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财务预算编制范文1
关键词：财务预算 预算编制 控制 业务部门
财务预算编制在企业日常经营管理中早司空见惯了，但是财务预算编制结果由于编制方法和编制人员水平不同往往千差万别，尤其是建立了全面预算体系的企业，如果不能充分考虑到编制财务预算的各个方面，将会影响预算的完成和考核，也将对使得整个预算体系成为空中楼阁。因此掌握编制预算的一些重点，不要忽视一些细节将使得我们的财务预算编制工作更加科学、完整。也将使得我们预算执行更加符合实际。我将本人在日常编制预算中一些体会分享给大家供大家参考。
一、财务预算编制要以合同数据为依据
通常，会计预算编制首先以上年数据为基础，对上年数据不能确定的就以耗费数量和单价计算得出费用总额，这两种方法都失效的费用，只能采用职业判断，也就是拍脑袋了。而这些常用方式，往往无法满足需要，因为如果按上年数据做编制依据，未来业务往往会随着经济环境发生变化，尤其是近年来物价上涨以及国内原料价格与国际不断趋同，都使得预算编制失准。如果按照数量单价计算，同样会因为无法准确判定实际业务量，也没法得到准确数据。最终靠职业判断来的数据更是缺乏可靠性。
在多年的工作实际中，发现合同数据是一个非常值得借鉴的内容，任何业务发生无一例外的都要依靠合同，合同得签订往往早于业务发生，一般企业往往在上年年末，下年年初就基本将全年合同量的大部分业务签订完成，这正好给财务预算编制提供了及时的数据支持。其次，合同中签订的价款，往往是双方当事人真实意思的表示，与实际业务量尽管有出入，但出入不大，跟用同比数据相比更是准确性大大提高，可以说是为财务预算编制提供了有效的数据支持。第三，按照合同得业务性质分类，会发现，它跟我们的成本费用要素习性相似度很高，稍加调整就可以完全匹配，比如一个企业各种劳务费的合同的总计，完全可以作为全年会计劳务费预算指标来使用。最为重要的是，企业财务预算应该以合同数据为起点，并且以合同数据为终点。预算编制完成后，另一个主要工作就是对标和预算分析报告，完成情况的分类汇总完全可以根据合同履行情况填报并分析，那些提前履行完的合同，费用的结余自然成为预算调整的节点，而合同履约完成率甚至可以近似的看做预算指标完成率，年末只需要根据合同结余金额就能确定哪些费用还将发生哪些费用不再发生了，而且，未履约完的合同剩余工作量的确定也将变得更加简单和贴近实际，这给财务预算分析带来的便利可谓事半功倍。所以，企业编制财务预算应该把合同内容作为重中之重。
二、财务预算编制要以业务部门为基础
企业预算的编制工作包括销售预算、成本预算、费用预算、资本支出预算、损益预算、现金预算等等。这些内容涉及到企业的业务、资金、财务、人力资源、管理等各个方面和各个部门，它们环环相扣，密不可分，构成了整个预算体系。尽管各类预算最终都会归结为财务预算，但预算的基础是各个业务归口部门，这些内容并不是财务部门所能确定和控制的。财务部门在预算编制中的作用应该主要是为各部门确定预算编制的格式和为各业务部门提供预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇汇总分析。如果企业仅仅是以财务人员为主来编制预算，那无异与闭门造车。这样预算编制毫无意义，根本无法为企业财务决策和预算执行提供真实有用的数据。所以，企业编制财务预算应该把业务部门的意见作为编制根本。
三、财务预算编制要确定科学的预算指标
财务预算指标虽然不外乎材料费、维修费、人员费用、折旧费等相对通用的指标。但是每个企业在确定自己的财务预算指标的时候，一定要更加科学可用，首先指标的确定要和会计费用要素基本匹配，这样能更好的管理预算指标完成情况。其次指标的确定要合并近似的业务类型，也就是说不能完全和会计费用要素一致，一个二级费用科目下的三级明细都有二十多个，如果完全照搬显然是不利于统计和管理的，那么合并相似业务后，指标更加简洁，一个是利于企业领导查阅，企业领导并非都精通财务，二是太过细致的预算指标也没有更多的指导意义。那么对于一个大中型企业来说，财务预算指标在20-25个之间比较合适。太少则不能全面反映问题，太多不利于决策者采纳沟通。第三就是财务预算指标和合同内容的相对统一，这样在分析数据出来后，能更加直观和直接的找到问题所在，也就是找到相对应的合同，这样有利于迅速的解决问题。所以，企业编制财务预算时预算指标的设置要科学。
四、财务预算编制最终一定要取得决策者的支持
财务预算编制范文2
摘 要 企业财务的预算在企业全面预算中占有重要的作用，不仅可以帮助企业制定出较有针对性的决策，还能保证企业资金周转的合理运行。而预算后的考核评估对企业的发展同样具有重要的意义，在企业的预算中建立预算的考核机制，可以调动员工的积极性，促使企业员工的工作能够集中到预算的目标上。
关键词 企业财务 预算编制 预算考核 分析
企业管理机制中，加强财务预算的管理对企业的发展具有极其重要的作用，为此每个企业对其都非常重视。为确保企业财务预算能够充分的发挥作用，就应该运用科学合理的方法对财务预算进行有效的编制，严格把控好预算在执行过程中的监控和考核，考核的实施就为保证预算的最终执行效果，使企业的财务预算管理被充分的发挥。
一、企业财务预算编制的基本原则
（一）一致性原则。预算管理工作要与企业预期发展目标保持高度一致。
（二）分级预算原则。预算编制主体一般包括部门、单位二个层级。各级预算单位分别编制本级预算，体现层层分解落实、分级管理的原则。
（三）全面预算原则。所有财务收支均应纳入预算管理范畴，经常性收支预算按财务制度规定的范围和标准列入年度预算，专项支出采取专题研究审批的管理办法。
（四）实事求是原则。预算编制要从实际出发，参考上年实际情况，充分估计各项指标在执行过程中可能发生的变动因素，本着勤俭节约量入为出的原则，确保预算切实可行。
二、企业财务预算编制的基本方法
企业采用的预算编制一般为增量、零基预算。
（一）增量预算。作为一种传统的预算方式用基期的成本费用作为次年预算的依据，根据预算期的业务量和影响成本的有关因素的变动情况，对原有的费用项目的预算做编制的调整，把上年每个项目的支出费用作为编制的基数额，综合各种因素的影响，较为准确的制定出次年各项目的支出数额。
一般情况下增量预算按照以下三点来编制：其一，增加的费用预算要具有合理性；其二，现有的业务活动应是企业需要的；其三，原有的各个项目开支都具有合理性。因为基数数据比较容易取得，所以在做预算的编制时较为省力省时，但源于技术数据的特征，做增量的预算也会引发出一些问题。首先，如果希望把控制成本做提高效率的预算，增量预算的缺点就更容易被暴露。增量预算很容易忽视低效率和浪费的现象，在较为普遍的增量预算中，就算其中的项目已经没有设立的必要性，原来开支的项目费用还是不容易被砍掉。因为在编制次年的年度预算时，最先要结合上一年的资金分配情况，部门的管理者再依据通货膨胀率和新项目的预算要求来编制。但最高管理层的审查只注重被增加的部分，对原来的各项拨款是否具有合理性很少考虑，因此就容易导致项目分配到的资金过超。其次，增量预算缺乏针对性。预算费用按照职能部门进行分配，但增量预算并不把部门之间从事多项活动和多种目标考虑在其中，仅仅负责将资金分配到部门，忽略任务的多重性和活动的多样性。因此增量预算的有效性较为缺乏。
（二）零基预算。零基预算的编制不考虑以往会计期间发生的费用数额和费用项目，直接将所有的预算支出化零处理，从实际的需要和可能性逐一对各项费用的内容和开支标准做合理的审查，在综合平衡的基础上做编制费用的预算。零基预算与增量预算相比，具有以下三个特点：其一，预算着眼点不同。主要对金额的高低做重点的侧重，从货币角度出发，监控预算金额的增减情况，除此之外，还重视业务活动的必要性和重要的程度来安排有限的资金使用。其二，预算基础不同。增量预算的编制以前期的实绩来确定调整，而零基预算则以零为基础，预算的金额按照本期的经济活动中可分配的资金总量和活动的重要性来进行。其三，预算编制分析对象不同。增量预算着重对新增业务的活动做成本效益的分析，对性质相同的业务活动则置之不理。零基预算对预算其中的经济活动项目都要做成本经济效益的分析。
三、企业财务预算编制的基本流程
企业次年的财务预算都会在本年度的年底前进行，按照企业年度经营目标来作安排，根据基期的实际完成的任务情况，所处行业的实际增长率，再制定销售的预算。依据销售预算的基数来明确材料的采购和生产编制的预算，在此预算基础上考虑材料市场和供应商的实际情况制定付款预算，按照预算的增长率明确合适的比例制定消费预算和管理。理清企业的产能，如果当年的产能不能完成产销量的计划，就应明确外包加工的预算作产能提高的条件，做编制的投资预算。按照相关的薪酬政策、生产预算来制定工资的预算。依据企业的信用管理制度做融资预算和资金预算的编制。以上述各项预算基础按照其优先次序和重要程度在零基预算的编制上做财务费用的预算，将预算资产负债表、预算现金流量表、预算损益表编制出。编制出的预算应上报至公司的董事会做批复，待其下发文件，如果未能通过预算就需要重新编制，直至通过董事会的批复再执行。
四、企业财务预算编制的管理考核
企业的财务预算在企业发展的评估上具有及其重要的作用，而在进行预算评估的过程中也应具有系统的执行方案。
（一）量化考核的标准。按照经营预算的范围确定量化考核的标准，在考核目标制定前应该尽量避免预算考核的不到位推行，如果只是走过场，就不能对职能部门的管理起约束和激励的作用。
（二）将预算的考核跟员工的晋升和个人利益联系在一起。在预算核对的操作上，将部门利益和职工薪酬联系在一起，共同参与的考核机制。这种考评方式有三个较为明显的特性：其一，预算考核的结果和薪酬的发放联系密切，赏罚分明、业绩评价公平公正，职工参与的机率就增高。其二，业绩评价的指标更宽泛。其三，拓宽评价的内容和范围，上下级、平级和员工的自我评定。此种考核评定的方式不仅能提高工作的质量，对团队中集体主义的精神养成，维护组织间相互协调的稳定性，督促其完成财务预算的考核质量都很有帮助。
（三）选择清晰目标。在员工中执行预算考核的意义在于考察企业经营的要求和目标的完成程度，在制定预算的评价时就应该依据预算的目标在各个部门内做指标的分解，制定清晰的考核目标。
五、企业财务预算管理上存在的问题和建议
在对企业的预算管理进行考察时发现，很多企业将编制预算上出现的失误都推脱到财务部门上，在预算编制和日常的预算控制上各个部门之间没有集体的管理意识。对此问题，作出以下的改良方案：
（一）预算的内容应该包含企业总体的经营活动。要考虑到成本费用控制和资金供给、企业自身的生产能力、目标客户需求、人力资源、原材料等因素之间的配置协调。业务的预算要包括成本预算、资本预算、生产销售预算才能做现金流量预算，统筹安排、合理预测，把资源的使用和相关的活动相结合，做到有效控制，保证企业目标的完成。
（二）全员参与预算编制的过程。预算的编制不只是编制部门的事，作为预算执行部门对其的作用也不可忽视，预算的执行者更清楚的知道预算执行的实际情况。因此要鼓励全体员工参与到预算的编制和考核任务中，鼓励员工对财务预算的编制和考核提出宝贵的意见和建议，这样预算工作的编制和考核才更容易被员工所接受，更好的促进预算任务的实现。
（三）增强全体员工的预算意识并且对其做系统的培训。全员参与预算的管理是一个管理理念的改革，也是一个技术性的系统管理工具的导入。在这两方面都需要对全员做系统的培训，培训的具体实施方案还需对不同的员工做不同的侧重培训。聘请经验丰富的讲师，企业内部优秀的员工对培训的人员做思想疏导和职业技能的培训，加强企业内部员工的交流，完善预算管理的体制改革，为企业财务预算编制和考核营造更好的环境。
（四）重视资产评估对财务预算的作用。企业的资产评估本身具有动态性和不确定性，因此关系到企业资产的保全和流失问题。如果财务管理制度不完善，产权之间的关系不明晰，产权交易市场出现恶意的并购，就会加重资产的流失，因此要规范企业资产的评估。在企业的改制中，对资产的处理都由经营者来决策，因为一些利益因素的干扰，在对资产做评估时经常有脱离实际情况的现象出现，为此带来很多的问题。股权的设置问题就关系到企业的整体和各个方面利益的分配是否合理，如果希望企业有新的突破就必须构建一个合理的设置，对企业的财务预算起到很好的促进作用。
总之，财务预算的编制和考核在整个预算管理中具有重要的意义，健全预算的编制对预算的考核也具有很大的帮衬作用，考核的执行也是站在反观的立场上去促进编制的进行，两者皆不可忽略。
参考文献：
[1]张体东.中小企业财务预算编制及考核问题研究.决策探索.2012.24（6）：67-68.
财务预算编制范文3
关键词：高校；财务预算；零基预算；滚动预算；编制
中图分类号：F23文献标识码：A文章编号：1672-3198（2012）06-0125-01
传统的高校预算是采用增量预算法，该法主要是根据以前年度支出为基数加本年增长因素来确定本年度支出的规模，容易导致预算的随意追加，无法维护预算的严肃性，使预算的约束力和资金的使用效益降低。高校的财务预算应采用以零基预算为主、滚动预算为辅的预算编制新方法。
1 零基预算
1.1 所谓零基预算，即以零为基数的编制计划和预算的方法
对于任何的预算支出，都是以零为起点，逐项审议预算期内各项费用的内容及其开支是否合理，从根本上考虑费用支出的必要性及其数额的多少，在综合平衡的基础上进行预算费用的编制。零基预算是立足现在，面向未来，创新思维的方法，它能反映预算管理的前瞻性，从而能充分发挥其控制实际支出的作用，使资金的使用效益大幅度提高。
1.2 零基预算的方法与步骤
（1）对上年度预算的执行状况进行认真的分析，通过分析对比上年度的收支的实际情况，找出其规律；通过分析预算年度的各项发展计划，在预算安排时有所侧重和兼顾，为预算年度的编制工作打下坚实的基础。
（2）对预算编制的基本数据进行确认。预算编制时，应该摸清各部门的师生数、当年招生数、基建等有关编制工作的经常性经费数据，重新确认人员经费和公用经费标准，从而准确地预算人员经费以及办公费用，优先考虑安排基本项目、重点项目等必保性项目的资金，其次安排专项项目资金。对于尚未完成的项目，职能部门应提交项目计划完成情况；对于新增的项目，职能部门需提交可行性研究报告以及经费报告。
（3）汇总计算，编制预算方案。根据预算编制的情况，根据定额和有关规定，综合计算收支数据，调查分析各项目的性质、目的、轻重缓急程度、使用效果等，从而进行综合平衡，编制高校预算方案。
2 滚动预算
所谓滚动预算就是预算在执行过程中的自动延伸，使预算期始终保持在一个年度。这种动态的预算采用“长计划、短安排”的办法，能根据当前预算的执行情况及时进行修正预算，使预算更加切合当前的实际情况。
预算执行1个月（季度）后，应根据前1个月（季度）的运行情况信息，对余下11个月（3个季度）进行修订，并使预算自动延续1个月（季度），重新编制新12个月（4个季度）的预算，使总预算仍保持12个月（4个季度）的预算期。滚动预算法的要点是不将预算期与会计年度挂钩，它始终保持12个月（4个季度）的预算期，即每过1个月（1个季度）就在原预算基础上增补下1个月（1个季度）的预算，从而逐期向后滚动，持续地以12个月（4个季度）的预算规划未来经济活动。
3 预算编制要坚持“以人为本”的原则
在诸生产要素中，人是最积极的因素，坚持以人为本的原则，强调预算管理的全员参与意识，对做好高校财务预算管理工作能起保证作用。
高校财务预算管理不可能由财务部门关起门来决策，需要全校上下的协作与配合。由于各职能部门间的信息不对称，高校预算管理需要各职能部门的共同参与，亦即在预算编制过程中，财务部门要与各职能部门相互沟通、讨论，共同参与预算的编制。在具体预算编制中，由各职能部门先初步预算职能部门的预算后报财务部门初审，财务部门初审后提出修改意见反馈给各职能部门，各职能部门再根据反馈意见进行分析和修正后汇总到财务部门，如此反复进行，直至最后由财务部门将最终认可的职能部门预算汇总整理成高校的财务预算。
由预算执行者直接参与本部门的预算，加强各部门的主人翁责任感，能够营造民主、信任的氛围，提高了凝聚力；由于预算执行者更了解本部门的实际情况，让预算执行者直接参与预算，提高了预算指标的可靠性和实现的可能性；这种联合决策推动了各部门之间的沟通与协调，促进了高校总体目标与部门目标的融合，为促进了高校总体目标与部门目标的实现提供保证。
4 结语
财务预算编制范文4
一、汽车销售行业财务预算的基本流程
对于财务预算的总流程，我们必须要首先明确的是财务预算编制过程中的部门分工，只有了解了各部门的基本工作重点和任务，才能保证基本流程的高质和高效。
首先由董事会负责进行预算的决策和下达，由总经理负责整体预算制度的监督，由财务部进行预算的组织汇总以及预算的反馈和分析，再由各职能部门进行基础的部门预算编制，最后由各职能经理进行实质的预算执行。具体流程见图1：
在具体实施过程中，首先由企业的董事会对预算编制的任务进行下发，将任务落实到企业的经理层中，经理层进行核定后将任务落实给企业的具体财务部门。然后财务部门进行任务的布置，结合相关问题与相关职能部门进行会议的研讨，组织企业的其他非财务部门和财务人员进行集中的预算会议，在会议中要对预算的具体细节进行数据和信息和明细整理。在整理过程中不仅要进行同比和环比的测算，还要对企业的未来发展进行趋势的评估，以董事会下发的任务为基本依托进行具体预算编制的研讨。研讨过后，财务部门会对基本的预算编制进行文件的整合，然后进行全公司的公示。由各部门的基础负责人对预算的编制说明进行内化和复制，制定本部门的预算编制，然后提交财务部，财务部进行必要的修改和调整。整体部门预算制度审批结束后上交经理层，最后由总经理整体审查后交予董事会决议。企业相关人员对整套流程需要进行严谨的监督和管理，才能保证预算的基本落实。
二、汽车销售行业财务预算的内容和方法
在具体的财务预算编制过程中，要保证内容的详实和有效。要保证对三方面的评估和预算，对汽车企业运营收益的预算、对汽车企业运营态势的预算以及对汽车企业运营发展的预算。
（一）对汽车企业运营收益的预算
在实际的运营收益预算中，企业要保证对基本的收入和支出进行数据的总结和分析，进行具体任务的明细标注。预算的主要目的在于节约成本创收利润，保证基本管理的优化。
首先，明确主营业务的业务成本。预算制度的制定人员要了解企业基本销售的数量，然后将基本收入和领导层审核的毛利率进行综合，推算出本年度基本的成本预算书目后进行总结。
其次，明确主营业务的经营收入。在进行收入的整合过程中，董事会在任务下发过程中考虑的因素很多，例如，本年度的汽车基本销售情况、基本供货商的基础协商供货量、公司明年的战略规划以及市场的基本情况等等，在结合了以上因素后，董事会对基本车型的市场售价进行敲定，然后才能将任务派发给经理层，经理层要进行项目经理以及财务人员的碰头会议，结合企业的经营状况，对企业车型销售和市场情况进行预算，最终确定车型和销售的操作事宜。对于特殊市场动态要重新提交董事会审核，再研讨车型和销量。由此，才能基本得出主营业务的经营收入预算。
再次，明确常规费用的基本支出。企业在运营过程中会存在管理费用、财务费用、经营费用等一些列的常规费用支出，在企业的预算编制中要对这些项目进行跟踪。管理费用主要包括薪资、固定资产翻新、差旅费、办公费等项目，在预算过程中可以采用与过往数据对比的方法，另外对于整体企业的管理费和房租按照合同执行即可。经营费用主要包括可控和不可控费用。不可控费用指的是佣金等随销量变动而变动的费用，相关人员结合公司制定的政策进行预算即可；可控费用指的是基础管理费用和厂房租赁等，只要进行基础的同比增量和具体合同执行即可。财务费用主要包括手续的基础杂费和贷款的相应利息等，对于利息要根据资金缺口进行相应的合理化确定。
除此之外，对于其他非主营业务的支出和收入进行预算时，财务人员要进行经营结果的明细制定，从公司的经营和发展层面进行判断和评估。
（二）对汽车企业运营态势的预算
在实际企业运营态势预算过程中主要进行资产负债的预算，保证企业资产的完整和有效。首先，对固定资产进行预算评估。财务人员要了解各月份的基础数值和更换数值，特别要注意的是，对于汽车销售行业来说，有一项比较特殊的固定资产消耗就是试驾车，财务人员要对其数据进行年度计划的整合，对新添置的数目进行汇总。其次，若是公司有短期贷款的项目，要进行领导层审批，然后将基本数据进行预算的编制。最后，若是企业有还款项目时，会对基础预算产生影响。财务人员在对数据进行汇总整理过程中，要充分发挥自己的职业素质，进行合理化的评估和判断，保证企业的基本负债和收支要保持平衡。
（三）对汽车企业运营发展的预算
要保证企业得到长足健康的发展，财务人员必须对企业的基本现金流量进行科学化的控制。根据运营收益的预算和运营态势的预算，财务人员要进行合理化的数据分析，整合出企业基本的资金缺口数目，然后上交领导层。领导层进行资金的基本审核，制定出贷款的限额。在限额制定后，财务人员可以将数目录入资产负债表，作为贷款项目。在资金流动数值中，要保证本月筹资流入的数目得到清晰的体现。财务人员要根据运营收益的预算和运营态势的预算，制定出经营项目所产生的现金流动明细表。财务人员在执行相应操作的过程中，要保持财务人员的基本素质和职业敏锐性，核查现金流量的异动，对资金流动的隐患及时核查，进行相应的平衡测试。
当整体的预算制度制定完成后，财务人员要进行整体的核查和比对，对相应的数学计算利率进行数据的审定，保证其准确性。财务人员要以董事会的基础方针为理论依托，保证预算和实际情况基本相符。然后由财务人员进行上报，总经理审核通过后上交董事会进行最后的审批。
三、汽车销售行业财务预算的实际意义
预算制度一旦落实，整体企业的内部人员都要按照相应的要求进行操作，对于另外产生的变动也要进行集中上报，财务人员也会对偏差项目进行数据的分析，整体上提升了各岗位的执行力度。企业在执行预算管理制度的过程中，能保证基本的成本控制，一定程度上辅助了企业的运营收益。在企业经营过程中，在保证成本费用相对下降的情况下，销售成绩有所增长，才能保证利润呈现的是正向的增长。企业的利润提升了，对于职工也是很大的福音，企业职工的基础薪资和福利就有了保障，相应的工作热情也会提升，整体公司的发展才能迎来欣欣向荣的工作态势。另外，企业预算管理的实施和制度的监管是分不开的，企业实现了预算的实时监控，也就保证了资源的优化整合，这也在一定程度促进了企业管理能力的提升。
财务预算编制范文5
关键词：预算；起点；战略财务计划
关于预算起点，目前学术界存在着生产起点观、销售起点观、利润起点观、不同阶段不同起点观。这些观点是与过去不同经济环境相适应的。立足于当今已经发生变化的经济环境，现代企业的预算起点是什么？对此，本文提出一个新观点：应以战略财务计划作为现代企业预算编制的起点。
一、各种预算编制起点观点评述
关于企业预算编制的起点，主要存在以下几种不同观点：（1）以生产为起点。约20年前，我国财务管理、经济活动分析和企业管理教科书中，在谈到预算编制时，一律主张从生产开始。（2）以销售为起点。1980年以后，我国引进的西方财务管理、管理会计和企业管理的教科书，一律主张销售是编制预算的起点。这种观点被学术界普遍接受。（3）以利润为起点。2000年，杨雄胜教授组织的关于中国企业预算管理现状的调查结果显示，63.5%的企业以目标利润为预算编制的起点。（4）认为企业处于生命周期的阶段不同，编制预算的起点不同：初创期以资本为起点，增长期以销售为起点，市场成熟期以成本控制为起点，衰退期以现金流量为起点。
预算观念的形成有赖于经济环境，有赖于经济体制和所有制结构。第一种观点是与计划经济体制和国家所有制相适应的。1980年以前，我国国家代表全民拥有生产资料，实行计划经济体制，企业之间的供需、生产者和消费者之间的供需是通过国家计划部门统一调配实现的，而不是通过市场，企业只是执行国家指令的“生产车间”。在供给短缺的条件下，生产的产品都能销售出去，生产决定销售。因而类似于预算的“生产技术财务计划”编制的起点是生产。
第二、三种观点是与工业经济时代的市场经济相适应的。在市场经济的条件下，企业生产经营活动受到市场的约束。销售决定生产，生产决定设备、材料采购和人员聘用，进而决定筹资与投资，因而第二种观点认为预算编制的起点是销售。销售起点观基于两个重要假设：销售是利润的唯一限制因素，销售与利润的增减变动是一致。但是，销售并非利润的唯一约束因素，二者变动有时也不一致。现实中，存在着销售价格低于成本的情况，如外贸企业亏本出口；也存在企业成本费用因控制不佳而造成利润偏低或亏损的情况，因销售起点观隐含的假设是不准确的，销售起点观亦不科学。第三种观点主张以利润为起点编制预算是基于销售起点观的假设在现实中不成立而提出的。笔者认为，作为预算编制起点应该具有这样的特征：从起点出发按照内在逻辑性进行推导，应该能涉及经营预算、专门预算、财务预算等所有的预算。利润是企业生产经营活动的成果，以利润为起点编制预算只能涉及生产经营活动，由于投资活动和筹资活动不影响当年的利润，所以以利润为起点的预算无法将这两种活动的预算包容进去。也可以说，以利润为起点编制预算基于没有筹资、投资活动的假设。笔者认为这是工业经济时代的产物。在工业经济时代，经济生活节奏还不够快，企业的筹资、投资活动不多，假设不存在筹资、投资活动还大致符合现实。另外，在工业经济时代，企业所处环境变化慢，产品生产周期短、更新换代慢，所以在管理中多注重眼前利益，而忽视长远利益，可以将当期利润作为财务管理的目标，进而作为预算编制的起点。在以销售作为利润的唯一约束因素时，可以销售为预算编制的起点。因此可以说，利润起点观、销售起点观都是工业经济时代的产物。
关于第四种观点，笔者认为，在相同经济大环境下，同一企业预算编制起点只有一个，然而不同起点观将预算管理的重点与起点等同起来，实际上二者具有很大的差别。起点是预算编制起始点，而重点则是预算管理中的重要或主要的部分。
二、现代企业预算编制应以战略财务计划为起点
在现代知识经济条件下，技术更新加速，企业所处环境变动剧烈，企业投资活动日益增多；在发达资本市场条件下，带动企业的筹资活动也日渐增多，再假设企业没有投资、筹资活动则是脱离现实的。当年投资、筹资活动的安排分别通过投资预算、筹资预算进行。预算起点应该站在包括投资预算、筹资预算的所有预算整体角度考虑。以利润作为编制预算起点是基于没有投资预算、筹资预算的前提下而提出的。而在投资预算、筹资预算的情况下，预算编制的起点显然不能再是利润。从现实情况看，现代企业不再看重眼前利润，而日益重视长远利润，有时为了长远利益而放弃眼前利润，甚至忍受眼前的亏损。因而财务管理的目标不再是利润，而是企业价值最大化。再以利润作为出发点编制预算显然存在缺陷。
那么，现代企业预算编制的起点到底是什么？预算是一个财务控制系统，它与财务控制的其他方面存在着密切联系。为了避免只见树木、不见森林的缺陷，应将预算置于整个企业财务控制大系统中考察其编制起点。预算是企业财务控制动态模式中的一个环节。
在现代知识经济条件下，企业所处的环境变动加剧，产品更新换代频繁，企业不得不从长计议，注重战略管理。首先，从财务角度考虑，企业需要制定财务战略，而后根据财务战略制定战略财务计划，以保证财务战略的实现。其次，战略财务计划是执行财务战略而决定实施的、主要对未来项目投资做出的安排。如果说财务战略是财务控制的总体方向，那么战略财务计划便是朝这一方向前进的路线，没有这条路线，企业就像航海的船一样容易迷失方向。战略财务计划的时间是3年、5年、10年等，具体年限可根据企业集团具体情况确定。第三，在战略财务计划的时间框架内，可编制责任中心预算。如果没有战略财务计划的时间框架，而直接编制预算，则会强迫企业在预算阶段考虑大量的战略问题，这样可能产生信息过载、对战略方案考虑不周、忽视一些选择等问题，从而严重影响资源分配决策的质量，因此战略财务计划不可缺少，每年预算编制必须从战略财务计划开始。所以笔者从财务控制动态模式角度考虑，认为战略财务计划是编制预算的起点。企业应根据战略财务计划中投资、筹资长远安排，编制投资预算、筹资预算；根据战略财务计划中对经营活动的长远安排，结合现实情况，确定下一年度目标利润，编制经营预算；最后根据投资预算、筹资预算和经营预算，编制财务预算。
以战略财务计划为起点编制预算，可以从国外有关学者的论述中得到印证。美国的罗伯特N·安东尼、维杰伊·戈文达拉扬在合著的《管理控制系统》一书中写道：战略计划在预算编制之前，并给每年制定预算提供一个框架；预算的目的之一是为战略计划作进一步的安排。
强调以战略财务计划为起点编制预算具有重要现实意义。一是有利于密切预算与战略财务计划的关系，真正执行战略财务计划。从心理学的角度进行分析，人具有满足目前需要的冲动，表现在财务方面，则倾向于当前利益，特别是在事务繁忙的情况下，往往忽视更为重要的未来计划。强调以战略财务计划为起点编制预算，则可以强迫企业做出长远计划，通过预算将战略财务计划落到实处，避免战略财务计划成为空中楼阁的情况发生。二是有利于增强我国企业的竞争力。在现实经济条件下，企业的竞争已经转移到战略的竞争，谁的战略正确，谁在商战中获胜的把握就大。我国已经加入WTO，已经融入世界经济的大潮，企业必须重视财务战略、战略财务计划。以战略财务计划为起点编制预算，可以促使企业制定发展战略和战略财务计划，提升企业的管理水平，增强竞争力。三是可弱化经营者的自利行为。从战略财务计划开始编制预算，将经营者预算行为约束在战略财务计划的框架下，可防止其为了私利而突破战略财务计划，从而在信息不对称情况下能够某种程度地约束经营者的自利行为。
参考文献：
财务预算编制范文6
【摘要】本文以提升高校财务管理能力的角度出发，从高校预算管理体系和运行机制、预算编制方法、预算控制思路等方面，提出高校如何通过预算管理推动财务管理职能向统筹引导和绩效管理转变，以期能为更好地适应我国高校财务管理改革创新提供有益的帮助，具有一定的参考价值。
【关键词】预算管理 高校 引导调控 绩效评价
伴随着高等教育的快速发展和教育综合改革的不断深化，财务管理中长期存在的机制失灵、操作失范、监管失效等的问题越来越突出，财务管理职能边界越碓侥：。如何确定与学校发展目标高度一致的财务战略目标，构建基于绩效管理的预算控制模式，提高资金的使用效益和资源配置的科学性，已成为当务之急。现就如何适应高等教育综合改革和创新发展需要，以预算管理为抓手和突破点，推动财务管理职能转变，更好地发挥财务统筹规划和引导调控作用，谈谈自己的观点和看法。
一、加强预算管理体系和运行机制建设
随着财政管理体制和高等教育管理体制改革的不断深入，要求高校必须不断地进行预算管理改革和创新，构建科学完善的预算管理体系。首先要建立科学的预算组织机构，建立以预算管理委员会、预算管理办公室、二级预算单位为主体的三级预算组织机构。其次是完善预算流程的设计，包括预算的编制、下达、执行、考核和反馈，其中重点应着力完善考核指标体系的设计和反馈责任的落实等。
二、提高预算编制的科学性和合理性
学校综合预算的编制是高校实际运行和发展的重要财务计划，是落实财务管理目标的重要方法和工具。近年来，为了增强预算控制的实效性，高校一直在综合预算的编制上进行总结和尝试，在预算编制的组织、程序、时间节点、编制标准和方法等方面不断地改进和完善，并逐步趋于科学合理，较好地满足了高等教育改革的需要。
1、实现综合预算与部门预算编制相统一。由于长期以来受内外预算两张皮的困扰，高校财务预算的严肃性难以得到保障，必须设法通过思路创新逐步实现高校内部综合预算与财政部门预算相统一。要解决这个矛盾，就必须进行周密的设计，要将高校经费预算项目的划分与会计科目、政府收支分类项目紧密结合，加强预算编制工作的组织与协调，确保院内综合预算与部门预算在编制时间、审批程序、编报内容上实现一致性。
2、加强预算定额标准体系构建。在长期的实践中，高校都形成了适应各自实际需要的预算支出定额标准体系，多数做法是将行政公务运行类支出预算基本与定员定编和岗位设置挂钩，教学、科研、学生管理等的支出预算基本与学生人数和生均标准挂钩。但这些标准定额都偏重与总量控制，还达不到精细化的要求。应结合学校的发展规划、资源配置、教学科研绩效、改革任务目标等多方位设计可量化标准，将预算管理作为实现高校资源综合协调配置的切入口，充分发挥财务管理的综合协调职能。如为加强资产管理，可按照管理标准与技术标准相结合、数量标准与价值标准相结合的方法，从通用设备、办公设备起步，分类建立健全各类专用资产配置标准体系，为确保预算科学性和合理性提供依据。
3、建立教育经费投入监测指标控制体系。为检验预算编制的合理性，应以国家教育经费投入的方向和地方有关经费投入要求为依据，以高校内部质量保障体系为前提，建立预算指标控制体系。具体应涵盖日常教学业务经费、教育改革专项建设、教学设备购置费、图书资料购置费、济困助学专用基金、体育维持费、心理咨询费、艺术教育费、思政教育经费、就业指导费、德育教育经费等投入的比例和生均值等，用于监测预算支出相应的编制指标是否达到既定的目标要求，并在实践中对该监测体系不断改进完善，在提高预算编制合理性方面发挥更好的作用。
4、探索中长期滚动预算编制模式。自国家财政提出编制中长期财务预算以来，高校尝试滚动预算的编制方法，目前正在逐步推进，部分高校已经建立了校内三年滚动预算的运行机制。由于涉及学校发展目标和“十三五”规划，部分专项预算的可行性和合理性还需要不断的改进和完善。尽管初步尝试中还存在很多问题，但已引起了高校管理层和决策层的高度重视，能够较为积极地推动学校各领域工作发展任务目标的研究和落实，以期陆续启动一批有一批重大改革发展项目的调研和论证，这些工作为落实学校发展规划打下了基础，也为创造有利的预算管理环境做好了铺垫。
三、以预算管理改革推动财务管理职能转变
目前，我国教育体制正在向多元化、开放化、自主化的方向发展。客观上，随着政府职能向“管办评分离”模式的转变，高校办学自将会不断扩大，这使得通过财务管理来实现学校的教育综合管理的目标成为可能，财务管理必将成为提升高校内部治理能力的必要手段。因而，高校在深化教育综合改革的过程中，应当积极促进财务管理职能的扩展和转型，主动适应高等教育改革发展的需要。由于高校的财务战略正在由制度模式向激励模式转型，其财务管理职能也随之逐步实现从“管理型―服务型―绩效型”的转变，在筹资、预测、决策、计划、分析等基本职能的基础上，进一步扩展增加引导调控、资源配置、绩效评价和内部控制等四项职能。
1、以优化预算支出结构发挥引导调控职能。当前，高校面临改革的内容是全面推进高等教育综合改革，为内涵式发展提供强大动力。为了主动适应教育综合改革的需要，高校也应围绕教育综合改革的主要方向，对预算支出的结构进行优化，注重预算支出结构的调整。首先，随着事业单位收入分配改革和养老金改革不断推进，人员支出比例将有所上升，工资性支出和养老保险、补充养老保险、住房公积金等社会保障支出还会逐年增长，应适当增加人员支出。其次，在保持基本支出稳步增长趋势的基础上，加大行政后勤管理模式改革，严格控制一般性公务消费支出，以适应加快提升办学水平带来的新变化；加大教育改革建设投入。如：教育部提出的“双一流”建设项目、专业综合改革、特色专业建设、师资队伍建设以及科研项目等等，以保证学科（专业）和科研建设发展需要，确保满足高等教育评价体系和人才培养标准的要求。
2、以强化预算统筹规划能力发挥资源配置职能。高等教育综合改革头绪多、任务重，只有在重点问题和关键环节上取得突破，才能带动全局工作的开展。其中至关重要的“牛鼻子”就是资源配置。以资源配置为核心推进高等教育综合改革，不仅可以突破利益固化藩篱、实现资源最佳开发利用，还能够形成管长远、可持续的高校治理体系。高校应当以预算管理改革为抓手，提高财务统筹规划能力，建立和完善决策、管理、监督和反馈的全面预算管理体系，以深化教育教学综合改革为目标合理确定资金使用方向，增强预算调控能力，较好地发挥财务管理的资源配置职能。
一方面，扩大资金统筹使用权，提高资金使用整体效益。要统筹整合专项资金，盘活存量资金。同时，要充分发挥市场在后勤资源配置中的作用，以后勤服务社会化、专业化、现代化为目标，完善公益性投入与市场化运营相结合的后勤运行机制，逐步剥离不属于自己的本质职责，集中资源发挥好人才培养、科学研究、社会服务和文化传承的功能。目的是要通过优化外部资源配置以释放活力。另一方面，坚持向教学科研倾斜的预算原则，增强学院发展动力。预算安排要坚持投入比例更多地向教学倾斜，给教学部门更大的资源配置权和发展空间。有条件的可以从财务管理开始，逐步实施校院两级管理，以权责划分为核心整合优化教育教学资源。以考核评估为主要方式管理学院工作，以发展规划和资源配置为主要手段引导学院工作，以监督制约为主要途径规范学院管理权力的使用，目的是要通^优化校内资源配置以增强动力。
3、以强化资金项目库管理发挥绩效评价职能
全面的预算管理应该是集系统化、战略化和效率性为一体的现代管理方式，而绩效管理是将工作目标转化为关键业绩指标，通过对考核指标的监控与考核，来了解考核期工作目标实现程度。高校应当在以预算额度为主的程序控制模式的基础上，设法构建基于绩效管理的预算控制模式。在预算执行中以绩效的实现来落实预算控制，这就需要创新预算绩效评价考核方式方法，变被动的事后控制为事前引导、事中参与和事后评价的管控模式，从而实现最佳的预算管理效应。其中最有效的实现途径就是强化专项资金项目管理，通过强化资金项目库管理来促进专项工作取得实效，从而发挥财务管理绩效评价的职能。由于对绩效管理的研究和应用尚处于起步阶段，如何完善绩效评价体系，如何更好地将业务绩效评估与财务绩效评价更好地结合，如何将绩效管理与预算管理相结合，还有待于进一步的探讨和实践。应当逐步建立合理科学的预算绩效评价体系，将定量指标和定性指标相结合，制定绩效评价指标和评价标准，健全绩效评价制度和必要的跟踪问效监督机制。
