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什么叫企业文化范文1
[关键词] 北京四合院 文化战略
“天棚鱼缸石榴树，老爷肥狗胖丫头”，这是老北京们对四合院生活的形象描述。当年元世祖忽必烈建都北京以后，“定制以地八亩为一分”，分给迁京之官贾营建住宅，北京传统四合院住宅开始大规模形成。明清以来，北京四合院历经沧桑，不但形成了独特的建筑风格，也孕育了根深蒂固的四合院文化。伴随者奥运的脚步,现代北京人已经融入世界最先进的潮流，对四川大地震开放的报道也使得我们这个国家令西方世界刮目相看。但是，一直以来，这种传统文化却总是在影响着我们的企业管理行为。为了部门的利益，我们会忽略企业整体的协调与沟通；为了企业的利益，我们会不顾集团统一的部署与策略。我们把一个部门、一个企业当成了一个个封闭的四合院，这种自给自足、独善其身的管理方式制约了企业的发展。
如何以文化化人，以人为本，通过对企业文化的发展目标和发展方向进行总体谋划，运用战略管理理论，不断提高企业竞争力的战略，推动企业文化战略的实施，成为企业区别于竞争对手的核心所在。
一、参与全球文化互动，加强自身文化建设
正规的四合院一般建于东西向的胡同，位置坐北朝南，北房（正房）、南房（倒座房）和东、西厢房分居四面，四周再围以高墙形成“四合”，可谓“雨打梨花深闭门”。
正房和厢房之间一般由抄手游廊联接沟通，抄手游廊是开敞式附属建筑，既可供人行走，又可供人休憩小坐，观赏院内景致。
中间是庭院，方方正正，庭院中植树栽花，有鱼缸饲养金鱼，是四合院布局的中心，也是人们纳凉、休息、家务劳动的场所。
中国人的居家风水学说中不赞成外人看自己家可以一览无余，所以，东北及江南的庭院就有了许多玄关设置。与此不同的是，北京四合院的大门不在中轴线上，而是在四合院的东北或西南角上。因为“乾”“坤”两个方向为吉利之向。其实，主要目的还是避免让人一下子就能看到院子里，而且一进门还有影壁遮掩。
由此可见，所谓的四合其实并不是什么风水之“合”，倒是十足的封闭之“合”。无论是北方的四合院还是江南的四合院，千百年来，在这些封闭的大宅门里培养了一代又一代人封闭式的心态、封闭式的行为、封闭式的习惯、封闭式的性格。胡同里小贩们此起彼伏的吆喝声成为“大门不出，二门不迈”的小姐们了解外面世界的唯一途径。这些吆喝成为区别于西方的中国特色市井文化的一部分。
这种封闭大陆性地理环境，滋生了闭锁内向的思维方式和自足心理，对于外来文化，往往采取排斥、否定的态度，即使吸收，也是重其同，斥其异，最终融化与自己的体系中。在全球化的时代，随着时空压缩，导致资本全球流动，文化全球传播。中国文化要提高自身的实力和地位，博采众长，海纳百川，学习世界其他文化的优秀成果，尊重文化多元，加强文化合作。
二、弘扬个性，鼓励创新
有人著书描述四合院说，旧时代北京人对生活的最高理想就是能居住在这样的四合院里。只有在这样的环境里，才知道什么叫天伦之乐，才知道什么叫大隐于市，才可以体验“关起门来当皇上”的虚荣心。四合院之间“鸡犬之声相闻，老死不相往来”，“各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”。一条胡同里，虽然炊烟袅袅，却各自封闭在自己的一方院落里，警惕地观察门外的动静。这种情景在江南的雨巷、沪上的里弄里又何尝不是如此呢？
这真是让人无限感慨。庭院深深，如何会锁住在大漠里驰骋千里、弯弓射雕的草原英雄们？如何会让马背上的民族入关后就甘愿在这个小小院落里养鱼养狗呢？
封闭的四合院将元、清两代的草原雄鹰驯化成了四合院里的“老爷丫头”，正如《茶馆》里所说:“当了一辈子顺民了”。
于是,恪守祖宗家法、维护清规戒律成为当时社会追求的时尚。
中国传统的儒家文化崇尚“中庸”，讲究“人道合一”，血缘宗法制的伦理社会和文化，养成了尚古复古，遵循守旧的心理，扼杀的创造性思维和进取精神，使我们的民族过于趋同，不敢求异冒险，阻碍了社会的发展，企业的进步。
没有鲜明的个体文化，就没有敢为天下先的创新意识。创新意识的缺乏造成文化意识方面的弱势。所以我们不仅要鼓励体制创新，还要鼓励思想创新。要破除旧传统、旧习俗的束缚,发扬与时俱进、开拓创新的精神，敢于和善于寻求建设和发展的新途径。
打破旧的管理方式不是简单地与过去告别，而是对过去的又一次创新。在我们曾经的辉煌之后，我们需要的是新的结构、新的模式、新的思路。
向同事、向同行、向竞争对手、向赞同甚至不赞同我们的人敞开大门,以宽容的心接纳别人,也会使别人以宽容的心接纳我们自己。
每个民族都有每个民族的文化，而且不可避免地存在差异。关键是面对差异，我们采取的态度，是视而不见，夜郎自大，还是积极学习，推陈出新。
对文化的认知和建设是形成优秀企业文化的基础，要使企业保持长青不老，必须要构建具有核心竞争力的企业文化战略。文化战略不止于决策层、管理层，应变成集体遵循的行动准则。
我们非常欣赏西方人的院子，没有高高的围墙，只有几根竹板围起一段栅栏，把自己院子里的风景与邻居分享，你欣赏到的不仅是自己院子里的风景，也有其他人家的风景。
给我们的事业注入时尚，使我们的心态更加开放，企业的未来一定会不断进步。
参考文献:
[1]赵景芳:战略文化的再思考.世界经济与政治,2008年第1期
什么叫企业文化范文2
“均衡即死亡，”张瑞敏解读道，“互联网时代是一种混沌状态，第一它是动态的，第二是非线性的。我们要做生态圈，做并联平台的生态圈，才能生生不息。”
众所周知，张瑞敏平时阅书无数，他的书屋里面藏着不少经典，他的管理思想也借鉴了很多书中精华。一次，香港的一位记者访问张瑞敏时提了一个问题――企业家首先应具备何种素质？张瑞敏答曰：“哲学家素质。”
《经济日报》前总编辑、张瑞敏的好友艾丰评价海尔时说：“不用哲学看不清海尔，不用哲学说不明海尔。”张瑞敏在海尔提出了很多口号、很多管理概念，他说话时晦涩难懂，让人感觉很“虚”，但这些东西执行起来却都很到位。“什么叫不简单，把简单的事做好就叫不简单；什么叫不容易，把容易的事做一百遍就是不容易”、“没有淡季的市场、只有淡季的思想”……这些话绝不是说说而已，张瑞敏的可贵之处在于――想法提出来就要执行。
张瑞敏经常登上沃顿商学院、哈佛商学院，以及国际顶级经济论坛，讲解自己的管理哲学。他从2003年开始，要把当时3万人的海尔变成3万个海尔。理由是要“推倒企业内部的‘墙’，让每一个员工都像他一样充分感受到市场的压力。”
有人曾经问张瑞敏最大的业余爱好是什么，他不假思索地说：读书。对于自己在企业中的地位和角色，张瑞敏打过一个比方：“我在企业里扮演两个角色，一个是设计师，另一个是牧师。设计师的角色要为企业制定发展战略，确保企业朝着正确的方向发展；牧师的角色就是布道，这个道就是海尔文化。”
张瑞敏最爱读三本书，即《老子》、《论语》和《孙子兵法》，张瑞敏从《老子》中悟出了企业发展之“道”，从《论语》中悟出了企业生存之“本”，从《孙子兵法》中悟出了企业竞争之“略”。
张瑞敏的管理哲学也受启发于日本的松下幸之助和美国的韦尔奇。张瑞敏说，在20世纪80年代初，国内能找到的管理书籍只有松下幸之助的书，所以他早期借鉴的也都是松下的哲学，“我们必须从过去的以量取胜转变为以质取胜，在管理上下工夫是海尔获得成功的出路。”
1994年，张瑞敏在生产班组管理上首次提出“日事日毕、日清日结、日结日高”，后来被称为“OEC管理法”，这借鉴了松下“日事日毕、日清日结”的管理模式；在渠道建设方面，在国内家电业海尔率先搞专卖店也与松下类似；海尔强调服务取胜，推行“真诚到永远”、24小时服务等服务理念和措施来提高服务品质，这同样深受松下“服务第一，销售第二”、顾客至上的经营观影响。
1999年，被冠以“全球第一CEO”的杰克・韦尔奇到上海参加《财富》全球论坛时第一次引起中国企业家高度关注，随后的近10年在中国企业家中掀起了“韦尔奇热”。张瑞敏说：“我有一个愿望，就是有一天能和杰克・韦尔奇对话并请教。”
但两年后，韦尔奇来到中国，张瑞敏却没有去“朝见”，他说：“企业管理绝非一蹴而就，想通过听听课就解决问题，那是天方夜谭！”这和韦尔奇的“GE不可以复制”遥相呼应。
曾任宝洁公司全球首席营销官的吉姆・斯坦格在接受《财富》杂志采访时表示，自己十分赞赏中国企业家张瑞敏。他把张瑞敏和苹果公司CEO蒂姆・库克、Facebook首席运营官谢丽尔・桑德伯格、耐克公司首席营销官特雷弗・爱德华兹一起列在自己的“高管梦之队”名单里。因为张瑞敏不仅仅吸取了东方智慧和西方精髓，还把这二者恰如其分地融合在了一起，开创出自己的一套管理哲学。
“中西文化各有所长，我们非常注意把中西文化结合起来，从中汲取最有价值的营养。中国文化好的一点是它会将某件事看做一个整体的系统，不会只见树木不见森林，这点可以从传统中医和西医的差别看出来。西医非常量化，而中医是把人看成一个系统。西方文化希望量化所有的东西，而我们做管理的时候也采纳了一些西方管理理念。我和美国一位市场营销大师交谈过，他说‘好的企业满足需求，伟大的企业创造需求。’我们想要成为伟大的企业。”张瑞敏说。
什么叫企业文化范文3
一路走来，汽车之家遭遇了不少坎坷，也面临非常多的挑战。但是到今天为止，汽车之家已经迈过了坑槛，尤其在做交易方面的探索是非常棒的。这十年，李想学到的最重要的经验是什么呢？
用户永远是最重要的
我做网站的时候，为什么会比别人的访问量高？其实特别简单，我发现所有的网站在用户访问最多的时间段――凌晨，都没有更新。我跟他们惟一不同的一点是我每天早上5点钟床，开始更新，6点到6点半的时候就更新完了。网民之间口碑相传，这个网站有更新，大家都来我的网站看。
升级商业模式要抓住三个特点
新的模式有三个特点：第一，你要掌握你的用户和行为数据，只掌握用户是没用的。所以这个市面上所有做违章查询的公司一文不值，因为他拿到的用户信息跟你去交管局买到的没有差别。 第二，你必须掌控交易和服务质量。如果你想获得最极致的服务，肯定像京东那样，最好自营。如果实现不了自营，必须实现控制交易，如果不控制交易就白搭了。第三，利用用户的行为数据和交易数据，用技术提升效率，形成闭环。
创始人需要具备的五项特质
第一，学习能力。学习能力不是说你要看什么书，任何维度都是你要学习的。第二，要有自信。所有的沟通和交流最主要的是自信，自信的最核心的原因是对自己的认知，你知道自己想要什么。第三，出好题。说白了就要把战略方向先搞清楚，越简单、有效、清晰的战略，会让团队的效率大幅度提升。第四，要坚持。坚持很重要的一点，一定要坚持拿到结果，有想要成为第一的决心。第五，要分享利益，懂得跟团队分享利益，既不能让团队饿着，也不能让团队撑死，包括期望值的管理，这是一个很系统的东西。
提高转化率要理顺交易链条 把握核心环节
从开始采购车到最后把车交到用户手里，再做售后，整个链条里我们找到了两个核心竞争力：第一、我们所有用户虽然能在网上买车，但是要电话咨询，而且几乎100%都要咨询。最开始的转换率很差，后来我们根据用户过去三个月的访问习惯，改进我们的数据系统，随后接到用户电话的时候，这个用户关注什么车、什么价位基本就呈现出来了。第二、交车环节非常像电商里的物流，我们尝试让4S店帮我们交车，服务质量很差，消费者认为谁交车就是在谁手里买的，所以我们建立交车团队。到现在为止，用户的满意度非常高。掌握用户消费习惯之后会发现，一个客户可以做好几笔生意，比如卖二手车、金融和保险的切入等等。
产品服务决定销量 品牌决定利润率
现在很多公司拿自己的公司文化当企业品牌讲，用户很反感，因为跟用户没有一点关系;也有企业错误的把知名度当成品牌，其实这是两码事。品牌和什么有关系呢？产品服务决定销量，品牌决定利润率。大众如果减去保时捷和奥迪，单看大众，它的利润率基本只有丰田的三分之一。很多公司发展到一定阶段会遇到瓶颈，他们的企业文化很好，但是没有品牌怎么去判断、怎么去做产品服务？汽车之家定位的品牌叫“可信赖”。用户在这里选车买车，跟很多电商没有差别，但真正做到“可信赖”其实并不容易。我们定义了“可信赖”，就会有取舍，有些东西很有流量，但是这个东西跟可信赖是不符的，我们就应该停掉，这指导着我们的产品和服务下一步怎么做。
创业一定要找到能成为“NO.1”的领域
2004年，我和合伙人商量要选择新领域，趁着泡泡网还有利润干点新事儿。做新领域第一重要的因素不是喜欢，而是必须在这个领域能做到第一。当时筛选了三个领域：旅游、房地产、汽车。在决定做什么行业前要分析：自己擅长什么，能不能干成;看准时机，抓住卖方市场向买方市场转换的过程;是不是好的时机。任何一个市场的爆发，都是从卖方市场向买方市场转换的过程，这是爆发的本质。当时谁是市场第一跟三年以后谁是市场的第一，没有任何关系。
把握用户需求频率以及信任感
反思第一次创业，我是一个超级技术专家，对硬件技术了如指掌。但后来发现，无论多么懂技术，如果没有抓住用户诉求，自诩的专业、竞争力，更像是一种自娱自乐。所以我们做的第一个转变是必须以消费者、以市场为导向。再懂技术，也要把技术扔到一边。因此，到2006年底，汽车之家的流量变成了汽车垂直网站的第一名。
商业模式的建立：圈地―产品―运营―商业
互联网平台的商业模式跟商业地产是一样的。商业地产的逻辑，第一是要有土地，第二要有产品，第三是运营，第四要商业化、变现。互联网层面商业本质没有发生变化，但是土地的持有模式发生了变化。互联网先有产品，再在有编辑、运营团队;第三是土地，运营自己的流量。互联网土地跟现实中的土地价值的衡量模式一样，有两个指标形成土地的价值：用户数量乘以用户的消费能力。IPO前有VC要投资我们，发现我们的流量跟豆瓣差不多。我说我们的价值肯定比豆瓣高得多，因为来我们这都是买车的，去豆瓣听音乐、看书，商业价值产生巨大差别。如果放到今天，每个用户10倍的差别，我们就应该比它贵10倍，这跟现实中的土地一样。第四是商业化，我们固定的广告费跟公寓、酒店一样，第二年没开始就卖光了。
企业文化不应该需要解释
关于企业文化，汽车之家很早达成一个共识：企业文化是一帮人约定好一个简单有效的标准，定义什么叫对企业好。除了做使命、做愿景，最重要的做就是企业文化。企业文化这种东西，到了一定程度，会变得跟信仰一样。所以一个创业团队最核心的问题是它到底有没有企业文化，以及企业文化有没有遵守。无论是公司目标还是公司企业文化，最好的方式是你能做到讲出来不需要解释，大部分人都能听明白。
什么叫企业文化范文4
关键词：国家事业单位改革思想政治工作转企改制
转企改制中思想政治工作开展的好坏，不仅关系到改革的成败，也关系到事业单位今后的生存与发展。这项工作难度大，困难多，任务艰巨，在实施过程中，有大量的思想政治工作必须做好。那么为什么要进行改革呢？思想政治工作在改革中起到什么作用呢？以下做主要阐述。
1 事业单位的作用及实际运作中出现的问题
事业单位对中国经济社会发展做出了重要贡献，尤其是在推动社会事业发展和扩大公益服务供给方面起着十分重要的作用。但也有一些事业单位，占着国家资源、受着财政支持，却没能充分有效地提供相应的服务和积极公正地履行应尽的职责，反而利用事业单位性质上非政非企又亦政亦企的模糊空间，最大限度地运用、享受着政府部门与企业两者拥有的权力和利益，又最大限度地游离于政府部门所受的行政约束和企业所承受的市场压力之外。其结果是扰乱了经济运行规则，破坏了社会资源的合理配置。许多事业单位甚至成为了腐败现象滋生的良好土壤和国有资产流失的有效渠道等一系列问题。
2 依靠有效思想政治工作，促使广大员工明白转企改制的目的、意义、内涵和实质
转企改制是新事物，是对事业单位传统生存方式的改革，容易引起波动。只有充分发挥思想政治工作在转企改制中的作用，有效地组织员工加强学习和加深理解，才能正确地引导大家积极参与。
要让广大干部员工懂得什么叫“转企”，什么叫“改制”，为什么要转企，为什么要改制。使大家认识到所谓转企，就是将原来靠事业经费拨款的事业单位，转变为照章纳税、合法经营、独立运作于市场的企业。一个单位由原来全部依靠国家，转变为独立生存，这个过程就是我们经常讲的“断奶”。既然是断“奶”，就必然要经历一个痛苦的过程。如果没有强有力的思想政治工作去宣传和鼓动，按照中央要求正确引导，转企改制就会失去推进的动力。要使广大员工懂得：改制，就是改变原来单位的管理体制和管理机制，变成与市场经济相适应的管理体制和经营机制，建立起现代企业管理制度。而这一新机制的顺利推行，必须要有思想政治工作相配合。否则，思想不统一，认识不一致，执行不坚决或有偏差，不仅无法使国家的转企改制决策得到贯彻，而且还有可能导致方向偏离和目标错位，造成不应有的损失。必须要有计划、有步骤地组织员工去学习，有针对性地宣传国家的政策，引导他们理解转企改制的内在含意。只有在理解的基础上，才能够使员工比较自愿地投身其中，促使转企改制工作逐步深入。在这学习、理解、实施的整个过程中，单位党政工所做的许多工作都属于思想政治工作的范畴。因此，在转企改制中，只有通过全方位、全过程的思想政治工作，才能把员工的思想统一到国家的总体思路和政策上来。
3 依靠强有力的思想政治工作，解决员工在转企改制中普遍存在的“怕”字和“难”字
转企改制是我国发展社会主义市场经济的必然结果和内在要求。这是因为，国家为了加速发展不可能再背着沉重的包袱去发展生产力。转企改制过程中，员工对此不理解，甚至出现一些错误的认识，有的认为转企就是“找死”，转的早就死的早；有的认为既然国家对转企的政策没有搞一刀切，不如再等一等、看一看，转企的工作最好不要太主动。说到底就是还想把生存的希望仍然寄托在国家的事业经费上，哪怕是少给一点也比不给强。因此，存在着不想转、不想改、怕转、怕改的问题。在转企改制中，人们面对新旧体制的更替，新旧思想观念的撞击，从不同的角度反映出与自己切身利益相关的各种思想问题，形成转企改制中的阻力。这种思想上的阻力，一部分可以靠政策的优越性自然化解，而相当一部分的阻力靠政策和行政命令是无济于事的。在这种情况下，思想政治工作就显得尤为重要了。
4 运用思想政治工作这个强大推动力，鼓励员工努力解决转企改制中的实际问题
到目前为止，一些事业单位底子薄、基础差、市场竞争能力低。面对着这些实际问题，员工的思想必然会出现反复。对此，只有不厌其烦地宣传和讲解与其相关的政策，才能使员工反复中的思想认识得到转变。首先，要告诉我们的员工，转企改制后的几年中，国家一方面还会继续给一定量的事业费补贴，给我们一个过渡期；另一方面对转企的事业单位国家有着一整套特殊的优惠政策，以尽量减少单位的压力和员工的后顾之忧。其次，要使广大员工清楚单位通过多渠道融资加大装备投入，通过创办学习型企业提高员工队伍素质，通过努力取得尽量高级别的从业资质，通过管理创新提高管理水平，通过企业文化建设把已有优势作用充分发挥出来，企业竞争力就会大大提高，单位在发展中必然会把许许多多的实际问题解决好。以此来激发员工抓住机遇，用活政策，开拓创新，努力解决实际问题的勇气。
5 改革归根到底是要坚持以人为本的原则
5.1 坚持以人为本，就必须研究人，研究人的需要
作为人类社会文明成果，美国心理学和行为科学家马斯洛的“人类需要层次理论”把人的需要，按其重要性和发生次序分为七个层次。即：生存的需要、安全的需要、归属的需要、自尊的需要、自我实现的需要、求知与理解的需要和美的需要。马斯洛认为，这些需要之间的关系是：需要的层次越低，它的力量越强，潜力越大；在高级需要得到满足之前，必须先满足低级的需要；在人类的进化以及个体的发展中，低级需要出现较早，而高级需要出现较晚。低级需要直接关系到个体的生存，如食物供给不足可直接导致生命危险；高级需要不是维持个体生存所绝对必需的，但是高级需要与人的健康成长紧密联系，高级需要的满足可以使人得到生理、心理的健康。
5.2 坚持以人为本，就必须将思想政治工作同满足职工日益增长的物质需要相结合
历史经验告诉我们，物质利益是产生革命精神的来源和动力，如果离开物质利益来谈革命精神，那就违背了唯物论；如果离开革命精神来谈物质利益，那就违背了唯物辩证法，就会走向庸俗化。在新的历史条件下，我们党明确提出以人为本的理念，既是社会主义的内在要求，又是全面建设小康社会实践的需要，也是顺应历史发展趋势的必然选择。所以，积极研究探索思想工作与物质利益相结合的方法和途径，既是我们党思想政治工作的重要经验，也是新时期思想政治工作者的重要任务之一。
5.3 坚持以人为本，就必须将思想政治工作同满足职工日益增长的文化需要相结合
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广义上讲，制度包括正式制度和非正式制度。正式制度主要是成文的规定，非正式制度主要是习惯和习俗。对于后者，我们可以称之为文化。对文化的解读又可以从三个层面来讲。
首先，从哲学意义上，所谓文化是对人类终极目标的一种思考。莎士比亚在《哈姆雷特》里说到：活着或者是死，这是个问题。对于一个企业家来讲，经营战略或者企业转型做或不做，这是个问题。很多企业家在创业取得巨大成功的时候，会思考我为什么做企业呢？我办这个企业、发展这个企业到底是为了什么呢？赚钱是我们唯一的追求吗？这样去思考人生的意义，思考企业的使命和价值，属于文化内涵的第一个层次。
第二个层次，所谓文化就是人类适应自然、改造自然、与自然合作中所创造的物质文明和精神文明的总称。金字塔是文化、颐和园是文化、圣经是文化、红楼梦是文化。这种物质文明和精神文明的集合是我们所追求、所创造、所享受的。
第三个层次，所谓的文化是我们的生活方式和习俗。我们每一个人都是在一个特定的习俗、生活方式下生活和成长的。比如说，人与人相交应该厚道。什么叫厚道？“人敬咱一尺，咱还人一丈。”这是在传统社会人际交往中大家都认同的东西，这就是文化或习俗。
一、企业文化及其功能
说到企业文化，我理解的企业文化应该是一整套制度化的理念体系和行为体系，它必然是在企业生产经营实践中逐渐形成的，为全体干部员工所认同并共同遵守的。它带有本企业特征，以及使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营观念，这些理念在企业“英雄人物”的表率下，通过生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业外在形象得以体现，并集合成为企业的价值体系。
从实践层面来看，企业文化的基本作用是什么呢？对此，教科书有比较成熟的表述：
一是导向功能。过去传统上我们讲的是“火车跑得快，全靠车头带”，企业发展主要是看火车头，看我们的老大能不能带领我们实现超越，不断地挑战自己。但是今天，我们所面临的环境不一样了，企业能不能在市场竞争中脱颖而出，不能光靠一个火车头，需要的是一种动车模式。所谓动车模式指的是：“高铁”一个小时跑350公里，不单单是车头在起作用，重要的是每一节车厢都在前进的过程中发挥着巨大的作用。企业成长过程中整个团队在发挥作用，企业文化建设一旦发挥出如此作用，企业在竞争中就一定能脱颖而出。
二是约束功能。企业文化约束的是我们人性中贪婪的那一面，我们都是普通的人，不是神，是人就一定有不足和短板，就一定会犯错误。在真实世界里面，怎样使我们积极的、善良的人性得到最大限度的释放？同时，如何去抑制无原则的功利主义和狂热追求个人私利的消极因素？我认为，完全凭借个人道德自律是不够的，完全凭借老师或者领导的说教也是不够的，此时，加强制度建设和企业文化建设非常重要。
在日本企业家稻盛和夫身上以及在他的企业里，就很好地体现了企业文化的这种约束功能。他在自己成功创业的过程中，还受聘于日本政府，出色地挽救了亏损严重的日航公司。我就在想，是什么东西让这个老先生能够有如此的成就？ 稻盛和夫自己回答了这个问题，他所强调的就是：企业经营是要讲究哲学精神的，即在创造物质财富的同时，还要有更加高尚的追求和超越个人利益的价值取向。正是因为坚持这样的价值观，使他的团队成员都很清楚地知道自己的人生意义和价值，不是一味的只追求金钱，而是要服务于社会，服务于他人，让整个团队都能够有成就感和荣誉感。所以，企业文化的功能很重要的一个就是约束的功能，约束自己的贪欲，约束自己的无原则的功利主义，让团队成员的行为在制度的激励和文化的引导下变得高尚起来。如此，我们才能在巨大的诱惑面前守住我们的底线，促使企业朝着人类共同的目标前进，这是企业持续成长、寻求基业长青的重要因素。
三是凝聚功能。企业是由充满个性化的个体组成的利益相关体，其团队成员有着不同的兴趣、诉求和利益，如何将团队成员凝聚在一起，是判断企业制度文化优劣的重要标准。好的企业文化，不仅仅是满足员工的利益诉求，而且还能够给团队成员以荣誉感和成就感，能够使其感觉到生命价值的提升。这无疑能够起到团结团队、提高团队士气的作用，这个是很多企业家都深知并且在努力践行着的道理。
四是调适功能。在自由主义的观点看来，每一个人都有信仰和选择的自由，而尊重他人的选择尤其重要。作为市场经济的主体，企业也应该遵循这样的原则。但是，企业是一个权威体制，在市场竞争中必须要表现出令行禁止；另外一点，尽管企业的本质首先是创造物质财富，但社会对企业有多方面的诉求，其中也包括必须要践行社会价值与社会伦理。在这一系列的冲突中，企业家必须要解决的问题是：在“既要向前进，又要向上提升”的过程中达到均衡。在企业实践中，一个行之有效的途径就是通过企业文化建设，达到社会价值的认同，进而调适企业在发展中所面临的各种挑战。
二、企业文化建设的主要因素
从制度文化视角讨论企业基业长青的问题，当然要讨论进行这种建设的时候有哪些因素在发挥作用。
第一是社会因素。社会因素是非常宏观的，包括社会、经济、自然、文化和法律制度因素等等。一个企业不是在真空世界里生活的，我们的团队成员也来自真实的生活环境，这些都构成外在因素对企业制度产生影响。
第二个因素是行业因素。不同行业有不同的技术特征，这个技术特征就形成了行业特点，这些特点会对处于行业内的企业产生影响。从行业特点、技术、资金、人才等方面分析，传统制造业与IT企业不同，快速消费品和要素产业也不同。比如我国石油行业，其产业链的主要环节，在中国一定是在资金、技术、规模、人才等方面需要大投入，才有可能在行业里面有所作为，其进入门槛具有特殊性，这是我国石油行业非常独特的地方，跟一般的制造业不太一样。
第三个因素是关于企业家和团队建设。在社会转型和企业转型的时候，是观念的转变和领导者的意志力塑造了我们这个世界。从这个意义上讲，企业家毫无疑问是企业制度建设或者制度创新的关键性元素，也即企业家在企业基业长青的过程中发挥着关键性的作用。今天，当我们思考企业长青这个话题时，尤其要重视对企业家的激励，要为企业家正名，要看到企业家不仅仅是物质财富的创造者，他们还是社会价值和社会伦理的正能量贡献者。
三、基业何以长青
作为企业家希望自己当初的投入、所有的努力能够发扬光大并传承下去，这是非常正常的一种诉求和理念。从生物学的角度看，任何物种的延续比生命本身的存在更加重要。如此，我理解的所谓基业长青就是企业制度创新和制度文化有着旺盛的生命力，企业家在制度创新中有着巨大的贡献并形成强大的道德感召力，也就是说，当第一代企业家真正成长为制度企业家的时候，当他能够不断地提供“友好型制度安排”的“企业公共物品”时候，企业必将能够在此基础上持续发展下去。
具体地说，企业必须通过一种制度安排，保证企业的两个基本功能得以基本的发挥。这两个基本功能非常简单：一是坚持不断地创新；二是自始至终地贯彻销售观点。换句话说，如果企业的这两个基本功能失灵，则肯定要遭到市场的淘汰。
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一、体会：
1、服务是品牌，是形象，是一个单位核心的竞争力，礼貌是服务的第一要素，柜台是向客户提供服务的第一平台，我们每一位柜员要通过柜面服务，体现农行的文化品位，体现农行的人文关怀。需要我们做到：①礼貌待人；②和言阅色，具有亲和力；③保持营业大厅和柜面环境温馨舒适。
2、规范化服务是否到位，体现在个人服务技巧上，我们对客户的服务不仅仅局限于微笑服务，文化用语等表层上，而更应深入到客户家庭背景、年龄结构、个人兴趣、心理状况等较深层面，从更深层面上了解和满足客户，竟而真正留存住客户。
3、维护客户所有正当权益，加大对已有客户后续服务的认同感。
4、我们每一个员工务必都要真正树立“以客户为中心”的服务理念。培养2个理念：①换位思考的理念；②培养感恩的理念。我们要感谢客户给我们带来的利润，效益和业务发展机会，感谢农行提供了服务的平台，只有良好的心态，才能真正从内心深处做好规范化文明服务。
二、下步打算：
1、正视差距改不足。①精神面貌的不足；②服务意识的不足；③环境卫生的不足；②服务用语的不足。
2、努立实现“精品服务”。“精”，就是做到具备一种挑战自我、超越自我的积极心态，使服务真正体现个性化、人性化、差别化的服务特色。“品”就是做到创造农行的品牌、服务的品牌，使我们个人的服务步入农行品牌化、标准化、系统化服务的新阶段。“服务”，就是要通过自己的言行举止，体现我们农行的企业文化精神，体现出我们农行人的服务理念，体现出一个有所作为的员工的人生理想和追求。
