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外包服务范文1
联系地址：南昌市广路86696
乙方：江西省有限公司
联系地址：江西省xxx号
联系电话：0791-82062583
根据《劳动合同法》、《合同法》以及其他相关法律法规规定，就甲方委托乙方提供外包服务的内容，经双方协商一致达成如下协议：
一、外包服务及期限
（一）外包内容
乙方负责按照甲方提出的要求向甲方提供外包服务业务，并向甲方收取相应的外包服务费。
1、甲方根据生产、经营需要，需由乙方提供的外包岗位及数量具体如下：
① ___司机岗____4名___
② ___保洁岗____10名__
③ ___勤杂岗____15名__
注：人员数量有变化的据实结算。
2、甲方每月向乙方支付的外包服务费按每月实际工作完成量(按甲方核定标准为准)及绩效考核结果核算为准。
（二） 服务期限
本协议的有效期从 20xx 年 3 月 1 日起至 20xx 年 2 月 28 日，合同期为 壹年 。
二、双方的责任和义务
（一）甲方的责任和义务
1. 根据国家其它相关法律、法规的规定将工作项目、内容发包给外包公司，并将工作要求、标准及相关规定告知外包公司；由外包公司安排人员在外包期间的工作时间、工作内容、工作要求及完成标准。
2. 甲方对乙方外包服务人员工作不满意，有权向乙方提前30日提出辞退不合格人员。
3. 甲方每月及时向乙方提供外包公司工作期间的工作考核结果，作为每月与乙方结算外包管理费的依据，并按本合同的约定按时间支付乙方管理费用。
（二） 乙方的责任和义务
1． 乙方严格按照本合同约定履行其责任和义务，完成甲方提
出的工作内容和要求，并且不向甲方隐瞒任何其应该知道
甲方需要了解的信息、情况；
2． 乙方根据国家《劳动合同法》等规定与在甲方进行外包服务的工作人员的建立劳动关系，签定《劳动合同》，并为外包服务人员办理用工登记手续及各项社会保险。各项社会保险费用由乙方自行承担；且乙方应将与外包服务人员签订的《劳动合同》原件（一份）及每月为外包服务人员缴纳的保险费用的凭据复印件（一份）交由甲方留存。乙方承诺所提供的复印件均为真实的。
3． 对外包服务人员的个人详细资料进行管理；
4． 外包公司人员患病，或因工受伤，或死亡，或发生工伤事故，按照国家《劳动合同法》规定由乙方负责办理医疗、工伤保险的赔负。非因工伤引起外包服务人员伤亡，按国家法律法规处理，乙方应尽协助义务。
5． 负责组织处理外包服务人员的劳动争议事宜，并承担劳动稽查部门对外包服务人员社会保障的各项稽核责任；
6． 承担外包服务人员出现意外事故发生的所有责任。
7．乙方向甲方提供的外包服务人员因工作疏忽、失职、违法犯罪行为或其它非不可抗力原因致甲方损失，均应由乙方承担全部赔偿责任。若外包服务人员有任何影响甲方正常营业的行为，乙方应在1小时内到达处理。否则，乙方因对扩大损失部分承担连带赔偿责任。
8．乙方负责承担外包服务人员的工资、劳动报酬及福利待遇；
三、 外包服务费用结算及支付方式：
1、甲方根据工作要求，次月的15日前对乙方的工作进行考核，根据乙方完成工作量及工作业绩，核算出上月的外包服务费用，并发给乙方确认，乙方确认后开具正规发票给甲方，甲方在收到发票后的 5 个工作日内，通过转帐方式支付给乙方；
2、乙方的外包服务费由三部分组成：a.外包实际工作量服务费（按甲方核算、核定数据为准）；b.外包工作量服务费的管理费用80元/人/月；c. 各项社会保险费用（包括但不限于养老、医疗、失业、工伤）
四、 适用法律及诉讼管辖权
本合同适用为国家相关法律、法规、规章。因履行本合同而产生争议，双方应协商解决；协商不成，双方均可向合同订立地的人民法院起诉。
五、 保密义务
1、任何一方以书面、口头或者电子邮件等形式提供给另一方的任何信息或者数，包括但不限于商业秘密、商业计划、客户信息、财务数据、文档模板、质量标准、双方订立的合同及全部附件、资料等均为保密信息。一方未经对方事先书面同意，不得以任何形式将保密信息的部分或者全部披露、许可给任何等三方和无知悉必要的内部雇员。
2、乙方应对外包服务人员进行遵守甲方保密制度的教育。
3、保密义务不因本合同的终止而终止。
六、违约责任
双方均应严格按本合同履行义务。若一方违约，违约方均应向守约方承担本合同项下本年度外包服务费30%的违约金。若造成守约方损失的，还应当承担全部赔偿责任。
七、合同的解除
1．若甲方严重违反合同约定不能及时支付外包服务费超过叁
个月的（但乙方不能按约定提供正式发票的除外），乙方有
权单方解除合同。
2、若乙方违反本合同项下第二条第二款第1、2、5、7项约
定，甲方有权单方解除合同。
3、本合同满后自行终止。
八、在本协议履行期间，任何一方提出终止协议，均应提前一月书面通知对方。协议期间届满，双方无提出异议，本协议继续延续。
九、其它
1、本合同中所称的“外包服务人员”是指为完成甲方工作任务，由乙方派至甲方进行服务工作的人员。
2、如甲方和乙方之间发生任何本合同未加规定的事宜，则双方应一起协商讨论以期达成针对该事项的补充条款。
3、本协议的附件应包括
（1）乙方的营业执照副本。
（2）乙方与外包服务人员签订的《劳动合同》副本。
（3）甲、乙双方确认并加盖公章的外包服务人员名单。
4、本协议一式二份，甲乙双方各执一份。
5、未经合同另一方书面同意，一方不得转让本协议书项下任何权利和义务。
6、本合同未尽事宜，由甲乙双方通过协商可另订补充协议，与本合同具有同等效力。
7、本合同中加入的各章、条、款、项的标题仅为方便阅读而设，不应对本合同的含义或解释有任何影响。
甲方：中国光大银行股份有限公司南昌分行 乙方：江西省华东人力资源有限公司
（加盖公章） （加盖公章）
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外包服务范文2
关键词医院后勤；外包服务；成本控制
“成本”是开展一切管理活动的基本点，也是实施各项管理活动达成管理目标的根本保障。从医院后勤管理基本职能的角度来看，后勤部门是为临床做好服务与保障，如结合管理的基本意义，从更深层次去理解医院后勤管理的现实价值，应该是“通过实施有效的管理方法，用最少的投入，获得最优质的服务体验”[1-2]。
1医院后勤外包服务与成本控制
1.1遴选阶段，重视服务“性价比”
所谓“性价比”是一个性能与价格之间的比例关系，性价比应该建立在对产品性能要求的基础上，也就是说，先满足性能要求，再谈价格是否合适。而当“服务”被定义成商品的时候，首先应该考虑的是服务品质而不是单纯的价格，即什么样的服务匹配什么样的价格。所以，医院在选择外包服务企业的时候，应首先考虑医院的服务需求，其次选择外包服务企业所提供的服务标准是否能与医院需求匹配，最后才是定价。
1.2合作阶段，重视服务“效率”
评价一家医院是否发展的标准应该包括临床、后勤两个方面，也就是医疗质量、临床科研能力以及后勤服务质量及保障能力，强大临床医疗的背后一定会有一支高效的后勤管理队伍与之相匹配。“高效”的后勤队伍，应当被理解为高质量和高效率[3]；“高质量”就是对外引进一家既具有品牌影响力又是行业标杆的外包服务企业，来确保服务的规范化、质量的标准化；“高效率”是指以最低的成本支出来获取最高的价值，“高效”的概念是用最少的资金支出，购买高质量的服务体验。医院后勤的成本控制并不是单纯地控制花钱，而是应该明确“为什么花钱、如何花钱和把钱花在哪里”。因此，成本控制的意义应该是“提升服务质量”，而关键是在于花多少钱来“提升服务质量”。
1.3提升阶段，注重服务“科学”
在医院后勤外包中，我们常常还存在这样的误区，认为成本的投入和产出是成正比例的，其实不然。早在“边际效益递减”理论里，就有这样的阐述：在其他条件不变的前提下，增加某种生产要素的投入，当其投入数量增加到一定程度以后，增加一单位该要素所带来的效益增加量是递减的。即开始的时候，投入该要素的收益值很高，越到后来，收益值就越少。这个理论告诉我们，资金成本的投入和服务满意的提升“无可持续的正比例关系”。因此，提升服务质量并不是光靠投入成本，而在于如何找到“边际”，在于如何将投入的成本利益最大化[4-6]。
2M医院后勤外包服务成本控制分析
2.1医院概况
M医院为上海市一家三级甲等综合性医院，占地面积接近7.4万m2，拥有建筑物25幢，物业管理面积将近22万m2，年门诊量超过400万人次。目前医院的后勤外包服务是委托给一家行业内知名的BJ公司，该公司在医疗行业享有一定的声誉，公司成立至今已有15年，在M医院从事后勤服务项目长达13年。
2.2后勤外包服务成本控制方法
2.2.1组建专业化团队专业化团队的组建离不开后勤业务骨干与财务专业人员。由于成本控制的专业化程度过高，对于医院的财务管理体系，国家政策，一些相关经费的支付关系、流程、方法都需要作进一步的了解。而后勤的业务骨干所起的是和协调的作用，在整个成本控制的执行过程中，需要一个熟悉后勤情况，了解后勤人文环境的人，来实现“说明、协调、落实”。2.2.2梳理成本结构通常外包服务公司的成本主要由人力成本、运行成本、管理费和税率4个部分组成。（1）人力成本：人员经费，包括基本工资、岗位津贴、绩效考核、加班费、一次性奖励等。（2）运行成本：固定资产、服装费、物料等。（3）管理费：通过考核，结合评分情况，支付相应的管理费。（4）税金：开具发票产生的税收。2.2.3优化成本框架内容外包公司的成本框架内容优化主要涉及人员成本、运行成本以及管理费三块。其中，人员成本是成本控制的核心，因为人员成本内的“核定岗位数”是核算管理费和运行成本的主要依据，也是相关成本费用计算的基数。（1）规范“人员成本”。①人员成本=人员基本费用×核定岗位数。②人员基本费用=基本工资（国家最低工资）＋岗位津贴＋绩效考核。③调整岗位分类：根据工作内容工作性质及职责，将岗位进行了重新分类。由原来保洁、运送、配膳增至4个类别，添加1类“医勤工”。④细化岗位设置：根据工作区域及区域属性不同，细化各职能内的岗位分工，使岗位配置标准更为合理。⑤核定岗位数：医院根据实际情况提出基本岗位人数，再由外包公司根据基本岗位需求配置实际岗位人数，实际岗位数的配置应考虑到“一人多岗”。根据实际岗位配置情况结合岗位自身的特点（24小时岗位、8小时岗位，做五休二、做六休一），配置相应的待班岗位，最后生成“核定岗位”数。⑥调整双休日代班费用的计算方式：将部分双休日的代班岗位数，通过加班费的形式支付。⑦“节日加班费、高温费、年终奖”按实计算，将费用项目进行“单列”，不再分摊至“人均成本”。（2）明确运行成本。管理费用的明确，因该建立在双方共同沟通并达成共识的基础上。由于客观条件和管理的目标不同，每个医院的实际情况都会有所不同。①服装费：可根据医院实际情况，一般每2年，4套短袖和1套长袖，可按照核定岗位数进行分摊至每月；也可按照实际情况合计2年的费用，每年一次性付清；也还可以尝试由医院直接购买，按照实际人数进行发放。②固定资产：由外包公司上报“设施设备清单”，双方商议报废年限，一般情况设备类为4～6年，设施类为6～8年；由于同类别的工具设备有多件，可进行分类然后编号，制作相应台账，便于院方核查；一般消耗类的物料、办公用品及办公设施建议由医院提供。固定资产成本的控制，应包含两个概念，明确清单内容及报废年限。费用支出应当另立项目，不应分摊或包含在人均成本内。③保洁低值易耗品：由专人负责管理与统计，按照工作环境、季节等实际情况做相应调整。（3）调整管理费。“管理费”的应起到其考核和激励的作用。一般被控制在8%～12%（也可与人员绩效挂钩），过低的管理费，不但起不到促进管理的作用，只会成为一种“摆设”。管理费的考核内容可分为多个项目并各占权重；同时，根据考核项目制定考核细则及配套相应的奖惩办法；需要指出的是，管理费应被包含在人员成本内，项目不应单列。2.2.4明确成本支出说明每个成本支出的项目，应以书面的形式固定成标准化文本，即“合同项目支出诠释”作为合同附件。“合同项目支出诠释”要求每一项成本支出必须加以定义，并且说明支付缘由、依据、金额、周期、方式以及支付的审批流程。2.2.5制定管理办法（1）院方监管审核：院方项目负责人根据外包公司上交的“费用”结算情况进行审核，并且出具审核结果报告。（2）外包服务费用：外包服务公司项目负责人根据合同约定，每月将汇总费用结算情况上交给院方项目负责人审核。上交材料包括“费用结算汇总表”“人员加金清单”“当月考勤签到表”“节日加班表”以及“工资单”，如有新增项目必须附“新增费用说明”。
2.3实施成本控制后取得成效
整个实施成本优化的周期历时3个多月，通过一系列的调整和制度的完善，在确保服务质量的前提下，外包服务的成本支出明显下降，结构更为规范，持续性增涨项目更为可控。外包服务公司的核定岗位数由869.8个下降至694.0个，下降幅度达到20%；经优化后的人均成本结构，由11个项次变为3个项次，人均成本费用支出从原来的3960元降至2270元，下降幅度为42%。
3小结
医院后勤外包服务的成本控制，主要受医院自身管理生态环境的影响。宏观环境因素关键要看医院是否足够重视后勤关注其发展，秉持精细化管理理念的同时还必须坚持创新发展，只有改革才能促发展；微观环境方面则需要看后勤管理人员能否通过自身专业化能力的提升，进一步推进后勤精细化管理。通过自身实践，更加清晰和明确后勤服务的真正内涵，寻找成本与满意度的“平衡点”；通过对后勤管理理念的深入理解，更好融入后勤管理的人文环境；通过信息化的管理手段进一步提升效率。
参考文献
[1]李延年，赵铁.后医改时期医院后勤社会化管理存在的问题与对策[J].中国医院管理，2014，34（4）：77-78.
[2]孙红，阚为，禹思安，等.基于社会技术资源的医院后勤专业化管理[J].中国医院管理，2015，35（1）：67-68.
[3]林正刚.我国医院后勤服务协同的现实障碍分析[J].中国医院管理，2012，32（1）：77-78.
[4]朱永松，甘宁.医院物业外包管理的服务、成本与风险控制[J].中国医院，2015，19（1）：64-65.
[5]谢永霞.浅谈医院后勤成本管理[J].现代经济信息,2012（7）：27-27.
外包服务范文3
虽然中国IT外包服务市场一直高速增长，但截至目前，IT外包服务的用户群还相当狭小，同时缺少像发达国家那样动辄数亿、数十亿美元的大单。就IT外包服务的内容和服务方式而言，还主要局限于基础架构层面的网络基础设施和桌面设备的支持与维护，高技术含量、高附加值的应用系统外包和业务流程外包服务的市场规模还比较小。未来几年，中国IT外包服务市场要在量的扩张的同时实现质的提升，还面临很多障碍。
据赛迪顾问的市场调查数据显示，2002年中国IT外包服务市场整体规模已达到33.5亿元人民币，同比增长率达到18.4％。进入2003年，虽第二季度受到SARS疫情的负面影响，但前三季度中国IT外包服务市场整体规模仍达到28.5亿元人民币，显示出旺盛的增长态势（2000～2003年中国IT外包服务市场规模如图1所示）。
市场产品结构透视
赛迪顾问依托自身对中国IT服务市场多年来跟踪研究的深厚积淀，在与诸多IT外包服务商和业界专家广泛沟通的基础上，逐步建立并完善了对IT外包服务的定义和分类。按照赛迪顾问的界定，IT外包服务是指企业战略性选择外部专业技术和服务资源，以替代内部部门和人员来承担企业IT系统或系统之上的业务流程的运营、维护和支持的IT服务。IT外包服务包括IT系统外包服务和业务流程外包服务两大类。IT系统外包(IT System Outsourcing)是指企业将自己的整体IT系统或部分IT系统委托给专业服务公司，由其按照服务水平协定的要求管理、运营、维护被委托的IT系统的服务过程。按照被委托的系统的不同层次，IT系统外包又可以分为IT基础架构外包(IT Infrastructure Outsourcing)和应用系统外包(Application System Outsourcing)。业务流程外包(Business Process Outsourcing, BPO)是指企业将自己基于IT技术之上的业务系统委托给专业服务公司，由其按照服务水平协定的要求进行管理、运营和维护，其中包括客户管理外包、人力资源外包、财务流程外包等。
基于上述的界定与分类，目前中国IT外包服务市场中，占主导地位的是IT系统外包服务，而在发达国家已成为主流的业务流程外包服务所占的份额还比较低。在IT系统外包服务中，占绝大部分的又是桌面系统维护、主机托管等IT基础架构外包服务，技术门槛和利润比较高的应用系统外包服务所占的份额还很小（2002～2003年前三季度中国IT外包服务市场细分产品结构如图2所示）。但最近几年来，随着信息化的推进和企业IT应用的逐步深入，业务流程外包服务和应用系统外包服务一直保持着高于IT基础架构外包的增长率，成为整个IT外包服务市场发展的热点和中外IT服务商关注的焦点。
推动市场发展的主要动力
未来几年，中国IT外包服务市场将会继续保持高速增长的发展态势。赛迪顾问预测，到2007年，中国IT外包服务市场的整体规模将达到124.9亿元（如图3所示）。
推动中国IT外包服务市场高速发展的动力主要来自如下几个方面：
首先，随着中国信息化进程的纵深发展，IT应用将更加广泛，企业的IT系统将日趋复杂多样，系统更新、升级的速度也会越来越快。这使得很多企业，特别是中小企业难以配备拥有维护企业自身IT系统运营和维护所需要全部技能的IT人才。而且，由于单个企业自身IT应用系统的狭隘性，使这些企业难以留住高素质的IT人才。面对这样的困境，选择采购市场中成熟的IT外包服务便成了这类企业最现实的选择。借助IT外包服务商的专业服务能力，企业有望实现更好的成本控制，将最新的IT技术应用到企业的IT系统中，实现IT系统和自身业务的无缝连接。可见，日趋普遍而重要的IT应用与中小企业自身IT资源、能力之间的巨大差异，为中国IT外包服务市场的发展提供了广阔的空间。特别是证券、基金、保险、城市商业银行等中小金融机构、中小型制造企业、流通企业和政府部门，都将会成为外包服务的重要用户。
与此同时，核心能力日渐成为企业关注的焦点，将有限的资源集中于组织的核心业务，而把作为后台支撑的IT系统外包，在发达国家已成为企业的共识。对于国有银行、电信运营商等大型企业而言，虽然他们具备独立运营和维护自身IT系统的能力，但直面后WTO时代全球竞争的挑战，也需要通过引入先进的IT外包服务来进一步改善业务流程，提高市场竞争能力。对于这些大型企业而言，IT外包服务需求的重点将从目前基础架构层面的网络维护和桌面端软硬件升级维护等转向应用系统外包和业务流程外包，从而推动中国IT外包服务市场向技术含量更高的层面发展。
此外，信息技术的日益成熟和网络基础设施的日趋完善为中国IT外包服务的发展奠定了物质基础。信息技术的成熟和透明化，促进了信息产业在全球范围内的超分工整合，使独立的第三方IT外包服务得以顺利展开。网络基础设施的完善促进了基于网络平台的互联网数据中心(IDC)、ASP和远程维护等IT外包服务方式的发展。市场需求和技术变革的合力必将有力地推动中国IT外包服务市场未来几年的高速发展。
市场发展的主要障碍
外包服务范文4
更强的BPO增长
随着全球BPO市场的快速增长，很明显很多国家都不会忽视这一市场。为了吸引BPO岗位，服务供应商和各个产业都将竭尽所能推出新的激励措施。这些措施必将包括对各种税费的调整以及减免。随着印度的服务供应商的价码越来越高，那些来自例如中国、菲律宾等其他国家的服务供应商将会迅速崛起。
社交媒体的影响
看上去有点奇怪，但是事实却是如此，社交媒体将对外包服务的影响将会十分重大。现在，客户对产品的回馈和投诉已经不仅局限于利用电话和邮件，提供客户服务的外包公司显然需要利用科技来和消费者建立沟通，例如Facebook，Google+以及Twitter等手段。在接下来的几年当中，利用这种方法迅速的解决消费者所遇到的问题。
多方外包的成长
大多数将业务外包的公司都将会采取多方外包的模式。然而，随着这种多方外包公司的压力不断增大，他们已经开始感到焦虑，并在这个嘈杂的市场环境中努力维持生存。只有时间能证明多方外包的结果会如何。
大额业务的减少
据一家外包咨询企业的信息显示，IT业的大额外包订单数量有了一些提高，然而在这些订单中，大额订单的数量自2009年以来处于垂直下降的趋势。
崭新的收费模式
随着外包服务提供商的收入压力越来越大，这些公司推出了一些崭新的收费模式，例如建立合资公司、基于雇主企业的营收情况的收费模式、收益分成的收费模式等。
严格的保障因素
外包供应商巨头WorkMonk的CEOPushkarGaikwad表示：“很多使用外包服务的公司都在抱怨信息保障的缺失，而为了保护公司的数据，他们不得不苦苦寻找那些安全等级更高的外包服务提供商。”同时，保障责任归属已经成为了外包服务提供商和雇主企业之间进行谈判时必不可少的一项内容。
印度外包供应商字在美国建立全面业务
最近的一项观察显示，印度河和国的外包供应商正在尝试建立全面的美国业务。这种微妙而又重要的观察结果表明，他们需要和客户进行密切接触，尤其是当他们的客户处在价值链的最顶端时。在美国遭受经济打击后，原本具有成本优势的离岸业务也出现了问题。同时，各家公司也面临着巨大的压力，他们需要找到新的降低成本的方法，以维持利润率。
云外包崛起的可能性
各种网络分析机构最近进行的调查表明，通过下一代的云服务和远程基础实施管理的外包服务将有可能迎来机遇。外包服务供应商正在试图解决延迟问题，进而广泛推广这种新的外包形式。
专业的市场参与者
2012年最奇特的外包趋势之一，就是各行业的专业人员开始进入外包服务领域。例如，一个配备了全套专业开发软件的小型企业开始提供软件开发外包服务。他们能够减少从软件开发到将产品推向市场的所需时间，还能够降低风险，并且能够降低开发成本，他们无需转型就能够方便的为雇主企业提供外包服务。
外包服务范文5
作为服务业，人力资源外包行业其实与制造业一样，正面临着产品研发和创新的挑战。
新《劳动合同法》挑战人才外包
2013年7月1日起，新修订的《劳动合同法》正式实施，这实际上给整个人力资源外包行业带来了冲击。2014年，我们在产品研发上会有更多的投入，尤其是我们必须做出相应的调整来应对这个变化。
比如，家政服务以往更像中介服务，而未来的趋势是成为雇员式家政服务。这要求企业从招聘到培训、考核、人员替换等方面，都以一种全新的视角和方式去管理，这就是一个服务产品思路的创新。
再比如，以往我们只是给快速消费品行业的客户派遣促销员，现在我们将其转化成促销、新产品展示、推广的服务项目，这事实上是把原来简单的人才派遣，转化成了一种业务流程的外包。具体来说，就是我们根据客户的不同需求，为客户提供某一块业务的外包，实现从“岗位前管理”、“在岗管理”到“离职管理”的全方位服务。在这种模式下，从人员规划、招聘、日常管理、培训、绩效管理、薪酬福利、员工关系处理等各个方面，都与派遣模式不同，它涉及业务管理，而不同于原有意义上的人力资源管理。
外包专业化才能赢得未来
人力资源外包行业处在一个市场充分竞争的环境里，这就要求企业有更快的决策速度，有更灵敏的市场反应机制、研发机制，以及对创新过程中犯错的包容度。
未来，更多企业和机构会将一些事务性的工作外包，它只需要专注自身运营效率的提升，去做自己最核心的事务即可。未来，对人力资源外包服务的需求肯定会呈上升趋势，而这对人力资源外包服务的专业性要求也增强了。
变革时期的领导力挑战
那么，以人力资源外包企业的角度来看，在2014年，中国企业该如何应对新的领导力挑战？
首先，企业要永远明确自己的目标和需求。据此在市场上“捕获”这些符合自己需求的人才。其次，在外界环境变革期，企业更需要强势的组织文化。再次，要更重视精英团队培养和梯队建设。要建立一个行之有效的、体系化的培养机制，不断对现有干部进行培养、辅导，甚至做及时的调换。第四，要推进人才队伍的专业化。认清自己所处的行业环境，自身的发展阶段，有一个清晰的思路去吸纳、培养专业化的人才队伍。第五，要能够识别员工的素质和特点，激发其优势和潜能。
2014管理风向标
Q：当前，企业应该怎样培养自己的组织文化？
外包服务范文6
关键词：HR外包服务商；劳动关系；工会；HR部门
中图分类号：F240文献标识码：A
文章编号：1000-176X(2008)05-0034-05
一、引 言
人才外包服务产业的发展从不同方面和程度上，影响着相关劳动关系主体在制度环境中的发展战略和路径选择。多层次、专业化的人才服务组织能够分担政府在促进就业方面的社会公共服务职能，为劳动者提供必要的就业信息和指导，同时为用工组织在人员雇佣和管理方面提供相应的外部支持。HR外包服务正在从传统的人事职能向更具战略性的人力资源管理和开发职能过渡；外包服务商与客户组织的互动也在由基于合同项目的交易型关系，向全面合作的伙伴型关系转化。外部组织的有效服务不仅关系到客户企业人力资源的管理和产出，也影响着其内部劳动关系的发展方向。通过HR外包服务商进入客户组织的员工可能包括正式员工，也可能包括持有派遣或租赁等“外部人”身份的非正式员工。这些员工具备不同的技能、经验和人力资本价值，分布于组织结构中的不同层级和职能部门；虽然存在着组织身份的差异，但都可能接受HR外包商所提供的管理或开发等方面的服务。按需定制的外包服务虽然体现了客户组织决策者的主观意志，但外包商的服务质量一定程度上影响着员工的就业安全感，以及职业生涯的规划和发展。因此，HR外包商与客户组织的议价和服务过程既关系到组织的产出目标，也关系到不同层次员工群体的利益诉求。
HR职能外部化扩大了客户企业的组织边界，也使得外包商成为了影响被服务组织内部劳动关系的第三方主体。HR外包服务产业的逐步发展，一方面表现为服务提供者在产品细分、组织规模、专业化程度、市场占有率等方面的差异化，同时也体现在外包商与客户组织不同方面的互动关系；这客观上增加了学者就外部组织对客户企业经济性和社会性产出影响作用的分析难度。本文首先从HR外包商的组织特征出发，分析不同类型的服务提供商在与客户企业的互动过程中，对后者内部劳动关系的影响；其次，对比分析HR外包服务商、工会以及企业的HR部门在企业劳动关系中的功能差异。研究的意义在于揭示：HR服务外包不同于一般意义上的服务外包产业，其产生与发展的路径特征可以从产业关系和劳动关系两方面加以把握；具有某些特定组织特征的外包商可以承担工会和企业HR部门的部分职能，推动组织与员工间的劳动关系向和谐化方向发展。
二、相关命题
HR外包商的服务对象包括客户组织及其内部的劳动力群体两方面，其在一定条件下存在着二元对立的竞争性劳动关系。代表企业资方利益的管理层与代表员工利益的工会组织或员工个人在就业保护、薪酬福利和技能培训等方面，存在着不同程度的矛盾冲突。HR外包商在相关职能方面所提供的服务，需要满足客户组织提高人力资源使用效率、降低管理和员工成本的要求，同时也关系到不同员工群体的现实利益。因此，HR外包服务提供商、客户组织和员工三方间的互动，可能影响到以往所形成的企业内部劳动关系。专业、有效的HR外包服务应当尽可能同时满足客户组织与员工的利益诉求，从而有利于竞争性劳动关系向和谐劳动关系的转化；从可持续发展的角度，维持其与客户的长期合作关系。
HR外包商的组织特征一定程度上体现了其议价能力和服务水平，进而会影响到其在客户组织内部劳动关系中的功能定位。服务产品专业化程度、组织规模、开展业务的时间等指标从品牌、资本和经验等方面体现了外包商的综合竞争实力，可以作为客户组织选择服务商的重要标准。社会责任意识能够反映HR外包商在获取财务性收益的同时，对现有和潜在客户组织以及不同劳动力群体的长期承诺。本研究将结合具体的组织特征，通过相关命题来解释不同类型的HR外包服务商对客户组织内部劳动关系的影响。
1. 外包商的服务产品专业化水平
完整的HR职能外包包括基础性的人事管理，以及兼有管理和开发双重效用的人力资源服务。外包商的服务产品专业化程度反映在其操作标准化、模块化和集成化的水平。针对单一服务职能的标准化操作，体现了外包商对通用性业务流程的细化能力。以员工信息管理、保险和福利管理为代表的传统人事职能在操作模式上具有较高的稳定性和可复制性，因此适用于标准化操作。服务产品的模块化设计，如宽带薪酬、绩效管理、技能开发等，有利于满足客户组织的按需订制；同时使HR外包商能够实现由基础性人事服务向贴近客户组织战略目标的人力资源服务过渡。具体的模块化产品设计需要与客户组织当前所执行的人力资源管理战略和实践相匹配，减少操作过程中对既有组织流程和员工有效性的负面作用。因此，HR外包商在模块化服务过程中，需要了解客户组织的战略目标、产品特征、组织结构、职能设计和相应的人力资源配置和使用状况。在集成化阶段，HR外包商能够向客户组织提供适应于其长期战略发展需要的人力资源管理系统，实现各项人力资源管理实践之间的有机契合，同时提升客户组织的人力资源管理职能与其他业务流程间的战略一致性，从而增强其在市场环境中的适应能力。由服务产品标准化，向模块化和集成化的过渡，代表了HR外包商专业化程度提升的方向，同时也反映了外包商、客户组织与员工三者间互动频率的增加，以及互动内容的丰富。外包商的服务质量将愈加关系到组织目标的实现，以及员工不同层次需求的满足。集成化的人力资源管理系统外包中所包含的组织开发和组织社会化等内容，旨在实现员工对组织目标和文化价值观的认同，有助于引导企业内部的劳动关系向和谐化的方向发展。由于服务产品的标准化、模块化和集成化三者间存在着线性递增的内在关系，且前者一般为后者实现的基础，因此可视为衡量HR外包商服务专业化的重要指标；集成化代表了服务专业化的最高水平。
命题1 在服务专业化水平方面，具有集成化服务能力的HR外包商更有可能影响客户组织内部的劳动关系向和谐化方向发展。
2. 外包商的组织规模
外包商的组织规模可以反映在资本的投入与产出、网络平台以及所拥有的弹性劳动力群体的结构和数量等方面。投资与收益的规模一定程度上反映了外包商的市场份额，以及外包商的投资方对其发展前景的预期。资本规模较大的外包服务商往往在其所处的产业结构中议价能力较强，且服务产品的设计更具可选择性，因此可能拥有较为稳定的业务模式和客户关系；另外，规模的经济性能够客观上降低其服务成本，从而保证长期满足差异化的客户需求。运转高效、功能全面的网络平台，能够使HR外包商的组织规模具有持续的扩张能力，令其更加贴近客户组织的内部流程，了解服务对象的即时需求。例如，日常难于管理的员工信息可以在HR外包商的网络平台上及时更新，从而便于其养老金、医疗等保险和福利项目的准确缴纳；菜单式的在线培训项目，降低了客户组织的培训成本，同时丰富了员工进行技能开发的渠道。同时，HR外包服务商通常需要根据客户组织的弹性用工需求，以劳动力派遣或租赁等形式提供不同数量和结构的短期用工。拥有较大弹性员工规模的外包商可能在弹性用工的制度设计上较为完备，容易接受规制主体和社会舆论的监督。庞大的员工储备有利于满足客户组织基于相应岗位的临时用工需求，同时能够保证为弹性员工提供较多的派遣任务，从而为其获得长期、稳定的就业机会创造条件。
命题2 在组织规模方面，拥有较大资本规模、较为完善的网络平台，以及一定数量和结构弹性劳动力群体的HR外包商更有可能影响客户组织内部的劳动关系向和谐化方向发展。
3. HR外包商开展业务的时间
HR外包服务产业的产生与发展，通常伴随着具体市场环境中劳动力资源的重新优化配置，以及宏观和微观劳动关系制度的调整或变革。例如，劳动力派遣的弹性用工模式改变了以往组织内部资方与劳方间的二元劳动关系；派遣方、用工组织及派遣员工形成了三方主体间的新型劳动关系。另外，外包商可以作为劳动力市场中的中介服务组织，为拥有不同知识、技能和经验的求职者与具有不同用工需求的客户组织，搭建起人力资源合理流动及配置的平台。在这样的背景下，外包商在特定产业结构中的从业时间，一定程度上反映了其对市场环境中资源、制度和相关劳动关系主体特征的了解程度，同时也体现了其在与劳动力群体、用工组织、市场规制主体等形成的网络组织内的嵌入程度。进入市场较早的HR外包服务商一般具有较为丰富的从业经验，能够准确把握市场机遇，同时规避供求关系波动中的经营风险；其所设计的服务产品、交易制度及外部沟通方式，可能作为行业内的最佳实践模式[2]，从而为其带来相应的品牌效应，并使其成为制度的创建者，拥有较强的资源汇聚能力。在为客户组织的服务过程中，该类外包商通过长期积累所形成的专业化能力，可以帮助其持续地改进并延伸相关的服务产品，从而更好地满足并协调客户组织与员工间的差异化需求，积极寻求两者发展目标的契合。
命题3 在开展业务时间方面，进入市场较早、具备更丰富从业经验的HR外包商更有可能影响客户组织内部的劳动关系向和谐化方向发展。
4. HR外包商的社会责任意识
HR外包商的社会责任意识反映了其在获得财务性收益的同时，对利益相关者的承诺水平，这其中包括政府公共职能部门、行业公会、客户组织和具有不同组织身份的劳动力群体。具备较高社会责任意识的外包商能够在市场竞争中，保持良好的雇主形象和客户关系，从而实现自身的可持续发展。在行业规制方面，自觉履行政府规制主体和行业公会所制定的相关政策和准则，努力维护HR外包服务产业健康发展的市场环境，有利于外包商树立良好的市场形象。实践中，外部规制环境在地域和时间阶段方面的差异，对于规模型外包商的社会责任意识提出了更高的要求。在客户关系方面，HR外包商的服务对象具有复杂性和不确定性的特征。首先，外包商的客户组织可能根据产业、区域、市场规模和发展战略的差异，而提出适合自身需要的个性化解决方案。对于提供标准化和模块化专业服务的外包商而言，就需要在已有服务产品操作流程的基础上结合客户需求不断进行更新和调整，以实现服务产品与客户组织流程的无缝链接，这无疑会增加外包商在相关方面的成本。拥有较高社会责任意识的HR外包商，能够在完成标准化或模块化服务的同时，主动地将客户组织人力资源有效性的持续提升作为衡量自身绩效的重要指标。其次，客户组织与内部员工可能在福利管理、技能培训和绩效管理等方面体现出不同程度的博弈关系。从委托―关系角度考虑，HR外包商应当首先为实现客户组织的整体目标服务，因此在短期内可能更多地考虑企业资方的利益；然而，员工对外包商所提供服务的质量感知关系到其工作中的有效性水平，如工作满意度、组织承诺、缺勤和组织公民行为等，这将进一步关系到相关职能和部门的组织目标。因此，以实现可持续发展为经营目标的HR外包商应当将客户组织和其内部员工共同视为委托人，在服务过程中尽量协调两者的需求矛盾，加强三方间的有效沟通，从而推动员工和组织提升对彼此目标和价值观的认同感。尽管改善客户内部劳动关系通常不包含在外包商所接受的合同任务中，但将其有机地内化于服务流程，体现了外包商的商业伦理和社会责任感。
命题4 具有较高社会责任意识的HR外包商在服务过程中，对利益相关者具有较高的承诺水平，因此更有可能影响客户组织内部的劳动关系向和谐化方向发展。
三、HR外包商、工会与企业HR部门在劳动关系中的功能比较
现代企业劳动关系的研究一般认为起源于美国工业化时期，其所关注的相关主体主要包括代表资方利益的雇主、员工、工会以及企业所处的外部环境[3]。研究的基本范式为：探讨外部环境中的劳动力供求关系、产品市场竞争状况、公共政策以及技术发达程度，对组织战略的影响；进而研究组织在实现战略目标的过程中，与代表员工利益的工会组织所进行的集体谈判；最后，谈判的结果将对员工的行为和态度产生影响。该研究范式的现实依据体现在：产业结构的发展推动着企业的战略调整；企业的战略目标最终反映在为股东所创造的财务性收益，其实现的过程主要依靠在提高劳动力产出水平的同时，尽可能降低其劳动报酬，从而导致了资方与劳方在企业发展过程中的二元对立关系；制造业的产业特征决定了广大产业工人在人口学、岗位和组织特征等方面的趋同性，员工为了维护自身利益，只能更多地依靠工会；集体谈判的内容主要包括人事管理中的相关职能和政策，如稳定的就业机会、薪酬和福利水平、必要的技能培训以及合理的晋升制度。由此可见，工会成为了工业化时期，影响企业内部劳动关系的重要力量。然而，工会所主导的集体谈判和罢工等活动，将劳动关系限定在“高冲突、低信任”的二元对立状态下；其主要关注企业内部收益分配的公平性，而忽视了组织与员工发展过程中的效率问题。这导致了美国自上世纪40年代以来，非农就业人口工会参与率的持续下降[4]，一定程度上体现了工会在企业劳动关系中的作用开始逐渐弱化。
随着外部竞争环境的变化，企业认识到劳动力群体是其核心价值的载体，合理利用并激发员工的创造能力关系到企业能否在竞争中获得持续竞争优势；员工应当同技术和资本一样被视为组织所掌握的资源[5]。传统的人事管理开始向人力资源管理职能转化；部分企业设立了专门的人力资源部来履行这一职能。其目的在于通过某些最佳实践模式，促进员工对组织目标的认同；并利用人力资源开发等组织干预手段，不断提升员工的人力资本价值，实现组织与员工的协调发展。在这样的实践背景下，企业内部劳动关系的研究范式发生了相应的调整：组织的发展战略开始更加关注员工等利益相关者的诉求；产业结构的多元化使得劳动力群体在人口学、岗位和组织特征等方面具有更加明显的差异性；有工会参与的集体议价逐渐被HR部门所主导的人力资源管理实践所代替。HR部门通过工作再设计、员工参与和收益分享等组织开发活动[6]，倡导劳动关系由二元对立向和谐化的方向发展。然而，HR部门在职能设计和执行的过程中，首先反映了管理者的意志；衡量HR部门绩效的指标主要体现在对组织战略实现的价值贡献上。过于侧重组织目标，使得HR部门在实践中更加强调效率，而忽视公平。以价值来区分员工的管理方式，加速了组织内部的层级化，并形成了劳动力群体内部的二元分割。核心层与边缘层员工间的组织身份感差异，可以清晰地表现在缺乏公平的组织支持和激励等方面。因此，HR部门在改善企业内部劳动关系的作用方面具有一定的局限性。
经济全球化与网络化的发展，提升了区域市场和企业组织的开放性，也加快了资源在产业结构间优化配置的速度。客户需求的多样化，技术流程的不断优化，伴随着员工流动率的增加，从而使得层级式的组织结构难以适应市场竞争的变化，过于纷繁、复杂的内部管理职能限制了企业内部的沟通效率，同时也增加了其经营成本。企业开始寻求将部分低附加值组织流程外部化，如生产、销售和物流配送等，同时专注于高附加值的研发和营销等战略性职能。在此背景下，企业的HR部门将部分人事管理职能向HR外包商转移。如前文所述，HR外包商的服务对象包括了客户组织及其员工；两者都可以向外包商直接提出服务需求。拥有较强专业化服务能力、组织规模相对较大、进入该行业时间较长，同时具备较高社会责任意识的外包商，既够降低客户企业的用工和管理成本，实现了组织流程的按需订制，又能够满足不同员工群体和个人的差异化需求。以往企业内部劳动关系中，劳资双方争议的焦点，如福利管理和培训机会等，能够由外包商以较低的成本和一定的服务质量来满足；组织与员工可以将关注的焦点由分配公平，转向以效率为导向的发展问题上来，彼此间的认同感得到了增强。如本文相关命题所述，具备某些组织特征的HR外包商能够在满足不同服务对象的过程中，有效化解企业内部劳动关系中的相关矛盾，实现组织目标与员工个人发展的统一。因此，在当前组织变革的背景下，HR外包商能够优于工会和HR部门，更好地推动和谐劳动关系的确立和发展。
四、结 语
本文从推动企业内部和谐劳动关系的角度，探讨了HR外包服务产业发展的意义。相关命题所反映的组织特征，基本概括了外包商在产业关系和劳动关系中，实现自身可持续发展的努力方向；同时也为具有外包服务需求的企业组织和市场规制主体提供了制度选择方面的参考。今后的研究可以结合具体的制度环境，从外包商与客户组织互动过程的视角，进一步分析HR外包服务产业的经济意义和社会意义，从而使相关研究结论更具可操作性。
参考文献：
［1］ 刘兵，郭彩云. 企业人力资源管理外包理论与方法［M］. 北京：中国经济出版社，20061-2
［2］ Celia Stanworth, and Janet Druker. Labour market regulation and non-standard employment: The case of temporary agency work in the United Kingdom［J］. International Journal of Employment Studies, 2000, 8 (1): 3-25
［3］ Harry C. Katz, and Thomas A. Kochan. An introduction to Collective bargaining and industrial relations［M］. New York: The McGraw-Hill Companies.Inc., 2004: 6
［4］ Thomas A. Kochan, Harry C. Katz, and Robert B. Mckersie. The transformation of American Industrial relations［M］. New York: Basic Books, Inc., Publishers, 1984: 31
［5］ Barney, J. Firm resource and sustainable competitive advantage［J］. Journal of Management, 1991(17): 99-120
［6］ Francine Schlosser, Andrew Templer, and Denise Ghanam. How human resource outsourcing affects organizational learning in the knowledge economy［J］. Journal of Labor Research, 2006, 14 (3): 291-303
The Research on the Functions of HR Outsourcing Service Providers in the Labor Relations
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E LI-li ,SHI Bo
(Nankai University,Tianjin,300071 China)
[JZ)]
Abstract:
