确定性而导致的外部风险。把组织的战略分为预期战略（既定战略）和应急战略（随机应变型战略或备选战略）两类，预期战略重点监控外部环境，采用预警系统和危机管理系统来处理风险问题，而绩效评价主要评估与预期的差距。应急战略是企业利用机会的临时行动，战略风险主要来自企业内部，重点在于监控组织成员的行为，需要建立边界系统和信念系统以及内部控制系统。对以上战略的区分不是绝对的，而是有交叉的，只是侧重点不同而已，见图2。
杜胜利（2007）认为，公司及其高层管理者应该不断地修正战略以使公司能够很好地适应环境的变化，同时要能够控制运营层次的活动以保证战略的正确实施。因此，公司战略控制既是公司管理控制系统的逻辑起点，又是公司管理控制系统的归宿，这也要求战略控制要与公司战略的预期目标保持一致。公司战略通常划分为三类：公司发展战略、业务竞争战略和职能战略，所以与公司发展战略相适应的战略控制的核心是战略发展控制；与业务竞争战略相适应的战略控制的核心是战略成本管理；与财务职能战略相适应的战略控制的核心是全面预算管理。所以，战略控制也包括以下三个方面：战略发展控制、全面预算管理、战略成本管理。
三、战略控制与组织绩效关系
战略控制系统的最终目的是为了实现组织的长期目标，保持组织的长期竞争优势。因此，组织绩效是衡量战略控制效果的标准。现有研究考察了战略控制对组织绩效的影响或考察战略控制对组织能力、创新等因素的影响。例如，Ittner和Lareker（1997）以发达国家汽车和计算机行业的公司为样本，通过调查问卷检验是否采用质量导向战略的组织更大程度地应用战略控制，控制系统与战略相协调是否能够获得更高的绩效。它们设计的战略控制指标包括战略实施变量、内部监督变量和外部监督变量，发现实施质量战略的公司确实越来越多地使用战略控制；实施战略控制所带来的绩效随国家和行业的不同而发生变化，战略控制系统应该与组织的竞争环境相适应，控制系统是否与战略相适应、公司所在的行业、控制的性质等都会影响战略控制的效果。找出战略控制系统的四个局限性：战略计划没有重点，绩效指标在衡量战略绩效方面存在局限性，官僚机构增加了战略控制实施的成本、削减了带来的收益，战略控制系统缺乏灵活性，它们使得战略控制缺乏动态调整性的功能。要持续地关注战略的不确定性，根据环境的变化对战略调整，使创新更为有效。
四、战略风险一控制系统一组织绩效关系
战略风险和不确定性，既包括外部环境变化所产生的机会和挑战，也包括企业内部的管理风险和经营风险。研究发现经营的不确定性对诊断式控制和信念控制影响最大，而竞争的不确定性影响交互式控制；交互式控制系统用于扫描外部环境，而其他控制系统更集中于内部环境的监控。研究也发现，公司同时使用诊断式控制和交互式控制来降低企业的生产经营风险。一般说来，现有的四种战略控制系统对绩效存在显著的正向影响。虽然交互式控制消耗了管理者太多的注意力，控制成本较大，但如果缺少了交互式控制，公司绩效就会显著下降。敏感性测试证明控制系统与绩效之间的直接关系并不明显，把学习和管理者关注加入模型中作为中介变量时，它们之间的关系就变得显著。该研究强调，控制系统对绩效的影响是通过影响学习和管理者关注而实现的。Widener（2007）的研究框架见图3。
五、财务控制与战略控制相关研究
内部董事和外部董事拥有的信息存在差别，他们在应用决策一控制战略时也存在差异。内部董事致力于企业日常的生产经营第一线上，对企业真实的经营情况有更为真实的了解和更多的私人信息，根据这些私人信息从而能更合理地对企业战略的实施进行考评。然而，外部董事为了要保持外在的独立性，必然是缺少日常的现场监督，导致自身拥有更少的私人信息，这使他们不太可能应用战略控制。Anthony and Govindarajan（2004）所提出的管理控制方法主要以财务控制为基本控制手段，同时也指出了财务控制的局限性，例如：容易导致短期行动的产生、歪曲高层管理人员之间的沟通、诱导管理者操纵数据。（1）战略控制着重点是提高企业的长期绩效，在评价部门绩效时，从实际战略行为而不是具体的结果来衡量，集中力量优先发展企业的核心业务。战略控制具有风险分担功能，具体表现在能有效分离各个企业及各部门之间的风险，战略控制有利于突变创新。（2）在那些注重财务控制的企业，对经理人员的考核是按照短期的、客观的财务指标来实行的。
在我国企业中，现阶段主要是结合采用短期业绩考核与战略控制并行的方式，从而保证对战略实施的评价具备短期性和长期性特征。市场导向需要企业广泛地收集市场信息和分析数据，信息控制是为了保障组织内信息的有效沟通而进行的一系列控制，信息是所有控制的前提。信息沟通有利于战略变化的管理，重视信息沟通的企业往往会同时采用战略控制与财务控制；而官僚性企业则更倾向于采用财务控制。管理者经常与其上、下级之间及时地进行信息沟通，这类企业获取各种信息的成本相对较低，准确性也相对较高。管理者对于战略变化过程中的关键性、不确定性高的环节往往通过战略控制手段来进行有效的过程管理；对于战略变化过程中任务明确、不确定性较低的环节实施财务控制，组织内部的信息沟通为管理者同时采用基于过程的战略控制和基于短期绩效的财务控制提供了基础。
六、董事会与战略控制关系
董事会是战略控制执行的主体之一，是战略控制得以有效实施的基础。战略控制根据控制主体不同可分为治理层面的战略控制和管理者层面的战略控制。控制性股东和董事会关注战略方向、行使决策的控制权、对战略绩效进行评价、关注管理层的战略行为等。由于管理层行为的不可观测性，治理层面的战略控制倾向于采用结果控制，并设计激励机制使管理层的收益与股东利益一致，保证管理层的行为符合股东利益。治理层战略控制的有效性是保障战略控制实施的前提条件。管理者是战略规划的提出者，并负责战略的实施，通过预算控制、结果控制和过程控制，激励和引导组织成员实现战略目标。
早期的研究主要关注管理层面的战略控制，随着大量企业战略失败案例的发生，人们认识到董事会在战略控制中的基础作用，董事会是战略控制执行的主体之一。理论认为，董事会是公司治理和内部控制的潜在有效因素，不仅能激发人的努力，而且在人负有决策责任时，能影响决策的实质内容（Eisenhardt，1985；Hambrick，Snow，1988）。治理层战略控制的有效性是保障战略控制实施的前提条件。例如，董事会对企业战略的制定和实施进行监督和控制，建立跟踪、监控、评价战略运行的机制，确保管理者履行契约责任。管理层面的战略控制是管理者为了保证战略目标的实现而建立控制机制，如预算管理、业绩评价制度等，将员工的收益与企业行为联系在一起，纠正偏离战略目标的行为。
Diane et al.（2003）认为，由控股股东控制的董事会更可能代表控股股东而不是全体股东的利益，控股股东利用对董事会的控制而剥夺小股东权益。管理者霸权理论认为，公司经营和控制的责任属于管理层，管理层在很大程度上决定董事会成员的选聘，董事会并不能起到决策控制的作用（stiles，2001）。多年来，无论是在理论上还是实务中，都认为董事会在公司战略中扮演着一种积极的角色。Julie（2005）实证研究发现，对于现有战略的评价，无论是CEO还是董事们，都认为需要依赖经理层提供相关的信息，董事会参与战略依赖于高级管理层的引导和信息交流。虽然没有明确的证据表明较差的公司绩效造成了这种现象，但是公司的财务状况会影响董事会的战略角色。
七、战略控制程序
战略控制程序主要包含战略方案的设计、战略实施的过程、战略执行制度的建设、战略绩效的评价等。
（一）战略预算管理
企业预算是一种年初对企业内所有资源进行配置规划的综合性方式，将战略的思想嵌入预算管理体系中，能够更好地发挥预算的战略功能和优势。将战略所具有的前瞻性计划功能和事后绩效评价功能完美地嵌入预算管理体系中，才能最大程度地发挥预算的作用，更好地实现预算的目标。在预算中嵌入战略思想的重要步骤，是要重视战略目标的制定。如果没有清晰的战略目标，那么企业的预算目标将是不清晰的。战略目标是预算目标的基础和前提条件，而预算目标则是对战略目标的具体描述和执行的体现，预算目标应具备全局性、前瞻性和持续性的特性。预算管理要实现战略目标的途径，就是对战略意图的充分展示，通过将企业的日常生产经营与战略设计更好地结合在一起，在经营的过程中更多地考虑战略的思想。同时，预算也是战略顺利实现的必要条件，企业通过预算管理能有效地利用自身有限资源，将有限资源进行合理化配置，保证了战略方针得到资源的支持，促进了战略目标的顺利实现，体现了预算是绩效评价的基本标杆。
（二）战略绩效计量
战略绩效计量主要是评价企业战略管理的需求，如果在企业内部各个组织单元之间作出了错误的战略评价决策，就会导致企业各个单元间的冲突，导致有害的激励模式以及与企业整体战略不同甚至相反的行为引导，评价者的个体行为方式就对整个组织产生破坏性影响。战略绩效计量需要综合考虑企业内部、外部经营环境，运用特定的分析技术和指标，对企业一定经营期间的战略绩效作出科学、客观、整体评价。战略绩效计量系统起着检验战略分析和战略制定是否合理、战略实施是否达到预期目标的作用。例如，平衡计分卡的设计和使用具有一定的复杂性，由于使用者认知上的限制，导致人们无法根据它所提供的信息作出正确的绩效评价决策。Merchant（1985）认为结果控制是管理者将个人或组织的业绩同计划或期望的绩效进行比较，分析差异，确定原因，进行适当的调整，促进组织目标的实现。
八、战略控制方法
企业通常采用的五种战略控制方法，主要有战略实施控制、验证战略假设、战略事件管理、交互式控制和周期性战略评价，认为战略控制与传统管理控制在目标、流程等各方面都存在显著差异。经过10余年的发展，战略控制方法的研究涉及到平衡计分卡与战略地图、三阶段控制模型、战略控制与财务控制的组合使用、四维度战略控制等。
（一）平衡计分卡与战略地图
传统的财务绩效评价体系只提供了有关组织的有限信息，这些信息只反映了结果，未能反映出导致结果的驱动因素。平衡计分卡的主要功能是通过从企业财务状况、客户资料、内部业务流程、企业学习与成长这四个角度来对企业的整体绩效进行考评的综合性系统，能够有效反映企业的战略实施情况（Kaplan和Norton，1992）。Kaplan和Norton（2004）在平衡计分卡的基础，提出了战略地图。战略地图是在平衡计分卡的基础上，将四个绩效评价的维度形象地展示在地图上的方式，并对这四个维度的关键业绩变量和各关键的绩效评价指标的因果关系进行描述，提供了从战略目标开始寻找进行价值创造路径的过程，体现战略在四个维度上的逻辑性。这个过程大概要用到20―30个相互联系的指标反映各种财务的和非财务的关键业绩变量，为BSC的使用奠定基础。
（二）三阶段控制模型
Schreyogg和Steinmann（1987）扩展了战略控制的概念，战略控制系统包含前馈过程、适应性、学习和对战略前提的质疑。他们认为，把战略控制置于传统的反馈框架下，不能体现战略控制思想的创新本质，反馈模型的缺陷之一是事后控制；另一个缺陷为设定的标准是主观的，偏离标准被认为是“不利的”，反馈模型不能识别战略标准（计划）过时的情况。三阶段战略控制主要有前提控制、战略实施过程控制以及外部环境扫描。战略的前提控制主要是在制定战略的初期就有涉及，将战略的目标和思想嵌入战略的实施过程，并根据环境的动态变化而不断调整，一方面有利于保证战略目标的顺利实现，另一方面也在不断检查既定的战略是否仍然正确。通过对实施过程进行监控，检验战略目标的有效性，过程检验并不是完全与预期设定的目标进行对比，更多的是依据过去的事件评价整个战略过程是否需要改变，采取合理的评价指标体系来对结果进行考评和反馈，从而保证当前战略能更好地适应现实环境。环境扫描比前两个阶段的战略控制都体现得更为宽广，其主旨在于能够及时对生产经营构成的威胁进行发现，从而能尽早地对风险和威胁进行预警和评估，减少其所造成的损失。三阶段的控制方法克服了传统战略控制的缺陷，关注战略形成和实施的始终，把战略控制从战略管理的最后阶段提升到战略管理的整个过程，提高了战略控制的效果。但是，这种以监控环境变化为主的控制有可能忽视了对实施过程的控制，缺乏保证战略目标实现的控制方式，如图4所示。
（三）战略控制与财务控制的组合使用
Hoskisson和Hitt（1988）相对于以财务绩效为基础的财务控制提出了战略控制，研究得出这种控制的过程和时期都较长，这种控制强调战略竞争和战略绩效，通过对战略绩效的计量和评价，揭示战略实施是否对企业经营成果的改善有良好的贡献。财务控制使用较为客观、具体的绩效指标来评价员工绩效，这种控制属于结果控制，类似于诊断式控制。这两类控制的共同点是关注控制客体，关注控制所需要的信息；二者的差别在于：战略控制所需要的信息更多，控制成本相对较高，但是由于关注于整个战略过程，控制效果相对更好；财务控制所需的信息较少，容易实施，控制成本也相关较低。但是，财务控制与战略控制并不是相互独立的，在战略管理中这两种控制方式同时存在，在强调战略控制过程中，财务控制的手段也必不可少。
（四）四维度战略控制
企业战略范文4
[关键词]战略环境关系综述
一、引言
企业的战略环境一直是影响企业领导者决策的重要因素。Chandler（1962）指出环境、战略和组织结构之间的互动关联，认为企业战略应当适应环境变化满足市场需要，而组织结构又必须适应企业战略的要求。Ansoff（1965）认为企业的战略出发点是追求自身的生存和发展，战略行为是对其环境的适应过程以及由此而导致的企业内部结构化过程。赵锡斌（2004）认为：“企业内部环境与外部环境之间、企业环境各构成要素之间以及企业与环境之间、是一种相互依存、相互影响的动态、互动的关系。”由此可见，企业战略和环境之间存在着双向复杂的协同演进关系。
二、环境对战略的影响
企业的宏观环境是指对所有企业的经营管理活动都会产生影响的环境方面的各种因素，其中政治法律环境（制度环境）和社会文化环境尤为重要。彭维刚（2006）在《全球企业战略》中提出，制度比背景条件更为重要，当企业尽力制定和执行战略并创造竞争优势时制度直接决定了企业要做什么样的决策。
企业所处的产业市场环境对企业战略具有不可忽视的影响。Ansoff（1997）指出“战略是对公司实力和机会的匹配。这种匹配将一个公司定位于它所处的环境之中”。Andrews（1971）建立了著名的SWOT战略形成模型，全面分析公司的外部环境因素和内部环境因素，并要求企业通过这种模式，将企业目标、方针政策、经营活动和不确定的环境结合起来，从而使公司形成自己的特殊战略属性和竞争优势。
计划学派和设计学派都是将市场环境、定位和内部资源能力视为战略的出发点。在环境发生变化时，分析具体的变化因素，在企业内外部之间实现良好匹配。这个时期，战略受制于既定的产业结构，战略变革的空间非常小，仅限于企业内部的微观环境变革。环境是决定企业战略的主导力量，环境的特点决定着企业的组织设计以及资源配置，从而最终决定企业战略。上述经典战略理论派系都存在一个缺陷，就是忽视了对企业竞争环境的分析与选择，仅从现存的产业市场出发，要求企业适应已结构化的产业市场环境，这势必限制企业生存与发展的空间，导致企业被动地适应环境。
Porter代表的定位学派将产业组织理论中的结构—行为—绩效（SCP）分析范式引入企业战略管理研究之中，提出以产业结构分析为基础的竞争战略理论。Porter（1985）认为企业在考虑竞争战略时必须将企业与所处的环境相联系，而行业是企业经营的最直接的环境；每个产业的结构又决定了企业的竞争范围，从而决定了企业的潜在利润水平。因此影响企业获取竞争优势的因素，一是企业所处产业的盈利能力，二是在产业内的相对竞争地位。企业可以采取成本领先战略、差别化战略或目标集聚战略，以增强其在产业内的竞争地位。这样，分析的重点由一般的框架深入到与企业更加密切的外部产业环境的分析中，从而为企业的经营活动提供了有效的指导。与Porter强调战略定位及企业的竞争优势主要来源于外部不同，资源基础理论更为强调企业内部特有资源以及核心竞争力。该理论认为，持续的竞争优势来自于内部的资源或者核心竞争力，企业应着手培育自己的核心能力，更好的适应环境的变化。
三、战略对环境的影响
对于企业战略能影响环境持肯定态度的是战略选择理论。Child（1972）提出，企业不总是被动的适应环境，组织同时有机会和能力去重新塑造环境以满足其自身的目标。该理论认为组织战略对组织环境具有很大的影响力。企业可以考虑采用多种战略，通过与外部环境的相互影响来为组织谋求最有力的发展空间。Child还指出，权变理论忽略了组织具有对改变或支配组织的人员的选择权。Porter（1985）指出，竞争战略对产业吸引力的增减颇具影响力。与此同时，企业可以通过战略选择明显增强或削弱其在产业内的竞争地位。所以，竞争战略不仅对环境做出反应，而且试图根据企业的利润来塑造环境。可见，企业战略对企业环境具有改造作用。
20世纪80年代出现的资源学派将战略研究重点放在企业价值链的个别关键优势上，形成核心竞争力理论。20世纪80年代，Cool和Schendel通过对制药业若干企业的研究，进一步确定了企业的特殊能力是造成它们业绩差异的重要原因。
四、环境与战略协同演进
随着产业环境的日益动态化，企业之间、企业与环境之间以及不同层次的环境之间的边界变得模糊不清。Prahalad&Hamel（1990）在《竞争大未来》中提出了环境的动荡与企业战略的内在关系。其战略逻辑是通过创新未来产业或改变现有产业结构来为企业寻求战略发展空间，企业战略可以能动地改造企业环境。先前的一些流派中已经蕴涵了环境与战略和互影响的思想。Kauffman（1993）和Mckelvey（1999）认为应该根据时间条件具体分析环境与组织的关系，二者之间存在协同演进的关系。目前环境与战略关系研究的两个前沿学派是组织理论与复杂理论。它们为环境与战略协同演进提供了必要的理论支撑和方法指引。
进入21世纪，企业战略管理的范式正在发生变化，一种新的“为未来而竞争”的战略观正在形成。这种新的战略观，就是以不断创造与把握不断出现的商机为核心、进而创造光辉未来的战略（Prahalad&Hamel，1994）。总之，以全球化和技术变革为主要特征的环境变化，最终促使战略研究在环境和内容方面更趋向动态化发展，即不仅注重外部环境的不连续变化，而且注重企业远景、战略、组织能力和内部系统与过程等不同内容之间的相互联系和动态适应。
参考文献：
企业战略范文5
一、产业战略与企业战略
企业战略。所谓企业战略，就是指一种计划和谋略，企业战略是企业为了自身的发展而至制定的总体目标，之所以要制定企业战略，是为了找寻到企业在产业环境中的地位以及企业的竞争优势以实现自身的不断发展。但是企业战略的制定对于企业的发展而言有着至关重要的意义，它往往决定了企业未来的发展方向，它关乎企业长远性、根本性和全局性。一般而言，企业战略大致分为三种类型：第一种是业务组合战略，业务组合战略的存在是为了解决企业在资源配置方向的问题，业务组合战略又包括了一元化战略、多元化战略和一体化战略；第二种就是成长路径战略，成长路径战略是为了使得企业对于产业结构的演变加以适应，使得企业能够快速的成长，成长路径战略包括了联盟战略、企业并购与重组战略和国际化战略；第三就是一般竞争战略，关于一般竞争战略，业内的学者众说纷纭，但主要包括了基本竞争战略和处于不同竞争地位的企业相关联的战略两个部分。对于企业战略产生影响主要因素有三个方面，第一个是企业家因素，企业家作为影响企业战略的主观因素，其价值取向、思想和意愿对于企业战略的选择有着极大的影响；第二是企业方面的因素，企业不同，他们的发展战略也会有所不同；第三是经营环境的因素，经营环境包括了宏观环境和行业环境两个方面。
产业战略。根据对于战略的定义，我们可以将产业发展战略定义为由经济管理部门提出为了国家和地区产业持续发展的长远性的计划措施。具体来说，产业战略是国家及地区的产业管理部门，通过对于产业发展的趋势和客观规律的了解，然后再根据本地区产业发展中所具有的一些客观条件所提出的发展方案和规划。在产业战略中，大致可以分为以下三类：进口替代与出口促进产业发展战略；平衡发展战略与非平衡发展战略；轻、重工业优先发展战略。对于产业战略产生影响的因素主要包括了以下几个方面的内容：第一是产业的发展环境的变化，产业发展环境的变化对于产业战略的制定有着非常大的影响，所以产业战略的制定应该顺应相应产业环境的变化，这样才能够使得产业获得更加长久的发展；第二就是要遵循国家对于产业发展战略直接制定的政策，因为国家对于产业发展进行着宏观的调控，这样有利于维持全国经济的平稳发展；第三就是除国家政府之外，产业决策者还会对产业战略的制定产生一定的影响；第四就是产业结构的改变也会影响产业战略的制定；第五是资源和地球环境的问题，资源的分配及环境因素的影响都会左右产业战略的制定；第六是企业，因为企业在一个产业中起到了非常重要的作用，往往企业的发展对于产业战略的制定有着非常重要的影响。
二、产业战略与企业战略的关系
产业战略的制定影响着企业战略的选择。产业战略往往是企业经营活动的内容的选择，所以产业战略的制定对于企业战略的选择有着极大的影响，从另一个方面来讲，企业的经营活动要确定其方向和范围必须依靠产业战略。首先，企业要对产业进行选择，企业选择产业即是对于单一产业或者多样产业的选择，也就是说企业要选择进行专业化的经营还是多元化的经营；其次，产业的发展情况要与企业自身实际的情况相结合，企业对于产业的选择要注重产业发展的规律，在选择的过程中，要注重一个原则，那就是企业要去适应产业，而不是让产业来适应企业；最后，就是企业要选择合适的产业方向，企业对于产业的选择不单单是对于产业自身的选择，一个产业中还包含着众多的方向，所以企业还需要选择其具体的经营领域，然后根据自身所选择领域来制定企业战略。
企业的共同特性是划分产业的基准。企业是产业战略分析和研究的出发点，对于产业而言，简单来说，就是指的那些具有某类共同特性的企业群体或者企业集合，所以划分产业的基准就是不同企业所具有的某类共同的特性。但是不同的产业究竟是由具体什么样的共同特性的企业群体来构成的呢？这就取决于具体经济分析的需要。对于一个产业组织而言，产业所依靠的划分基础是生产同类或者有密切替代关系的产品这一特性。之所以要选择企业的这一特性作为划分产业的基准，是有其原因的，因为只有生产同类或者有密切替代关系的产品或者服务的企业群，他们之间才会发生竞争或者产生垄断的关系。而且在产业结构理论中，为了实现经济分析在社会生产和生产过程中的深入，对于具体生产和具体需要的搭配进行研究，必须选择具有相同材料或相同生产技术、工艺或相同产品用途这一特性来作为划分不同企业产业归属的基准。产业结构是企业重要的外部环境。对于一个企业而言，其最重要的外部环境就是产业结构，所以产业的组织结构会直接地影响企业战略。比如说对于一些分散性的产业而言，如果其中的企业想要做大、做强，就相对的有一定的困难。因为分散性的产业可能会出现不规模经济，而企业又必须要一种至少不增加成本的集中型的组织模式来应对分散性的需求，所以在此环境的影响之下，企业想要做大做强就变得困难重重。而对于集中型产业下的企业，其战略制定应该视产业是处于集中状态还是趋于集中过程而定。产业结构的调整是一个必然，因为国家要实现各个产业的长久发展，必然会选择对产业结构进行合理的调整。所以对于产业结构的调整，企业战略决策者应该有正确的认识，使得企业战略的制定能够跟上产业结构的调整，进而顺应时代的要求。
企业战略范文6
论文摘要：战略人力资源管理是现代企业人力资管理发展的必然方向。本文对企业战略人力资源管理的定义，特征与如何实施，并部分结合了大型地质勘察单位展开了探讨。
一、战略人力资源管理的涵义
战略人力资源管理（简称SHRM），是横跨人力资源管理及战略管理两个领域的一个新出现的交叉范畴。对于战略人力资源管理可以有三种理解，对战略人力资源的管理、对人力资源的战略管理、对战略人力资源的战略管理。
在内涵上，战略人力资源管理指企业以战略规划为主导来开展有关人力资源管理活动，一切人力资源管理活动都必须配合企业整体竞争战略形势，进行系统地设计与实施，以增强企业竞争能力并实现企业整体战略目标。它可以被看成是“有计划的人力资源使用模式以及在组织能够实现其目标的各种活动。”其特征有：（1）人力资源的战略性，即人力资源是企业获得竞争优势的战略性资源；（2）人力资源管理的系统性，即企业为获得竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等是一种战略系统；（3）人力资源管理的战略性；（4）人力资源管理的目标导向性，即促进组织绩效最大化。
作为一种新的人力资源管理模式，战略人力资源管理是为了适应外部竞争环境的需要以及人力资源管理理论自身发展的需求，在充分考虑了员工的期望之后，根据企业自身发展战略的需求来制定的一种长期纲要与计划。在市场竞争日益激烈，人才地位日益突出的现今，实施战略人力资源管理，对于大型地质勘察单位意义重大。
二、战略人力资源管理与传统人力资源管理的区别
战略人力资源管理与传统人力资源管理在许多方面有本质的区别，具体表现为：
1．功能作用上的区别
传统的人力资源管理起行政辅助的作用，管理幅度狭窄，工作范围有限，很少涉及企业的高层战略决策，此时的角色定位还停留在行政事务的处理上。在带有国有基因的地质勘察单位，行政辅的人力资源管理往往占据上风，同时，这种思维惯性依然发挥着作用。
战略人力资源管理人力资源部门所扮演的角色不仅仅是简单行政辅助角色，也不仅仅是企业经营战略的一个简单的执行者，它还是企业战略决策的参与者甚至是主导者，人力资源部门越来越多地参与企业战略规划等事务。具体到地质勘察单位，通过强化和支持企业的经营活动，诸如传播人力资源管理技术、推动员工群体的沟通等，有助于企业的盈利性、质量改善以及其他经营目标得以实现，
2．指导思想上的区别
传统的人力资源管理以成本导向作为其指导思想，工作的重点是尽量降低人力成本，精简人事经费，因此在企业的实践中往往轻视工作本身。对于地质勘察单位而言，在日常的管理中，重人力成本的控制，轻员工积极性的开发这种问题在一定程度上长期存在着。
战略人力资源管理管理部门将其自身视为一个业务部门，突出强调自身的“顾客”和“产品”，强调以顾客服务为工作导向。人力资源部门将与其工作发生关联的所有“人”均视为“顾客”，既包括公司内部的战略规划部门、业务部门的直线经理以及普通员工，也包括公司的客户和市场……。这种思想的实施，对于长期受科层制弊端影响的地质勘察单位而言，将十分有益。
3．投资战略上的区别
传统的人力资源管理将资本、产品、品牌、技术以及投资战略作为一个企业的关键投资；战略人力资源管理的出发点是着眼于“人”，以“人”为核心，将人员及其知识和能力作为一个企业的关键投资。强调对人力资源的动态的、心理的调节和开发，达到人与事的系统优化、使企业取得最佳的社会和经济效益。
在日常经营管理中，大型地质勘察单位因受传统人力资源管理观念的影响，往往将人员管理的主要职责放在公司人力资源部门的职能管理专家上，易犯没有群众精神的错误。而战略人力资源管理方法将人员管理职责放在与员工联系最多的人，也就是各位员工的业务管理人员身上。因此，无论是地质勘察机构自身的技术人员还是普通职工，他们的积极性与创造性都能充分调动起来。
三、企业如何实施战略人力资源管理
实质上，企业构建战略人力资源管理就是要在人力资源管理与企业战略规划之间建立起内在联系，明确人力资源管理在战略形成和战略实施中的不同阶段上所扮演的角色、所承担的职责以及所发挥的作用。这在具体的实施过程中，有着不同的要求：
1．目标与组织条件
战略人力资源管理不仅是有关人力资源管理一系列行动计划，也是改变一个企业的本来特性的一个整体的、多面的、长期的日程。在当今迅速变化的环境中，构建战略人力资源管理的一个重要的目标就是，为了获得和保持企业在未来相当长的一个时期内的市场竞争优势，引导企业成为一个更加灵活、更加合适的组织。
为了使企业人力资源管理在战略层次上发挥职能，首先要在决策组织上保证负责人力资源管理的人员成为公司决策和监理委员会的正式成员；其次，企业人力资源职能管理部门必须被赋予法定的职权，对企业人力资源方面的环境变化进行战略性的监测和报告，并及时提供关于每一个战略的人力资源配备方案。只有拥有相应的权威，才能保证战略人力资源管理能得到实际执行和有效实施。
此外，战略人力资源管理的实施也有赖于“以人为本”的企业组织文化、团队精神、领导风格等其他一系列正式的制度安排。
2．实施原则
战略人力资源管理是企业战略与人力资源管理战略相结合的一种战略意义上的人力资源管理模式，实施中应遵循以下原则：
第一，动态性原则，当企业面对的市场机遇与市场竞争不同时，企业的战略也随之发生变化，那么，企业的人力资源管理也要与企业的经营战略相一致，这也是其基本的原则。
第二，合作性原则，在战略人力资源管理中，一个人力资源管理的战略能否有效实施，需要企业自上到下各个部门的有效合作。只有一个团结合作的协调的管理系统才能发挥最佳的效能。
第三，敏捷性原则，人力资源管理部门应具有较高的敏捷性要求，即企业的人力资源管理部门应具有对来自企业战略与市场竞争的变化具有快速反应能力。
总之，随着市场竞争的日益激烈，现代企业在人力资源管理中应与时俱进，注重风险意识，要充分意识到人力资源管理与战略管理的关系，以此来应对国际国内竞争。
参考文献：
