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先声夺人范文1
3G时代的今天，中国三大运营商以及各大手机厂商，犹如站在归零的起跑线上，蓄势待发以博胜利。2009年8月，中国移动高调推出首款采用其自有智能操作平台的OPhone手机，在TD-SCDMA制式3G终端的发展上迈出了关键的一步。时隔不到一年，中国移动又将有何新的举措？哪家厂商又将担任领衔的职责？ 启动仪式左起：中邮普泰通信服务股份有限
公司董事长谭星辉、中国移动通信集团公司
副总裁李慧镝、三星《中国）投资有限公司
移动通信部高级副总裁卢基学。
三星“奥斯卡”先声夺人
奥斯卡，一个寓意着明星荟萃、鲜亮登场等多重合义的词汇。是谁能有如此气魄，把它作为一款手机的名字？三星在17680流线型外壳的上方正中央，铭刻上“Anycall”的标志，并郑重地将其命名为――“奥斯卡”。
作为全球首款搭载OPhone 2.0智能操作平台的机型，三星奥斯卡17680肩负着将OPhone推向3G全新时代的使命。OPhone 2.0系统历经近千项改进与提升，配合720M Hz的高速处理器，为用户带来前所未有的3G体验。用户可以浏览、编辑Office文档，并通过139邮箱即时收发邮件，轻松实现移动办公。手机导航、手机阅读、手机证券等由中国移动独家提供的丰富3G应用，也可以在三星奥斯卡17680上流畅地演绎。
为了让用户充分领略3G所带来的绚丽多彩的多媒体资讯，三星为“奥斯卡”配置了分辨率高达480×800（WVGA）、1600万色的3.5英寸Super AMOLED（魔焕炫屏）。作为目前市场上最顶级的屏幕，Super AMOLED（魔焕炫屏）比普通屏幕画质更炫丽、反应速度更快，用户能享受到更加流畅、绚丽、生动的视觉体验。
CMMB是中国移动3G的一大亮点，三星奥斯卡17680内置的CMMB手机电视功能也同样出色，实时完美呈现CCTV-1、CCTV-5及用户所处地方电视台等多个频道的精彩节目。此外，三星奥斯卡17680还支持3G可视电话和视频会议、A-GPS定位功能等，全面满足商务人士办公、出行的需求。在数据连接方面，三星奥斯卡17680为用户提供了TD-SCDMA+WIFI的双重选择，让用户可随心选择各种方式以获得极速上网的畅快体验。
由此可见，评价三星奥斯卡17680“先声夺人”并非空穴来风，虽然推出还不到两个月，但是从市场反馈中，良好的销售成绩已然让它成为中国移动TD机型中名副其实的拳头产品。
三星与移动“联姻”强势出击
中国移动的手机用户数已经突破5亿户，包括全球通、动感地带等在内的大部分用户均可不换卡、不换号，直接升级TD手机享受3G服务。这无疑是中国移动发展3G最坚实的基础。但不可否认的是，中国移动选择的中国自主研发的3G标准――TD-SCDMA的发展，无论是技术的研发还是市场的普及，都是一条充满曲折的艰辛之路。而在这条路上，谁欲与中国移动同行？谁又是我国自主研发的TD-SCDMA强有力的支持者？
毫无疑问，三星电子走在了最前沿。
先声夺人范文2
那么，怎样的课堂导入是成功的呢？笔者认为，作为一次成功的导入需要具备以下几个特点：
一、趣味性
俄国著名文学家托尔斯泰曾说过：“成功的教学所需的不是强制，而是激发学生的兴趣。”兴趣是个体对特定的事物所产生的积极的，带有倾向性、选择性的态度和情绪，是学生主动学习、积极思考、探索事物底蕴的内在动力。因此，具有趣味性的课堂导入，能激发学生的兴趣，活跃思维，激发他们求知的欲望。
二、针对性
导入新课，不能单纯为了调动学生的兴趣而谈与本课关系不大或没有关系的题外话。它首先要针对不同的教学内容和教学对象，确定不同的导入方式。所以导入应寻找与本课有直接或间接联系的知识突破口。既创设语言学习氛围，又要能为学习新内容做好铺垫。因此，课堂导入设计要有针对性。
三、交际性
语言的特点就是实践性和交际性。因此，英语课堂教学是师生之间、学生之间互相进行信息和情感交流的过程。课堂导入就需要尽可能多地创造具有交际意义的交流和表达环节。
四、新颖性
课堂导入的材料要新颖。现在的初中学生对新事物都充满好奇感，很容易吸收新事物和新信息。因此，新颖的富有时代性的信息，更容易引起学生们的兴趣。材料越新颖，越是社会关注的热点，越贴近学生的生活，学生参与的兴趣就越浓，导入的效果也就会越好。
五、简洁性
课堂导入，要注意时间不宜过长，3～5分钟为宜。如果花费的时间过长就会造成喧宾夺主的局面，从而影响整节课的进程。
课堂导入的方式多种多样，不拘一格。有时以旧带新，自然过渡；有时顺藤摸瓜，演绎推理；有时设置情景，如临其境。笔者根据自己近几年来的教学实践和探索，结合深圳市现行使用的牛津英语教材（Oxford Junior English ? Shenzhen Edition），进行举例探讨。
常见的导入方法可以根据其基本特点的不同，分为以下几个类型：
一、温故知新导入法
以复习与新课有密切联系的旧知识作铺垫，从而引出新知识，以加强知识结构的纵横联系。这种方法主要用于单元或知识衔接的教学中。
【案例探讨】在上Computers（电脑） (8A Chapter 4)一课前，我采用了深受学生喜爱的小组抢答竞赛的办法，在幻灯片上展示出一张张家用电器的图片，要求学生们快速说出它们的名字。在我给学生们展示了一台电脑的图片后，我又进一步设疑：How much do you know about computers?(译为：关于电脑你知道多少？) 接着，展示更多电脑各个组件的图片，复习了一系列关于电脑方面的单词。学生们在快速抢答中，充分调动了学习的兴趣，课堂上气氛热烈。在教师的引导下，不仅复习了有关本课内容的单词，还为本课的学习做了承上启下的铺垫。
二、创设情景导入法
创设情景，师生分别扮演不同的角色进行对话，从而引入所要授课内容的相关知识，激发学生的兴趣，并且有利于激发学生对所学新课内容的好奇心。
【案例探讨】在上Educational exchanges go both ways (8A Chapter 5)一课前，我预先布置学生们通过网络、书刊等途径，收集关于香港和北京的各方面背景资料。在上课开始，我假设了这样的一个情景：我想邀请一部分班上的学生去香港和北京作交流生，将要对学生们做一个关于北京和香港两地知识的测试。
T: Hello! I’m a principal. I’d like to invite some classmates to study in Beijing or Hong Kong. Who would like to study in these two cities?（你们好！我是一名校长。我想选择一些同学去北京或香港。谁愿意在这两地学习？） (学生们发出一片笑声，并且纷纷举起了手。)
T: So many students would like to be exchange students. Thank you. But I’m not sure whether you know a lot about Beijing or Hong Kong. So I’m afraid you all have to take a quiz. If you can pass it， you’ll be an exchange student.（翻译：有这么多同学想要参加，谢谢大家！但是我不清楚你们是否了解香港和北京。因此，你们将要参加一次招聘测试。如果你能通过招聘测试，你将能成为交流学生。）（ 接着，我在屏幕上展示出一个惟妙惟肖的招聘广告， 学生们又是一片欢笑声。）
接着，我在电脑上展示出一张张关于北京和香港两地的名胜、文化、饮食、娱乐等方面的图片，并且给学生提出问题：“Which city do they belong to? What or who are they?”（他们分别属于哪一个城市？他们是什么？或他们是谁？）要求学生围绕问题进行回答。学生们争先恐后地举起手来。最后，通过学生们回答的情况，由学生们选出三名交流生的最佳人选。整个导入的过程，课堂气氛既紧张又活跃，学生的求知兴趣被激发起来，很快就投入到新课的学习中。
三、背景知识导入法
在学习一些人物传记时，我们可以介绍该人物的成功之路或生平。对于戏剧、小说题材的课文，可以将讨论时代背景，名家大师及其代表作作为切入点。
【案例探讨】在上Tom Sawyer Paints the Fence（汤姆索耶历险记） (8B Chapter 6)一课前，我预先让学生们通过各种渠道搜索查阅关于作家马克?吐温的生平和代表作的资料。在课堂上让学生们分组讨论，交流各自找到的信息。通过信息的交流，加深了学生们对作者生平的了解。然后，我再通过展示19世纪30年代和现代的各种照片，让学生区别不同时代的不同产物，使学生进一步了解故事所发生的历史背景，从而激发了学生对学习课文的兴趣。
四、谈话导入法
由教师根据教学内容精心设计话题，通过与学生的谈话自然引入新课。这种方法能使学生大胆参与讨论，同时还可以锻炼学生的口头表达能力。
【案例探讨】在上Fishing with Birds （鸬鹚捕鱼）(8A Chapter 7)一课时，恰逢元旦节来临之际。我以询问学生们的元旦节度假计划引入话题。
T: Boys and girls， as we know， New Year’s Day is coming. You’ll have a 3-day holiday. What would you like to do during your holiday?（同学们，众所周知，新年就要来临了，你们将要迎来一个三天的假期。你们打算做什么呢？）
S1: I’d like to play computer games.（我想要玩电脑。）
S2: I’d like to visit my grandparents.（我要去拜访我的祖父母。）
S3:…
T: Would you like to know about my plan? （你们想知道我的计划吗？）
Ss: Yes. （是的）
T: I’d like to go fishing. Do you know why?（我想要去钓鱼。你们知道为什么吗？）
S1: Because you like eating fish.（因为你喜欢吃鱼。）
S2: Because you are good at fishing.（因为你擅长钓鱼。）
T：(微笑，摇摇头) Let me tell you a story. Last year I met a fisherman. His name is Wang Damin. He went fishing in a special way. So I become interested in fishing. Do you feel like knowing about it?（让我来告诉你一个故事。去年，我遇到了一个渔夫， 他叫张大民。他钓鱼很特别。因此我开始对钓鱼感兴趣了。你们想知道他怎样钓鱼的吗？）
接着，我播放了一段渔夫使用鸬鹚捕鱼的视频。学生一片欢呼：“Fishing with birds.”（用鸟钓鱼！）整个导入过程自然流畅，学生积极表达自己的想法，并且充分调动了学生的视听感官，导出了氛围，导出了情趣。
五、悬念导入法
教师在教学之始设疑布阵，能促使学生积极思维，使学生产生疑问、好奇、求知心理，从而最大限度地调动学生的学习积极性，使其注意力高度集中，并有“欲知详情，请见课文分解”的心情。
【实例探讨】在上Lang Lang: Piano Prodigy（朗朗：钢琴天才） ( 8B Chapter 5)一课时，我一开始让学生欣赏了一首钢琴曲《保卫黄河》。并在幻灯片上呈现出雄浑壮丽的黄河，百转千回，波涛万里的画面，以加深学生们对这首气势磅礴的钢琴曲的理解。乐曲声停，我开始提问。
T: Do you know what its names is?（你们知道这首乐曲的名字吗？）
Ss: …
S1：Bao Wei Huang He. (In Chinese.)（保卫黄河（用中文说。））
T: Do you know what kind of music instrument is mainly used? Violin? Piano? （你们知道它主要是由什么乐器演奏的吗？ 小提琴？钢琴？）
Ss: Piano.（钢琴）
T: Yes. You are right. Who played the beautiful music?（是的。回答正确。谁演奏的这首优美的乐曲呢？）
Ss：…
(学生们一片沉默，开始思考。)
T: He is a famous Chinese pianist. He is very young. Do you know what his name is?（他是一名著名的中国钢琴家。他非常年轻。你们知道他的名字吗？）
Ss: Lang Lang.（朗朗）
T: Do you want to know more about Lang Lang? Let’s get into our new lesson.（你们想更多地了解朗朗吗？让我们进入新课。）
先声夺人范文3
在产品同质化泛滥的今天，企业要在众多同行业中获得一席之地，树立自身独特的品牌形象，其营销方式的创新是一个需要长久坚持和探讨的重要话题。由于信息爆炸时代的来临，引发了网民获取信息模式的变革，简单的电视、路牌、报纸等传统广告方式早已不能满足商家的需求，网络这种新兴媒体的投放方式也已司空见惯，市场迫切地需要一种创新的营销模式和理念。而如何使信息更加有效地传达给消费者已经成为商家的亟待解决的问题。于是，众商家使出了浑身解数，以更加多元化的营销方式吸引着消费者的关注。一直走在网络营销最前端的仁和药业在09年让无数人眼前一亮。下面笔者给大家一一讲解：
随着互联网的发展，网络媒体已成功跻身成为第三大媒体。视频网站、电视播放器等平台的地位也越来越重要。09年仁和药业前瞻性地看到了这个魅力无限的商机，在许多主流视频网站都出现了仁和最特殊的“广告”。结合产品自身特点的情境性植入，“眼睛累了选闪亮”，仁和将这些信息悄悄地植入所有视频的右下角。这一做法受到了业界的普遍好评，它没有弹出式广告那种喧宾夺主的反感，而是用自己的产品效果贴心地感化受众。
与人人网合作《谁最闪亮校内星歌榜》：
2009年仁和与人人网合作的《谁最闪亮校内星歌榜》可谓近几年最经典的互动营销案例之一。人人网这一平台的利用，可以说闪亮将精准营销做到了极致。线上报名参赛、线下最终决选的方式吸引了3万多名在校大学生的踊跃参与。历时7个月，仁和集团通过将网络营销、线下营销与电视媒体相结合的方式，快速有效地对品牌和产品信息进行了广泛的传播，真正达到了1+1＞2的宣传效果。
《谁最闪亮音乐现场》先声夺人
先声夺人范文4
2007年2月2日，在东莞设有电动玩具制造企业的台胞尹光明先生再次陷入思考。他在考虑如何因应因人民币汇率攀升带来的制造成本上升。
同一天，中国银行公布的人民币兑美元汇率中间价为7.7615，这是自2005年7月21日中国政府宣布汇改以来的最高价位，也是人民币首度击穿7.77的心理关口。据中国外汇交易中心统计，在刚刚过去的2007年1月，人民币月平均汇率达到了7.7898，较2006年12月的7.8238升值了340个基点。人民币升值的直接后果就是物料成本上升，水涨船高，中国大陆的制造成本也节节走高。
尹先生于20年前来到东莞投资从事玩具生产时，纯粹是希望依靠大陆的低廉成本在国际市场形成比较优势。后来的事实证明他推出的玩具价廉物美广受欧美市场欢迎。但近1年半以来，玩具公司的经营利润不断受到人民币升值的挤压。
同尹先生有着相同担心的大陆台商不在少数，他们认为人民币的持续升值会成为压垮中国“世界工厂”美梦的最后一根稻草，而他们在大陆开设的各类工厂，将面临一同垮掉的命运。
但分析人士并不似台商们这般悲观，他们承认人民币升值对在大陆台商肯定有影响，但到底有怎样的影响，影响有多大，他们认为关键取决于台商原材料采购的方式和渠道。
影响了谁
对许多以进料加工或来料加工为核心业务的台资代工厂商来说，进口原材料是最大的成本支出，因此人民币升值反而会使他们的原材料成本相对下降，抵消了中国境内原材料成本的上涨。
身兼江苏省昆山市台商协会副会长的铼德集团中国总经理张永南表示，铼德的中国厂房主要生产光盘，其中有90％都外销。而在制造成本中，一半的原材料来自日本、美国和德国等国，并均以美元计价，而以人民币支付的成本在总成本中只占很小的比例，因此人民币升值对铼德影响不大。
然而相对于那些在中国采购原材料，加工制造成商品后，再销往欧美的“一头在外”业者来说，看待人民币升值可就没那么轻松了。
尹光明肯定地告诉《IT时代周刊》：“人民币升值对自己有很大的影响。”他表示，人民币兑换美元的汇率本来是8.27，但仅在2005年7月21日人民币升值当天，就损失了应收账款约3%，现在人民币兑美元的汇率已经跌破7.77，损失更大了。
国内一些产业界观察家指出，人民币的升值对于纺织、陶瓷、玩具和工艺品等这些长期依靠价格战占领市场的出口商品来说，几乎是灾难性的影响，因为这些行业本来赚的就是微利。他们指出，许多人只看到中国纺织品出口1150亿美元，贸易顺差超过900亿美元，却没有看到这个亮丽数字的背后是200亿件服装和大量纺织品原料，这样平均下来，在国际市场上每件产自中国的纺织品售价还不到4美元（约合30元人民币）。在单品售价极低的情况下，即使人民币的升值幅度仅有2%，也足以把生产商仅有的利润吃掉一大半。
谁先涨，谁先死
对于人民币升值可能带来的种种风险和影响，许多金融分析师一再呼吁企业要及早准备，包括对未来出口收汇的不同期限和币种作好计划、测算满足出口成本预算的目标汇率水平，进而作好汇率套保的综合计划等方式，减少汇率损失。然而在现实情况下，真正有能力提早规划、做好准备的企业少之又少。
人民币升值后，大多数台商首先想到的是自我消化，自行吸收汇率损失，同时也要求产业链上游的供货商一起“消化”。如果消化不了，他们就只有给产品涨价了。
据《IT时代周刊》了解，自2005年7月份以来，中国产品的价格平均上涨了2%~3%。可事实是，生产者也都期待着产品涨价，然而价格是一把双刃剑，如果涨幅不合适，不但得罪了客户，也伤了自己。
以陶瓷行业为例，为了降低原料涨价和人民币升值的压力，2006年初，中国几个领头的陶瓷企业曾协商共同将出口价格上涨20％左右。然而说归说，在2006年10月第100届广交会上，只有少数品牌的产品价格上涨了5％到10％。
从事出口贸易11年的深圳希达电子技术有限公司总经理戴湘农表示，市场竞争太激烈了，不可能把人民币升值的幅度同比反映在价格增长上。如果汇率增长3％，价格可能只能增加1％或2％。更重要的是，如果为此把客户得罪了，可能更划不来。因此同业间普遍流行一种说法是“谁先涨，谁先死”，这虽然有些无奈，却也是现实。
或走或转型
台商们的担心和无奈不无道理，价格上涨并不意味着他们可以从中更多地受惠。恰恰相反，在国际激烈的竞争环境中，如果产品不具备一定的品质优势，也就失去了跟国外客户讨价还价的本钱，到头来还是落入了削价竞争的窠臼。这一点对于大多数在大陆东南沿海从事加工制造的台商来说，已经成为需要迫切解决的现实问题。
同样在广东东莞创业的台湾光正集团董事长叶宏灯表示，15年前一只鼠标的售价约为50元，而现在已经降至15元。目前人民币又在不断升值，如果再不想办法，我们前期打拼来的血汗钱，可能要因为生产成本的上涨而消耗殆尽。
与光正集团遇到的困境相似，在大陆东南沿海面临生存关卡而焦头烂额的台商正与日俱增。“穷则变，变则通，通则久”，台商们深知不能原地待毙，他们纷纷开始转型或出走――到生产成本更低的地方去。
生产PC、DVD和电子组件等高附加值产品的高科技厂商，走的是“大进大出”的路线，因为他们进出口的数量都大，尤其材料更是依靠进口，其进口成本随着人民币升值而和出口成本相互抵消，所以总体影响不大。
而产业知识稀薄、重度依赖廉价生产条件的行业，如纺织、家电和制鞋等，则有不少选择改弦易辙，向生产成本更低廉的地方迁徙。
一家在广东设厂、拥有12条生产线的台资休闲鞋厂，在人民币升值后，终于下定决心降低在大陆的生产比重，转到越南增设了6条生产线。该鞋厂负责人表示，越南胡志明市邻近有几个工业区，近2年来那里的台商鞋厂已经从几十家增加到了200多家，其中绝大部分都是从中国搬过去的。
在一些台商再次远征，向成本更低的据点奔去之时，另有更多的台商开始思考如何提高自己产品的市场竞争力了。
拥有一家雇用2万名员工的鞋厂、身兼广州市台资企业协会会长的吴振昌说：“靠低价生产的时代已经过去了。出走并不能解决根本问题，留下来的就要思考如何转型，好好地活下去。”
2005年，台湾中华知识经济协会理事长陈明璋在广东、福建等省，就台商产业转型压力问题做过的一项调查显示，在广东东莞和深圳等经营传统产业的台资企业当中，有85％以上感到了转型的压力。随后一场由东莞市台商协会主办的中国台商产业转型与升级论坛吸引了珠三角的众多台商到场，由此可见，转型升级已经成为众多台商的迫切需求。
一些转型较早的台商已经从自身的实践中悟得了一些经验，这或许可以成为其他台商，甚至大陆同类企业的他山之石。
进军大陆10多年、从事家具生产的台升国际集团董事长郭山辉指出，企业不可能光靠劳动力致富，必须走出自己的特色路，才能摆脱低价竞争的怪圈。于是他带领自己的企业先从产品质量、技术创新下工夫，从生产普通小家具转型为生产高档卧室家具，完成了企业的产品升级，然后又购并了在美国的营销公司，完成了企业的市场升级，最后则是将企业带到香港上市，最终完成资本升级，成为台商中产业转型和升级的成功典型。
郭山辉还表示，过去大多数人都认为，美国和欧洲客户愿意购买中国产品是因为后者无人可敌的低价优势。现在看来，这个简单逻辑似乎正带领台商们走向谬误。实际的情况是，“价廉”只是消费者的考虑因素之一，身为供货商，如果能够提供更多的附加值，“物美”所带来的利益往往更为庞大。
人民币升值成改造动力
危机也是转机。
人民币升值对低利润的出口企业来说虽然痛苦，却是必然趋势。当台商被逼得走投无路的时候，除了一部分人选择出走或倒闭，多数的企业主正好利用了这股外来力量，调整自己的经营模式，实现了产业升级。
戴湘农表示，台湾中小企业的代工模式，以及一向由家族掌控或管理的“作坊式”经营形态，都是竞争的障碍，“今天与过去相比，中国的政策力量会越来越淡，最终还是会回归到市场机制，正好利用这股外来力量，调整自己的经营模式。”
先声夺人范文5
湖南省永州市道县县城人口83万。
道县，别名道州，雅称“莲城”，位于潇水中游，东邻宁远县，南界江永县和江华瑶族自治县，西接广西全州县、灌阳县，北连双牌县，素有“襟带两广、屏蔽三湘”之称。是湖南通往广东、广西、海南及西南地区的交通要塞，是珠三角产业转移的承接基地，现辖7个街道、11个镇、4个乡、1个农场，369个行政村，面积2447、8平方公里。
（来源：文章屋网 ）
先声夺人范文6
尽管在做大规模的过程中，永辉不断将其社区超市的业态升级为大卖场，但面对网上购物的冲击，我们认为永辉未来的一个重要盈利点还在专业化的社区生鲜超市。
永辉超市北京六里桥店西侧，是步行仅十分钟、面积更大的卜蜂莲花和京客隆超市，东侧则是面积三倍于永辉、货品齐全得多的家乐福。在世界连锁和本地巨头的夹击中，永辉六里桥店开业当月的客流量为12万人，第三个月达到26万人次。永辉北京鲁谷店开业第二个月客流量就达31.5万人次，开业当年即实现盈利（不考虑北京地区管理总部的费用摊销）。作为后来者，永辉超市缘何在强手林立的北京开拓出一片天地？
数据显示，成立10年来，永辉一路高举“生鲜”牌疾速奔跑，截至2010年一季度在全国拥有门店135家（图1），在中国连锁百强中的排名也不断上升，在2004年跻身连锁百强后一年的时间里，又蹿升至连锁50强，目前排在连锁百强第34位。
以生鲜品为核心
形成差异化优势
从2001年创立之时起，生鲜产品一直是永辉超市的“看家本领”。截至2010年一季度，永辉超市的门店已达135家，但其生鲜品的销售收入占比一直稳居50%以上，始终保持在同行业前列（图2）。
但是，随着领先超市企业经营网络的不断扩张及新进入者的加入，超市行业竞争愈演愈烈，部分一二线城市更是进入“一公里”竞争态势。为了吸引人气，几乎所有的超市都将生鲜品作为食品区的必备，永辉突围而出的法宝与沃尔玛异曲同工，都在“低价”二字。
相关调查数据显示，因为耗损率高等原因，超市生鲜品的价格一般比农贸市场要高，但永辉通过已初步构建完成的供应链控制体系，保证相当多种类的产品价格较农贸市场低，从而得以持续推进低价竞争策略，吸引人气。而这也是永辉保持核心竞争力的关键。
以供应链控制能力 打造低价竞争能力
直接采购降低成本
在采购渠道方面，永辉建立了全国性生鲜农产品统采和区域直采体系，包括“基地采购”、“当地采购”、“远程采购”、“批发市场采购”等四大采购模式，后三种模式都与农超直接对接。同时，永辉生鲜食品部门还建立了研发中心，通过分析比较全国不同农产区生鲜商品的特点及各销售渠道的商品质量和价格情况，确定更加经济合理的采购渠道和品种。在这一体系的支持下，永辉的直接采购金额占比约达76%，大大降低了成本。
基地采购则是永辉压低进货成本的关键。通过“田间定制、订单农业”方式，永辉提前将产品需求下单给合作的生产基地，基地再根据订单种植、生产、包装生鲜产品。在这一方式下，永辉在下订单前可以充分考虑当地的农产品特色，既保证了采购产品的品质，又抹平了供应的波动风险；同时，实施“包销到户”还保障了每个生产单位的利益，减少了农民的种植风险，从而保证了农民的种植积极性。以福建省建瓯市为例，永辉与当地农协会合作，提供500万元专项资金通过农协会预先垫付给农民购买肥料、种子，使农民可以放心种好蔬菜，蔬菜上市后，遇丰年不好卖时，按保底价收购，遇歉收好卖时按市场价收购，确保农户利益。目前，永辉在全国建立了约20个农业种植合作基地，涉及干货、水果、蔬菜、肉制品和水产等五大品类的200多个生鲜单品。
“当地采购”是满足超市所在地消费者特色需求的重要采购方式，也是永辉生鲜农产品货源的主要采购渠道。其主动寻求当地种植农户合作，大大减少了流通环节，也进一步降低了采购成本。
“远程采购”主要是根据生鲜农产品生产和消费的地域差、时间差和季节差，进行调节性采购，使得永辉超市在品种、价格上始终保持相对农贸市场的竞争优势。同时，以“批发市场采购”作为补充，发挥批发市场的调节和保障作用。
迄今，永辉已建立了超过700人的生鲜采购团队，形成了颇有特色的生鲜产品“买手”制度和信息网络，使其能够及时获取全国各地生鲜产品市场的价格、产期、质量信息等，第一时间抢进价格低、品质好、受消费者欢迎的生鲜产品。而永辉经过多年实践总结出的这套独特模式，使其在部分生鲜农产品采购中获取了比批发市场多25-30%的利差。
精细化管理降低损耗
通过精细化管理，永辉有效降低了生鲜食品的损耗率。首先是优化配送体系降低生鲜食品的损耗。目前公司的商品配送采用配送、直通和直送三种方式：配送是指供应商将商品送到公司自有的配送中心，再由配送中心统一配送到门店；直通是指供应商将商品送到公司自有的配送中心，商品不入物流配送中心仓库而直接配送到门店；直送是指供应商将商品直接送到门店。根据不同的商品，永辉可以选择不同的方式，减少商品在途时间。
物流配送环节，永辉针对不同商品严格选取高标准的配送车辆，如运用冷链车辆运输冰冻商品、消毒或检疫车辆运输活禽等；配送中心对产地商品进行农残的快速检测，冰鲜福尔马林残留检测等；每家门店均配备检测仪，进一步实施验收工作；在储存方面，其设有防尘、防鼠咬、防虫蛀、防蝇、防腐和防水的设施，严格按照商品的储存条件进行存储。
其次，永辉通过精细化管理，从细节上不断降低终端销售的销售成本。除对陈列台、灯光照明、称量、保鲜设施、服务技术等进行全面改造升级，营造干净、有序、舒适的购物环境外，永辉还不断完善生鲜食品的精细化管理，如一品多样化销售，即一种生鲜单品的不同销售策略。此外，通过商品溯源机制，永辉建立了从商品种植、包装、配送、发货到销售过程的可追溯二维条码，从商品源头控制食品安全。2010年10月起，永辉旗下部分门店开始投入食品安全信息查询系统，消费者可通过网络或设在超市内的查询机根据包装食品的条形码来查询商品的检测报告、生产日期、生产企业的营业执照以及生产许可证等相关信息。
此外，通过押后生鲜产品到店时间、为粗茎蔬菜绑上胶带、减少冰冻产品陈列量以保鲜和设置专门的免费宰杀间等种种细节管理措施，永辉不仅满足了消费者的需求，同时也大大降低了商品的损耗。通过对物流和销售终端的控制，永辉的生鲜及加工食品周转率高达51.7次（表1），2007-2009年度损耗率也因此只有0.23%、0.25%和0.27%，这也成为了其低价优势的重要支撑。
与上游“和谐”合作压低成本
永辉低价竞争能力的另一个关键点在于，采取了适当的供应商资金占用策略，相比其他竞争对手更大程度保证供应商的利益，从而获取更大的谈判权，压低进货价格。财报数据显示，永辉占用上游供应商的资金比例为10.3%，远远低于行业平均32.5%的水平（图3）。由此，永辉的收入主要来源于销售产品，而非像其他很多同行企业是收取上架费，主营业务收入达到95%以上。这种盈利方式与沃尔玛类似，因此，尽管其单类产品毛利率与行业其他公司相比都处于高水平，但综合毛利率却不及其他同行（图4、图5、图6）。
采取相对“和谐”的供应商合作策略，无疑有助于永辉维护与供应商的关系，并有利于减少采购环节中的灰色地带，有效控制和降低成本。
“自营+标准化”
双线拉动高成长
尽管以生鲜品的低价获得了差异化的竞争优势，但也造成了永辉该项业务的低利润率。受经济危机影响，2008年下半年，永辉增速放缓。永辉调查后认为，面积较小、产品种类较少、经营规模较小、规模效益不明显的社区超市在经济调整中受影响相对较大。于是，永辉开始加强卖场和大卖场的铺设，以提升利润率。
财报数据显示，永辉近三年来的社区超市门店增幅远低于卖场和大卖场的门店增幅。社区超市数量由2006年的30家增加到2010年6月底的51家，净增21家，增长70%，但卖场和大卖场数量则由2006年17家增加到2010年6月底的84家，净增67家，增长394%。相应地，来自卖场和大卖场的收入占比也稳步提高，由2007年66.4%上升至2010年上半年的78.3%，而社区超市的收入占比则由2007年的33.6%下降至2010年6月底的21.7%（表2）。
卖场和大卖场的成功拓展，得益于永辉的商品自营模式。
自营模式给力
在卖场和大卖场中，除了保持生鲜业务的优势以外，永辉选择外包服装等方式减少投入、降低风险。以男女正装、男女休闲装等四个品类为例，永辉采取在全国范围内定制包销的“买手”制度，首先根据对未来行情与流行趋势的判断，设计出服饰规格与版型，并在全国范围内进行招标，选择具有产能和技术优势的供应商进行样本试生产，经反复修正调整、样品达标后再根据市场容量预测，小批量下单，以试探市场需求和消费者的潮流偏好，市场反应好就继续发出补货订单。为了更好地加快服装产品的存货周转率，永辉坚持“多款少量”的订货策略，确保第一批订货可以按时销售，随后再根据供应商的补货速度和市场需求，有节奏地后续跟进补货。目前，永辉的服装订货渠道覆盖了全国100多家服装生产基地。
永辉目前旗下三大重要品类―生鲜、食品用品和服装均采用自营模式经营，2007-2009年通过自营模式所获得的购销收入占营业收入比重稳定在97%左右，高于行业平均水平约10个百分点。
较高比重的自营有助于对门店和商品进行统一管理，有利于通过对成本的控制提升永辉的毛利率水平。这也是其门店迅速复制和扩张的标准化基因之一。当然，较高的自营比重会带来库存、损耗等风险，对其供应链控制能力要求比较高。海通证券分析师认为，由于永辉在生鲜食品业务上已积累了丰富的管理经验，公司将这些标准化的流程管理移植到服装商品的定制包销上，竞争对手通过简单模仿进行复制并不容易。
以人才培训体系保证标准化运作
在永辉的快速扩张中，标准化管理流程起到了准则的作用，保证其已有的成熟经验可以复制到新开设的门店中。在门店的标准化管理方面，永辉不断完善采购、排列、促销、管理等各个环节，形成了一套标准化运营模式。目前已形成842万字的采购手册，配以数千张实物图片，内容涉及数千种商品品性描述、产区分布、采购谈判、分拣技术、仓储环节、上架要点、保鲜维护等方面的描述。此外，永辉将135家门店的店长培养成公司内部的培训师，常规化地对门店员工进行培训，以确保标准化的流程由合格的员工执行。
永辉最初进入重庆、北京等省外市场时，基本都是从福建本部派出管理人员。随着业务规模的快速提升，公司开始逐步实现区域管理团队的本地化，满足不断扩张的业务发展需要。2009年，永辉聘请全球最大的人力资源管理咨询机构―韬睿惠悦（Towers Waston），进一步帮助其提升管理的精细化、科学化、制度化水平，进行全方位的人力资源管理体系建设与优化。
上市以后，永辉将人才培训标准化提升到一个新高度。其募投项目之一就是建立企业培训中心，通过模拟收银实验课程、生鲜分割技术操作实验课程等完善新员工岗前培训、老员工的再教育，从而提升公司员工的整体业务水平。据其计划，未来3-5年内，以培训中心为平台整合旗下培训计划管理部、讲师培训管理部、教材部以及实习管理部等四个事业部，形成四大技术专业系，加速培养合格人才。
另外，永辉还通过股权激励绑定高端人才。2008年9月，创始人张氏兄弟和其他8位创始股东将所持有的6.97%股权转让给132位核心骨干及管理层成员持股的汇银投资。
良好的人才培养体系以及标准化流程有效控制了销售和管理费用，其费用率明显低于行业内其他公司，并使永辉在综合毛利率低于行业平均情况下净利润率高于行业平均（表3、表4）。
以点带面，
以区域配送中心支撑扩张
要进行全国性的布局和扩张，配送体系也是重中之重。
2004年之前，永辉仅在福州市内进行扩张，从2005年开始出击福建省内其他地级市。在福建区域的成功经验，让永辉形成了“以点带面”精耕细作区域市场的扩张策略。重庆市场即如此，作为一个大城市与大农村的结合体，重庆周边农村地域广阔，农业资源极具开发潜力，是中国重要的粮食主产区和商品猪肉生产基地。2004年进入重庆市场以后，永辉不断深度开发当地市场，到2009年底，重庆区域的永辉门店达到47家，远远超过福建省内其他地级市的29家。
特有的“生鲜领先”经营模式，再加上“借助流通环节，整合上游资源”的发展战略，使得永辉最初的据点要么接近消费者，要么接近原材料基地。像重庆这种具有向周边有效辐射的区域重点城市，成为永辉选择扩张据点的对象。同时，永辉通过这些定点，建立物流中心，向重点区域辐射，目前其在全国已建有福建鳌峰、福建闽侯、福建福州、重庆北陪和江北等四个配送中心或中转站，正计划建立四川彭州配送中心，占地约350亩，可以支撑150亿元的销售规模。
除了成渝经济圈、海西经济圈，永辉近年开始在北京和安徽合肥开店，寄希望于开拓环渤海经济圈、泛长三角经济圈。截至2010年6月底，永辉在北京和安徽的门店分别只有5家和2家，经营规模和品牌影响力尚处于发展初期，对当地供应商的议价能力有限（图7）。
在经营模式上，永辉通过轻资产运营减轻资金压力，主要采取租赁方式开设门店。截至2010年6月底，公司共有135 家门店和4个配送中心，其中仅3家门店是自有房产。不过，租金上涨也可能侵占一部分主营业务收入。
未来还在“生鲜”
通过一套标准化流程以及人才培养计划，永辉近年来超速前行，但这也让永辉的资金链备受压力。按照永辉现行的固定资产折旧摊销政策，新开的73家门店将在未来每年平均为公司新增固定资产折旧和摊销约9800万元，而这些门店全部投入运营后平均每年新增收入89.3亿元，新增固定资产折旧和摊销占营业收入比重约1.10%。除此之外，新开门店还需要大量的流动资金。
除利用银行贷款外，永辉在2007年引入汇丰直投，缓解资金瓶颈的压力，并加速门店的扩张，2008、2009 年门店扩张明显提速，也快于行业内其他公司（图8）。
