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企业执行董事履职报告范文1
股东内部的兼职董事，若非集团公司领导层担任，往往从股东职能管控的视角来看待企业经营发展中的问题。事实上，很多兼职董事都是从职能部门委派，其表决的意见往往就是部门的意见，只能表达股东在某些领域的诉求，而非股东管控意志的全部。
相比之下，专职董事作为股东委派的全职非执董，其职责就是与董事会其他成员协同努力，指导管理层实现股东期望的经营目标。由于经营活动涉及的领域和问题是复杂多变的，专职董事有充分的时间参加成员企业重要会议、开展专题调研、参与项目论证、阅读相关资料文件和分析报表，掌握公司的经营动态，对董事会议案研究得更加透彻，无论是赞同还是否决的表决意见会更具说服力。但由于专职董事并不在集团公司任职，对股东管控意志的把握存在一定的局限性，也没有兼职董事掌握的权利、资源和信息优势，也不能像上市公司独立董事那样，以捍卫小股东的利益为己任。
至于股东外部的独立董事，对股东投资的行业领域虽有独到的见解，但即便表达的是客观公正的观点，却不一定是企业发展的最好选择。
上述诸多原因让非执行董事在经营决策表决时，考虑更多的是如何平衡发展中的风险，更好维护股东与相关利益方的权益，不仅考虑企业年度目标的实现，也会兼顾企业中长期目标的实现有所保障。
董事会全体成员密切沟通，忠诚勤勉履职，不辜负股东重托，最大程度实现或超出股东确定的经营目标，并根据年度及任期经营业绩来激励管理层，这是规范高效董事会努力的方向。非执董与执董作为董事会成员的目标是共同的，非执董与执董之间各抒己见，董事会审慎做出满足股东利益的最终决策，符合董事会由个人担责、集体决策的运作机制。
由于非执董与执董存在离线与在线的迥异，执董与非董在战略、风险、绩效考核和经理人评价等方面的感受是有差异的。这种差异再加上董事个人的行业背景及经验的不同，导致董事在表决时观点不完全相同，甚至相左也是完全正常的。
需要指出的是，非执董无论是股东内部的兼职董事、专职董事或股东外部聘请的独立董事，对公司及其业务的认识可能会比执董少，但这绝非不利因素，非执董拥有的相关经验及其相同或近似行业的经验将可与执董形成互补。
执董（不包括担任执行董事的董事长）在公司担任经营高管，董事角色与其经营高管角色高度重叠，更多时候容易忽略自己董事的身份，而站在管理层来考虑问题。其在经营决策时，更多考虑的是如何确保年度目标业绩的完成，对任期目标的考虑较少，更勿用说长远目标，如果中长期目标与短期利益有冲突，难免会产生抵触。而根据股东和董事会的管理授权，执董作为经营高管有一定的经营自，有较强的资源调配能力和较完整的信息报告系统，企业的经营绩效与其职业发展相关度较高，执董对经营层提出的议案一般会持赞同态度，非执董如果发出反对的“声音”很少会受到欢迎。
目前，绝大多数国企董事会还是以执董为主导的格局，非执董在战略、监督、绩效和经理人评价等方面发挥的作用有限。从国资委对规范央企董事会试点的要求看，外部独立董事应超过董事会成员半数，这意味着以执董为主导的董事会格局将会被打破。由于非执董在防范内部人控制，更好地监督、检查和平衡执董等方面，都发挥着重要作用，非执董无疑在董事会未来建设中的将会“英雄大有用武之地”。而要实现这一点，董事会需要在战略指导、风险监督、绩效考核和经理评价等方面进一步发挥非执董的积极作用。
战略指导。非执董作为董事会成员，为企业的战略成功做出贡献是其重要职责。公司管理层必须具有清晰的战略方向，而非执董应该发挥他们从工作和生活阅历、特别是商业经历中得出的大量经验，来确保已选定的战略是稳健的。就该角色而言，在其认为合适的情况下，他们有权对战略的任何方面提出质疑和挑战，股东和董事会应该鼓励非执董积极建言献策，提出具有建设性的意见或建议帮助公司制定成功的战略。
风险监督。董事会应完善其下设的以非执董为召集人的各类专业委员会的建设，为董事会审慎决策和风险监督，发挥非执董的价值。非执董可通过董事会敦促公司建立完善的内部控制系统和风险管理系统。非执董与执董的信息一定要对称，董事会获得的财务报告和各类信息必须是真实和全面的。
绩效考核。董事会应当使公司对已制定的企业业绩目标承担责任，企业的业绩包括年度经营目标，任期经营目标以及企业长远发展目标。非执董在平衡企业的短期目标与中长期目标方面应发挥积极的作用，指导管理层在完成年度目标的同时，要兼顾企业的可持续健康发展。
经理评价。非执董与执董作为董事会成员，对管理层的业绩和能力进行评价并将评价结果应用于对经营团队的激励和约束，这本来就是董事会的职责。由于执董的角色重叠，应积极发挥非执董及董事会下设的提名委员会、薪酬与考核委员会的作用。
企业执行董事履职报告范文2
董事会建设是现代企业制度的核心
公司治理的目标是通过建立一套既分权又相互制衡的制度来降低成本和风险，但最终落脚点应该是保证公司有效运作，而公司有效运作的前提是决策的科学性。所以公司治理的最终目标不局限于权力制衡，而是保证公司决策的科学性与有效性。我认为，现代企业制度的建立，特别是现代法人治理结构的建立和完善，对中国未来的企业经营意义深远，这无论是对国有企业还是民营企业都一样。很多家族公司第一代创业者交给第二代之后就出事，中国人说富不过三代，等企业交到第三代就不知道成什么样子了。不要给企业治理贴标签，说这是社会主义，那是资本主义，其实它是人类在经济行为里摸索出的一套通行的管理方法。
董事会建设是现代企业制度的核心，是依法治企、确保企业科学发展的体制基础，是在新形势下全面深化国资和国企改革的一项重要举措。为确保董事会作用的发挥和董事职责的切实履行，宝钢集团通过《董事会议事规则》和各专门委员会议事规则等一系列文件明确了董事会会议制度和相应的议决机制。规范的会议制度及议决机制使得董事会全体成员各自发挥专业和技能所长，驱动责任意识，积极参与决策，从不同的视角和维度对公司重大议决事项提出质询，独立、客观地发表意见，将董事个人的智慧凝聚成董事会的集体决策成果，使董事会决策更趋科学、合理。
宝钢集团一年起码有四五次董事会。我们有几个委员会，如薪酬委员会、审计委员会、常务委员会等，每个季度有季报。像执行董事，一个月一次汇报，挺忙的。董事会是票选制，我董事长也只有一票。
宝钢力求为外部董事提供及时充分的信息，通过组织外董实地调研、召开专项会议等多种方式，让外董全面了解公司情况。对于重大投资项目，我们坚持多次上会、过程报告制度，确保信息的连贯性。国有股东作为出资人的概念越来越强了，逐步按照市场经济的契约机制和委托机制来办事。我们是100%国有，国资委派出董事，他们代表国资委，很清晰。他们有丰富的市场经济经验，所以对公司投资项目回报的判断非常敏锐。当然，这些外部董事也使公司的治理更规范、更透明。同时，董事会的决策权和经营者的执行权严格分开了。外部董事给宝钢带来了法人治理结构的先进经验和工作理念，使宝钢走上一条持续健康发展的道路。现在，规范化、制度化的董事会运作已成为宝钢的DNA，这项制度不会因人事更替而改变，不管企业今后面临多大风险，后人都能循着制度，使企业健康发展，这是我们的制度自信。
宝钢将强化担当意识和攻坚破难精神，进一步深化国企改革，在体制机制和制度创新上下功夫，寻求突破。
董事长首先是把握方向
作为央企的一个负责人，毫无疑问你应当熟悉这个行业的规律。但如果更多地把精力局限于技术的话，恰恰是荒了自己的田，种了别人的地。我今天更多的是需要把宝钢各层的管理者拧成一股绳，充分发挥他们的作用。我们开技术创新大会，请五位专家作报告，在他们的专业领域里，我和他们有很大差距。作为一个央企的负责人不能成为这个行业的外行，必须懂得这个行业的规律，石化石油是一个规律，钢铁是一个规律。但是在今天，仅仅是一个技术专家，是无法胜任这个岗位的。生产经营我关心，但底下各个生产单元哪个高炉出事，哪个辊道不转了，这不是我要关心的事了。我关心得更多的是人民币是不是加息和人民币升值，铁矿石从长协变成季度定价和由此带来的衍生产品等等。
作为企业董事长，首先是把握方向。像宝钢，既定战略也在实施当中，所有的战略制定都有假设，比如美国次贷危机，中国防止通货膨胀，我需要在实施战略中把握好方向，随时进行调整。另外，我们兼并速度是快还是慢？铁矿石从2002年到现在涨了3倍多，今后会继续上涨，还是会有变化？钢铁今后几年是否还能保持每年20%左右的增长速度？这些问题都需要方向性的把握，否则在战略执行时该快的时候没快，丧失机遇，该慢的没有慢，给企业带来很大的风险。
第二，我们的发展战略就是要和宝钢之前的发展模式走不同的一条路，即走兼并重组的扩张模式。宝钢十年前重组上钢，当时宝钢只有3万人，而上钢有14.6万人，十年下来给宝钢一个很大的财富，就是联合重组各自在不同轨道发展的企业，除了技术整合、管理整合，还有文化整合。这个管理模式对宝钢来说要提炼出来，成为一种新的管理模式。
第三，就是人才。发展需要宝钢拥有大量管理人才、技术专家和各类专业人才，而且这些人才要能够在新的环境中融入老的企业，兼并后能把协同效应真正搞出来。
企业领导力才是最重要的
企业就像军队，一个团能打仗，一定有个好团长和好政委，再往下看，一定有好营长、好连长……一定是整个团队的领导力强。
从个人领导力来讲，就是看你能不能带队伍，能不能看到趋势，然后定好战略，驾驭班子，带领大家一起向战略目标前进。还有，你能不能清醒地认知企业所处的位置，当变化来临，企业需要迅速变革时，你能不能把班子组织起来，把全体员工动员起来，展开变革，这是最主要的。
企业执行董事履职报告范文3
控制权争夺中，南玻A董事会不堪一击，竟有8名董事撂挑子，辞职不干；万科董事会的表现稍微强点，前有董事长王石撸起袖子加油干，后有独董华生大张旗鼓呐喊，可其余9名董事并不给力，要不是监管机构最后出来“骂街”，恐怕万科董事会早被连锅端掉了。做企业的人大多听说过“伟大的公司需要伟大的董事会”“伟大的董事会创造伟大的公司”，也都明白：把董事会做伟大难！中国3000多家上市公司，伟大的董事会数量少。什么样的董事会算“伟大”？很难回答，因为仁者见仁智者见智，一千个人眼中会有一千个哈姆雷特。阿里巴巴的董事会可谓阵容豪华、专业高效，包括马云、蔡崇信、陆兆禧、张勇、孙正义等执行董事，还包括前特首董建华、雅虎创办人杨致远、高盛前副主席埃文斯、摩托罗拉副总裁郭德明等非执行董事。即便如此，也难免有人会说：这并不是一家伟大的董事会。如果说一家上市公司的董事会是伟大的，那至少应具备以下要素：规模适度、结构合理、会议适中、当面议事。
规模适度
上市公司是公众公司，股东众多，如中国石化有60多万名。这样规模庞大的公司是否需要庞大的董事会？显然不是，因为董事会是受股东委托，以人的身份监督控制企业运营，庞大的董事会无疑会降低委托效率，把董事会变成“影子股东大会”。所以，按《公司法》，上市公司董事会成员最少5人，最多19人。中国石化董事会11人，工商银行这样的全球大行董事会不过15人。规模多大的董事会算是适度？
非上市公司股东较少，董事会5人还可以；上市公司，5人显然太小，难以体现出大股东、机构投资者及中小股东的代表性；对一般公司来说，董事会规模若13人以上，有点大，难以满足决策高效的要求；董事人数如是双数，不利于决议的形成，可能出现议而不决的僵局。
以湖北省95家上市公司为例，最新的统计，董事会的规模为5人的有5家，占比为5.3%；6人的2家；7人的15家；9人的55家，占57.9%；11人的14家；8人、12人、13人和17人的各1家。即，绝大多数都在7-11人，7、9、11人的共84家，占比高达88.4%。
由此可基本推断出，上市公司董事会的适度规模约为7-11人，特殊点的可以增到13-15人，且以单数为好。
结构合理
股东有大小之分，董事有内外之别。证监会《关于在上市公司中建立独立董事制度的指导意见》规定，上市公司董事会至少要有2名独立董事，且占比不得低于1/3。据此，上市公司形成非独董和独董共同组成董事会的局面。
实践中，不同公司选择了不同的董事会结构。以湖北省95家上市公司为例，选择“3+2”结构（即3名非独董+2名独董）的5家，占5.3%；“4+2”的2家；“4+3”的15家，占15.8%；“5+3”、“8+4”、“6+7”、“11+6”的各1家，合计4.2%；“6+3”的55家，占57.9%；“7+4”的14家，占14.7%。有2、3、4、5、6、7名独董的分别5、71、15、1、2、1家。绝大多数董事会由3-4名独董构成，这与董事会的规模密切相关。7、9、11人的董事会，为保证独董比例不低于1/3，独董人数必须分别不少于3、3、4人。有3名独董的董事会占74.7%，4名独董的占15.8%，总计高达90.5%。独董占比等于1/3的56家，占58.9%；大于1/3小于1/2（含）的36家，占37.9%；大于1/2的H3家，占3.2%。
因此，无论从人数还是占比来看，独董在董事会都不占优势。在那些独董占比恰好1/3的董事会，一旦有独董辞职，就会出现满足不了证监会规定的最低占比要求的问题。上市公司的公告中，经常可以发现，独董向董事会递交辞呈，由于该独董的辞职将导致独董占比低于1/3，该独董的辞职并未生效，直至选举出新的独董，辞职才能算数。万科独董海闻，递交辞呈一年多，到2017年2月还没辞掉，因为其辞职将直接导致独董占比低于1/3。
所以，从结构来说，多数董事会选择的“6+3”、“7+4”并不理想，对董事会治理往往造成潜在的缺陷。因此，应适当降低非独董的人数，增加独董人数。如果把独董占比调高到1/2左右，董事会的结构比较稳定合理。
会议适中
董事会既是公司的经营决策机构，又是业务执行机关，其履行职责主要以召开董事会会议的形式进行。
《公司法》规定，董事会每年至少要召开两次会议。一般是年初一次、年中一次，上市公司比非上市公司的会议开的多一些。以湖北省上市满一年的86家公司为例，2016年共召开869次董事会会议，其中召开4次的3家，5次的4家，6次的11家，7次、8次和9次的各9家，10次的6家，11次的8家，12次的5家，13次的3家，14次的7家，15次的5家，16次的2家，18次的2家，21次的1家，23次的2家。每家公司一年平均10次。
由于上市公司每季度都要披露一次经董事会审议的定期报告，所以，每年至少要召开4次会议。不过，如果只开4次确实太少，因为上市公司除定期报告外，还会发生许多重大事项需要开会审议。湖北省上市满一年的86家公司中，有3家一年只开了4次。
有的公司董事会会议特别多，一年开二三十次，十天半月一回。湖北省上市满一年的公司中，有2家开了23次。一般来说，公司的优劣与董事会会议的多与少并无关联。不过，如果董事会一年开20多次会议，那就令人质疑了：这家公司怎么了？董事会不是总裁办公会、公司例会，并非一、两周就得开一次。《公司法》规定董事会享有10项法定职权，与公司章程另外赋予董事会的职权加在一起，所涉及的绝大多数事项都事先可预见，临时、突发事件毕竟是少数，一家公司频繁召开董事会，也许是董事会治理水平低下的表现。
所以，一家大公司，每年召开10次左右的董事会会议就差不多了，董事会应当把主要精力放在加强战略规划、提高决策水平和监督决议执行等方面，而不是动辄就开会。
当面议事
早些年，董事会会议都现场举行，公司事先向董事发出会议通知，约定时间，全体董事到某一地点见面开会议事。后来由于有了移动通讯、网络等交流工具，现场+非现场、非现场等形式的董事会会议应运而生，董事们不用聚到一起就可以开会议事，这既提高了决策效率，又降低了会议成本。然而这些非现场的董事会开多了，对公司来说不一定是好事。
在上述湖北86家上市公司的869场董事会会议中，这三种会议形式都有，其中现场会议205场，占23.5%；非现场会议478场，占55.1%；现场+非现场的186场，占21.4%。其中，竟然有20家在2016年未开过一次现场会议。另外，这869场会议，有一半以上是通过非现场形式召开，方式五花八门：通讯，通信；传真，视频；电话，书面审议；传阅审议。
如何通过通信方式开会，难道是董事们通过写信的方式来开会履职？如何通过传阅审议的方式开会，难道是一个董事看完了议案再传给远在千里之外的另一名董事看？笔者想问的是：您家的这场会议到底是真开了还是假开了？是否只是让董事们在决议上签了个名字而已？！
现场+非现场方式的形式就更加有意思了。从披露的信息看，往往是1名或几名董事坐在会议现场，其余董事通过传真、视频、电话参会。这样的会议上，场景是：有的董事在现场讲话，有的董事通过电话讲，有的董事通过视频讲。这不免让人心存疑问：这样的形式下，与会董事之间如何沟通、交流和讨论议题？会不会就是各唱各的调、各弹各的曲？
既然董事会会议讨论的都是重大事项，还是要以现场会议为主，没时间参会的董事可以委托其他董事出席，如果这名董事经常没有时间出席会议，还是建议辞职吧。个别的、适合非现场召开的会议可以通过非现场的方式进行，只是在会前必须做好沟通交流工作，避免那种开会就是签字、签字就算开会的现象发生。
始于规范
造就伟大的董事会并不是一朝一夕的事，需要慢功夫，需要从基础工作做起，需要在董事会的规模、构成、运行机制等方面下功夫。为实现伟大，董事会建设必须从规范做起，一步一个脚印地扎实推进。
首先，将董事会的规模控制好，以提高决策效率。7人、9人，11人也不错，不要弄成双数。
其次，将董事会的结构设计好，以加强权力制衡。“4+3”、“5+4”、“6+5”也行，前提是能够充分发挥独董保护公司利益、特别是中小投资者利益的作用。
第三，将董事会会议的次数安排好，以强化监督执行力度。8次、10次、12次也行，只要有利于促进公司的发展。
企业执行董事履职报告范文4
关键词：子公司管控 背景 建议 结论
一、课题背景
集团化战略有利于企业进一步强化优势，实现规模效益和提高公司的核心竞争力；有利于整合资源，使外部交易内部化，节约成本；有利于实施多元化经营和财务运作能力，从而增强抗风险能力。
大化集团几经发展，现有下属单位三十多个，其中：4个分公司、8个全资子公司、4个控股子公司和17个参股子公司，经营范围涉及化工、地产、外贸等多个行业和领域。三年多来，审计部对集团公司下属的20多个子公司分别实施了审计，汇总分析审计过程中所发现的问题，折射出集团公司在对子公司的管控中存在着诸多问题。主要体现在以下几个方面：
1.治理结构不健完、权责利不清，推诿扯皮现象严重。具体表现：一是股东会、董事会、经营管理者、监事会之间的权责不清；二是集团公司各职能部门之间的权责利不清，对历史形成的问题推卸责任，未能实施有效的解决办法；三是集团公司职能部门与子公司之间的权责利不清。
2.企业文化和管理理念的融合度不足。目前集团公司下属的控股、参股子公司中有多个是与民营企业合作。民营企业与国有企业因其历史渊源不同，在管理上有着不同的理念和方法。集团公司与民营企业合作后未能找到新的融合点，有效消除理念上的差异对子公司进一步发展的影响。
3.基础管理薄弱，存在盲点和漏洞，内部控制体系建设亟需建立健全。近年来，集团公司在搬迁改造过程中，将工作重点转移到了工程建设上，忽视了对基础工作的管理，一些传统的管理方法被遗失。如管理制度缺失或存在缺陷，不能够有效指导实施；制度执行不到位或控制手段缺失、无效；业务流程混乱；原始资料和信息保存不完整、分散；各种激励措施无效；等等。由于基础工作薄弱，导致后续的相关工作无法继续开展或大量重复工作。
4.存在沟通瓶颈，信息反馈渠道不畅，信息利用程度不高。审计过程中发现，集团公司各职能部门对子公司的信息反馈要求往往只局限于财务报表，因信息不对称导致丧失了对事项控制的最佳时机；对已取得信息，也未能引起足够的重视，并加以分析、利用；反馈信息传递不及时或沟通渠道受阻，形成“信息孤岛”。
5.控制和监督缺失，职责混乱。集团公司各职能业务部门对子公司有指导和监督的作用，审计是对控制的再控制，并不能取代业务职能部门的管理和监督职能。目前，集团公司很多职能部门未能有效行使监管职能，把问题和责任都推给了审计部门；而审计所发现问题又未能及时纠正；负有监管职能的部门参与了日常管理，难以独立行使监管职能。
二、风险分析
对于一个拥有众多分、子公司的集团公司来说，对其实施有效管控是一个庞大而复杂的问题。集团公司若不能及时发现子公司实施管控过程中存在的问题或未能实施有效的解决方法，最终可能导致集团公司存在巨大着的投资风险，使得集团公司利益受到侵害或被拖累，既定的战略目标难以实现，甚至走向破产。
因此，对子公司的管控效果直接影响着集团公司的管理效率、经营安全和战略发展。公司再大也是可以控制的，关键是能够不断深入剖析问题产生的根本原因，找到一个既符合现代企业管理精神又切实可行的办法，并且有效的贯彻执行。
三、建议
借鉴成功的集团管理案例并结合大化集团的实际情况，对上述问题提出以下几点建议：
1.建立合理有效的治理体系
建立合理有效的“三权分立”制度，通过对组织机构和相关人员权力的制衡保证公司顺利运行。
（1）完善治理结构，明确职责。
子公司应依法设立股东会、董事会（或执行董事）和监事会（或监事），集团公司通过参与子公司股东会、董事会和监事会对其行使管理、协调、监督、考核等职能。为实现集团公司投资的目的并维护自身利益，应重视《公司章程》等文件的制定：明确股东的各项权利和义务，依法享有经营管理、投资收益、重大事项决策的权利及监督管理权；明确股东会、董事会、监事会和经理层职责，便于日后参与管理和实施监督，保障内部审计鉴定和评价结果能够在子公司顺利贯彻。
（2）优先强化治理行为，加大集团公司控制范围
制定《董事会议事规则》，明确重大事项的报告制度和审议程序，并严格按照授权规定审议。如：加大董事会召集的频度（甚至可以达到每月一次），并且在每次董事会上，决议较多的事项，争取把董事会层面搞成真正的决策会议，而把经理班子搞成执行会议层面；科学设计对子公司的人事控制方式，可以通过规范岗位变动程序等方式，进一步控制人事任免权等。
（3）积极参与经营管理，提高集团公司影响力。
通过多种方法影响子公司或有决策能力的股东。如：加大集团公司资源、产品或营销网络对子公司的影响力；运用集团公司所具有的运营和管理能力，渗透到子公司的内部运营决策；派出董事执行集团公司的意志，重在参与管理和经营过程。
2.不断完善管理体系和业务体系
管理是一个不断地建立健全管理体系和业务体系的动态平衡过程。
（1）理顺业务流程，明确职责和权限。
制定并完善《控股、参股公司管理办法》，明确资产管理部、财务管理部等职能部门对其的管理职责；集团公司各职能部门根据公司内部控制制度，对子公司的经营、财务、资产、重大投资、法律事务及人力资源等方面进行管理和指导。
在规划和设计部门与岗位职责，充分将业务开展与控制融合于一体，建立多部门、多岗位协作运行与多方约束的自身制衡管理模式。
（2）严格量化的考评机制与科学有效的激励机制。
具体体现在对子公司的业绩考核和对相关人员的绩效考核：通过对预算指标的审批和预算业绩的考核，有效掌握和控制子公司的经营情况；通过对子公司管理团队的业绩控制，来激发潜能和责任，适时推行绩效工资；将绩效考核与经济利益和晋升挂钩，促使派出人员和相关业务人员能够高效完成工作职责。
（3）打破沟通瓶颈，建立一套科学系统的数据信息搜集、分析、传递、处理和利用程序。
在成立之初的公司章程里、在日常管理制度制定时，全面考虑信息反馈的内容和方式，保证子公司的运营信息能够及时准确地传递到集团公司各管理部门。如：要求被子公司按既定格式和要求及时报送财务报表及或电子数据信息。
完善参股公司股东会、董事会会议资料及与控股、参股公司相关事项资料的备案保管制度；并对信息及时更新、汇总分析、深度挖掘，重视利用程度并形成利用机制，使集团公司能够及时以股东的身份提出经营建议或质询。
3.建立多位一体的有效监督控制体系
集团公司可以通过职能管控、业务管控、财务管控、人事管控、审计监督等方式对子公司实施管控。
（1）建立以集团财务管控为核心的职能管控模式。
逐步建立以战略控制为龙头，以管理控制为主线、以资金控制为核心、以基础控制为辅助的全方位于一体的财务管控框架。具体措施是：集团公司财务部门统一对子公司的会计核算制度和财务管理政策实施指导、监督；规范对子公司的财务报表等财务信息内容，重视财务分析；对子公司经营计划的上报和执行、财务会计、资金调配、对外担保以及关联交易等方面进行监督管理等。
（2）规范集团公司派出人员和专职董事的管理。
规范完善集团公司派出董事、专职董事、监事和高级管理人员的管理制度，细化其工作职责、行为准则和管理方法，如定期提交报告、述职、定期轮换等，制定有效的激励、奖惩、晋升办法确保其更好履行职责。审计部门在加大对子公司经营管理审计的同时应关注相关人员的履职情况。
（3）完善内部审计职能，提高内部审计地位。
审计是对控制的再控制，监督的再监督，是集团公司加强管理的最高和最后形式的监督，因此内部审计部门应将审计重点逐步转向以业务流程和内控系统审计为主的管理审计，全面提升内部审计的监督、控制、评价和服务职能。
集团公司应重视审计发现，加强对反馈信息和审计结果的转化与应用，扩大应用层次及范围。如：由相关部门成立联合工作组，组织召开联席会议，协调问题的解决和落实，警惕违规问题下沉。达到“发现一类问题，完善一项制度；检查一家公司，规范一种行为。”的效果，提高管理效率；建立审计整改联动制度，完善审计整改跟踪督查制度，指导、落实及审计整改责任追究制度，重视管理效果。
良好的经营管理不完全是靠监管建立的，当内部机制自身不能协调发展时，我们才将希望寄托于监督体系来识别风险并想好一旦出了问题该如何解决。所以，我们应该重视治理结构的完善和管理体系的建立。
企业执行董事履职报告范文5
银行并表管理办法
各位董事：
为进一步加强对******银行股份有限公司集团内附属机构的并表管理，明确并表管理职责，本行根据《公司法》、《商业银行法》、《村镇银行管理暂行规定》、《中国银保监会农村中小金融机构行政许可事项实施办法》、《商业银行并表管理与监管指引》、《中国银监会办公厅关于加强村镇银行公司治理的指导意见》等有关法律法规及监管规定，制定了《******银行并表管理办法》。
请予以审议
******银行并表管理办法
第一章总则
第一条为加强对******银行股份有限公司集团内附属机构的并表管理，明确各部门并表管理职责，维护本行稳健运行，根据《公司法》、《商业银行法》、《村镇银行管理暂行规定》、《中国银保监会农村中小金融机构行政许可事项实施办法》、《商业银行并表管理与监管指引》、《中国银监会办公厅关于加强村镇银行公司治理的指导意见》等有关法律法规及监管规定制定本办法。
第二条本行按照《商业银行并表管理与监管指引》、《中国银监会关于进一步促进村镇银行健康发展的指导意见（银监发[2014]46号）》确立的原则确定并表管理的机构范围：
（一）会计并表范围按照我国现行企业会计准则确定；
（二）资本并表范围按照资本监管等相关监管规定确定；
（三）风险并表范围在会计并表的基础上，将符合《商业银行并表管理与监管指引》第八条规定的被投资机构纳入并表管理范围。
（四）作为主发起行切实承担大股东职责，建立健全并表管理体系，加强对作为主发起行发起设立的村镇银行资本和风险的并表管理。
第三条本行董事会承担集团并表管理的最终责任，负责制定集团并表管理政策（或办法），监督其在本行及各附属机构的实施；负责制定集团风险偏好、风险容忍度、风险管理和内部控制政策；负责监督并确保高级管理层有效履行并表管理职责；负责审批和监督有关并表管理的重大事项，并监督其实施；负责审议集团并表管理状况及主要附属机构的公司治理和经营情况。
第四条本行监事会是并表管理的内部监督机构，负责对本行并表管理机制建设情况和运行有效性进行监督；负责监督、评价董事会、高级管理层履行并表管理相关职责情况；负责督促董事会对集团及各附属机构公司治理和经营管理情况进行监督，并督促整改。
第五条本行高级管理层负责执行董事会批准的各项并表管理政策，制定银行集团并表管理相关的风险管理、授信、审计、资本管理等制度，建立和完善并表管理组织架构、全面风险管理架构和内部风险隔离体系，确保并表管理的各项职责得到有效落实，并对本行集团并表管理体系的全面性和有效性进行监测评估。
第六条本行董事会授权董事会办公室牵头负责本行集团并表管理的总体统筹和协调；本行计划财务部根据相关法律法规、监管规定、现行企业会计准则及本办法确定会计并表管理的机构范围，并履行具体财务并表管理职责，督促附属机构建立独立的财务管理体系，每年定期对并表机构进行财务效益评估；各职能部室根据并表管理总体要求和职责分工，履行资本、科技、内控和风险管理等具体并表管理职责，确保各项制度和措施纳入附属机构日常经营管理。
第七条本行董事会办公室每年定期向董事会报告集团并表管理状况及主要附属机构的公司治理和经营情况。各职能部室根据并表管理总体要求和职责分工定期向董事会办公室报告并表管理状况，内容包括但不限于：履行并表管理职责情况，相关制度和措施纳入附属机构日常经营管理情况，集团财务、资本、内控、内部交易、各类风险管理情况和其他并表管理情况等。
第二章公司治理及股权管理
第八条本行确保附属机构公司治理的独立性。附属机构在集团统一的政策制度框架下，通过各自的公司治理体系独立进行经营决策。本行不得滥用股东权利或以其他不正当方式对附属机构施加影响，迫使附属机构偏离正常的公司治理和决策机制。
第九条本行董事会办公室负责附属机构公司治理及股权管理事务，主要职责包括但不限于：
（一）制定及实施附属机构公司治理及股权管理政策；
（二）督促附属机构（村镇银行）按照监管规定建立健全股权管理制度；
（三）督促附属机构（村镇银行）规范股权转让、质押行为，按照相关管理要求定期/不定期报送股东名册、股权质押信息以及股权转让变更流水等
第十条附属机构董事会、监事会和高级管理层的权利和责任应当以书面形式清晰界定。附属机构应合理确定董事会、监事会的人数和结构。涉及附属机构董事、监事、高管人员变动的议案在经其股东大会或董事会审议前应与本行进行预沟通。附属机构应向本行董事会办公室报送董事、监事、高管人员信息，并在董事、监事、高管人员发生变动后一个月内向本行董事会办公室报告。
第十一条附属机构（村镇银行）董事长不得在村镇银行和主发起行以外的其它任何机构兼职。村镇银行行长不得在其他任何机构兼职。
第十二条附属机构（村镇银行）董事会应根据支农支小的市场定位，制定村镇银行发展战略、风险管理策略和资本管理规划，保证村镇银行建立并实施完善的内部控制体系，加强对关联交易的审查和管理，控制关联交易风险，确保村镇银行依法合规审慎经营。应督促高级管理层及时制定覆盖所有业务的风险管理制度和流程，有效防控村镇银行风险。
第十三条附属机构（村镇银行）监事会应加强对董事会和高级管理层及其成员的履职尽责情况、财务活动、内部控制、风险管理等的监督检查。
第十四条附属机构（村镇银行）高级管理层应在董事会授权范围内组织开展村镇银行经营管理活动，建立完善的内部组织架构，创新支农服务产品和方式、提升风险防控水平、健全员工绩效考核体系、真实反映经营成果。
第三章全面风险管理
第十五条本行在集团内建立与集团组织架构、业务规模和复杂程度相适应的全面风险管理体系，制定明确的管理架构、政策、工具、流程和报告路线，有效识别、计量、监测和控制各类风险，防范风险传染，并确保集团的发展战略、经营目标、业务管理、产品研发、绩效考核和激励机制等各方面政策均能够体现风险管理的导向和要求。
第十六条本行风险管理部作为全面风险管理的牵头部门，负责银行集团全面风险管理体系的制定和实施。主要职责包括但不限于：
（一）负责牵头建立涵盖所有附属机构、各业务单元的全面风险管理体系，包括流动性风险管理体系、市场风险管理体系、操作风险管理体系、信息科技风险管理体系、声誉风险管理体系、集团集中度风险管理体系等。
（二）要求各附属机构、业务单元在银行集团整体风险偏好和风险管理政策框架下，制定自身的风险管理政策，促进银行集团风险管理的一致性和有效性。
建议：要求各附属机构制定自身的风险管理政策，促进银行集团风险管理的一致性和有效性。
（三）负责牵头研究、拟订和重检集团风险偏好、风险容忍度、风险管理政策。
第十七条本行授信审批部作为集团同业机构授信牵头管理部门，负责拟订集团层面的同业机构授信管理政策并提交董事会审议，负责集团集中度风险管理。
第四章资本管理
第十八条本行资产负债管理部负责集团并表资本管理，主要职责包括：
（一）制定集团并表资本管理制度，并将符合条件的附属机构纳入并表资本管理范围。
（二）按照相关监管规定制定集团资本规划。
（三）制定集团年度资本充足率管理计划。
（四）建立集团内部资本充足评估程序，定期监测评估银行集团及各附属机构的战略目标、面临的主要风险和外部环境对资本水平的影响，评估实际持有的资本是否足以抵御主要风险，研究如何确保资本能够充分覆盖主要风险。
（五）定期进行资本管理情况评估，评估内容包括但不限于以下内容：集团及附属机构资本管理制度建设及执行情况、资本规划的合理性、集团与附属机构间交叉持股及互持资本工具情况、集团及附属机构是否具有持续补充资本能力、附属机构资本管理情况和资本占用效率、附属机构对集团资本稳健性的影响等。
第十九条本行资本规划应当坚持资本约束优先、合理性和审慎性等原则，包括资本充足率目标水平和阶段性目标、资产扩张计划、资产结构调整方案、盈利能力规划、压力测试结果和资本补充方案等内容。资本规划应当至少设定内部资本充足率三年目标。
第二十条本行在计算集团资本充足率时，应当按照相关规定，合理处理集团内部互持资本及集团对外资本投资，避免资本的双重或多重计算。应当特别关注附属机构的资产负债结构、对外投资和对外担保等情况，并及时评估其对集团资本充足性的影响。
第二十一条本行按照相关监管要求将附属机构的少数股东资本计入集团监管资本时，应当重点关注少数股东资本持有者的稳健性和少数股东资本对集团的支持程度。
第二十二条本行应当将资本约束转化为确保银行集团稳健经营的发展战略和政策，对各类附属机构和业务单元进行合理的资本布局和结构调整，强化各类附属机构和业务单元对资本占用的自我约束，优化银行集团表内外风险资产结构，提升资本使用效率和回报水平。
第五章内部交易管理
第二十三条本行对集团的内部交易进行并表管理。内部交易是指本行与附属机构之间表内授信及表外类授信（贷款、同业、贴现、担保等）、交叉持股、金融市场交易和衍生交易、理财安排、资产转让、管理和服务安排（包括信息系统、后台清算、银行集团内部外包等）、再保险安排、服务收费以及交易等
第二十四条本行董事会是集团内部交易管理的最高决策机构，负责制定和修订集团内部交易管理制度，审批重大内部交易并定期审查集团内部交易状况及相关报告。董事会关联交易控制委员会负责监督集团内部交易管理制度的实施，在董事会授权下行使重大内部交易的部分审批职权，同时监测、控制集团内部交易状况。董事会关联交易控制委员会授本行董事会办公室负责牵头集团内部交易日常管理的统筹和协调,总行各条线牵头管理部门根据内部交易管理需要行使相应管理职责。本行各附属机构应当参照监管规定建立健全本机构内部交易管理制度。
第六章重大事项报告
第二十五条本行附属机构在发生业务经营重大事项、重大风险、金融案件及其他重大突发事件以及被监管机构采取的重大监管行动和监管措施时，应及时向本行董事会办公室报告。重大事项清单参照本办法附件《******银行附属机构重大事项报告清单》。
第七章审计监督
第二十六条本行审计部负责集团并表管理的审计监督工作，主要职责包括：
（一）研究、重检集团内部控制政策，指导各附属机构分别建立与其规模、性质和业务范围相适应的内部审计机制；
（二）定期对集团并表管理的有效性进行审计，并向董事会和监事会报告，重大审计结果应当同时报送银行业监督管理机构。审计评估内容包括但不限于：
1.集团并表管理有关组织架构、规章制度等机制建设情况；
2.集团并表管理组织架构中各项职责落实情况；
3.集团内部协同、资源共享及对附属机构的合理支持情况；
4.附属机构公司治理及经营管理的独立自主情况；
5.附属机构风险管理与集团政策的一致性情况；
6.附属机构对银行集团重大政策制度的执行情况；
7.集团与附属机构之间内部交易的合规性情况；
8.集团内部防火墙体系建设及风险隔离的有效性情况；
9.附属机构内部控制制度建设及执行情况。
第八章信息披露
第二十七条本行定期向银行业监督管理机构报送并向公众披露银行集团并表资本充足率及相关信息。
第二十八条按照相关法律法规的要求对集团有关信息进行披露，并于每个会计年度结束后四个月内向银行业监督管理机构报告并表管理情况。
企业执行董事履职报告范文6
影子银行的概念最早是由美国太平洋投资管理公司执行董事麦卡利在2007年的美联储年度会议上提出，在美国是指包括投资银行、对冲基金、债券保险公司等非银行金融机构。正是由于这些非银行金融机构将住房贷款证券化，导致信用的无限扩张，进而引发了2008年的金融危机。在中国，对影子银行虽未有统一的定义，但业内普遍接受的观点是：从事银行信贷等相关业务的非银行机构均应归属影子银行的体系，既包括银行业内部的理财产品、委托贷款业务，也包括信托公司、担保机构、小额贷款公司等进行的“储蓄转投资”业务，还包括数额巨大的民间金融。
而这个舶来品，短短数年之间在中国大行其道，把传统的银行信贷关系演变为隐藏在证券化中的信贷关系，并且借助着复杂的商业利益和监管权力上的纠葛不断发展。面对过去的惨痛教训，我们不禁要问：中国的影子银行规模到底有多大？风险到底有多大？目前的我们能够在多大范围内控制这个风险，这个定时炸弹？
二、影子银行的特性
（一）缺乏监管。影子银行相当大一部分业务被称“银行的影子”，它们灵活、充满创新意识.随着金融业的快速发展，银行、保险、证券机构业务彼此融合，行业间的界线越来越模糊，虽然我国的金融业有着明确的监管职责划分，但对于游离于监管之外的融资机构尚未制定整体性的监管政策框架，从而导致缺乏相应的履职手段和监管权限。而“影子银行”所创造的金融工具，几乎完全破除了金融系统结构与市场之间的边界，这种格局让已习惯于各司其职的监管体制变得无所适从，影子银行和它所创造出的金融工具一起，在中国形成了一个地下金融暗河。
（二）参与者多元。影子银行的构成主体是非常多元化的，我们可以将非银行性质的所有融资机构都算进来，因为他们所从事的业务基本上都是一致的，因此在中国，越来越多的资金疯狂地向其他平台运动――股市、债市、信托公司、保险公司、基金、小额贷款公司、担保公司，甚至是个人。
（三）巨大存量。2013年上半年，社会融资规模为10.15万亿元，比上年同期多2.38万亿元，其中人民币贷款增加5.08万亿元，同比增长2217亿元。换言之，有将近50%的新增贷款来自影子银行。人们试图摸清楚中国的影子银行到底有多大的规模，但由于参与者多元，目前中国的影子银行的整体资产规模只能靠猜，有银行人士及证券公司以自己的口径测算，数值落在10万亿到33万亿的区间。资深银行研究人士称：“单个市场机构或者个人很难摸清真实规模，不过保守估计在10万亿左右，这两三年尤其跟着翻跟头增长。”而受目前统计范围所限，央行副行长潘功胜表示：“货币当局已经无法全面评估金融体系整体风险和货币政策调控效果。”
三、影子银行的产生原因
（一）贷款限额。在探究影子银行产生的原因时，很大一部分是由于我国政府的政策所引发。由于我国的贷款额度的限制，使得很多的企业贷款成为一种难题，更别说无力提供大额担保的中小企业。所以，为了获得资金，这些企业通常会选择寻求利率高但是资金充足的非银行机构和个人来贷款，这就使得影子银行有了存在和发展的可能。
（二）融资需求。金融危机以后，我国政府推出了4万亿元经济刺激计划推，托起了整个行业的融资需求，然而监管部门对银行的信贷控制却也随之而来。在原有的信贷技术下市场的融资需求无法得到满足，因此从银行业到非银行机构都在通过各种创新手段来满足融资需求，这就使得影子银行有了进一步的需求空间。
（三）存款利率。由于我国当前金融体制下利率的市场化程度不高，存款利率处于低位，随着金融危机引发的通货膨胀率的上升，将资金存入银行的收益越来越低，导致越来越多的人不愿意把闲散资金存到银行里，而是购买理财产品、信托产品，乃至参与民间借贷以获得更高的利润率，而这些闲散资金则通过影子银行逐渐流入实体经济或金融业中。
四、影子银行的主要运作方式
（一）银信合作。中银国际证券研究所一份报告称：目前“影子银行”有三种最主要存在形式――银行理财产品、非银行金融机构贷款产品和民间借贷，而银信合作正是这三种中最重要最活跃的一种。其运作方式简单来说就是银行同信托公司进行合作，创设层出不穷的理财产品来集资，再将这些钱通过信托机构放贷给一般企业。我国的银行为什么要这么做？究其原因主要还是为了规避监管风险。国内银行一直扛着十几条监管红线，其中资本充足率、存贷比、信贷额度等规定最有杀伤力。而银行理财产品是不计入资产负债表的，不仅对以上3个指标均没有负面影响，反而能通过信托、委托贷款等方式，变成不受信贷额度控制的贷款，从而获得更多的资金来源。大量理财产品通过购买信托计划，流向房地产等个别高利润行业，风险相当集中，银信合作是最大的“影子银行”，也是最大的风险点。
（二）P2P。尽管银行理财产品被推到风口浪尖，但有一部分人认为“影子银行”最大的风险地带不在于此，而是P2P（peer to peer），也被称作人人贷，指的是个体对个体进行的一种直接放贷行为。我国虽然不允许个人放贷，但这种行为可以打擦边球，因为最高人民法院出台的司法解释中是不禁止亲朋好友同事之间的拆借的。而且P2P没有门槛，只要是注册登记的企业法人就能作业，完全无部门监管，不少公司就吸收客户存款，发放贷款，建造类似于银行的资金池。而且有的已经资产证券化。例如某投资顾问公司在未告知客户的情况下，将其债权收益打包，转化为投资理财计划，卖给公司的其他客户，也卖给其他P2P公司，并且形成批量业务，该公司再拿着融资来的钱去投资。
虽然P2P开发了资金池，甚至还有理财产品形式的债券，但是它的风控、资金盘和银行相比却远远不是一个等级，且P2P存款额小、储户多，现在一个风吹草动就可能引发挤兑，甚至是大规模的社会问题。
五、对监管制度的反思
