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设立公司流程范文1
员工流动率过高或过低，对组织的发展都具有不利的影响：员工流动率过低，组织将缺乏活力与创新；员工流动率过高，则意味着人才的流失并会导致员工忠诚度和士气的降低。影响员工流动率的因素复杂繁多，对于不同类型的组织、组织的不同发展阶段和不同的生存发展环境，合理的员工流动率都是有差别的。用人力资源战略来指导、确定并管控合理的员工流动率，应当是一种很好的思路和方法，对组织的持续、健康、稳定地发展具有重要意义。
一、人力资源战略的内涵
“自从1981年Devanna、Fombrum和Tickey 首次提出人力资源战略以来,人力资源战略管理作为提高企业绩效的重要手段得到了快速发展。”Wright和McMahan (1992) 把人力资源战略定义为实现企业的组织目标而对人力资源进行配置和管理的方式。余凯成等人认为，人力资源战略是组织为适应外部环境日益变化的需要和人力资源开发与管理自身日益发展的需要，根据组织的发展战略，充分考虑员工的期望，而制定的人力资源开发与管理的纲领性的长远规划。尽管定义有很多，但人们通常能够认可：人力资源战略是组织战略中的一个重要组成部分，是一种职能战略，这种职能战略应当与组织的总体战略相匹配。
二、人力资源战略对员工流动率管控的思路与流程
由于员工流动率过高或过低都对组织的发展不利，并且在组织的不同发展阶段、不同的内外环境和不同的战略思想指导下，组织所管控的合理员工流动率都应当是有差别的，因而合适的员工流动率不应凭经验或者模仿其他组织来确定，而应该根据组织的人力资源战略来确定。基于这种认识，我们设计出了人力资源战略对员工流动率管控的思路与流程。
人力资源战略对员工流动率管控的思路与流程图
如图所示，在这种思路下，首先是要确定组织的人力资源战略，而确定人力资源战略的常见做法是：首先明晰组织的愿景、宗旨，进而明确组织使命和确定组织发展战略，然后根据明确的组织使命和发展战略来确定组织在一段时间内的人力资源战略。这里的“使命”，是“愿景”的具体化，是某个发展阶段组织的一个或一组根本任务，对发展战略和人力资源战略的制定具有指导意义。
在确定了组织的人力资源战略之后，要进行一个三位一体的模块化管理过程，即 “确定留人理念与政策”、“审视员工素质及流动现状”并“兼顾其他因素”，从而进一步确定出组织合理的员工流动率。一般的人力资源战略，都会涵盖引进、培养、使用、激励、留住人力资源这五个方面的内容，因而确定留人理念与政策在确定了人力资源战略后就可以很快地完成，这时候组织就应该审视现有员工素质与流动现状，并对比留人理念和政策，确定是否应该与员工建立长期工作关系、留住员工及究竟应该与哪些类型的员工建立这种关系。例如，对于管理类员工、非管理类员工、低技术员工、高技术员工等等不同类型的员工，组织的留人理念和政策可能大有不同。其中，现有员工素质与员工流动现状会反过来影响组织的留人理念与政策，这也是“资源基础论”的又一反映，例如当前组织的员工素质很低且流动率很高，那么组织就很难突然制定投资留人的理念和政策。“兼顾其他因素”，是指组织在确定合理的员工流动率之前，可能还需要考虑如当前经济状况、劳动力市场状况、劳动力行业结构、所有制结构、企业规模情况、社会保障制度、用工制度、用工法律、工作环境、工作强度等影响因素，这些因素在制定人力资源战略前可能已经考虑过了，如果有遗漏或当时没有认真考虑的，这时候就必须再次考虑。
在这个模块化管理过程之后，组织就能够确定合理的员工流动率了。这是在考虑了组织愿景、组织使命、发展战略并基于人力资源战略的基础上设计出来的，是在确定了具体的留人政策并考虑了各种影响因素和现实状况之后做出的估算，因而是合理、有效的，是组织的优选方案。
下面要做的工作是如何管控、保持这个合理的员工流动率。我们认为,对于人力资源工作来说,以下九项职能管理工作都会对管控、保持合理的员工流动率产生影响,组织应该通过对这九项工作科学合理地搭配使用,来实现对合理员工流动率的有效管控。
1.在做职位分析工作时，组织就可以有多种选择，如果是“清晰地职位分析”，那么员工能够清楚的看到自己的工作内容、工作条件、权责范围、工作关系等，能够知道自己该做什么、是否适合职位的要求，这样员工对工作的感觉和评价就会相对较好、怨言较少，因而流失率会降低。反之，如果是“模糊的职位分析”,员工对组织的感受和评价就会不好,比如可能会感到组织的管理是混乱的、工作是无序的、前景是难料的,从而流动率会上升。
2.在进行人力资源规划时，不同的工作程度同样会带来不同的员工流动率。如果是“缜密地人力规划”，那么组织的人职匹配程度较高、人浮于事的情况较少，既没有人员过度使用带来的员工的不堪忍受、也没有人多事少造成的组织主动或被动减员，因而员工的流动率会降低。反之，如果是“粗略的人力规划”，流动率就会因相反的情况出现而上升。
3.在进行招聘甄选工作时，科学有效或粗放马虎的招聘甄选活动也会带来不同的员工流动率。如果是“科学地招聘甄选”，则每个岗位都能够基本配备合适的人选，既没有低能高就的，也没有高能低挂的，这样员工的流动率就会降低。反之，如果是“粗放地招聘甄选”，不能做到“适才适位”和“职才匹配”，流动率就会上升。
4.“有效”或“无效”地绩效考评，对员工流动率也有着不同的影响。如果是“有效地绩效考评”，能够肯定员工成绩、指出缺点不足、提供改进建议，能够与员工的薪酬、培训、升迁挂起钩来，对员工的激励作用很大，同时提高员工的满意感和评价，降低员工的流失率。反之，如果是“无效地绩效考评”，考评结果不能反映真实情况甚至反映相反的情况，对员工的晋升、薪酬、培训也没有正面影响，员工流动率就会上升。
5.“有竞争力”或相对“较低”的薪酬，对员工的流动率也有不同影响。这一点似乎是显而易见的，一般情况下，相对较高的、有竞争力的薪酬工资水平都更有利于员工队伍的稳定；而相对较低的薪酬工资水平会导致员工流向其他单位、其他行业，流动率上升。
6.组织给员工的培训开发机会是“丰富”还是“稀少”，也对员工的流动率有不同影响。当组织增加了员工的培训发展机会时，员工的满意度会提高、对自己在组织中的前景会有好的预期，因而稳定性会更好；而如果只有“稀少”的培训机会，则员工流动率会增加。
7.员工关系管理的好与坏，也会对员工流动率产生不同的影响。“和谐的员工关系”能够增加员工对工作环境的满意度，对组织的感觉和评价也会更好，从而对组织“恋恋不舍”；“冷淡的员工关系”使员工之间的猜疑和不信任感增加，对工作环境的满意度降低，离职可能性加大，流动率提高。
8.倡导“凝聚、团队”的组织文化，还是倡导“游离、独行”的组织文化,也会对员工流动率产生不同的影响。如果组织的组织文化是以增加互信、交流、合作为荣，以游离、独行、冷漠为耻的,那么员工的凝聚力和团队意识就会比较强,离职率就会比较低;反之,员工的游离、独行意识比较强,流动率也会相应增大。
9.组织做了认真、细致的职业生涯管理工作，还是根本没做职业生涯管理，对员工的流动率也会有不同的影响。认真、细致的职业生涯管理工作能够让员工明确努力的方向、看到自己的职业上升通道和发展空间，引导员工孜孜不倦的努力向前，使员工对组织难以割舍，降低流动率；反之，员工看不清自己前进的方向和希望之所在，对组织就难有留恋之感，流动的可能性就增加，流动率就会提高。
设立公司流程范文2
[关键词]项目管理 PMO
一、公司背景
XY公司是一家从事芯片设计服务的高科技公司，成立于2001年，其技术中心设立在上海，同时在上海、北京、深圳，台湾，美国，日本，欧洲，韩国都设有销售办事处。其主要业务模式是：由客户提出芯片的设计要求和规格，公司利用自己的技术能力和设计平台，来帮助客户进行设计、生产、封装、测试的一条龙服务。XY进行项目的流程是：销售人员和技术支持人员和客户初步谈好设计要求，请RD部门评估。若该项目可行，则和客户进一步确定具体要求，签定合同。然后项目就到RD部门进行研发设计，设计好后到代工厂生产、封装、测试，最后交付客户使用。
二、设立PMO的必要性
众所周知，项目管理是一套以执行目标为导向的管理方法，自从20世纪60年代从美国兴起以来已经为世界各国组织所采用。根据美国权威机构CBP调查显示，76％的高级执行人打算在3年内建立项目管理办公室，目的是提高项目成功率，执行标准化实践方法，帮助组织实现财务和战略目标。
XY公司运行了2、3年之后，销售部门和技术部门的矛盾日益尖锐化。销售部门追求的是更多的项目签单、更快的设计周期、更多的销售额。而技术部门则注重于项目是否可行、项目设计成果是否完美。有时销售部门会为了更多的销售额而签定一些难于实现的项目，或者市场前景不好的项目，从而给技术部门增加工作量和项目难度；反之，技术部门也会为了设计的完善性，而拖延设计周期，使得销售部门难以按时向客户交付项目成果。XY公司所有的业务归根到底可以划归为各种大大小小的项目,如果公司有一套完善的项目管理体系,所有的项目放在公司层面进行比较，才可能从战略上对所有的项目进行有效管理，对公司资源进行合理分配，从而提高项目成功率，提高公司的运营效率。
三、设立PMO的相关分析
1.经济分析
(1)成本分析。项目管理办公室的主要成本是人员配备和培训、软件。典型的项目管理办公室的规模从5～20人不等，这些人的通常头衔是：PMO总监、项目经理、方法论专家、文档专员、软件专家等。其中PMO总监必须是公司内有足够声望的人物，甚至是副总裁，这样才能在各部门间出现争执时作出权威性决定。项目经理则必须是经过专业培训且具有相关技术管理经验的资深人士。方法论专家要有能力制订公司的项目管理流程和系统，制订数据库标准，善于分析。文档专员要求能够开发模板，管理并协调文档和报告，维护项目记录并定期归档。此外还需要有人能熟悉项目管理软件。目前XY公司可以考虑从经验丰富的部门经理中选定PMO成员，但是必须进行专业的项目管理培训。通常项目管理办公室的设立需要2～3年完善,下面是PMO达到成熟的成本分析：
PMO成员薪水总和：平均150万每年；培训费用：30万每年；软件费用：30万每年；合计PMO费用：200万每年；3年PMO费用： 600万每年。
（2）效益预估分析。项目管理办公室设立后，将从标准和方法论、培训、咨询与指导、文档管理、变更控制、项目存储库、跟踪与报告、公司资源存储库、项目成本跟踪和软件支持十个方面来支持其他部门的项目工作。下面是PMO成立后的经济效益分析：
每个项目成本：150万；每年项目数量：50个；每年项目成本总和：7500万；PMO提高的项目成功率：20％～30％ （权威统计数据）；PMO每年节省的项目成本：7500 X 20% = 1500万。
由此可以看出，每年PMO为公司节约的项目开支1500万，远远超出PMO的设立运行费用600万。所有无论从经济上，还是效率上，PMO的设计都是必要且可行的。
2.PMO项目风险分析
PMO的设立需要得到高级管理层、项目办公室总监、各部门经理、各项目经理四种人员的共同认识和接受,没有他们的支持和配合，项目办公室的文化很难在组织中全面推广应用。项目经理应该了解项目是如何适应于组织整体的、如何适应于项目组合的，如何与公司战略相辅相成的。部门经理和PMO总监需要制订一个计划，来逐步提高项目和项目经理的绩效，并领导项目知识在整个公司文化中传播。PMO的执行与音乐独奏不一样，需要整个公司全部参与其中，多方面配合。当在项目办公室范围内启动某种程序流程变更或者各部门间需要跨职能合作的时候，项目团队和部门都不具备领导这种变更合作所需要的权利级别。这就需要公司的高层管理人员出面(CEO OR COO)，只有他们才具有批准、监督这种变更、合作的权利和责任。部署PMO是公司层面的战略行为，高级管理层的支持和责任是PMO设立过程当中必不可少的,否则成功设立PMO的概率是非常小的。
3.PMO进度的初步安排
初步计划2年半左右时间来设立PMO并达到成熟阶段。
（1）第一阶段（半年）：聘请项目管理咨询公司；公司项目管理状况评估；根据评估结果，成立PMO，招募人员，宣传PMO文化和期望目标。
（2）第二阶段（1年）：PMO人员培训项目管理技能；建立项目管理的流程和文档，并在全公司范围内试运行。
（3）第三阶段（1年）：不断改进项目管理流程、方法、文档；建立项目管理数据库，编制项目管理手册；建立电子项目管理系统。
四、小结
项目管理办公室PMO的设立是一个逐步完善的过程，一般都需要2到3年的时间。从公司角度来看，PMO充当着准则、过程和方法论的智囊团。同时PMO还能化解资源竞争的冲突、并确定整个企业可使用的共同资源的范围。PMO使得公司能够统筹管理所有的项目，设立优先级，最终使公司效率最高化，利润最大化。
文献参考：
设立公司流程范文3
新基金公司审批加速
根据证监会最新公布的基金管理公司设立申请审核工作流程及审核情况公示，国开泰富基金管理有限责任公司和中信建投基金管理有限公司已经通过评审会。根据基金公司审核流程，通过评审会后将等待批复设立。加上目前已经成立的81家基金公司，基金公司数量即将达到83家。
根据公示情况，目前还有8家处于申请流程中尚未通过评审会的公司。其中包括3家城商行系公司，分别为宁波银行的永赢基金管理有限公司、上海银行的上银基金管理有限公司和南京银行的鑫元基金管理有限公司。湘财三星、华西群益、圆信永丰等公司已处于落实书面反馈意见阶段。
记者在昨日采访中了解到，除了上述已经向证监会提出申请的基金公司外，还有多家公司正处于筹备状态。中国人寿将筹建旗下基金公司，原国投瑞银总经理尚健任该基金公司顾问，将负责该公司的筹建，该基金公司也有望成为首家保险机构成立的基金公司。华泰保险集团也公开表示，旗下的公募基金公司正在准备设立之中。此外，一些券商也有意设立公募基金公司。
次新基金公司规模骤降
一边是公募基金公司迅速扩容，而另一边则是次新基金公司的艰难生存。管理规模迅速萎缩、高管频繁离职，业内人士表示，这些公司都将面临严峻的生存挑战。
今年上半年，公募基金管理规模大幅缩水。而新公司缩水比例尤为严重，wind数据显示，方正富邦、纽银梅隆西部、平安大华、国金通用等基金公司上半年规模均遭腰斩，缩水比例分别达87.23%、71.48%、56.03%和50.3%，成上半年缩水比例最高的公司，财通基金和浙商基金规模缩水比例也都超过36%。值得注意的是，这些公司旗下产品也多为1亿元以下的迷你基金，根本无法为公司带来收益。
在管理规模严重缩水的同时，公司管理层也动荡不安。近三年成立的公募基金公司中，多家基金公司总经理都曾发生变更。2012年年中，方正富邦原总经理宋宜农离任；2012年7月，国金通用总经理王文博离任；2012年底，纽银梅隆西部基金总经理胡斌离任，2013年4月，财通基金总经理陈东升离任，长安基金总经理曹阳离任。近期，成立不满一年的英大基金、前海开源基金总经理也相继公告发生变更。
一家新成立的基金公司相关人士向记者透露，目前各家基金公司都在抢发新产品，而对于新基金公司来说则更为艰难。他表示，目前银行对于尾随佣金的开价在60%以上，也就意味着如果发行一只固定收益率产品，规模必须要达到30亿元以上，公司才有可能产生盈利。而券商渠道的要价也节节高升，除了要求一定比例的分仓外，有些券商甚至也提出了管理费分成的要求。
设立公司流程范文4
企业宗旨：始终坚持“以技术求发展、以质量求生存、以信誉交朋友”，用科学的设计和先进的施工为用户创造一个确保计算机的可靠性、使用寿命及工作人员身心健康的工作环境。
企业信条：精神是支柱、团结是力量、纪律是保证、信誉是生命
质量服务理念：1>99
某某公司依靠科学化的管理，本着敬业、专业、创新的某某精神，不满足于已经在政府机关、金融系统、邮电通信、保险、电力、石化、军队机构等行业取得的业绩，正在与时俱进、再造辉煌!
以市场导向为核心，拓展客户的需求，以信息技术产品服务为线索，扩展市场占有率。
以行业龙头为核心，供应链为线索，向中国电信，中国移动，房地产集团等企业靠拢，同时向下游企业推广。
背景
某某公司拥有来自政府、机关、事业单位以及企业的市场资源。高速发展的信息技术与不断增长的客户需求，培养出某某公司业务的推广契机。挖掘客户的应用需求，建立商渠道，推销高新技术产品及解决方案，成为市场部近期的主要工作目标。
方案
我们的方案旨于树立团队奋斗目标，以集体部署带动员工成长，帮助渠道商发展业务，培养协同操作技巧。
1、渠道拓展
1.1、建立渠道制度
1.1.1、合作共赢
通过渠道体系的建立，对渠道的支持与管理，建立和谐的渠道环境，确保厂家、客户、某某公司、渠道的共同长期利益。
1.1.2、耕耘收获
鼓励渠道对市场的长期耕耘、某某公司品牌在行业市场的长期树立，持续为渠道创造最大价值。
1.1.3、产品渠道架构
定制渠道拓展工作计划，各级渠道业务分成，操作流程，业务接治组织，认证技术服务资质，向用户及渠道提供售后服务支持。
1.2、渠道招商工作
举办产品渠道招商会，会议程安排，设计演讲稿，讲演训练人员，试演，联络协办单位，媒体联络，技术讲座，宣传资料，渠道商联络管理，发函邀请，电话确认，会议提醒，会场布置，奖品安排，会场控制，名片、问券收集及录入，会后联络工作。
1.3、业务操作流程
报备流程，招商会举办申报流程，产品安装申报流程，产品撤场申报流程，渠道商协议签定流程，渠道商撤消流程，产品销售合同审批流程，渠道商奖励审批流程等等。
1.4、知识交流环境
1.4.1、产品知识讲座
1.4.2、产品推广技巧研讨会
1.4.3、产品问题及解决方案知识库
1.5、客户体验环境
在公司内部建立产品的体验环境，邀请客户或商代表人员上门或通过网络远程控制体验产品的运行效果。
1.6、技术支持
向客户或商提供技术咨询，根据产品技术知识库查询相关信息，反馈和转达问题的解决方案，现场或在电话中解决技术问题。
1.7、渠道市场管理
为促进产品销售、资金的快速流通，让渠道市场在良性竞争的环境下健康成长，防止出现厂家、渠道、直销人员在市场竞争中产生冲突，影响我公司的业务收入，从而建立优良的渠道管理体系。
1.7.1、明确渠道分工，优化渠道层次结构：
1)优先支持增值服务商建设下级渠道。
增值服务商以低端产品押货、物流分销和渠道支持为主要定位
银牌增值商的销量全部计入增值服务商
2)增值商保证质量。
强化增值商对客户、行业和项目的定位跟踪，提高做单成功率
3)对不同类型渠道制定不同考核奖惩制度。
对增值服务商设立台阶奖励以强化承诺额管理，并设立物流奖励
对增值商设产品推广奖，加大项目支持政策倾斜
4)对二级渠道(商)签约，纳入渠道管理体系
1.7.2、细化渠道考核政策，引导渠道健康发展
1)增值服务商考核销售额、二级渠道建设数量、二级渠道建设质量及均衡度、对二级渠道供货及时率、市场活动等。
协议设考核台阶和物流奖励，其他项目设立“年度最佳分销奖”进行考核
2)增值商的考核：总体销售额、中高端产品比例、行业活动等。
通过设立“产品推广奖”和“项目合作奖”进行考核
3)商(二级)：考核销售额
1.7.3、加强渠道的管理、支持及培训，提高的积极性及销售能力。
1)制定严格、科学、合理的价格体系。监控价格秩序，保证商利润空间。
2)区分不同(增值服务商及增值商、某某及非某某渠道)，提供不同的支持方式。
3)区分不同人员需求，提供相应的培训，提高售前咨询和营销能力。
2、直接销售
2.1、销售人员技巧培训
2.1.1、目标设定的原则
2.1.2、时间管理的原则
2.1.3、个人绩效与团队绩效
2.1.4、化解冲突、携手合作
2.1.5、销售人员的客户服务
2.1.5.1、不同视角看服务
2.1.5.2、积极服务的步骤
2.1.5.3、应对挑战性的客户，将投诉变成机会
2.1.6、销售人员解决问题技巧
2.1.6.1、解决问题的流程
2.1.6.2、常用工具
2.1.7、建立个人客户关系
2.1.8、电话直销
2.1.9、踩点
2.1.10、培养日常习惯
2.2、人员职责分工
：主要负责二级商的开拓，直接销售为副;
主要负责直接销售、二级商的开拓，人员技术培训，方案文档建立，客户关系管理，合同修订与跟踪，产品体验环境安装维护，某某网站的建立，销售指标的分配与考评，招商会的举办，厂家产品信息跟踪与，技术支持，客户谈判;
：协助欧阳俊曦进行直接销售，文档管理，客户关系管理。
2.3、知识共享
建立销售技巧，产品技巧，系统集成技巧，网络应用，Q&A知识库等多方面的知识论坛，以公司内部网或研讨会等形式进行企业文化氛围的培养。
2.4、厂家培训
2.5、业务流程
2.7、客户资源管理
设立公司流程范文5
怎佯才能让企业回到无边界状态呢?
一个最可行的办法就是，将企业现有的边界打破，保持小企业的活力，让每一个部门真正成为企业的一部分。
培养小企业心态。我们希望员工保持一个心态――公司的大小是相对我们自己来说的，与未来的小天鹅相比，我们现在仍然是一家小企业。我们不能因为部门内部规模变大，而认为自己是大企业，而应保持小企业时期的简朴和平牙口。
设立第一则任制。实践证明，第一责任制可以避免企业对外的推委和搪塞。企业第一个接触到问题的员工，就是第一责任人，他将解决这个难题，而不是推给别的部门或别的同事。
鼓励交流。除了传统的谈话形势的交流外，在公司进行跨部门研讨会以解决问题。
设立流程负责人。我们更重视对流程的管理，同其他公司的流程是分段负责制不同，我们的流程由源头的责任人充当负责人，充分整合了各部门的资源，又避免相互埋怨，防止大企业病。
设立公司流程范文6
关键词：企业法律顾问 企业管理制度 制度设立 作用
市场经济是法制经济，国内外知名企业无不建立有完善的管理制度体系。企业管理制度是企业内部的法律，是企业为求得最大效益，在生产管理实践活动中指定的各种带有强制性义务，并能保障一定权利的各项规定或条例。企业法律顾问，是指取得司法职业资格或企业法律顾问执业资格，由企业聘任，专门从事企业法律事务工作的企业内部专业人员。企业法律顾问作为企业内部的法律工作者，对企业的依法运作、科学发展、预防和化解法律风险有着至关重要的影响。通过发挥企业法律顾问在企业管理制度设立中的作用，对企业的健康、长远发展将会有着事半功倍的作用。
1.企业在管理制度设立中的常见的问题
制度设立是指制度的制定、修订和废止。企业不同于国家机关，往往不太重视制度设立，缺乏规范的制度设立要求，从而导致经营混乱，甚至给社会经济带来严重危害，造成严重的负面影响。企业管理制度设立中普遍存在以下问题：
1.1制度设立程序不规范。根据《公司法》的规定，公司章程需由股东大会审议通过，董事会制定公司基本管理制度，经理制定具体规章。在很多企业中，制度的设立往往没有在股东会、董事会、经理间进行划分。制度设立程序不规范从而导致制度随意制定，制度的质量不高，或者决策效率低，制度设立不能满足企业发展需要。
1.2制度形式不规范。由于制度的起草部门往往由具体的业务部门负责，由于缺乏统一的制度形式规范，一个企业内部的制度形式五花八门，名称、结构等各成一体，不统一。
1.3制度制定随意性强。缺乏制度设立的统一规划，一发现有问题，就认为制度不完善，针对所发生的问题应急制定制度，头痛医头，脚痛医脚，而不能发现和解决根本问题。
1.4在制度执行中随意，有制度而无执行，执行中无监督，制度如同虚设。
1.5制度设立后没有回顾。制度设立后即万事大吉，没有随后的跟踪，没有及时根据国家法律法规、行业标准的修订和企业实际情况的变化及时进行修订和废止，制度试行后没有及时正式的制度，使得制度不符合企业实际，从而约束了企业的发展。
2.企业法律顾问参与制度设立的意义
2.1是企业预防和化解法律风险的需要。企业法律顾问是企业的“保健医生”，是企业的防疫员，随时全程为企业“把脉、治疗”。企业法律顾问首先是将潜在的法律风险尽可能地消除在萌芽状态，但百密一疏，客观环境也在不断变换，即便不可能将所有的潜在法律风险消除在萌芽状态，企业法律顾问也可在纠纷产生前或纠纷产生后的及时介入而能最大限度的维护企业的合法权益。企业法律顾问在管理制度设立中发挥重要作用，将会建立符合企业实际需要的管理制度，从而最大化地使企业实现经营目的。
2.2完善企业治理结构的需要。公司治理是现代企业制度中最重要的组织架构。公司治理包括公司内部股东、董事、监事及经理层之间的关系。企业法律顾问通过主导管理制度的设立，科学界定公司治理中各种主体的权限及运作流程，规范相互关系，有利于企业内部的良好运作，完善公司治理结构。
2.3是企业履行社会责任的需要。企业社会责任是指公司不能仅仅以最大限度地为股东们赚钱作为自己的唯一存在目的，应当最大限度地关怀和增进股东利益之外的其他所有社会利益，包括消费者利益、职工利益、债权人利益、中小竞争者利益、当地社区利益、环境利益、社会弱者利益及整个社会公共利益等内容。企业法律顾问主导企业管理制度的设立，使企业建立起良好的制度体系，可以使企业诚信合法经营，维护企业相关利益人的权益。
3.发挥企业法律顾问在设立制度中的作用的设想
3.1企业法律顾问参与设立制度的原则
3.1.1全面参与的原则。制度是企业的法律，企业法律顾问作为企业内部人员中熟稔法律知识的特殊群体，应全面参与企业制度的制定、修改和废止的全过程，在企业制度设立中发挥主导作用。
3.1.2依法制定的原则。企业法律顾问要对企业管理制度的合法性负责，企业制度不仅要符合国家法律、法规，还要符合行业标准和当地政府的规范性文件的要求。如果企业有企业标准的，还要符合企业标准的要求。
3.1.3与公司实际相结合的原则。企业制度要符合企业发展战略规划，体现企业的宗旨和愿景，也要与公司当前实际发展阶段相符合，要体现企业的所处的行业性质，实现企业追求的目的。
3.2企业法律顾问参与制度设立的具体方案
3.2.1企业法律顾问应制定公司《制度设立办法》。企业的《制度设立办法》如同国家的《立法法》，是规范企业制度设立的根本性文件。公司章程对制度设立的规定是原则的、概括的，制度设立办法则是具体的，便于理解和操作的。在符合公司章程的前提下，制度设立办法应包括制度设立的发展规划，企业制度的层级，不同层级制度的起草、审核、审批流程以及每项流程具体负责的机构，制度的名称、结构、体例，制度的修订及废止程序等内容。
3.2.2公司成立法律顾问牵头的，各职能部门专业人员参加的审核小组，必要时可以向专业机构咨询。根据公司制度体系，公司各业务部门起草相应的制度设立方案，应由企业法律顾问专业审核。企业法律顾问的审核意见反馈给起草部门修改，为保证制度的严密性，制度至少要经过两到三次修改后，再根据制度的类别提交经理、董事会或股东会审批。需要提交董事会审批的制度，在提交前需由经理先审核；同样需提交股东会审批的制度，在提交前也要由经理和董事会审核通过。
3.2.3企业章程（包括企业的下属公司）以及规范股东大会、董事会、监事会运作的规章制度，应当由法律顾问草拟。在草拟中尤其要关注下列内容有：（1）根据股东的具体情况，科学合理设置合作方的股权结构；（2）根据各股东的股权比例，设置各方推荐的董事、监事及其他管理人员的人数；（3）根据各股东的股权比例，公平、可行地设置股东会、董事会的表决程序；（4）是否会出现决策僵局和经营僵局，以及侵犯小股东的权益的情况。企业法律顾问草拟的制度草稿要组织公司法律工作人员及其他业务人员参加讨论后，再提交审批机构审议。
