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轻资产范文1
前途光明道路曲折
不少业内人士关注到的一个现象是，“传统的房地产投融资模式正在发生改变，即由传统的拿地、建房、卖房、物管、融资为一体的开发模式，逐渐分离为土地运营商、房地产开发商和房地产投资商这种结构形态。”
传统的香港模式是，开发商向银行借钱拿地，之后施工建设进行开发，在还没开发完之前进行项目预售。本轮的项目销售完之后，资金回笼，然后开始下一轮的拿地、销售、建设。企业的经营过程就是融资、土地储备、项目开发和产品销售的不断循环。
而在西方一批房地产市场比较成熟的国家，美国模式更为普遍。在此种模式中，房地产企业更加注重持有型物业的经营，以期获得长久稳定的回报。在资金来源上，80%以上是社会资金，包括退伍基金、退休基金等，银行资金的占比低。
地产界的一位人士曾指出，未来房地产企业有两个发展方向，一个是向上游发展，进入房地产金融领域，比如房地产私募基金；另一个是向下游发展，做产品线，比如老年公寓、商业地产、旅游地产等。
“轻资产实际是一种资本运作，相当于我就是一个投资者，我有钱想从事房地产行业投资，但我不是去建一个房地产开发公司，而是去投资一个项目，然后请项目经理来运作，我只讲赚了多少钱，不参与具体的运营，我可以收购现成的、现有的楼盘。”资本运作里有兼并、收购，还有破产，一个典型特征就是充分优化配置外部资源。
“从重资产慢慢转转到轻资产，这需要慢慢一段时间。开发一个房地产项目就要数十亿，不可能轻资产。轻资产就做销售，就做开发，目前市场真的还不是很成熟。”一位地产界人士告诉记者。
实现轻资产运作，从销售转向持有，在这个过程中，持有的量跟企业的资源和资金流的情况有紧密关系。商业公司在金融背景不完备的情况下，要做大就一定要把资产做轻，然后把规模做大。近期在做转型的，基本上除了一些金融融资途径的拓展外，在金融背景没有完全展开的时候，很大一部分靠的是销售现金流的回笼，实现了资金平衡。
一位业内专家指出，“在国外，乃至整个民间的融资渠道，还有包括银行的、正式的官方融资都在收窄，在管控的过程中，轻资产还是比较难的。要做的话，可能更多的是在内部融资方面来解决，也就是把自己内部自己盘活，还可以充分利用一些类似于股权或者合作伙伴的机制。”
“房地产基金去年下半年开始大量出现，实际真正做得好的没几家。政策银行收紧，大的环境摆在那里。一个是老百姓没人敢投了，做基金做房地产，虽然是好做一点了，但是开发商它们怎么办呢。”一家房地产基金的董事告诉记者。房地产市场中PE的业务，一方面有很多的基金管理公司已经成立起来，另外一方面，并没有太多的基金开始运营。
中国房地产要走美国模式还面临两个问题。第一是金融环境的配套，目前国内并没有形成一个比较完善的社会融资机制和渠道；第二是营运人才短缺。
“大家都知道房地产投资能够让你变得非常富有，但是我们却没有可用的工具来在这个领域进行投资。”
星浩基金模式
2010年复星集团的房地产业务成立了一个新的管理平台——复星地产控股。复星地产控股之下分设几个不同的团队，独立开展业务。让不同专业团队做市场当中不同专业业务方向，然后在集团层面形成一个总的管理平台。通过专业管理团队，在每一个业务发展方向上面，找到好的赢利点，以基金的形式开展更多的业务。
“最近两年当中来越多基金流向房地产版块，也有越来越多投资人愿意通过一个专业的管理公司，委托公司进行管理投资，未来整个房地产基金业务的一个很大增长空间，未来复星在房地产业务方向的重点是发展房地产基金管理业务。”星浩资本投资经理雷鸣介绍。
星浩资本成立于2010年8月，专注于城市综合体的开发，以房地产开发和房地产基金以及商业管理为三大主要方向，目前已经完成一期人民币37亿的募集，和二期基金20亿人民币的募集。
从目前的市场规模看，星浩资本募集规模已经在市场上占据相当大的位置，根据清科的调研文件，2011年整个房地产基金市场的募集金额为120亿人民币，星浩资本占三分之一。包括复星集团、阿里巴巴、巨人集团等诸多最顶级的中国民营企业的资本加入到星浩资本的投资人团队。
据了解，星浩资本的投资方向主要关注全国四个核心区域的一二三线城市，包括长三角、北京、环渤海、珠三角以及西部区域。目前一期基金已经完成三个项目的投资，分别是在大连的一个60万平米的综合体，在哈尔滨的一个130万平米的城市综合体，和在南通的一个33万平米的城市综合体，整体构成一个投资布局。
“项目里面70%做的是类住宅，可以实现滚动开发，每个项目规模在60到70亿。用后期手段加大杠杆，比如开发贷款、项目融资、或者以项目为主体发行信托，把资金效率用到最高。即使发生市场销售未如预期的情况，股东资源可以对我们提供足够的支持。”雷鸣介绍到。
开发商发起基金除了为自身开发的项目进行融资，还可以较少的自由资金撬动大量社会资金投资于第三方项目。通过一系列复杂的投资工具与契约的设计，既控制了自有资金的风险，最大化基金利润，又主导了第三方项目的运作，成为快速进军新区域房地产市场的一种手段。
“星浩资本，从募资到投资到开发到投后管理，一条线下来。星浩资本对内也是个开发公司，开发的钱通过基金公司来做，原来的钱无非通过银行。”一位接近星浩资本的人士告诉记者。
不少人士担心，相对于投资型基金，直接参与开发模式的局限性显而易见。其一，从项目的判断、设计、开发、监控到后期的物业管理，项目管理团队几乎要承担开发商的所有工作，将分散基金运作投资的精力。其二，基金将与所有开发商一样面临房地产行业的调控风险，即政府的限购政策和对房价的调控。其三，基金作为开发商，本身具有融资需求，否则，如果没有财务杠杆，基金的投资利润将大受影响，这就需要在建立项目实体时进行精密设计。作为项目投资主体，项目公司应具有融资能力，但是在项目公司与基金之间应建立防火墙，避免项目公司经营风险传导到基金投资者。
绿城代建模式
为应对此次房地产调控，绿城集团做出的最大变革就是推出了代建模式，也就是绿城建设管理公司。使原来开发模式由原来的重资产公司向轻资产公司转型。应对现在宏观形式，把土地的增值和开发的增值做一个明确的剥离。“好似现在引进的酒店管理公司，输出品牌、管理、服务，为中小开发商或者个人、基金，包括政府提供服务，借鉴的是美国汉斯集团的做法。”
截止2012年2月，绿城房产建设管理有限公司已签约代建项目67个，总占地面积近1000万平方米，总计容建筑面积1500余万平方米，预计总可售金额近1300亿元。项目已遍布浙江省内杭州、金华、温州、宁波、嘉兴、绍兴等地区，以及浙江省外上海、江苏、山东、河南、海南、内蒙古、新疆等省、市、自治区。
“从开发商向优秀的服务商转变。原有的绿城物管公司改成绿城服务集团，把物业管理改为园区服务，在绿城的园区当中，会把众多服务的理念，加到管理当中去。”绿城的一位负责人介绍。
据了解，绿城建设有三种代建模式。一是政府代建，与安置房、经适房、两限房等保障性住房项目对接，由绿城的专业团队承担项目建设任务。“保障房在建的有700万平方米，预期超过1000万平方米，保障房盈利不高，主要是打品牌。”
二是商业代建与外部已经确权的房地产项目对接，由委托方提供开发用地并承担全部或主要的开发投资，绿城根据委托方需要向项目输出品牌，并派驻专业的开发团队，承担开发任务，提升其产品的市场价值。
轻资产范文2
有一个故事：讲的是在一个宴会上，大家酒足饭饱后就开始娱乐：舞剑的舞剑，吟诗的吟诗， 再不济的也猜个酒令。有一个莽汉，除了一身蛮力气，什么都不会。轮到他了，他说：“那我就给大家顶个磨盘吧。”他走到院子里，把几百斤重的石磨卸下来，顶在头上。虽说花了很多力气，但这又有什么好看？于是就有了这句歇后语：头顶磨盘――吃力不讨好。
这几年，很多中国企业进行重资产扩张，干的其实也是头顶磨盘的活儿。
长期以来，规模扩张先行的误区，一直充斥在企业中。“尤其很多大中型企业迷信做大做强，就是先将企业做大，企业就能变强，结果导致企业产能过剩，供应链前端需求杂乱，中间需求混乱，后端重资产运作，企业自身的发展受到严重阻碍。”资深供应链管理专家刘宝红对《中外管理》如此分析。
在“供给侧改革”的当口，实现供应链上下游协同发展，“轻资产”化运营势在必行。
中国企业“大包大揽”的误区
在德国和日本，有一个很有趣的现象就是，当你问对方：“你们造什么？”很多时候得到的回答是：“我们就造一个橡皮圈！”这样的极致化、专业化经营，往往更能把握市场主动权。
就好比可口可乐只卖糖水，不卖汉堡。麦当劳卖汉堡，却不卖糖水，这是专业化。与此相反的是，很多中国企业往往喜欢“大包大揽”，随着改革开放以来经济的快速发展，机会众多，企业跨界进入很多自己并不擅长的领域，直接拖垮了企业本来的“生长链”。
在刘宝红观察看来，问题具体表现为以下三点：
1.前端需求太杂乱。很多企业，如一个汽车配件厂会生产很多零部件，可能这些都和一部汽车有关，而且同一个产品型号又包含很多独特零部件，产品复杂度一高，产品批量就会减少，产品规模效益就会降低。事实往往是，什么生意都想做，最后就没得做！因为产品线一旦很长，当产品复杂度又很高，单位成本就会提升，企业规模效益逐步缩水。
2.后端“重资产”运作。很多国有企业，连职工食堂都是自己盖房子，自己经营。一般企业的设备产能是按照企业最高需求设置的，但不一定利用率都很高，这就造成了后端运作的“重资产”状态。但如果实施轻资产运营，市场化运作，后端减重，资产利用率就会更高。这意味着企业不是用自己铺设厂房区解决所有问题，因为重资产的投资回报率低。
3.中间需求混乱。企业因为客户提出了五花八门的创新要求，就紧跟步伐，产品花样百出，貌似满足了客户多样化的需求，实质乱了阵脚。所以，在考虑客户需求的时候，是选择以复杂对复杂，还是以简单对复杂？毫无疑问，要简单！企业在面对相同的外部需求下，应想办法去降低产品复杂度，提升规模效益，并且做到精简极致，逐步把握市场的主动权。
“所以，企业在跨界创新面前需要反思，精准地聚焦一个行业，聚焦核心竞争力，轻资产化运营，做最擅长的事，未尝不是一种明智的决策。”刘宝红说。
供应链分级，化解“一堆厂房”现象
将自己不擅长的业务外包出去或者“甩包袱”，对企业来说是可行的举措。
企业将产品外包给下一级供应商，各司其职，这是供应链分级的范畴。但往往当企业没有能力去选择和管理供应商的时候，便自己来做，铺设很多摊子，增加了很多成本，逐渐变成重资产运作，从而造成“一堆厂房”的现象。当前，很多企业深陷这种困扰中。
重资产模式导致成本高昂，灵活性丧失，已经走到了穷途末路。
“从管理角度看，解决方案就是提升供应商和供应链的管控能力：前端防杂，聚焦核心竞争力；后端轻资产化，提升企业生存能力。而这也是后工业时代的突出特色。前端防杂，就是通过控制复杂度来控制成本；后端减重，就是通过轻资产来降低供应链成本。”刘宝红以更专业的视角分析说。
所谓轻资产化，就是将非核心业务外包给专业供应商，其成败取决于公司的供应商管理能力。在刘宝红看来，供应商管理要达成几个目标：一是在战略寻源阶段找到合适的供应商，二是在后续管理阶段保证供应商绩效，三是将关键供应商集成到公司的系统、流程里，以进一步将成本做下来，将质量和速度提上去。
实际上，即使波音、空客这些传统意义上的重资产公司，也在走外包之路。例如：在波音梦想787上，波音主要依赖一级供应商投入资金和开发技术，自己主要承担系统集成者的角色，整个787机型有2/3左右的工作外包给供应商做。而在汽车行业，刘宝红熟悉的北美市场，也一直在走竖向集成的解体之路，供应链分级分层，整车厂早就走上了轻资产之路，比如通用在上世纪就剥离了零部件制造业务，成立了德尔福公司。
轻资产范文3
关键词：能源型；转型升级；轻资产
中图分类号：F276.1 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）30-0011-03
在供给侧结构性改革的背景下，企业轻资产运营越来越成为一种重要的商业模式，不少国企已经开始积极探索与实践。而理论界关注的研究对象相对有限，更多集中于科技型企业的轻资产运营，没有对能源型国企进行专门研究。本文从国企转型升级的角度分析，认为轻资产运营是企业基于价值创造驱动的经营战略，在自身资源有限的条件下，集中自身资源于价值链中的高附加值环节，扩大可利用的外界资源，以实现能源型国企转型升级的战略意图。
企业轻资产的资本回报率较高，显得轻便高效，经营上通常指无形资源，包括企业品牌、管理经验、治理制度、客户关系、企业文化等。相反，企业重资产的资本回报率较低，显得沉重低效，经营上通常指有形资源，包括厂房、设备、资源储备等。不同行业涉足轻资产运营的程度不同，能源行业不属于轻资产行业，但能源型国企仍然可以开展轻资产运营，提高企业的资本回报率。
一、化解过剩产能要求轻资产运营
能源型国企大多属于周期性重工业，在行业高速发展时期，很多问题即使出现了，也能够在企业的发展中得到解决；在行业低速调整时期，企业经营难度加大，长久积累的问题急需解决，化解过剩产能已经刻不容缓。在实践中可以发现，重资产运营是制约过剩产能化解的重要原因，而轻资产运营能够减轻能源行业的重负。相应的解决办法是提高轻资产运营的程度，以实现提质增效目标。
（一）重资产运营制约过剩产能化解
在一些人看来，过剩产能似乎变成了能源行业的专用名词。但事实上，很多轻工业和周期性重工业一样，也存在严重的过剩产能问题。比如国内的彩电业和冰箱业，都曾经历无序竞争，引发激烈的价格战，行业内大规模兼并重组，一些企业破产重组。时至今日，代表科技发展水平的智能手机业的产能利用率愈来愈低，竞争者既有国际产业巨头、国内先进制造企业，也有互联网创业公司。因此，不能说过剩产能是能源行业的特有问题，只能说解决能源行业的过剩产能问题关系全局成败。
能源行业在国民经济生产中处于上游行业，供给侧结构性改革如果解决了上游行业的问题，就能够带动中游行业，从而影响下游行业。如果上游行业一直产能过剩，行业产品价格被压得很低，对中游行业和下游行业来说，原材料价格便宜，生产制造成本很低，很难抑制投资冲动。必须承认，上游行业的问题最难解决，因为上游能源行业以重资产运营为主，重资产的特点是投入加量时容易，等需要减量时就困难重重，解决能源行业过剩产能问题的一个办法是调整轻资产和重资产的比重。
（二）轻资产运营减轻能源行业重负
轻资产运营重视开发无形资源，不但在企业内部充分利用无形资源，而且在外部市场中发掘无形资源。轻资产的特点与重资产不同，投入时可以缓慢加量，需要减量时也容易撤出。比如下游的手机业，虽然行业竞争激烈，但并没有引起全社会普遍担心。手机业很大程度上已经实现了轻资产运营，手机制造商并不生产全部部件，很多部件是模块化组装，手机制造商更多的是比拼品牌运营能力、供应链管理能力，以及产品销售能力，归属于对无形资源的开发能力。
化解能源行业的过剩产能要求企业做减法，减得越多越受市场欢迎。从生产函数讲，减少产能意味着减少生产设备、人员配置和资金投入。减掉的落后设备可以淘汰，减掉的资金将节约财务开支，但是减掉的大量人员需要合理安置，不能简单推向社会。因此，能源型国企只做减法很难彻底解决问题，最好的办法是在重资产上做减法，在轻资产上做加法，向轻工业企业学习轻资产运营的方法，将企业的一部分业务交给其他企业共同合作完成。
二、发展清洁能源要求轻资产运营
清洁能源概念有狭义和广义之分。按照国土资源部网站上给出的定义理解，狭义的清洁能源指水能、生物能、太阳能、风能、地热能和海洋能等可再生能源，这些能源消耗时很少产生污染；广义的清洁能源包括天然气、清洁煤和核能等，这些能源在生产、消费过程中，对生态环境低污染或无污染。由此可知，化石能源在清洁化生产、消费时，属于广义的清洁能源范畴。本文讨论发展清洁能源，包括化石能源的清洁化，以及清洁能源的规模化。
（一）化石能源清洁化需探索轻资产的新路
随着我国由生产型社会向消费型社会转型，如何对待化石能源的发展引起社会关注。我国作为一个能源消费大国，在一个较长时期内，主要能源消费还需要依靠化石能源。根据中国能源研究会近日的《中国能源发展报告（2016）》，化石能源在我国能源消费总量中仍占有绝对高的比例。如果化石能源实现了清洁化，那么就属于技术先进的产能，不再是落后产能，应该被提倡和推广。
化石能源要实现清洁化，必须要有资金投入。企业进行资金投入面临不同的选择：第一种是采购清洁化设备，相当于增加重资产投入，仍然是重资产运营的思维；第二种是研发清洁化技术，从而制造清洁化设备，或者对外转让销售清洁化技术，属于轻资产运营的思维。化石能源清洁化已经成为能源业发展趋势，能源型国企应该布局长远，将资金投入清洁化技术研发，提高轻资产运营能力。
（二）清洁能源规模化需探索轻资产的新路
清洁能源在我国能源消费总量中的占比在逐年提高，绝对规模目前还不大。在清洁能源的早期发展中，非国有企业贡献了很大力量。传统能源型国企的主营业务大多是化石能源，清洁能源是近年来快速发展的新业务。既然是新业务，就应该有新的发展思维，探索轻资产运营的新路，降低对重资产的投资，发掘企业无形资源的价值。
清洁能源的发展伴随着人类的技术进步，清洁能源代表了先进的产能。能源型国企具备研发实力，不应该把高端技术低端应用，不能仅是进入清洁能源生产行业，同非国有企业争夺生产市场，这样国内的清洁能源技术也会发展得比较缓慢。能源型国企应该坚持高端技术高端应用，做清洁能源技术方案的提供商，推广清洁能源技术。
三、资源基础理论对轻资产运营的启发
资源基础理论开始于20世纪80年代，经过三十年的发展，在理论研究和实证研究上都已经成果丰富。该理论从企业拥有资源的角度，对企业竞争优势进行了新的论证。理论的主要代表人物有沃纳菲尔特（Wernerfelt）、鲁梅尔特（Rumelt）和巴尼（Barney），三位学者为理论的发展奠定了基础。我们通过对该理论提出的资源特性分析，可以发现能源型国企开展轻资产运营的一些具体操作方式，如业务外包和“互联网+”模式等。
（一）资源的稀缺性思想启发
如果说土地资源、矿产资源是稀缺的，很容易被人理解。一块土地或一个矿在被一个企业拥有后，就不被其他企业所拥有，拥有土地或矿的企业相比其他企业就具备了一定的竞争优势。能源型国企过去对资源的认识往往局限于这种有形资源。但是，资源基础理论认为，企业用以构建和实施其战略的资源既包括有形资源，也包括无形资源。有形资源用于使企业维持正常运行，无形资源用于使企业获得竞争优势，无形资源也具有稀缺性。
在能源行业繁荣时期，能源型国企在市场中争夺有形资源，利用较多的有形资源构建较强的竞争优势。但在能源行业困难时期，有形资源占有越多，资金沉淀越多，能源型国企开始重视开发无形资源，利用无形资源的稀缺性，抓住轻资产运营的先机构建优势。能源型国企需要重视“互联网+”模式，利用物联网、云计算等信息技术帮助企业发展。通过对外建立更广泛的联系，抢先占领信息优势地位，提高合作中对资源的控制力。
（二）资源的难以模仿性思想启发
资源的价值各不相同，从对企业贡献来讲，资源可以分为两种：一种是普通资源，容易在市场中交易获得，竞争对手容易模仿；另一种是特殊资源，很难在市场中交易获得，竞争对手如果要模仿需要花费大量时间成本和资金成本，在种种困难下竞争对手会选择放弃模仿。资源基础理论认为，企业竞争优势不是根源于所有资源，而是根源于难以模仿的特殊资源，存在供给刚性的特殊资源能够为企业创造经济租金，给企业带来持续竞争优势。
对能源型国企来说，需要识别出存在供给刚性的特殊资源。比如，一般操作性劳动力不存在供给刚性，容易在市场中交易获得，但高技术人才存在供给刚性，企业在培养人才时花费了时间成本和资金成本，竞争对手难以模仿，企业应该把人才留在企业内部。在主营业务必需的、关键的、重要的岗位上，企业适合采用劳动合同制用工。而在其他一些临时性、辅或者替代性的辅助岗位、服务岗位上，企业适合采用劳务派遣用工或者进行业务外包。
四、价值链理论对轻资产运营的启发
价值链理论由迈克尔・波特（Michael Porter）于1985年在《竞争优势》一书中首次提出，波特将企业的设计、生产、销售等各个环节的活动比喻在一根链条上，称为“价值链”。企业之间的竞争，不只是单个环节的竞争，而是整个价值链的竞争。价值链理论作为分析企业竞争优势的理论框架，已经被广泛应用。我们通过分析价值链概念，以及分析与此相关的产业链概念，从中发现能源型国企开展轻资产运营的更多操作方式，如战略联盟、兼并重组，以及混合所有制等。
（一）从基本活动到辅助活动的启发
波特首先将企业的所有价值创造活动进行拆分研究，可以分为基本活动和辅助活动两大类。基本活动直接创造价值，包括原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务等；辅助活动通过保证基本活动的运行，间接创造价值，包括采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构等。然后，波特又将这些价值创造活动进行整合研究，价值创造活动之间相互联系，形成一个完整的生产经营体系，动态演绎着企业的价值创造过程。
能源型国企的管理者将这种思维应用于实践，可以从价值创造的角度对企业活动进行梳理，将整个生产经营体系进行拆分，发现企业在哪些价值创造活动上具有明显优势，又在哪些价值创造活动上处于相对劣势。如果企业选择依靠自身力量弥补劣势，就需要花费大量时间和费用，不符合轻资产运营的特点。而换一种方式，企业可以选择对外合作，与别的企业共同建立战略联盟，利用合作伙伴价值链中的优势活动，弥补自己在这些活动上的劣势，在短时间内优化企业的价值链，快速提高市场竞争力。
（二）从价值链到产业链的启发
产业链是各个产业部门基于一定的技术经济关联，依据特定的逻辑关系和时空布局关系客观形成的链条形态。价值链概念和产业链概念来源于不同学科，但从思维认识角度分析，两个概念存在着联系。价值链是在企业内部，考察整个企业链条上的活动，企业之间的竞争是价值链和价值链的竞争，或者说是企业管理价值链能力的竞争。产业链是跳出企业内部，从外部行业角度，考察整个行业链条上的活动，企业之间的竞争不再局限于企业对自身资源的管理，而是体现为企业整合产业链资源的竞争。产业链分析特别适合研究大型企业集团，探讨企业集团如何在产业布局上构建竞争优势；价值链分析则比较适合研究子分公司，探讨子分公司如何在生产经营上取得竞争优势。
能源型国企的转型升级是从产业链低端向高端转型，从落后低效产能向先进高效产能转型。如果国企推行重资产运营模式，继续保留一批低效和无效资产，那么国企的资本回报率将逐年下降，失去行业领导地位。能源型国企集团有必要对资产进行全面梳理，以独资或控股方式保留核心资产，集中资源于产业链利润最高的部分，并且借助资本市场对行业进行整合，兼并重组其他企业，巩固行业领导地位；同时以发展混合所有制经济方式吸引社会资本，转让辅助资产的部分股权，以杠杆原理利用外界资源，投入较少的国有资本来完成国企的战略任务。
五、结语
从国内资本市场的运作情况来看，轻资产运营的企业越来越受到投资者欢迎，市场中已经出现国企之间兼并重组的很多案例。资本市场是进行资源优化配置的平台，大量资金正在涌向拥有先进技术、先进产能的公司。能源型国企要在资本市场中具有较强吸引力，需要及时更新商业模式。能源行业不属于轻资产行业，但能源型国企利用业务外包、“互联网+”模式、战略联盟、兼并重组、混合所有制等多种方法，完全可以逐步开展轻资产运营，减少对重资产的投入依赖。能源型国企应该布局长远，既做清洁能源的供应商，也做清洁能源技术方案的提供商，继续引领能源行业的发展。
综上所述，本文从能源型国企转型升级的角度出发，根据能源行业化解过剩产能的要求，以及发展清洁能源的需要，论证了能源型国企开展轻资产运营的重要性。在战略实施上，本文依据资源基础理论和价值链理论，提出了具体可行的操作方式。在深化国企改革和供给侧结构性改革的背景下，能源型国企面临重资产运营带来的诸多问题，轻资产运营是一种解题思路，国企管理者已经引起重视，还需要企业上下强化轻资产运营的意识，将理念付诸于实践。
参考文献：
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轻资产范文4
一、资产重型化模式盈利方式及面临的挑战
内地房地产企业曾经通过资产重型化经营模式获得了大量的超额利润，通过对房地产企业各盈利环节进行细分和研究之后，我们可以把重资产经营模式分为四大基础盈利方式。
土地增值：土地的稀缺性和不可替代性决定了土地资源供给数量的有限，造成土地有限供给与相对无限需求之间的矛盾，根据市场经济规律，需求大于供给的时候，土地的出让金价格就会逐步攀升（见图1）。自2000年以来，由于房地产需求的增加，带动房价高速上涨，房地产开发企业储备的土地资源大幅增值，轻松赚取“土地红利”。时间差和房价高涨是房地产开发企业赚取“土地红利”的重要原因。尽管相关法律规定了企业获取房地产开发用地后的开工建设时间，由于没有严格实施，从而致使房地产开发企业都大量囤积土地、放缓开发速度、延长开发周期，随着时间推移，赚取土地增值带来的“土地红利”。
产品增值：对于房地产企业来说，市场是企业不可控的因素，而产品开发却是企业可控制的因素。要追求高额利润，产品升值是重要的途径，尤其是2008年之后，包括中信、绿城、龙湖、星河湾等企业加大产品塑造力度，通过产品塑造和客户的新体验实现了在相同区位、相同土地的情况下，获得比其他企业更高的收益回报。如中信地产自2007年底整合以来，以购房者购买中信地产的房屋为前提，围绕地产业务，为客户提供包括文化、度假、旅游、理财等八个方面的专属增值服务，特别是打造了拥有4万多个家庭客户，总业主客户人数超过10万人的“中信会”，以会员形式提供系列增值服务，使其房地产产品的竞争力和盈利水平得到了大幅提升。
资本增值：房地产企业资本增值具体可分为以下两个方面。一方面表现为房地产企业低成本的融资。主要涉及如何以最小成本获得企业所需要的资本，普通的资本筹集包括自有资本的积累、权益资本的筹集和负债资本的筹集。对于房地产企业而言，主要融资方式是负债资本，主要途径有房地产经营贷款、房地产抵押贷款、房地产信托以及发行债券等方式，其中对银行低息贷款是以前房地产企业主要的融资方式。另一方面是优化资本运营结构以获得最大的资本收益。房地产企业利用资本运营调整资本的结构，具体来说包括企业负债结构、投资结构、资产结构、经营结构、来源结构等，企业需要在总资产与净资产、负债资本与权益资本、长期负债与短期负债、专业化经营与多元化经营、长期投资与短期投资、金融资本经营收益等构成要素中进行目标结构的选择与合理比例的确定，高负债化的资本结构是以前房地产企业最典型的资本运营结构。
周转增值：2011年以来，房地产企业信贷紧张、资金成本快速升高，在这样的环境下，高周转成为众房企追求利润的主要手段，高周转的好处在于，能给房企带来大规模、高市场占有率以及投资的快速回收。该模式的代表是行业标杆企业万科，万科自2010年起适时采取了深入二三线城市、主攻中小户型、加快周转的运营策略。这种“高周转、不囤地”的开发模式、高于同行的管理水平、多达40余个城市的市场规模，促进了万科“逆势扩张”，用337天实现了1000亿的销售规模，成为了国内房地产行业第一家年销售额千亿级公司。高周转加快了单位资本的盈利效率，成为近几年房地产企业普遍追求的盈利模式。
当前，国家对地产行业的调控进一步加大，限购限价政策深入实施，土地升值减缓、利润率上升空间降低，地产企业传统的重资产盈利模式面临严峻挑战。
市场竞争压力：地产行业跑马圈地的时代已经过去，现在从一线城市到二三线城市，都有数量众多的地产企业在产业链各个环节参与市场竞争，特别是同质化竞争非常激烈。以旅游地产为例，央企华侨城是旅游地产行业的龙头，其开发的欢乐谷项目为其赢得了巨额利润。在利润的吸引下，其他房地产企业纷纷介入旅游地产开发，在准一线城市的武汉，上海世茂集团投资400亿打造的武汉嘉年华主题乐园项目，在苏州、常州、徐州、泰安、宁波等较为核心的二三线城市，宋城股份、苏州高新等企业投资的各种主题公园项目也已纷纷落地。在行业同质化竞争的压力下，华侨城负债率明显上升，2012年超过72%，已经越过了国资委对央企负债率划定的70%的“红线”，而且未来还将面临更为激烈的竞争格局。
企业运营压力：传统的重资产开发模式需要大量的前期投入资金，而这些投资主要由企业独自承担。2011年以来，各大银行先后收紧房地产开发贷款，证监会也暂停房地产上市公司再融资，地产企业资金链承受巨大压力而不得不通过信托，甚至高利贷等手段融资。这种融资成本非常高，使企业的财务杠杆率大幅下滑，盈利水平随之下降。重资产模式下的地产企业运营核心是资金链，在没有外部资金支持的情况下，企业经营只能局限于一定区域或开发有限的地产项目，企业运营受到严重制约。
政策税收压力：近几年，国家对房地产的调控日益严厉。土地增值税使地产企业在土地增值环节的利润被税负拿走，囤地模式行不通了；更为严厉的限价政策使房地产企业的销售利润受到制约，暴利时代难以再现，囤房模式也行不通了；日益深入的限购政策，二手房转让政策使地产市场的投机需求大幅减少，整个地产市场的活跃度逐渐降低。而根据上证、深证上市公司的数据统计，房地产行业已经成为税负最高的行业，在统计的23个一级行业中，房地产行业整体税负约为15%左右，企业的盈利水平受到了极大的削弱。
通过分析我们可以看出，地产企业资产重型化模式已经难以适应当前的政策环境和市场形势，单打独斗、统包统揽的粗放型运作模式盈利日益困难，地产企业盈利模式需要摆脱“重型化”，转向“轻资产模式”。
二、地产企业资产轻型化的优点及经营模式分析
地产企业轻资产模式突出特点是投入小、风险小；高杠杆率、高回报率；标准化程度高，专业化程度高。具体而言，其主要优点有以下几点。
融资方式多样，有效打破资金瓶颈。在融资模式上，轻资产模式的资金来源方式众多，投入的自有资金通常较小。根据历史数据统计，轻资产模式比较发达美国房地产企业通常自身只投入约15%左右的资金，另外有15%左右的资金来源于银行资金，其他70%是社会大众的资金，主要有房地产开发基金、产业信托基金、物业投资基金等方式。这种以基金为核心的“轻资产模式”保证了企业的资金安全，有利于企业顺利运营。
市场风险分散，利于企业稳定经营。在“轻资产模式”下，地产企业自身投入的资本小，资金来源的多样化使得房地产企业的风险由全社会共担，企业的风险得到了稀释。以美国房地产企业为例，尽管美国房地产企业的盈利水平低于国内房地产企业的盈利水平，但其盈利的稳定性远高于国内企业，根据最近20年的数据统计，美国房地产的回报率长期稳定在9.5%～13%之间，其波动幅度远小于国内的房地产企业。
专业能力突出，竞争优势充分显现。“轻资产模式”的另一个优点是市场高度细分，专业化非常高。房地产企业都倾向于选取自身最具优势的产业链环节，加以培育发展，形成企业独特的竞争优势。美国房地产行业在资本运作、设计策划、拆迁征地、建设施工、销售租赁、物业管理等产业链环节都有非常专业的企业，这些企业在取得专业化优势后，往往会把规模做大，成为这一环节最具竞争力、最强、规模经济最优的企业。
通过比对国外地产行业比较先进的“轻资产模式”，结合国内地产行业的现状，我们认为国内地产行业实施“轻资产”运营，可以选取以下模式。
金融化——以小投入撬动大资本。这种模式下，地产企业是组织者，通过组建基金（如房地产基金、物业基金等）将社会上的资金集中起来进行地产运营。目前国内已经有多家企业开始探讨这种模式。如万通控股董事长冯仑“导演+制片”的轻资产模式正在万通地产内部一步步实践。2013年万通地产将依托正奇资本基金平台，发起规模约为13.2亿元的CBD物业投资基金，投资标的为北京中服Z3地块。目前，万通地产Z3项目的财务规划已经全部完成，因为有物业投资基金的资金支持，包括地价在内的Z3项目后续资金目前都已经全部解决。这种以基金为核心的“轻资产”模式未来还将在万通地产现有的全部商用物业中展开。产业基金是地产“轻资产”模式最直观的运营模式，而地产金融化还包括直接融资租赁、经营租赁和出售回租等多种运作模式，他们的共性都是运用杠杆手段以较小的资本撬动大资本，实现风险分散，获取相对较高的收益。
标准化——把单商品做成大规模。产业化的本质是规模经济，而规模经济的基础是标准化。在房地产市场资源相同的情况下，谁拥有标准化体系，谁就拥有行业的未来。标准化其实就是管理的专业化、精细化，其核心是产品的标准化。即从产品的设计、施工、采购、成本控制等环节制定标准，进行复制。产品标准化背后是流程的标准化、管理的标准化，即从“客户细分—价值细分—居住要求—技术标准—设计模块—标准化产品”体系的整套标准流程。在产品标准化层面做得最出色的地产企业是万科。万科根据客户细分，划分出不同客户的价值关注点，推出客户对居住面积、居住环境、产品结构风格、产品功能、局部指标等方面的居住要求，进而将居住要求转化为技术标准，落实到设计的模块，形成部品的模块化、功能的模块化、户型的模块化和组团的模块化等，经过大量的沉淀最终构成一个标准化的产品体系。目前很多房地产企业已经有意识地把业已开发出来的、比较成熟的地产产品梳理总结，使之标准化。如华侨城地产的华侨城系列、中粮置地的大悦城系列、华润置地的橡树湾系列等都是比较成功的案例。
专业化——由运营型转为服务型。地产行业向“轻型化”转型，由投资运营转为专业服务也是未来的重要趋势。相对于额度巨大的地产投资，做专业服务相当于是“没有本钱的生意”，但其利润率却相当可观。这一模式国内做得比较好的是绿城的代建模式。2010年9月，在经过精心策划之后，绿城成立绿城房产建设管理有限公司，专业从事代建业务。绿城代建业务进展相当神速，不到半年，绿城的代建业务已落地项目就达到了近40个，总规划建筑面积约500万平方米，已成功进入浙江、上海、江苏、福建、山东、河南等多个省市。绿城的代建模式几乎不占用绿城的资金，但却是绿城新的利润增长点和未来转型的方向。目前绿城的代建业务以项目代建、资本代建等商业代建为主，同时，安置房、保障房等政府代建项目也是绿城代建业务拓展的主要方向。通过经验积累和专业培育，绿城的代建业务水平和质量在不断提高，已成为其核心竞争力。
三、地产企业资产轻型化经营需要培育的基本能力
中国房地产业传统的商业模式是“投资—拿地—开发—销售”，这种一条龙大而全的资产重型化商业模式对高速发展时期的中国房地产业来说可谓居功至伟，成就了十几年的中国房地产业的奇迹。然而，随着行业的发展，这种模式越来越显露出它的局限性，而分工专业、资产轻型化的“美国模式”将成为未来的行业发展主流模式。投资与开发、建设、后期物业管理、服务分别由产业链条上的专业公司来负责，这将是行业的未来发展趋势。要实现这一模式转变，地产公司应该着重培养以下能力。
一是卓越的组织管理能力。资产轻型化的地产开发模式使房地产企业不再全部运作整个产业链，而是将产业链各个环节都交由专业的公司参与运作，房地产企业自身只是一个组织者、统筹者，这就需要其具备卓越的组织管理能力，使各个环节能够衔接有序，充分发挥最大效应。
二是突出的资本运作能力。轻资产运作模式使房地产企业的金融化属性进一步增强，企业不但要以较低的成本融入社会资金，还要有较强地资本经营运作能力，加快资本周转速度，提高资金使用效率，同时要特别注意金融风险的防范，使企业资金流始终处于高效安全的快速周转中。
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刚刚在上海举行的国际豪华旅游博览会上，市场调研公司Agility Research公布了一项名为《亚洲豪华旅行者的未来》的调查报告。
调查人员访问了包括中国内地和香港、台湾，新加坡、马来西亚、韩国、日本、印度在内的亚洲8个国家和地区的5373名高收入净值人士，了解其旅行态度和旅行方式。
结果显示，亚洲高净值旅行者特别向往尚未探索的全新目的地和令人耳目一新的体验。比如，香港旅行者特别喜欢去日本滑雪；中国内地的旅行者首选自然旅程和野外旅行；来自印度的受访者，则看重一流的旅行体验并喜欢入住五星级酒店。
在8个受访国家和地区中，中国是最为领先的休闲游客来源地，新加坡是海外旅行次数最频繁的国家（地区），东京则不仅是中国游客的首选旅行目的地之一，还越来越受到亚洲其他国家旅行者的青睐。
调查的另一个发现是，目前对于购买力强劲的亚洲旅行者而言，旅行和奢侈品购物仍然密不可分――购物是否方便，是他们选择旅行目的地的重要考虑因素之一。
胡润百富有限公司首席执行官胡润（Rupert Hoogewerf）指出，中国将成为未来全球豪华旅游产业最重要的消费力来源之一，而中国年轻一代的旅行消费习惯与前辈相比，将发生变革。
他的预测是，2016年中国亿万富翁（以美元计）的数量将首次赶超美国，北京亿万富翁的数量则将首次超过纽约，全球20%的亿万富翁将来自中国，中国年轻一代（美国称为“Y一代”――1980年～1995年出生一代人）因此比前辈们具有更强的经济实力和国际化特征，对财富的消费方式也将更加个性化。
作家、共享经济研究专家瑞秋・波斯曼（Rachel Botsman）则将这一代人称为“轻资产一代”。
她说：“有史以来第一次，有一代人相信并勇于尝试一种全新的方式，他们寻求灵活选择而非仅仅拥有的体验，而且他们是用智能手机操控现实世界的一代”。
轻资产范文6
[关键词] 轻资产运营模式；企业风险；防范与控制；策略研究
[中图分类号] F230 [文献标识码] A
轻资产的概念是相对重资产提出的。重资产是指企业所持有的例如厂房原材料等的有形的资产。轻资产则是指企业所持有的无形资产以及不在资产负债表中列示的表外资产。例如企业的品牌，管理流程，人力资源等。轻资产运营是指在有限的资源前提下，合理采用轻资产，以最经济的方式，获得最大的利润的企业经营战略。随着经济全球化的发展，轻资产运营模式受到广泛关注，企业希望利用最少的资源赚取最多的利润，但并非所有利用轻资产运营模式的企业都获得了期望的收益，反而有部分企业在轻资产运营的浪潮中消亡，其原因是企业在轻资产运营中面临许多风险，例如财务风险，经营风险、政策风险，市场风险等。因此认识并控制风险显得尤为重要。
一、轻资产运营模式下企业风险的特征
轻资产运营模式下企业风险具有客观性、不规则性、复杂性、损益性和行业特性等五个基本特征。
客观性主要是指不以人的意识为转移而出现的，其存在是客观的，不可避免的。轻资产公司只能通过一些控制手段措施将风险降低到最低，但是并不能完全的消除。
不规则性和复杂性是指随着轻资产运营企业财务活动和经营活动的日益复杂和多样，导致财务风险和经营风险积聚的内外部因素、直接或者间接的因素交织，因而风险产生及产生的范围有多大难以预测。
轻资产企业风险的损益性是指企业的收益与风险成相关数学关系。轻资产企业要得到期望的收益就必须面对一定的风险，收益越大企业面临的风险就越大。与此同时，轻资产企业承担风险的能力与企业的综合实力相关。最后，轻资产企业的特性就是资产轻型化，由于轻资产企业主要是持有大量的无形资产，价值链中利润较低的部分外包给其他的专业公司，这样使得轻资产企业持有较少的固定资产。较少的固定资产会导致企业筹资融资的风险，这是行业特性。
二、轻资产运营模式下企业风险表现及成因
1.融资风险
通过观察我们可以发现，由于轻资产模式公司将大部分的非核心业务外包出去，企业专注于附加值高的核心业务经营，因而，公司财务报表最大的特征就是存在很少的存货以及固定资产。虽说将资产外包可以降低企业的生产成本，提升企业的核心竞争力，但是在轻资产公司融资的过程中，由于缺乏商业银行融资所需的抵、质押物，轻资产公司只得选择通过发行债券或者发行股票的方式来筹集企业发展所需的资金。债券利息固然会帮助企业规避所得税，还本的压力也会给企业带来较大的财务风险。过多的股权资本给企业带来较高的融资成本，总体来说，运用轻资产模式会增加企业的融资风险。
2.投资风险
轻资产运营模式的核心就是外包策略，通过与其他企业签订长期的合同，实现联盟的模式，将采购，销售，售后服务等非核心价值的部分外包出去，以提高企业经营的灵活性，使企业将大部分的工作专心于附加值高的业务上，降低企业的经营成本。虽然说外包部分业务可以提升企业的核心竞争力，但是将生产环节外包等于放弃了生产环节的利润，这就需要企业的产品在品牌附加值及销售量上获得更高的利润，品牌与销售渠道的建设投入就显得非常重要。
品牌的建设需要大量资金的持续投入，然而品牌等无形资产的投入无法沉淀为企业的固定资产，一旦产品最终回报无法补偿资金投入，则会形成恶性循环。于此同时，对大量无形资产投资也会形成一定的财务风险，由于无形资产受市场的影响非常大，新品牌的出现会对老品牌产生很大的影响，无形资产的减值速度快，这对运用轻资产运营模式的公司来说也是一个不小的风险。
除此之外，轻资产公司投资风险的产生也是由于存在盲目投资、为投资而投资的行为。就目前的情况看，轻资产公司募集资金较多，使得管理层有投资的冲动，出现了将资金投向非主营及不必要的行业，这使得资金的投资效率大大的降低，严重损害了投资者的利益。
3.经营风险
轻资产运营模式主要是通过运用无形的人力资本，品牌等进行资本扩张，占用企业的资本较少，这样可以有效的降低企业的生产成本，实现快速的扩张。可其经营模式在现实生产活动中也会给企业带来很大的经营风险。其成因是：
首先，重资产比例低导致的经营风险。轻资产公司存在较多的无形资产，固定资产较少，这不仅使得企业由于缺乏固定资产的融资抵押物导致融资成本上升，同时也带来了企业的经营风险。在经济危机时期，企业的销售收入会大幅度的降低，尤其是遇到通货膨胀的时候由于没有固定资产，企业难以有效的对冲通货膨胀所带来的风险，这样会使企业面临严重的资金短缺的风险，这对企业的持续经营产生了很大的影响。因此，轻资产运营模式中，重资产比例少，轻资产比例大的模式会加重企业的经营风险。
其次，无法保证外包产品质量导致的经营风险。轻资产的运营主要有两种，一种是将重资产的业务外包出去，另一种就是收购其他企业的部分股权。在外包的过程中最直接的问题就是无法对外包出去的部分产品进行有效的控制。运用轻资产模式的企业大多都“重品牌、轻产品”，企业在品牌的研发推广过程中投入大量的资金目的就是为了打响品牌，获得消费者的认同，然而有时却忽视了外包出去的产品。产品是品牌的基石，低劣的产品品质必将瓦解企业的品牌优势，这对于以品牌为核心的轻资产企业来说，失去品牌优势必定会使企业遭到灭顶之灾。典型案例是光明乳业，光明乳业是早期轻资产运营的受益者，麦肯锡公司为光明乳业量身定做的轻资产战略使得光明乳业布局全国市场，获得一致好评，然而在三氯氰胺事件之后，光明乳业开始走了下坡路。在之前质检部门的相关检测中，光明乳业总公司生产的相关产品并没有被检测出含有三聚氰胺，但包括江西英雄在内的多家子公司却被卷入三聚氰胺风波，这也直接导致光明乳业2008年亏损，并影响到“光明”自身的品牌形象。所以说，无法对企业外包的产品进行有效的控制必定会增加企业的经营风险。
第三，应收账款管理不当导致的经营风险。轻资产运营模式下经营特点就是尽量减少各个环节的资金占用，提高资金的利用率。但是在轻资产外包的运营模式下，虽说产品的库存风险转移给了上游的供应链企业，但是企业面临风险主要来自应收账款，应收账款的产生意味着企业的部分资金被占用，这样就背离了轻资产模式的设计初衷。大量的资金被占用增大了企业的机会成本，蚕食了企业的利润。在企业销售的过程中，不仅应收账款占用企业的资金，同时因为销售产生的增值税也会占用企业的一部分资金。由此看来，由于应收账款管理不当增加了企业的机会成本，降低了资金的使用效率，加大了企业的经营风险。
三、轻资产运营模式下企业风险防范对策
1.融资风险防范对策
在企业初创的时期，可以采用自有资金和员工入股的方式进行资金的募集，这样可以减少企业由于没有抵押资产而无法向银行贷款的风险。于此同时，采用员工入股的方式，可以提升员工工作的积极性，有助于企业长期持续的发展。
在公司发展到一定的阶段后，可以采用期货期权、发行股票、发行债券等方式来融资，目的要设立最佳的资本结构，只有在最佳的资本结构下，企业才能实现价值的最大化。在采取财务杠杆融资后，企业也可以根据盈利能力、现金流的状况、资产的变现能力来决定企业的负债，提高企业资金的使用效率。
除了常规的融资方式外，企业可以与银行协商，根据企业自身的特点制定特制融资方式，例如，企业可以与银行商定，采取供应链金融融资。所谓的供应链金融融资是指给予企业商品交易项下应收应付、预收预付和存货融资而衍生出来的组合融资，是以核心企业为切入点，通过对信息流、物流、资金流的有效控制或对有实力关联方的责任捆绑，针对核心企业上下游长期合作的供应商、经销商提供的融资服务。供应链金融对供应链中没有有形资产抵押的轻资产企业无疑是一个融资的有效渠道。
2.投资风险防范对策
在投资的过程中，企业可以避免通过大量的资金投入，利用轻资产的特有优势――无形资产来盘活有形资产，进而实现低成本的扩张。企业可以利用品牌优势，去收购那些管理制度不健全企业的有形资产，输出自有品牌，管理模式等。轻资产公司可以成立专门的轻资产投资管理部门，配备专门的管理人员对企业的轻资产进行综合全面的管理，将轻资产公司取得的核心竞争力予以授权，对于输出的品牌等要有明确的责任归属。专设的投资管理部门要定期对盘活的有形资产进行减值测试，以此减少投资的风险。
通过低成本的扩张不仅可以避免大量资金的投入，更可以扩大市场份额，增加企业自身的总资产。不仅如此，采取低成本的扩张模式可以聚集较多的供应商和用户的资金，进而丰富企业的现金流，这样有利于轻资产公司对研发品牌提供资金支持。
为了降低轻资产公司盲目投资导致的投资风险，轻资产公司要加强企业内部的控制和管理，由于监管部门不能对上市公司的资金投向提出主张，因此只有通过完善公司的内部治理结构来加强对公司的约束。建立健全内部审查制度，加强独立董事的职能和责任，在董事会中明确中小股东的权利，发挥企业其他投资者对实际控制人以及管理层的约束作用，进而防止盲目投资，减少轻资产公司的投资风险。
3.经营风险防范对策
（1）加强应收账款的管理
在日常的营运资金的管理中，应提高企业应收款项的回收率，加强应收账款的内部控制，并形成有效的条款。应当协调好财务部门与销售部门的工作，设计好销售策略，在销售的过程中规避销售部门为了追求销售业绩给企业带来的财务风险。具体的做法可以是在销售的过程中，销售部门与财务部门相结合，根据目前的财务情况与销售情况制定恰当的信用期限和收款政策，销售部门与财务部门共同控制事前的审核，赊销以及事中的应收账款的跟踪和最后的收款等一系列的过程，这样可以加强企业应收账款的管理，避免部门之间的信息不对称带给企业的呆账坏账，尽量减少资金的占用环节，为轻资产运营活动提供资金上的保障。
（2）强化对外包部分的控制
轻资产公司要多与上下游的供应商保持沟通，对外包的产品实行标准化的管理，建立各种责任制度，提高外包的质量，以免影响企业的品牌，削弱企业的核心竞争力。除此之外，可以加强与外包企业的合作，实行产业链间的无缝对接，最大限度的降低企业的销售成本，实行最小库存量，以提高存货的周转率，缩短存货的周转天数，减少企业的营运资本，降低企业的经营风险，利用轻资产运营模式的优势提高企业的盈利能力。
（3）做好轻资产公司的内部会计控制工作
降低轻资产公司的经营风险，关键在于管理好轻资产公司核心的经营活动，做好轻资产公司内部会计控制工作对降低经营风险有重要的作用。轻资产公司要对企业所持有的无形资产进行预测和控制，定期编制预算控制表交给董事会审定，与此同时还要建立无形资产文件的记录和传递工作，保证无形资产的增减变动都能及时反映到企业的账簿上。从企业内部的管理要求出发，实行统一的会计制度，定期检查持有的轻资产的价值，于每年年度终了进行减值测试，保证资产的质量。更重要的是要加强企业持有的轻资产的内部审计控制，对无形资产的内部控制状况进行评价和检验，进而发现内部控制的疏漏之处，有利于轻资产的无形资产以后的完善和发展。
四、结束语
轻资产运营模式以其独特的无形资产，品牌效应的优势，可以降低企业的生产成本，减少企业资金的占用，便于实现企业快速扩张和跨越式发展，但是在运营轻资产运营模式的过程中企业也面临轻资产带来的风险，企业应该根据自身的实际情况，将轻资产的运营模式企业化，根据自身的业务类型，财务状况制定属于自己的轻资产运营模式。
[参 考 文 献]
[1]袁克成.创业板“轻资产”：资产形态的非实物性[J].证券时报，2009
[2]薛文艳.轻资产类公司的运营模式与财务管理[J].山西财税，2012：36
[3]张莉.轻资产模式下的应收账款管理[J].价值工程，2012：184
[4]鲍盛祥，夏高杰.海尔集团轻资产运营策略分析[J].财政监督，2011：62