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酒店经营管理范文1
1990年，美国麻省理工学院计算机教授汉莫博士在《哈佛商业评论》上发表了题为“再造不是自动化，而是重新开始”的论文，首次提出了企业再造的概念。1993年汉莫博士与管理咨询专家JamesChampy合著《再造企业》(ReengineeringtheCorporation》一书，并以“管理革命的宣言”作为副标题，对企业再造理论进行了系统阐述。在二位专家的倡导下，企业再造运动首先兴起于美国，并迅速波及全球，从而引发了一场世界范围内的管理革命浪潮。有人认为，该运动是继全面质量管理运动后的第二次工商管理革命。有人甚至认为，这场管理革命对当今企业的影响可以与两个世纪前亚当·斯密提出的分工理论对当时企业界的影响相提并论。企业再造理论是对分工理论、组织理论的否定，是对酒店经营管理长期实行的部门化、专业化管理的革命。
1.企业再造的含义
企业再造，也可称为企业再造工程或企业重新设计。汉莫等人在《再造企业》一书中作了十分清楚的定义：“企业再造就是对企业业务流程(BusinessProcess)做根本性的重新思考和彻底的重新设计，以求在成本、高质量服务和速度等各项当代绩效考核的关键指标上取得显著的改善”。
根据汉莫的定义，再造企业是从根本上对企业原有的基本信条、业务流程进行重新思考和重新设计，因此企业经营中一直遵循的基本信念，如分工思想、规模经营、标准化生产、金字塔式的组织结构、岗位责任制等，都提出了质疑，认为应该对此进行全面的重新考虑。再造企业不是对组织进行修修补补，而是对企业运营方式的重大革命，它要触及到事情的根源，对企业进行彻底改造，而决非是一般的改善或提高。企业再造着眼于业务流程。业务流程是企业以输入各种原料为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。汉莫等人之所以认为应从业务流程着手改造，是因为现行企业业务流程是分工理论的直接产物，不重造业务流程，就不可能实现绩效指标的显著提高。
2.对分工理论的挑战
两个世纪前由亚当·斯密创立的劳动分工理论，一直是企业组织建设的核心理论。一方面，企业制造产品的过程被分为一连串的简单动作，最后由生产线组装完成；另一方面，在组织机构上表现为金字塔式的官僚体制。这种劳动分工、专业化及金字塔式组织体制在提高劳动生产率上发挥了很大作用。然而，当人类进入网络信息时代后，价值观念和消费需求发生新的变化，对企业的发展产生着重大影响。分工理论指导下形成的企业经营与组织模式已不再是产生高效率的法宝，而已成为限制企业发展的枷锁，直接影响到参与国际市场的竞争。员工在生产经营中的“只见树木（局部或自己岗位），不见森林（全局或最终产品与服务质量的效果）”、管理者的“本位主义”、组织内部的“官僚习气”、轻视顾客与缺乏革新精神等，都使企业无法适应现代社会瞬息万变的经营环境，动摇了企业持续发展的根基。因此，企业再造理论大胆地向主宰了人类两个世纪之久的分工理论提出挑战，它否定专业分工论，主张工序合并，实行团队工作的“合工”业务流程工作方式；它否定传统的金字塔式组织，提倡“精兵简政”、组织结构“扁平化”；它实行分权管理，彻底消除官僚体制；它广泛、充分地发挥信息在生产业务流程和组织结构中的作用。
总之，企业再造理论与分工理论不同，其宗旨是通过一场彻底的经营管理革命，建立起高效率的组织模式和运作模式，增强企业的应变能力和竞争力，实现企业绩效的飞跃式提高。
企业再造理论一经提出，便迅速风靡欧美，继而波及亚洲等其它地区，成为世界企业关注的热点。目前约有70～75%的欧美企业正计划进行企业再造，美国500家笃笠抵杏?0%不同程度地正实施着“企业再造计划”。一些企业通过企业再造，有效地创造了竞争优势，使企业再度迈向辉煌之路。例如，美国波音公司进入90年代后出现不景气，公司为了摆脱困境，决策者确立了以降低成本为突破口，以改革工作流程为出发点的“企业再造方案”。公司打破传统的分工专业化、顺序化及中央集权的经营管理方式，建立工作整合（进行工序合并，实行综合作业），打破组织界限及讲求平行作业的管理方式，使公司在成本、质量与顾客服务上取得了显著效果。如1996年生产一架737波音客机的生产周期由原来的13个月减少到6个月，经营成本也降低了20～30%，波音公司终于通过“再造”挽救了自己，重新走上了繁荣之路。
国外实施企业再造取得成功的经验有下列几点值得借鉴：(1)对企业的整体改造优于局部改造；(2)企业高层主管和各级主管重视并直接参与改造；(3)计算机技术和信息技术广泛应用，充分发挥信息网络技术的作用；(4)变革的时机适宜，如选择企业面临困难、危机时期；(5)团队精神发挥得好；(6)对员工进行高素质的培训，拓开他们的知识面，提高他们的综合作业技能。
世界酒店业也正酝酿着与旅行社、航空公司的结合，进行综合改造；根本改革市场调研、预定、交通、接待、服务的作业程序；酒店内部的作业程序合并、工序合并，实现对顾客的“一条龙”服务、跟踪服务，让顾客感到十分方便和满意。
二、酒店经营管理模式的两大转变
因特网对酒店经营环境产生的重大影响，现代管理理论对酒店经营管理的理念、经营思路产生的支配作用，都导致了酒店经营管理模式必须来一个大的根本性的转变。
1.从制度型经营管理模式向人本型经营管理模式的转变
制度型模式主要是“以工作为中心”或“以岗位为中心”，通过各种规范、规章制度、标准等对酒店进行有效的管理。这是一种金字塔式的管理组织形式，它提高了管理者的权威，有利于制度、法规的制定、执行和任务的完成，有利于管理者制定工作方针、计划、经营目标，在世界酒店业发展过程中功不可没。但它在强调管理者权威性及制度的强制性的同时却忽视了员工作为“人”自身的能动性、创造性和潜能的发挥，缺乏对员工主动性和创造性的引导，忽略了员工间的和谐团结对酒店经营的重大影响，制约了员工个性发挥。
人本型模式是以“人”为中心，通过员工自主管理、民主决策、确立团队精神、协作精神、主人翁意识等观念，充分发挥员工的主动性和潜能，管理者主要起宏观调控和监督作用的一种经营管理模式。这一模式的实施必然要引起酒店组织结构、运作机制、工作程序等的重大变化，组织机构要更加精简，更有效能；对现代信息的传递与利用的要求越来越高。
酒店经营管理范文2
关键词：酒店 经营管理 成本控制
酒店的经营管理成本是指酒店的经营的过程中，消耗的劳动和货币。所谓的经营成本控制实质就是对酒店生产经营过程的所有消耗的控制，具体指对酒店的采购、加工、人力、能源等各个方面的成本控制。酒店在进行经营管理成本的控制时，不仅要坚持客人第一的经营理念，而且要充分调动每一名员工的工作主动性和积极性，使得酒店在保证服务质量的前提下，将成本降到最低，实现经济利益最大化。
一、酒店经营管理成本控制的定义与目的
（一）酒店经营管理成本控制的定义
酒店的经营管理成本费用直接关系着酒店的经济利益，是现代酒店管理的关键，更是酒店财务管理不能够忽视的环节。酒店经营的超额利润时代已经过去，当前，酒店已经进入了微利时代，因此，酒店加强内部控制，降低经营成本是酒店增加经济效益、增强竞争力的关键手段。酒店在进行进行经营管理的过程中，一定要加强成本控制意识的强化和成本控制工作的落实。酒店的经营管理成本控制是对酒店的所有生产经营活动的成本的费用管理工作，其主要包括成本的预测、核算、分析，以及成本考核和日常控制等。
（二）酒店经营管理成本控制的目的
酒店的经营管理控制是为了能够通过动员员工挖掘成本降低的潜力，在保证服务质量的同时，将成本将到最低，实现经济效益最大化。成本预测是指针对一定时期内的酒店成本的变化和趋势，采取一定的科学方法，对下一个阶段的成本进行估计。成本分析是通过分析成本资料，对成本变化的原因加以分析，做出全面的评价，找到能够降低成本的途径。成本的日常控制是指在经营管理成本形成的过程中，为了避免出现各种过大损失所采取的措施，进而完成成本控制的计划。
二、酒店经营管理成本控制的主要内容
（一）采购成本控制
采购是酒店管理的第一个环节，加强成本控制是重中之重。在进行物资采购时，要货比三家，通过竞争机制来降低采购成本。酒店采购主要涉及到采购什么、采购多少、向谁采购等问题。要想控制采购成本，最主要看什么时间采购和采购多少。酒店如果是大批量采购，则成本会降低，同样也会增加库存量，便增加了库存成本。酒店如果小批量采购，采购成本会适当增加，但是库存成本会相应较低。实践证明，酒店物资的采购成本与物资库存成本是此消彼长的关系，因此要合理协调，确定一个最优的采购量，保证采购成本与库存成本的最优化。同时，酒店应该与物资供应商建立起良好的合作关系，以谋长期利益。物资验收也是降低采购成本的一个关键环节，通过对物资质量和数量的检测，能够减少不必要的损失。
（二）加工成本控制
所谓的加工成本控制说到底就是酒店厨房的成本控制。厨房是酒店的重要部门，直接决定了酒店的经营效果，因此，酒店必须高度重视厨房管理。酒店要想有效控制加工成本，就必须要建立健全厨房的管理制度。首先，酒店要将生产线流程理顺，加工、配置、烹饪，每一个环节都不能遗漏。其次，酒店要建立一套生产标准，对生产质量、制作规格等进行量化，并且全程指导生产，将操作性误差降到最低，保证餐饮质量。第三，要对厨房的各项流程进行标准化监控，使得制作过程中的每一个环节都能够达到标准，对厨师的工作要严格规范，对于出菜的质量、数量等都要科学的统计。第四，酒店要制定相应的控制办法来保证成本控制过程的有效性，比如责任控制、重点控制等。
（三）人力成本控制
人力成本控制实质上就是对员工工资等报酬的控制。酒店在一定程度上属于劳动密集型产业，人力成本是一项在总成本中占有重要位置的成本，并且存在于酒店发展的任何一个阶段。要想降低酒店成本，靠降低员工工资、裁员等措施是不可行的，必须要提高劳动生产率。酒店的人力成本是否合理主要通过两个指标来反映，一个是人均产值，一个是每一百元营业额所包含的员工工资成本。通常情况下，酒店的人均产值越高，劳动生产率也就会越高，人力成本就越发合理；每一百元营业额里包含的人力成本越小，人力成本的合理性就越高。因此，人力成本控制的核心就是提高劳动生产率，具体而言，就是提高酒店员工的劳动技能和工作主动性与积极性。
（四）能源成本控制
能源成本控制最主要靠的就是节能降耗，提高设备利用率。酒店在运营中，各种能源的成本也不是一笔小数目，其中电费、水费、燃气费、供暖费等都是重要的支出。因此，在保证服务质量的前提下，降低能源消耗也是酒店降低经营管理成本的重要途径。与此同时，酒店在一定程度上属于资金密集型产业，固定资产上沉积着大量的资金，各种机器设备是酒店生产的关键。酒店设备的成本主要通过运营费用和折旧费用来表现，特别是设备的折旧在酒店的成本中占有重要的作用。酒店要想降低设备的成本，就必须要提高设备的利用率，进而使平均固定成本降低，达到增加经济效益的目的。
三、酒店经营管理的成本控制改进措施
（一）更新成本控制理念
酒店经营管理范文3
1、____________(以下简称“酒店业主”)，是根据中华人民共和国法律成立的法定企业，法定地址为中华人民共和国……市……路……号。
2、____________(以下简称“管理公司”)，是根据 法律注册及存在的公司，法定地址：………………。
鉴于：
双方同意订立合同如下：
第1条 定 义
经双方接受后，下列之各措辞，用于本合同以及所有有关之附加或更改文件 时，有以下之定义。
1.1 酒店--应解释为建筑物之所在地，而其建筑物包括家私、装置设置及营业设备，其细则详列在后，酒店又应解释为依据本合同而产生之营业运作。
1.2 工程地址--应解释为大约有___平方米之工地，位于____市___路___号及___部分房屋，如附表(一)之地图所示，在其上将会建成
“酒店以及所有主动或被动之附属建筑物”。
1.3 建筑物--应解释为所有在性质上或指定上视为地产物业的楼房及设施，以及包括所有为该等楼房及设施所设之设备，例如：热力系统、空调系统，所有 水管类装置和电器设备，户外及户内之标志，升降机等等。
1.4 家私，装置和设备或简称f.f.e--应解释为所有家私、装置、办公室设备、装饰(无论固定或可移动、包括地毯和墙身装修)，厨房、酒吧、洗烫设备、 电话设备、浴室水设备、物料运送设备，货物车和所有其它酒店业设备和物资(指 使用年限一年以上，单位价值超过人民币八百元的企业固定资产)。
1.5 营业设备或简称o.e--应解释为一般用于酒店营业运作之小件，例如：银器、被单、台布等物、陶器皿，小型厨房用具和制服，包括使用年限在一年以内，单件价值人民币八百元以下的低值易耗品购置，具体划分标准按酒店统一会 计制度及中外合资会计法规定处理。
1.6 统一制度--应解释为管理公司集团所采用之最新一期由美国酒店和酒店业公会所出版之“酒店统一会计制度”。此统一制度不得违反中华人民共和国财 政部颁发的“中外合资经营企业会计制度”和其他规定。
1.7 会计年度--应解释为由一月一日开始至十二月三十一日止之十二个月期间，第一会计年度应由开业第一天开始至同年之十二月三十一日止。
1.8 独立公共会计师--应解释为按中华人民共和国法律规定在中国注册的中国注册会计师。
1.9 总收入--应解释为营业收入减去工商统一税后之营业收入。任何直接或间接发生于“酒店”经营之全部收入，包括所有房间总销售、写字楼公寓收入、 食物或饮料销售、洗衣、电话、电报和电传的收入，服务费等其他酒店操作及其 设备使用费及租赁费等等。也包括商场营业收入或商场出租收入及业主对外投资收入，固定资产收入，存款利息，各种赔偿收入除7.1(d)或(e)条外，其他 按7.3条处理]和在顾客帐单上所加的任何小帐以及用人民币代替外币结算时，所 产生的差额。
1.10 营业毛利或简释g.o.p--营业毛利应解释为每一会计年度(或其一部分)之总收入额与酒店营业支出之差额。
1.11 营业支出--应依据统一制度，包括下列项目
(a)薪俸，费用和工资，以及其他常规的或时有的，为酒店营业员工派发之其它款项，包括总经理，以及任何员工福利和粮款费用，起居住所、交通、员工 膳食、其它杂项福利，因上述薪俸之有关法令或法规而产生之应付款项或税项。
(b)为酒店而消耗的食品和饮料成本，和一般情况下为收益而发生之成本。
(c)依据当地经验，经董事会批准的实际发生的呆帐。
(d)因酒店营业有关雇用之独立公共会计师以及用酒店之需要而聘请的法律顾问费用。
(e)第8.2条所指定付于管理公司之基本管理费。
(f)第7.1条所指定付于管理公司之基本管理费。
(g)所有因正常酒店管理所需之营业设备，购入和更换之开支，包括1.5所列开支条。
(h)所有广告、业务推广和公共关系开支。
(i)第5.3.3条所指定由管理公司集团提供之广告和业务推广支出内之酒店应承担的份额。
(j)因酒店消耗而发生的热力、水、电、煤气、电话和任何其它公用设施费用支出。
(k)付于推销及信用卡公司之佣金、费用及开支和预定费用。
(l)为维持酒店之良好操作状况而产生之修葺、保养及更换费用，除第6. 1条和第6.2条属业主责任范围的费用外，均列入营业支出。
酒店经营管理范文4
乙方：
一、 委托事项：
(一) 大酒店有限责任公司
为了酒店的长效发展，现 (股东)共同委托 为大酒店总经理管理 大酒店，行使 (股东)授予管理权。在授权范围内行使营运 职位职责，代表股东主持酒店全面工作(公司财务部门除外，另行规章)管理该酒店的经营，完成公司下达的各项预算指标和管理指标。
(二)委托期限：
(三)财务制度与管理：
1、一切要按酒店行业与会计法原则进行考核员工;
2、酒店所有开支须经财务部以及采购人员进行咨价后方可支出，均由采购人员进行购买;
3、超出经营性支出的3000以上开支均由财务部统一开支，任何人不得以个人名义进行借支和错支，一经发现公司按制度进行处罚;
4、公司的经营性支出由 进行审核与签订方可开支，其他支出超过2019元以上以及一次性开支超过5000元以上均由财务部统一电话请求甲方后方可支付，都则由财务部自行承担;
5、酒店所有收银人员以及有关资产管理、财务等人员一并列入财务部进行管理[会计、出纳、核、采购员、仓库管理员、收银(前厅、餐厅)、质检员]，所有人员必须服从财务部经理管理;该部门人员的日常行为与待遇由乙方管理，财权支配由甲方掌握，任何人不得越权办事。
二、责任指标(按百分之进行考核)：
(一)、经济指标以及副指标(50分)
主指标：45分
1、营业收入(15分)。
全年完成 万元(其中：客房年营业额为 万元，餐饮年营业额为 万元)。
2、经营成本(15分)(酒店的所有开支)
全年成本控制在 万元(其中：客房年成本为 %折合人民币为 万元;餐饮年成本为 %折合人民币 万元)。
3、净利润(NOP)全年完成 万元(其中：客房年净利润为 万元，餐饮年净利润为 万元)。(年底考核，多出部分奖励给助理，并由 进行分配各其他员工)
副指标：(5分)
全年成本 万元，其中客房成本率 %，餐饮成本率 %。
(二)管理指标(50分)
1、月度考核指标(按固定指标和非固定指标进行考核)
(1)固定指标(50分)。
① 年重点工作月度计划落实率100%
②综合卫生质量达标率96%(客房、餐饮、公共区域)
③食品安全质量控制合格率100%
④当月入职员工培训率不低于80%
⑤员工月流动率不超过5%
(2)非固定指标(分值根据公司阶段性重点工作安排临时调整)。
(3)月度管理指标考核以固定指标考核得分为基准，以非固定指标考核得分进行加减，得出最终月度考核指标指数。
2、季度考核指标：
(1)逾期应收账款比率不高于应收账款总额5%。(按照销售部签订协议以及个人担保的回款时间考核)
(2)员工满意率达到80%。(调查员工人数70%)
(3)客户满意度达到90%。( 名顾客)
(4)员工仪容仪表合格率达到98%。
3、年度管理考核指标：
(1)年度应收账款余额：不高于年收入1.5%
(2)员工素质考核：企业文化(制度政策)、服务知识、业务知识(技能)。
(3)客户满意度：90%(参照季度调查人数)
(4)服务品质：“黄金定律第一条：任何员工、任何时间、任何地点、见到任何人都是亲切有礼的”达到85%
(5)资产维护：大资产、装修资产的完成、有效以及整洁。
4、年度安全管理考核奖惩。
(1)年度食品安全质量控制指标，内部安全管理指标达标，奖励各部门2019元(其中每项指标奖励营运总经理1000元)。
(2)年度内每发生一次重大食品安全质量事故，或者重大的内部安全管理质量事故，将视为本年度不达标。
(3)发生重大食品安全质量事故，重大内部安全管理事故，除按责任追究外，根据责任大小，赔偿事故损失，对营运总经理助理，各部门经理以及相关责任人扣发当月绩效奖金20%-100%，年终按事件发生的频次，每次扣除营运总经理助理以及部门经理年终绩效奖金平均数一个月的奖金。
5、考核说明。
(1)月度、季度考核除按绩效考核原则发放绩效考核工资外，公司还会根据各个部门月度、季度考核排名进行奖励。
(2)月度考核。以经济指标+管理指标得分排名进行考核，排名第一名者，除授予月度销售冠军外，其中：经济指标完成月度预算任务，团队现金奖励2019元;经理指标未完成月度预算任务，团队现金奖励1000元。
(3)季度考核。以当季度各月经济指标的总平均分+季度管理指标考核得分(月度管理指标考核累积平均分占40%，季度管理指标考核得分占60%两部分相加构成)得分进行排名，排名第一者，除授予季度优秀团队冠军外，其中：经济指标完成季度预算任务，团队现金奖励10000元;经济指标未完成季度预算任务，团队现金奖励5000元。
(4)年度考核。考核排名办法与季度考核相同，当年获得1次季度优秀团队的部门，各奖励国内旅游一次给营运总经理助理和部门经理;当年获得2次年度优秀团队的部门，各奖励港澳游一次给营运总经理助理和部门经理;当年获得3次季度优秀团队的部门，各奖励新马泰游一次给营运总经理助理和部门经理;当年获得4次季度优秀团队的部门，各奖励欧洲游一次给营运总经理助理和部门经理。奖励旅游于次年起1年内享受完毕，逾期不再享受。
(5)各项管理指标具体考核内容公司另文通知，由质监部门的人员和我们共同进行考核;
(6)各项管理指标所占考核分值可根据公司阶段性工作重点进行调整。
三、因岗位变动的年绩效考核办法。
(一)在责任书执行期间内，公司给予乙方调职、降职、免职、退岗、学习时，年度绩效考核奖金，按当年最终完成总绩效的月平均数×任职期限发放。
(二)在任职期间内，公司给予乙方调职、降职、免职、退岗、学习时，月度绩效考核奖金在次月不再享受。
四、劳动报酬和奖金
(一)乙方的年收入实行年薪制，工资由基础工资、店龄工资、其他津贴构成。其中，以基础工资进行绩效挂钩考核，分解为经营绩效(50%)、管理绩效(50%)。(不含年度绩效奖金)
1、营运总经理助理 工资为：基础工资为 ，店龄工资 元，交通电话补助 元，其他津贴补助 元，合计 元。
2、部门经理以及酒店现有员工的工资按现行基数不变，只增不减。
(二)月工资绩效考核的确定原则。
乙方月工资50%挂经济指标(绩效工资)按一下标准发放：
1、当月经济指标得分低于38分时，不予发放;
2、当月经济指标完成≥38分、≤50分的，按实际完成比例予以发放。
乙方月工资50%挂经济指标(管理工资)按一下标准发放：
(1)当月管理指标 万，≤ 万部分按7%计提;
(5) 年NOP完成≥ 万部分按8%计提，合并计算最终奖金。
各部门经理：按运营总经理助理的40%计发奖金分红。
3、年终管理指标考核标准(以此确认年终绩效奖金发放系数)年终管理指标考核分数以阅读管理指标考核累积平均分(换算成百分制计算，占40%)和年度管理指标可耦合得分(按百分制计算，占60%)两部分相加构成。
酒店经营管理范文5
一、大型酒店在经营管理中存在的法律风险问题
大型酒店在经营管理中会遇到各种各样的问题，每一种问题解决不好，都有可能引起法律问题，因此，对于大型酒店而言，存在的法律风险问题是表现在很多层面的。具体而言，我们从以下几方面分析大型酒店在经营管理中存在的潜在法律风险问题：
（一）从酒店经营模式分析其存在潜在的法律风险问题
按照经营模式而言，大型酒店主要有全权委托性经营管理模式、参与投资性经营管理模式、特许经营型经营管理模式、加盟经营性经营管理模式等几种类型，各种经营模式存在着很大的差异，他们的经营方式可能存在很大的不同，但都属于一种委托关系。这种委托关系就必然会存在潜在的委托风险。委托双方都会签订一种委托合同，以明确双方的责任和义务，如果这种责任和义务能够严格按照合同约定合法履行，就不会出现较大的法律纠纷，如果合同得不到和法履行，就会出现法律问题。比如，对于全权委托性经营管理模式而言，全权委托是纯粹的委托管理关系，在这种关系中，主要行纪人是以自己的名义从事所委托的事宜，在经营管理过程中，需要承担各种责任，做各种具体的工作，但同时享有一定的回报，在经营过程中，所产生的一切费用最终都需要业主承担，业主需要建立一个专款专用的账号作为日常经营管理的资金。在这个过程过程中，受委托人要能够以委托人的使用权限为准行事，如果超越了这种权限就会出现法律纠纷，受委托人要明确自己可以的权限。双方要能够通过合同关系把相关权限明确出来，如果发生纠纷，就要以合同为准进行处理。对于其他经营管理模式也一样，只有明确双方权利义务，才能使酒店经营管理工作有序发展下去。
（二）从酒店经营活动行为上分析潜在的法律风险问题
酒店在经营活动中，涉及到很多问题，比如，提供住宿，满足客户的饮食需求、娱乐需求、购物需求，只有能够为顾客提供一流的服务才能有效吸引顾客，留住顾客，酒店才有发展的基础。而在这个过程中，也会产生很多的法律风险问题。在住宿服务中，每个客人都会与酒店签订订房信息，这种订房信息是一种要约。酒店在为客人提供服务的时候，要认真阅读订房材料，尤其是书面订房材料，能够按照材料做准备。当客人入住酒店之后，酒店与客人之间就发生了一种法律关系，这时，酒店方面要能够按照客户的订房材料把相关的权利、责任都明确处理，能够把对贵重物品和有价证券进行保管的方式也要明确出来，以作为以后酒店与客人发生冲突解决问题的依据。对于酒店的开房区，要实现登记准入制度，避免闲杂人等进入到客房，否则出现任何事故都将由酒店负责。如果有陌生人要回见住客，需要实现通知义务，征得同意后才能放其进入，通过严格管理，提高客房区的安全级别，消除一些安全隐患。在餐饮服务方面，如果客人自带酒水，酒店方也不能制止，因为，就《消费者权益保护法》规定，消费者是拥有自主选择商品或者是服务的权利的。因此，客人是选择在酒店用餐，或者是在酒店以外的地方进行用餐消费，或只是进行其他的消费，对于酒店方而言，都是无权干涉的。在购物服务方面，现在有很多大型酒店，他的有自己的商务中心，有自己的购物中心，这些机构都是被承包出去的，但酒店依然具有对消费者提供优质服务的义务，如果消费者在这些场所消费出现任何问题，酒店是需要负法律责任的，因此，酒店一定要认真做好购物服务工作，能选择合法的、有履约能力的承保对象，为客人提供放心优质的服务。
二、从行为里总结酒店存在的法律风险问题
我们知道，大型酒店作为一种特殊的企业，其经营过程需要涉及到很多问题，需要与客人之间发生一定法律关系，这种关系是相当复杂的，如果酒店经营管理不善，很可能会出现一些法律纠纷。酒店经营者要充分认识到有效与各方处理法律关系的重要性，要能够积极再法律规定的权限内活动，能够及时对一些问题采用补救措施，把法律风险降到最低。在行为中，酒店潜在的法律风险表现如下：
（一）酒店与客人之间可能会出现的法律纠纷
酒店与客人之间在进行消费活动与提供服务的活动中，都可能因为不遵守相关规定或者是双方约定出现法律纠纷，比如，每个客人都有人格权利，如果酒店在公共区域安装摄像头以保障公众的安全是可以的，但如果在摄像头用在客人隐私上就造成了侵权，是需要承担法律责任的。
（二）客人人身安全及财务上需要注意的法律问题
当客人入住酒店之后，酒店与客人之间就发生了实实在在的法律关系，酒店对于客人的人身安全是负有责任的，另外，对客人的财务也具有保管的责任和义务。比如，如果客人的汽车在酒店丢失，酒店就需要承当相应的法律责任，客人的财务在酒店丢失，酒店也需要承担一定的赔偿责任，酒店如果企图推卸责任都是无效的，客人的权利是受到法律保护的。酒店要建立严格的保管制度，加强安全措施，认真履行好自己的保管责任。
（三）处理客人投诉方面可能存在的法律问题
当客人对酒店的服务或者是提供的商品不满意的时候，就会投诉酒店，酒店要能够慎重处理这种问题，面对客人的投诉，要尽量在口头生表示歉意，如果投诉是落实在文字上的，一定要请酒店的法律顾问对相关问题进行研究，避免为酒店日后发展造成不必要的麻烦。
（四）处理与同行的关系上可能会遇到的法律问题
酒店除了与客人会发生法律纠纷外，于同行之间也可能产生法律纠纷，比如，在商标使用上，如果酒店出现剽窃行为，就需要负法律责任，如果自己酒店的字号和商标被别家酒店剽窃，也需要追究对方的法律责任。另外，同行之间的竞争要合法，如果通过不正当手段进行竞争，同样是要负法律责任的。
三、酒店要加强经营管理完善法律问题
酒店要有效地规避法律风险，就需要加强经营管理，完善相关法律问题。首先，作为酒店的管理者，要能够提高法律意识，积极学习相关法律知识，进行法律补习培训活动，能够完善酒店法律培训机构，对全体员工进行法律培训，以提高全体员工的法律意识，培养他们尊法守法的能力。其次，要树立规范的科学的酒店安全意识，作为酒店管理人员，要能够从全局出发，系统地建立酒店安全管理制度，对于酒店中存在的安全隐患，要积极消除，要能够本着对国家，对人们生命财产负责的态度，积极加强酒店的安全管理，制定科学完善的安全管理方案，加强酒店安全防御系统的建立，在酒店内容应该倡导安全第一的意识，有效保障客人的人身安全和财产安全，实现酒店的安全运营。再次，组建自己的法律顾问团。就大型酒店而言，在经营管理中，会遇到各种各样的法律问题，因此，大型酒店需要能够组建一支由专业水平的律师顾问团，遇到法律问题，及时向相关专业律师求助，能够在专业律师的协助下，有效维护酒店的合法利益。最后，要加强酒店的管理制度建设，能提高酒店的安保水平。要通过加强酒店管理制度建设，保证酒店的各种工作的开展，都能有序、高效、合法的运营，有效消除酒店中不合法，不合理的行为，真正做到合法经营。同时，要提高酒店安保水平，要能够把现代技术手段引进来，进行安保建设。要建立完善的门卫、住宿登记、来访管理、财务管理、值班巡查等内部安全管理制度，能够严格按照公安机关的要求，进行安全管理建设，要能够引导入住的所有客人认真阅读《住宿安全须知》，增加客人保障自身安全的意识，丰富他们安全知识，要能够通过完善相关制度建设，加强安保管理，提高酒店的安全水平。
四、结语
酒店经营管理范文6
[关键词] 人力资源 市场竞争 管理与开发
20多年前，人们羡慕并向往能成为酒店业的一员，不仅因为酒店工作环境优越，管理理念前卫，成天西装笔挺，而且认为酒店工作人员的工资高出其他行业相同级别的三至四倍。当时的一个刚进入现代酒店工作不久的普通员工，其工资收入在170元～280元以上，而社会上一个已工作近20年的技工也只有50元左右，如此大的工资收入差异，其诱惑力和感召力可想而知了。然而，查看一下当时的酒店人力成本和经营情况：四星标准酒店平均房价约在80美元～120美元甚至更高，能源消耗费用仅约占经营总额的6%～7%，人力资源开支约占营业总额的10%以内，酒店的经营利润超过35%以上，可以算是一个高利行业。但是，20多年过去了，酒店先进的管理思想和理念早已成为酒店惯例，其他行业以现代酒店服务理念为榜样早已巍然成风，如：医院、银行、企事业单位甚至政府职能机关的服务窗口等都在提倡酒店服务的管理理念，提供酒店式的服务，这使其他行业的员工个人收入也随之一路看涨，一般有双休企业的员工工资早已超过了酒店，酒店工作人员的个人工资收入也日趋显示不出其吸引力。
当前，酒店招工难，成了每一家酒店经营管理上的头等困难大事。酒店员工因为工资收入低而频繁跳槽，员工流失变得越来越频繁。据有关调查显示，酒店业人才流动一直高居各行业之最，创下了年流动率30%多的平均水平，甚至个别酒店在半年内，员工因各种原因离开的占酒店总人数的50%。酒店业是传统的劳动密集型行业，保持适度、良性的流动和正常的淘汰，以此不断优化酒店人员结构，提高员工整体素质，这是正常的。但过度的人员流动会严重影响酒店的正常经营和管理。
而酒店管理当局为了能招到员工不断给员工增加福利和收入，这样使得酒店运行负担日趋沉重。根据杭州酒店市场人力工资的不完全调查，现在四星级酒店的普通基础员工的每月收入在950元～1200元、领班在1200元～1500元，月度奖金和年度分红另计，部门经理级管理人员的年收入达6万元～8万元，通常酒店基本的人工工资开支约占营业收入总额的17%～19%，有些酒店达到了21%，比二十年以前提高了70%以上，员工福利占工资总额的48%～51%，加上燃料能耗费用的上涨，而一般酒店的房价却呈下降趋势，在40美元上下徘徊，酒店经营利润最多只能保持在16%～22%。
中国加入WTO之后，国外酒店管理集团进入中国市场的步伐加快，市场竞争越发激烈，中国旅游饭店市场已进入了微利时代，这对各酒店企业的管理水平提出了更高的要求。谁能不断改进管理方式，提高服务水平，降低经营成本，谁就能在竞争中立于不败之地；谁能合理地利用人才，有效地进行人力资源配置、使用和开发，谁就能生存和发展。面对这种状况，怎样来解决和对待酒店人力资源成本与酒店经营管理之间的矛盾，这是每一个酒店管理者都在认真研究思考的问题，依笔者设想，解决这个问题可以从以下四个方面来考虑。
一、将人力资本投资与硬件投资一并考虑
在酒店经营管理过程中要注意管理人才的选拔和培养，就如同对待酒店建造工程投资一样。要有意识地提拔一些个人素质较好、对酒店忠诚度较高的基层工作人员，在提高个人能力的培训方面和实际工作的“传”、“帮”、“带”方面进行专项人力资源投资，有步骤地进行深入培训、有计划地提高管理水平、逐步逐级地进行定向提拔，让工作人员能看到自己取得的成绩，能看到自己的发展前景，能了解自己的工作能力和自身的管理水平，并从内心深处感受到酒店尊重其工作，重视其才能，尊重其独立人格，从而使酒店高层管理人员也能够了解到本酒店人才的成长过程，如同酒店硬件投资一样，看到了实绩。
要纠正酒店行业普遍的“重硬轻软”的意识：偏向投资硬件，为了保证利润额，反向压缩人员成本，不重视员工培训。孰不知通过培训，提高员工文化素质，可以降低损耗、减少事故的发生、降低员工流动率、提高工作质量和工作效率；员工培训不仅是让员工掌握服务技术，更重要的是改变服务心态，提高服务技巧。诺贝尔经济学奖获得者、人力资本理论的奠基人美国经济学家舒尔茨认为，通过教育、改进营养和健康，以及人力资源的流动等各种提高劳动者质量的支出可以看作是一种资本积累过程，能靠它来提高劳动者的生产率和收入。另一位的著名人力资本理论研究者加雷・贝克尔在其著名的《人力资本》一书中明确指出了教育投资是生产性投资，对经济发展有巨大影响。对饭店来讲，它需要通过教育投资使员工原有人力资本得以增值。这种增值，越来越成为饭店经济增长的主要因素。所以酒店管理者在思想上要重视人力资本的投入，把人力资本的投入与物资资本的投入同等看待，正确地认识人、使用人、培训人、爱护人、激励人、凝聚人，鼓励员工参与管理，增强员工的归属感，提倡“酒店内部提升优于外部聘用”的观念。此法的益处是：减少外聘管理人员初进酒店时段的茫然感、降低人力成本在管理人员初到位阶段的费用、提高本酒店工作人员的积极性、增强酒店工作人员的忠诚度和凝聚力。
二、合理取消部分岗位与工种和引进外来专业公司进行专项管理
随着酒店管理的社会化分工的更加细化，专项技术专业化程度的不断提升，酒店中许多岗位、工种在不断的萎缩，如：利用社会专业汽车出租公司，使得酒店客用车队的消失和专业司机的减少；利用电梯厂家的专业维护能力和维护保养时效，取消酒店电梯维护技工的工种；利用社会园林绿化公司的力量，使酒店不再为专业园林花工设立岗位；酒店计算机软件管理系统的普遍运用使得远程电脑维护技术的成熟，从而酒店可以不再有电脑维护人员；随着楼堂馆所的日渐增多，考虑合理运用设备和公众区的卫生工作越来越专业化及PA人员的专业化需求，使得外包专业清洁公司的直接介入酒店的清卫工作，如此等等。酒店的一些工作岗位和工种逐渐萎缩和消失，使得酒店原有工作岗位的直接和间接人工费用都会有明显的下降。此法的益处是：专业公司可以更为专业地处理酒店中的有些事务，而且费用相对较低。对酒店而言，则直接减少了工作岗位和不必要的工种及工作人员，最为直观地降低了酒店人力资源费用。
三、适当给基层工作人员予以加班
在计算酒店的投资回报与经营管理时，客房开房率通常按75%作为依据，而在计算酒店工作人员数量时，也可参照客房的开房率、餐饮的上座率等因素来进行，组织机构上的人数（除只能由一个人当班的岗位以外）可以按满额的90%进行人员配备，在开房率和上座率较高时可以给工作人员适当超时加班，如此方法最大的益处是：人员减少、从而达到，既可提高员工的工作效率、适当增加了个人收入，又可减少酒店工作人员平时闲置时的人员配置，降低人工直接费用和配套设施费用的开支的目的，酒店与员工共赢。
四、与酒店工作人员签订“定量工作制”、“计件工作制”相关的用工合同
酒店中有许多岗位需要将每天8小时的工作时间分成二次或三次来进行工作，又有一些工作岗位需要实施计件，这些工作岗位的员工，酒店在与其签订用工聘用合同时，无妨可以采用“定量工作制”或“计件工作制”的方法，把应该完成的工作，以量化形式来进行控制管理，可以人尽其职，人事相宜，避免因人设岗、以人划线，如此方法最大的益处是：员工在每一工作岗位上都能明白，自己应完成工作量的情况，改“要我去干多少工作”为“我要去干多少工作”，出发点不一样了，员工的工作能动性也不一样，增加了员工的工作主动性，减少酒店工作人员占有工余时间，降低酒店人员的配置，减少人力成本费用。
五、实行校企联合，降低人力成本
校企联合指的是学校和酒店为满足各自需求，谋求进一步发展，通过协议的方式，综合利用双方资源，把教育送进酒店，把酒店岗位作为课堂，使学校和酒店在实现各自的经营目标过程中互补互进获得双赢的一种合作方式。酒店在制定人力资源配置计划时，可根据淡季或平季的员工需求量来安排长期工人数，对旺季时的员工增量需求可利用校企联合的平台加以解决。通过酒店与相关大专院校的紧密携手，在学生实习上建立合作关系，饭店管理相关专业的在校学生可作为酒店人力资源调配的重要组成部分。在经营旺季酒店急需用人的时候，大量的实习生可以迅速补充，满足酒店经营的及时之需。另外，酒店可从实习生中挑选部分优秀者作为人才储备，同时可以利用自己酒店的企业文化，对学生进行熏陶，缩短实习生成为企业员工的适应期。
