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员工管理范文1
其实，很多事情的迎刃而解，需要改变视角，静心顿悟。如果换个角度，多审视自己，把员工当做一面镜子，照照自己，发现最后需要提升的只是自己！
员工素质提高到想象的水平，还要你作甚？
企业在市场中，就如同真实的作战环境，随时面临市场决战，不允许彩排，更不允许做条件假设。做一些无谓的假设，只会浪费时间，延误战机，或为自己达不到目标找借口。
要在现实的状态下开展工作，而且认为当下是最合适的环境，唯有如此，才能积极思考、正面应对。管理者认为员工队伍素质太差时要想一想：如果员工队伍素质提高到自己想象的水平，他们还会甘心于现有的岗位吗？自己还能当他的领导吗？你的能力与价值又如何去体现呢？现有的环境，正好是体现自己能力和锻炼自己的最佳舞台。
眼中的员工状态，其实是自己的表象
在成功管理者的眼里，看到和吸引自己的都是别人的努力，别人的负面因素也无暇顾及，感受到的全是他们的努力。近朱者赤，近墨者黑。所以自己感受到他们的状态，其实就是自己的表象，只是我们看别人容易，读懂自己难。
我们可以做一个测试，对同一个企业，不同员工的感受和评价肯定不同。这是因为每个员工的状态不同，看到的也会不同，相由心生就是如此。其实，别人就是一面镜子，照到的全是自己。我们总喜欢盯着别人找缺点，而很少从内心审视自己，所以只能用反推的方式才能有所感悟。当我们感觉越来越多的人都看不顺眼时，那一定是自己出了问题！
特别不喜欢的，就是自己最需要提升的
我们有时会特别不喜欢某人或者特不喜欢某人做的某事，这原因是什么呢？是别人的问题吗？他的这一点是所有人都反感的吗？不见得！既然不是所有的人不喜欢，那为什么自己不喜欢？问题出在哪里呢？那是因为自己有偏见，或者是自己小题大做，或者是自己的某种“性格缺陷”，从而造成了自己的不喜欢。
如果员工经常跟你对着干，那是说明你人格魅力不够，或者能力没有得到其认同，或者自己平时也是对其如此，所以这些都是需要自己提升的方面。团队执行力差，可能是因没有相应的管理制度；员工经常因家事耽误工作，可能是管理者不够关怀员工；不能容忍员工评议，可能是自己确实存在某些不足等等。当我们面对“不喜欢”时，恰恰就是发现了自己最需要提升的方面。
把员工看成什么，他就是什么
有些管理者习惯给员工贴“强弱”、“敌友”、“勤懒”的标签，自己怎么判断，往往最终真的就如所料。心理学告诉我们，在给某人贴上标签时，我们的行为和态度也会对其发生微妙变化。带着标签与员工沟通，自己的行为和举止很容易被对方捕捉到，对方也会同样为之，从而造成许多弄假成真事实。
对优秀的员工常包容和多鼓励，对能力欠缺的员工喜欢批评和排挤，都是不正确的。其实，很多标签都是管理者心里所预判出来的，有些并不代表真实。不然，为什么有的员工换了个工作环境，就判若两人呢？所以，总体上来说，应该相信每个员工都在努力创造一片自己的天地，我们要多鼓励、多肯定，多给员工贴正能量的标签。
员工的彻底认同，只有靠感化
不要认为企业有了规章制度，就能让员工彻底的认同和遵守。表面的服从和内心的认同相差很远。制度越来越多，培训越来越多，员工并不一定买账，流失率的高低就可以作为参考。相当一部分比例的员工离职与其上司有直接关系。试想，员工都准备离职了，自己对其还能有什么影响力可言？
员工的彻底认同，关键是领导者自己的魅力和专业技能，自己以身作则，让员工内心受到触动，这样的影响才持久，带来的执行力才会强。除了有管理制度，管理者还应有适当的感情投入和相当的魅力影响，才能得到员工的认同。
问题是自己造成的
有些管理者喜欢怨天尤人，总是羡慕别人天时地利人和，觉得自己身边的同仁或客户有意制造难题。其实每个人身边的所有环境都是自己经营的，发生的事情是好是坏，都与自己的积累有关，不然为什么不发生在其他人身上呢。
如果进行自我剖析：员工是自己安排的，是不是没有交代清楚，是否过程中间没有跟踪，或许自己对“识人”还需要技能上的提升，等等。下属看到领导自我批评了，也会分析他自身的原因，而不会再去想着推诿扯皮。总之，管理者所遇到的所有问题，都要先从自己找原因，很可能都是自己造成的。
好“果”必定是早前种下的善“因”
种豆得豆，种瓜得瓜，事情的发生必有因果，现在的“果”必定是之前种下的“因”，好果归于善因。为什么会遇到很多麻烦事？为什么员工难于管理？管理者要好好反省自己对他种下了什么不好的“因”。
有员工说，我招惹谁了，那么不好的事情落到自己头上？某某事件真是不公平……因果兑现时间不一，过程有的很漫长，导致很多人不容易相信。不要认为不公平，因为自己也可能是别人眼中不公平的造就者。
心存侥幸的事肯定会暴露
管理者一定要做得正、行得直，不要有自私的行为缺陷，更不要认为自己处于领导岗位，一般员工发现不了。
人的心理有个弱点，在同样条件下，往往认为好事会发生在自己身上的概率大，不好的事发生在自己身上的概率很少，于是就形成了侥幸心理：“哪有那么巧？”要想人不知，除非己莫为。管理者的某些“缺陷”也肯定会让员工知道。试想， 你都不正自己怎么可能会让下属心服口服？心存侥幸的负能量事件要彻底杜绝。
知易行难，所以更要重视“行”
员工管理范文2
关键词：员工流失；员工关系；新员工
中图分类号：F272.27 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2013） 24-0000-01
一、员工流失现状
电信企业，是国内通信技术的领先者和先进通信网络的缔造者，特别是在这个信息网络时代，所以，该企业对人才的要求也很高，从人才的进入渠道上，只选择重点院校的大学毕业生，基本上，校园招聘是该公司选择人员的唯一方式。
2009年-2012年，该公司每年新进大学毕业生人员流失率[1]平均为59%。从该公司人员流失现状看，主动离职的大部分是2006年以来招聘的大学本科及以上毕业生。
该公司通过离职面谈和针对性的满意度调查，发现了大学生离职的几个主要原因：（1）薪酬水平在同行业缺乏竞争力；（2）工作压力大，薪酬待遇与自己所付出的劳动和价值不匹配；（3）家庭原因，主要指男女朋友分居两地；（4）工作地点不理想，主要指在所属县分公司工作的员工，希望到城市就业；（5）工作状态、收入现实与期望值落差较大，心理无法接受。
从该公司满意度调查的结果显示，如果这类员工的外部条件允许，可能会有更多的人选择离开。而离职原因分析显示的现状，也给该公司的人力资源管理者敲响了警钟。在对待这类员工关系管理上，必须尽快改进和完善，否则，该公司长远的人力资源战略将受到极大的影响，从而影响公司整体竞争力。
二、该公司大学生离职所呈现的员工关系管理问题及改进方向
从以上员工关系管理职能和目前中国企业普遍存在的员工关系管理问题，结合该公司目前大学生离职现状分析和离职人员的共性特点，我认为该公司员工关系管理主要存在以下问题：（1）员工关系管理人员现状不容乐观；（2）激励计划有待进一步完善；（3）应实施员工帮助计划（EAP）。
（一）配置员工关系管理人员
从员工关系管理岗位设置比例1000：1的要求，该公司做为拥有1000人以上员工的公司，应该设置独立的员工关系管理岗位，而实际上，该公司却没有这样做，这表明，该公司对员工关系管理工作没有足够的重视和合理的认知。就更加谈不上员工关系管理人员专业技能的提升。
（二）激励计划
心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。新员工在初次就业时，对企业有着较高的期望，对自己的前途有美好的憧憬，事实上，他与公司就已经形成了一种心理契约。而该公司作为老牌国有通信企业，吸引就业者的一个方面就是他的薪酬水平。而当现实的薪资收入摆在新员工面前时，这种心理契约的失衡，就导致了员工的不满。
离职员工对目前的薪酬水平不满意，认为在同行业缺乏竞争力。而事实上，作为通信行业的老牌国企，该公司员工的整体收入水平还是很有竞争力的，社会地位也不错，该公司的员工收入水平在当地应该在中等偏上。随着物价上涨，该公司也在逐年提升员工的工资水平。员工在拿着并不低的薪酬抱怨收入低，只能说明两个问题：1、员工的薪酬的感知不高；2、员工觉得自己的付出和收入不成比例。
第一个问题反映的是该公司的薪酬分配模式没有起到激励的作用。从调查看，该公司员工新员工每月的工资性现金可支配收入（扣除保险、公积金、个人所得税后）在1300元-2000元之间，非工资性可支配收入在1200-2000元（含住房公积金、福利等）。从该公司为员工的月人工成本支出结构显示，年轻的员工的月收入感知确实不理想，因为除了工资性可支配收入，其他都是隐形且暂不可用的。而年轻员工刚参加工作不久，基础生活资料的配置、孝敬父母家人、恋爱、结婚、买房、成家，都需要大量现金，而不是公积金。该公司应该根据年轻员工对薪酬的需求，设置合理的人工成本支出结构。
第二个问题反映的是员工心理契约失衡导致的归属感缺失。该公司正处在企业转型的关键时期，面临的企业竞争环境激烈，相应近几年员工的工作压力也骤增，经常加班加点。员工感觉在工作上的付出与收入不成正比，也确实情有可原。但是，为什么选择离职的是新近几年的新员工，而老员工却丝毫没有影响呢？这说明新员工对企业的归属感不强。
（三）员工帮助计划
员工帮助计划（EAP，Employee Assistance Programs），又称员工关怀，是企业为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目，其主要关注点是帮助员工解决各种心理和行为问题，目的在于疏导员工工作压力，为员工提供预防性的咨询服务，以帮助其解决困难，体现企业对员工的人文关怀，进而提高工作效率，提高员工满意度与归属感。
在该企业中，员工帮助计划并没有实施，更谈不上系统性、计划性、针对性。仅有的一些员工关怀项目基本集中在健康检查、工会组织的一些娱乐活动、团组织开展的极少数的联谊活动。这些活动都是传统性的，没有针对新时期、新员工、新问题，有针对性、系统性、计划性引入新的项目。比如，在目前激烈的竞争环境下，员工的压力大，所滋生的心理问题、情绪问题，没有有效的解决途径和方式方法；新员工面对复杂的人际关系，无法妥善处理时，没有可以寻求帮助的渠道；员工在生活上遇到困难时，企业不能及时发现并有效提供帮助；不能为员工提供方便、均等享受的减压和娱乐方式等等。
对于该企业在面对新员工流失率较高的当前特殊时期，应当针对新员工，成立专门的新员工帮扶团队，设立专项的帮扶资金，通过满意度调查等方式了解新员工的现存困难和需求，每年制订不同的员工帮助计划，一对一帮扶和解决实际问题。员工帮助计划要能让新员工切实感受到企业给予的关怀，为新员工创造和谐、积极、平等、自由的工作氛围，让他们无论是在生活上、还是工作上，都对企业产生信任和依赖，从而真正培养出他们对企业的归属感。
员工管理范文3
关键词:饭店企业；员工流失；原因；措施
近年来，随着中国经济的快速增长和国际国内市场需求的拉动，中国饭店无论在数量还是质量上都有了较大的发展。同时，消费者需求的日益多样化和行业竞争的进一步加剧也对饭店人力资源管理提出了更高的要求，其中，雇员的流动特别是优秀员工的流失问题是近年来困扰我国饭店人力资源管理者的一个难题。虽然从管理的角度出发，适当的员工流动率有利于饭店“吐故纳新”，淘汰低素质的员工引进高素质的雇员，从而提高饭店的服务质量和工作效率，但过高的流动率势必会对饭店的经营和管理带来一些困难。
一、饭店员工流失的原因
1.追求更高的薪酬。目前一个不可否认的事实就是，近年饭店行业的工资水平没有随着中国经济的增长而有相应的提高，不同规模的饭店之间及饭店业与其他行业之间的薪酬存在着明显的差距。在市场经济环境下，许多员工把薪水的多少作为衡量自身价值的一个重要尺度，追求更高的薪酬成了员工流失的一个重要诱因。
2.寻求更好的发展机会。报酬是人们在选择职业时比较关注的一个因素，但它并不是人们做出最终决策的唯一依据。事实表明，许多人为了能够得到更多的发展机会，他们宁可暂时放弃较高的报酬。当有些员工特别是优秀员工看到自己在饭店中发展的空间和机会有限时就会选择流失。另外，外资饭店的高薪引诱也成为饭店员工流失的一个客观因素。
3.职业观念的陈旧。由于受我国传统观念的影响，许多员工认为：自己从事的服务工作是低人一等、吃青春饭的职业。很多人包括酒店专业的毕业生都没有把饭店工作当成自己的事业来做，更谈不上职业生涯的规划了。
4.谋求更好的工作环境。在有的饭店中，由于管理体制的问题或管理者素质不高的原因，致使员工权力和尊严得不到应有的尊重；在有些酒店中还存在工作环境过于紧张、人际关系过于复杂的问题。诸多压力之下，员工流失率过高也就不足为奇了。
二、员工流失对饭店的负面影响
1.导致饭店人力资源成本的增加。首先从招聘新员工进店，到组织岗前培训和在岗学习，饭店都付出了一定的成本；其次，在老员工流失后，饭店为了寻找合适人选来接替前者的空位，又要支付新的替换成本；另外，有时还会出现个别“流出”的管理者从店里挖走优秀员工的现象，导致人力资源进一步受损。为了维持正常运转，饭店招聘、培训的频率会不断上升，人力资源成本也就越来越高了。
2.员工流失引起服务质量的下降。一般来说，员工在决定离开而尚未离开饭店的那段期间，对工作不像以往那样认真，即使上班，也是出工不出力，而有些员工是对于饭店的不满，甚至会出于对饭店报复的心理而故意把事情做失败。这样，饭店的服务质量必然会受到不良的影响。饭店员工流失后，需要一定的时间来寻找新的员工，在新员工到岗之前，老员工的工作量会加大，而导致身心疲惫，从而间接地降低了服务质量。新到岗的员工，由于技能不熟练专业知识不健全，对饭店的环境、设备设施等都不熟悉，易造成顾客的不满意，从而降低了饭店的服务质量。
3.员工的流失会削弱饭店团队的士气。一部分员工的流失对其他在岗人员的情绪及工作态度上产生不利的影响，尤其是主要骨干的突然辞职会给他所带领的团队造成很大心理上的压力，突然失去将军的队伍可能会变得军心涣散，人心惶惶。
4.员工流失还会致使饭店业务量流失。一方面，服务质量的不稳定会导致部分客源的流失；另一方面，优秀推销能手的离职也会使饭店销售量大折扣，这是所有管理者都不愿意看到的后果。
三、有效控制员工流失的措施
1.建立良好的激励机制。饭店如果想在激励的市场竞争中立足，并且实现可持续发展，关键在于吸引和留住优秀的员工，而吸引和留住优秀员工的关键在于对他们实施有效的激励。激励的方式主要有物质激励和精神激励。
从物质激励的层面入手，饭店一方面应该建立公开、公平、合理的薪酬制度，满足员工的基本需求；另一方面，构建富有创造性的奖惩制度和福利制度，为员工提供良好的环境外部环境，如：舒适、整洁、安全的工作环境；安定、和睦、欢乐的生活环境；团结互助、平等友好的人事环境。
精神激励是提高员工满意度的一个重要手段。饭店首先要帮助员工制定科学合理的职业生涯规划，强化饭店与员工的心理契约管理；其次，要充分地授权，让员工做一些具有挑战性的工作，增强他们的成就感；再次，饭店应该充分地相信员工，让他们更多地参与到饭店的重大决策和管理中去，承认员工的主人翁地位。
员工管理范文4
【关键词】 因子分析 员工关系管理 离职倾向
一、引言
人力资源的流动性在市场上是显而易见的，知识经济的到来迫使企业对高素质的员工需求量迅速提高，但同时也出现了员工离职率居高不下等问题。《2011企业离职与调薪调研报告》指出，2010年全国19个行业的员工平均离职率为18.5%。其中员工离职率最高的是传统服务业，占到24.2%，其次是制造业21.8%以及消费品零售业20.5%，这三个行业占到66.5%。根据2009年的《世界酒店》杂志调查显示，酒店业的离职率水平情况为：全球约三成的酒店员工流动率在30%以上。而中国酒店业员工的离职率自20世纪90年代后期以来已远远高于国际水平，且呈直线上升的趋势。近年来随着中国旅游行业的迅猛发展，作为其支柱的酒店业的竞争更是日趋激烈。那么酒店业要想在竞争中处于不败之地就必须拥有一支高绩效、高素质、充满活力的员工队伍。
二、研究对象和数据来源
本文实证调查的目的是研究造成员工工作不满意的各因素，并将这些因素对员工离职倾向的权重大小进行深入探讨。本文根据员工关系管理的相关理论和酒店业的特殊性来设计问卷的内容。问卷共计31个问题。研究对象是酒店员工，采用电子问卷和纸质问卷的形式发放共150份，回收134份，回收率89.3%；其中有效问卷104份，有效问卷率77.6%。
三、因素分析和信度检验
本文使用SPSS17.0对回收的104份问卷进行因素分析，该分析采用了主成分分析方法抽取因素，并用正交方差极大化进行旋转。通过多次探索，最后我们删除了6个项目，剩下结构比较简洁的18个项目。
对这18个项目进行因素分析表明：Bartlett’s卡方值为1035.389，而P值小于0.001，达到了非常显著的水平，而KMO=0.856。通过主成分分析中的方差最大正交旋转，结果呈现出清晰的因素结构（如表1）。从因素分析的结果可以看出，酒店员工关系管理在内容结构上包含了4个因素，且总体解释的变量达到64.685%。另外，从各因素及总体一致性系数进行了检验结果看，所有的Cronbachα系数都大于0.7，表示各子量表的信度较好。
根据每个因素项目所反映的内容，分别将其命名为：人际关系管理、工作生活平衡计划、沟通管理、工作发展前景。同时以ERM为因变量，以这四个因素为前因变量，员工离职倾向为后果变量，提出如下假设：H1：人际关系管理与员工离职倾向显著负相关；H2：工作生活平衡计划与员工离职倾向显著负相关；H3：沟通管理与员工离职倾向显著负相关；H4：工作发展前景与员工离职倾向显著负相关。
四、回归分析
根据研究假设，我们以ERM的四个因素作为自变量，以员工离职倾向作为因变量，按照SPSS默认的所选变量强行进入的策略，进行多元回归的分析。具体数据如表2所示。
研究结果显示，该回归方程的F值为11.744，p值为0.000，小于0.05的显著水平，所以线性回归方程整体上是显著的。从回归方程的拟合优度来看，该多元回归调整后的判定系数（R2）为0.322，说明员工关系管理各影响因素对员工离职倾向具有良好的解释性。但是从回归系数的显著性检验来看，人际关系管理和工作生活平衡计划所对应的P值分别为0.968和0.176，都大于0.05的显著水平，无法通过检验。所以，从结果来看，ERM对员工离职倾向的负向影响只有部分因素得到验证。假设检验的结果归纳如表3所示。
五、结论建议
1、建立企业高效沟通机制。从研究结果可知，沟通管理对员工离职有显著的负相关作用。因此，优秀的企业领导者应该与员工进行深入的沟通交流，充分尊重员工的意见和建议，对于员工优秀之处大力赞赏、不足之处合理引导，使员工树立起较强的自信心，既能充分尊敬领导的权利，又愿意在其手下认真、踏实工作，不轻易离开，保持一定的忠诚度。对于员工提出的合理建议进行归纳和总结，再与员工深入探讨，将其优化、完善之后付诸于行动。使员工敢提意见，愿提建议，形成良性循环的管理沟通体制。使他们与领导不是单纯的上下级关系，而且是朋友甚至知己的关系。与领导相互协作、共同承担风险与利益。最终建立高效的沟通体制，为企业营造出良好的工作沟通氛围，树立管理者与员工相互提供优质服务的思想意识。
2、帮助员工制定职业生涯规划。“事业留人”――随着社会经济的不断发展，只有为员工提供事业上的发展空间和晋升机会，才能提高员工的组织承诺，使员工愿意留下来。明兹伯格的“保健―激励”因素理论中指出，对员工具有激励作用的因素不是工资待遇、工作条件、工作环境等“保健”因素，而是与工作晋升相关的“激励”因素，如工作影响力、胜任力、成就感、自豪感和参与决策的权力等。因此只有工作和事业可以在很大程度上吸引和留住人才。企业应该“不拘一格降人才”，对工作突出，能力和潜力突出的人才要破格提拔、敢于授权，使其充分拥有自主决策的权力，给出足够的空间来让他们展示自己、实现自我价值。员工在感觉到自己被重视和尊重，能够看到自己的发展和机遇，才会愿意和企业共同发展，才能更好、更投入地施展自己的才华，并为自己制定初步的职业生涯规划。本次调查研究显示员工在“员工职业生涯规划”的满意度比较低，仅为3.04，因此，酒店在为员工制定职业生涯规划时，应该充分注意体现个人意愿和价值的同时，尽可能为员工提供一个与其工作能力、工作经验、特长爱好等相匹配的工作，使之形成优势互补，以最大限度实现员工的自我价值和企业收益。
3、加强企业人际关系建设。实证研究结果显示，员工人际关系与员工离职倾向显著正相关关系不成立，但是对数据进行相关分析发现，人际关系对离职倾向的影响权重系数为-0.376?鄢?鄢，这说明人际关系管理对离职倾向的产生还是有很大影响作用的。因此企业管理者和员工自己都应重视人际关系，因为优秀的企业文化与良好的人际关系环境是密不可分的。
4、关注员工的工作生活平衡。实证研究结果显示，工作生活平衡计划与员工离职倾向显著正相关关系不成立，但是对数据进行相关分析发现，人际关系对离职倾向的影响权重系数为-0.401?鄢?鄢，这说明工作生活平衡计划对离职倾向的产生起到了很大的阻碍作用。企业积极主动的组织支持对员工在很多方面都会产生不同的影响，如工作自信心、工作责任、情感投入、组织满意感、工作满意度和离职意愿等。徐晓锋等（2004）就指出，组织提供主动的支持性措施给员工带来的组织支持感知是非主动的支持性措施给员工带来的组织支持感知的6倍。因此，企业应该积极主动的为员工提供组织支持。其次，组织中的员工不仅是企业中的一员，同时也是一个家庭中的一员，员工在经历着职业和家庭两重生活。但据研究表明，工作与家庭间的潜在冲突中，家庭对员工本人的影响更大，会给其职业生活带来许多影响，甚至超过个人发展目标对职业的影响。因此酒店应该加强对员工生活方面的关注程度，为有需要的员工提供弹性工作时间和工作分担。使员工切实的感受到酒店对自己的关心，帮助员工真正的管理好自己的工作和生活。
（注：本文属海南大学2010年青年基金项目，项目编号：qnjj1036。）
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员工管理范文5
在当前社会中，随着社会经济水平的不断发展和人们思想观念的更新变化，新型的以人为本的企业管理理念逐渐地被越来越多的企业和员工所认可。目前以心理契约为基础的人力资源管理，更加注重的是企业和员工在心理层面上建立一定的关系，进而实现对员工进行有效管理。文章通过对心理契约的基本概念进行描述，说明了其在企业人力资源管理中的重要性，希望企业在对员工进行管理的过程中重视和合理应用心理契约。
【关键词】
心理契约；员工管理；重要性
在当前日益激烈的市场竞争中，企业之间的竞争已不仅仅局限于产品、服务等方面，对于人才方面的竞争也逐渐地重视起来，在人才的竞争策略方面也呈现出越来越多样化的方式。在这种情况下，企业只有通过对传统的人力资源管理方式进行转变，在意识方面进行更新，利用新型的管理理念和方式，才能够在激烈的人才竞争中获得更多的优秀人才，留住更多的员工。企业和员工之间除了签订的经济合同之外，同时还存在着一种主观层面上的，隐形的心理契约，它对于企业的人力资源管理和企业的未来发展有着重要的影响作用。
一、心理契约的基本概述
心理契约是西方人力资源管理中一种新型的管理理论，其最早是由美国著名管理心理学家施恩所提出的[1]。指的是在企业和员工之间存在的一种隐形契约，虽然不是具体的有形契约，但是会起到一定程度的补充作用。具体体现在两方面，对于企业来说，能够清楚地了解到每个员工的发展需求，并能够使得员工得到满足；对于员工来说，可以为企业的发展奉献出自身的全部力量，因为员工也相信企业可以实现他们的需求。其主要特点是着重强调企业和员工之间所存在的隐形的主观信念和心理期望。这些主观层面的期望是企业和员工都认可的，心理契约会对员工的行为和态度产生直接的影响，决定着企业和员工互相的付出程度。相较于一般意义上的契约，其主要具有以下三个方面的特殊性：第一是具有主观性；第二是呈现出动态的变化特征；第三是具有一定的内隐性。
二、心理契约对于员工管理的重要性
在当前的社会发展过程中，企业的员工和较之于以前有着比较明显的变化，现阶段的员工普遍拥有着比较高的专业知识水平和较强的自主工作能力，他们在主观意愿上更倾向于选择具有难度的工作，同时要求在工作过程中具有比较大的自利。由于他们清楚地了解到自身所掌握的专业知识和技能对于企业的价值，因此他们对于自己所从事的专业具有比较高的忠诚度，而对于企业来说忠诚度比较低。这就对于企业的人力资源管理提出新的要求，使企业在对员工进行管理时，要更多地考虑从情感、环境、心理等主观方面出发，重视和培养员工的忠诚度。企业对员工采用心理契约管理的重要性主要表现在下面几个方面：
（1）心理契约虽然不像经济契约那样有着具体的规定，但是其同样有着比较重要的作用，它是企业和员工双方共同的主观期望，是将企业和员工联系在一起的纽带[2]。会对员工和企业之间的互相信任和理解程度产生一定程度的影响，同时会直接影响到员工的行为，改变员工在企业工作时的工作效率、满意程度以及对企业感情的投入。
（2）员工作为当前企业发展过程中最为重要的因素，对于企业的未来发展起到至关重要的影响作用，而当前社会高素质人才又比较缺乏，在这种情况之下，员工几乎不用担心自身的问题，因此不愿意与一家企业长期的保持稳定的雇佣关系，对于企业的忠诚度比较低。对于这样的状况，仅仅依靠经济合同是无法满足员工的需求和期望，对于员工而言，心理契约在此时会成为一个隐性的决定力量，使员工产生较高的工作热情和积极向上的情绪，将自身的精力集中在与企业发展相一致的目标之上，使得心理契约发挥更加显著的作用。
（3）对于企业而言，对于员工的管理不是靠强迫和高压政策，更主要的还是依靠工作本身的价值[3]。企业通过创建一些具有难度的工作去激发员工的主动意识，利用工作本身的价值去激励和吸引员工，这在一定程度上使得员工在精神方面获取了一定的成就感，从而使得员工的满意度提高，提升了企业自身的凝聚力。
（4）心理契约的隐性规定使得员工通过心理方面的主观期望来不断的审视自身的发展以及企业所进行的转变，使得员工在不断进行变革的环境下调节自身的行为，来确保和企业之间的关系，将个人的职业发展期望和企业的未来发展进行有机结合，使得员工的忠诚度得到提升。
三、结语
心理契约是除过常规的经济契约外联系企业和员工之间的重要纽带，在当前竞争日益激烈的市场中，对于企业的发展起到越来越重要的作用。因此，在当前的企业人力资源管理中，管理层要正确意识到心理契约的重要性，做好企业与员工之间心理契约的共建工作，满足员工的心理主观期望，确保员工对于企业的忠诚度，促进企业的发展。
作者：王凤娟 单位：苏州旅游与财经高等职业技术学校
参考文献：
[1]王晖,黄金.心理契约对企业核心员工流失的影响分析[J].企业活力,2012(03):60~63.
员工管理范文6
关键词：公司；员工；绩效管理
一、组织与职责
（一）公司绩效管理委员会的职责
为确保员工绩效管理体系良好运作，公司成立员工绩效管理委员会，具体职责如下：全面负责公司员工绩效管理工作；负责指导制定并批准员工绩效管理办法及相关标准的修订与颁布实施；负责监督员工绩效管理体系的运作；审议批准员工绩效评价结果；负责协调处理员工绩效评价过程中遇到的问题，为各方提供指导。
（二）人力资源部的职责
负责拟定员工绩效管理办法及方案，为员工绩效管理第一责任部门；负责员工绩效管理体系的整体运作，负责指导和监督各部门员工绩效管理的执行；负责员工绩效评价结果的有效运用，对员工绩效结果进行分析；负责制订员工绩效改进计划并督促各部门绩效改进与提升。
（三）各部门的职责
部门经理负责本部门的员工绩效管理工作，为部门员工绩效管理第一责任人；辅导部门员工制订绩效目标并与员工进行绩效沟通；对部门员工绩效结果进行分析；负责对员工绩效管理办法提出改进意见或建议，落实本部门员工绩效改进与提升计划。
（四）员工的职责
负责根据公司、部门及班组目标，按照岗位职责，落实责任；负责完成个人绩效自评；负责对本岗位绩效管理过程及结果进行分析，制订和落实本岗位绩效改进与提升计划。
二、员工年度绩效评价体系
员工绩效评价指标体系以员工关键绩效指标（KPI）为主要工具，以行为表现、典型事件加减分、否决项为辅助。
关键绩效指标（KPI）用来衡量某一岗位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果最直接的衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。KPI要能从数量、质量、时间和成本四个方面进行量化。行为表现从责任感、工作积极性、制度依从性、团队协作、创新精神、专业技能等多方面评价员工在完成工作过程中的行为表现。典型事件加减分，即员工在绩效周期内，获得重大嘉奖可获得加分，但如产生一些影响公司整体绩效或形象的事件将进行减分。否决项，即一旦产生否决项中的行为，员工绩效等级直接评为C级或D级。
发生以下行为，绩效等级直接评为C级：因人为责任造成一般及以上事故的次要责任者；违反规章制度，致使公司资金、资产流失的间接责任者；参加上级单位组织安全调考，一次考试未通过，经补考仍未通过的；违反工作程序或在社会上有不文明的行为，给公司造成不良影响的。发生以下行为，绩效等级直接评为D级：因人为误操作造成一般及以上事故的直接责任者；违反规章制度，致使公司资金、资产流失的直接责任者；发生被司法部门和纪检监察机关追究、定责案件的；违反工作程序或在社会上有不文明的行为，给公司声誉造成恶劣影响的。根据岗位工作性质差异及考评指标可比性，按岗位职级和职能分类。
三、员工年度绩效评价方法
（一）员工绩效评价周期
每年11月由人力资源部发起员工绩效评价。每年7月，各部门经理组织开展本部门员工绩效辅导，对各岗位KPI指标完成情况做阶段盘点并根据实际调整KPI指标。
（二）绩效评价方法
KPI指标采用员工自我评价和上级评价相结合的方法。由员工本人按绩效评价表进行自我评价，自我评价得分供上级参考，不计得分。最终得分由评价人打分并由部门经理确认后生效。行为表现评价表则采用360度评价的方法，其中员工本人自评分占权重20%，部门、班组员工互评分占权重30%，评价人评分占权重50%，经部门经理确认后生效。
（三）特殊情况按以下标准核定其绩效评价结果
新进员工在学习期内，员工绩效为B级，部门绩效奖励系数为1。长期休假或离岗在评价年度超过六个月者（含六个月），员工绩效不超过B级，部门绩效奖励系数为1。长期休假或离岗在评价年度超过三个月（含三个月）不到六个月者，员工绩效不得为S级，部门绩效奖励系数根据部门绩效评价结果确定。借调、挂职到其他公司在评价年度超过六个月者（含六个月），部门绩效奖励系数为1。借调、挂职到其他公司在评价年度超过三个月（含三个月）不到六个月者，部门绩效奖励系数根据部门绩效评价结果确定。借调、挂职到我公司在评价年度不满三个月者，公司不对其绩效表现做评价。
（四）其他特殊人员。
在各部门、分厂之间调动且调入新部门不满三个月者，由原部门进行评价，部门绩效奖励系数根据原部门绩效评价结果确定；超过三个月（含三个月）者，由现部门进行评价，部门绩效奖励系数根据现部门绩效评价结果确定。在各部门、分厂间借用、轮岗不满六个月者，由原部门进行评价，部门绩效奖励系数根据原部门绩效评价结果确定；超过六个月（含六个月）者，由借用、轮岗部门进行评价，部门绩效奖励系数根据借用、轮岗部门绩效评价结果确定。
四、员工年度绩效评价结果的产生、应用与申诉
（一）员工年度绩效评价结果的产生
人力资源部对各分厂、部门提交的员工绩效评价结果进行核实后，汇总形成书面材料。S级员工在A级员工中产生，由各绩效牵头部门将S级员工提名名单告知人力资源部，由人力资源部汇总形成书面材料。人力资源部组织召开绩效管理委员会会议，审批员工绩效评价结果并审议推选S级员工。员工绩效评价结果经审批后5个工作日内，人力资源部公示绩效结果。
（二）员工年度绩效评价结果的应用
为员工岗位工资薪档调整和绩效奖金支付提供依据。每年依据上一年的年度绩效考核结果调整员工的岗位绩效工资薪档。同时，为鼓励员工绩效稳步提高，对于绩效考核结果比上一年度考核结果降低的员工，在按上表调增（调减）薪档的基础上再按标准予以核减，为员工培训提供依据。为绩效优秀的员工提供奖励性培训机会。为绩效达不到公司要求的员工提供针对性的提高培训，帮助其改进工作绩效。
为员工的挑选和任用提供依据。绩效优秀的员工将在岗位竞聘、人才储备、学历教育、资格聘任等工作中享有优先权。绩效达不到公司要求的，将根据《员工岗位管理办法》做出调整工作岗位、降岗、试岗、离岗、待岗等处理。绩效结果作为各种先进评选的基本条件。
（三）员工年度绩效反馈
各级绩效评价人应在绩效结果公布后5个工作日内，将绩效评价结果反馈给员工本人。各级绩效评价人应在绩效结果公布后30个工作日内，与被评价人进行绩效面谈，对被评价者的工作表现进行客观评价，倾听被评价者的意见并共同讨论工作的改进措施等。面谈结束后，由被评价者填写《绩效评价面谈表》，评价者与被评价者双方签字确认后，由部门统一保管，电子版交人力资源部备案。
（四）员工年度绩效申诉
