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互联网转型范文1
在“互联网+”时代，信息更加对称，消费者有能力参与产品的开发、生产；消费者的个性化需求进发，大规模制造变成规模化定制，个性化、多样化的消费时代来临；去中心化、去中介化特征凸显，领导职能大大削弱；员工有足够的知识进行自主创新，以工资奖金为代表的激励和约束机制出现蜕化，取而代之的是KPI取消，挑战性、游戏化生存；消费者和生产者的边界已经不是那么明显，企业开始无边界生存……
在移动互联网的今天，当用户变成参与者，当企业的边界消失，当服务变成体验，当员工比高层领导更了解市场，当体力劳动者变成脑力劳动者，企业的战略管理、商业模式、资本构成、人力资源管理等都会发生很大的变化，对传统企业来说，这一切冲击既是机遇又是挑战。
很多企业拥有丰裕的资金、优秀的品牌、顶尖的技术、广阔的市场、强大的成本控制和质量保证能力，但是依然失败了，比如诺基亚巨人的倒下。巨人们所犯的错误，是产业在推进“互联网+”的进程中，企业的组织、文化和管理依然停留在工业时代。对过去成功的熟知，成为一种思维定势，对未来和变化失去敏感性，因而制约了互联网化的转型。
互联网转型范文2
互联网化解构了原有的价值链条和产业格局，引发各产业生产方式、生产关系、生产要素的重新组合，产生出与传统工业时代完全不同的分工协作方式、产业链关系、消费与生产的关系等，创造全新的产业生态和经济模式。
让用户成为中心
互联网和移动互联网的发展不仅提供了信息获取和通信交流的新技术、新工具，更重要的是其带来了商业竞争环境和用户习惯的双重变革。消费者地位的提高和行为模式的变化迫使企业必须推进以用户为中心、以整体体验为核心、以线上线下协同为特征的流程再造。
在移动互联时代，用户通过社交网络相互连接，形成用户互联网，用户群因此变得越来越有主动权和话语权，成为中心和主角。在此背景下，争取、贴紧并粘住用户是商家在新的环境下生存和发展的前提。首先是要以移动终端为入口，提高线上感知度和认同感。其次是促进产品和服务个性化，提升用户价值。最后是吸引用户参与创新，提升并分享价值。
随着市场竞争的加剧，产品的物理性能本身会趋向同质化，商家能胜出的决定性要素，其实是在用户体验方面的微妙差别。因此，商家竞争的焦点也从提升产品本身的性能转变为提升用户的主观体验，从关注用户某个方面的体验转变为优化全方位、全流程的整体用户体验。
至于线上与线下协同，并非简单叠加的问题，而是两者都要改变原有的方式，实行分工、协同和重新组合，实现优势互补。一是线上替代线下，线下补充线上。二是线上主导线下，线下适应线上。三是线上整合线下，线下支撑线上。
让组织成为平台
组织平台化主要包含外部组织的平台化和内部组织的平台化两个方面。
外部组织的平台化或平台经济是指一种虚拟或真实的交易场所，平台本身不生产产品，但可以促成双方或多方供求之间的交易，收取恰当的费用或赚取差价而获得收益。电信网络、信息卡、购物中心等都属于平台经济的范畴，平台经济往往具有双边市场（交叉外部性）的特点，即平台一边终端用户的规模会显著影响另一边中断用户使用该平台的效用或价值，平台两边用户规模的增长会形成正反馈效应，从而实现平台用户的迅速扩张并提高交易信息的充分性和对称性，降低交易成本、增加交易机会，提升交易价值。
互联网、移动互联网的普及极大地促进了平台经济的发展。互联网和移动互联网的扁平性、便利性、低成本性、无边界性和时空无关性使得平台型组织能够突破空间和地域，扩大其服务半径和资源配置范围，强化其双边市场效应，从而实现其快速扩张。百度、腾讯、淘宝、京东商城、一号店、亚马逊等一大批平台企业迅猛发展，信息、资源、交易、价值快速向这些平台集聚，从根本上改变了原有的产业生态。
内部平台化是指在组织内部建立“平台型组织”，即企业作为一个大平台来支撑其内部众多直面市场的小团队，从而将企业的基础设施支撑与团队的自组织、灵活性有机结合。其优点是没有层级观念、容错度高、能够推动探索-发现-验证的精益创新和快速迭代。阿里巴巴25个事业部的分拆，腾讯6大事业群的调整，海尔将8万多人分为2000个自主经营体，让员工成为真正的“创业者”、成为自己的CEO，都旨在整合内部组织的平台支撑和团队的自主创新功能。
让数据更有价值
面对大数据时代，企业在数据汇集整合和数据处理应用两个维度都将发生重大的变革，推动企业经营模式的转变。在数据汇集整合维度，数据在数量、种类、来源、频次等方面得到极大的拓展，数据的采集和分析应用将会贯穿企业价值链的全过程并与企业的研发、生产、销售、服务等活动紧密结合，数据的深度挖掘将成为企业各类活动的“标准配置”，成为企业各类人员的“规定动作”;在数据处理应用维度，数据处理平台必须要适应海量、实时、异构数据的要求进行升级改造;分析方法要有所创新，促进隐性数据显性化、模糊数据明晰化、零碎数据关联化、分散数据系统化，从而提升实现和数据的商业价值。数据的价值提升主要体现在几个方面：
一是在决策信息方面，可以通过新的数据来源和分析方法来分析判断宏观经济形势及企业运行情况。如美国印第安纳大学学者利用Google提供的心情分析工具，根据用户近千万条短信、微博留言中预测道琼斯工业指数，由于整个社会用户的心情与经济增长状况有相关关系，用这种方法预测道琼斯工业指数的准确率高达87%。
二是在技术研发方面，通过互联网采集的用户反馈信息将会成为企业研发最重要的数据来源。如小米公司广泛收集其数百万个粉丝和用户在微博、论坛等各个平台的反馈，根据这些反馈来解决bug，推动平台和产品的持续升级。
三是在精准营销方面，通过对用户的消费、社交、喜好、关系等数据的综合分析，使得企业的广告宣传、产品定价及促销更为精准而有效。美国Target公司通过消费数据分析推测到可能怀孕的顾客;Wal-Mart超市通过分析消费数据发现尿布与啤酒之间的关联，并采取相应的促销措施。
四是在风险管理方面，对交易、行为和过程数据的汇集和分析能够给企业的风险管理带来极大的便利。阿里金融打造了一个纯粹基于互联网数据的信用小额信贷的平台，除了容易标准化的交易数据外，卖家和买家的聊天记录、评价、店铺信用等非结构性数据也一并被录入到数据库。通过数学模型对上述数据分析处理，就能自动确定贷款申请人的贷款限额，并实时监测贷款商家的交易、退货、评分等经营情况以监测客户的还款能力。
让产业开始跨界
技术的进步、成本结构的变化、个人行为模式的改变以及商业模式的颠覆打破了原有的产业分工、产业边界和产业格局，互联网化同时还促进组织之间的去中介化和自组织化，使得组织间协作从直线化转为多向化，原有价值链的融合、跨界、重构成为新常态。
一是传统产业与互联网产业融合。在产品层面，越来越多的传统产品的功能趋于联网化、软件化和云服务化，使其功能更为多样化和灵活化。在企业经营层面，传统企业主动转型，借助线下优势拓展线上业务。
二是单机模式向联网系统延伸。随着技术的发展和成本结构的变化，一些行业原有的进入壁垒在降低甚至被消融，新的竞争者日益增多，由此迫使企业更为重视客户的整体需求和全程体验，从生产单一的产品向提供整体解决方案、优化用户使用体验方向转变，以提升用户的满意度和黏着度。
三是免费入口与增值服务绑定。互联网时代，企业争夺用户的激烈程度前所未有，尤其是一些行业的新进入者会以颠覆性的方式来争夺在位者的原有客户，由此引发这些行业及相关行业的重大变革。免费的入口及基础服务与收费的增值服务相组合、形成新的价值链的模式日益普遍。如百度地图与高德地图实现免费，由此抢占其他在线地图服务商的市场份额，成为用户获得LBS的入口，通过吸引大量用户使用并贡献数据，从团购、服务业导流量、大数据产品等获得收益;乐视以低价的硬件扩大视频用户群，侵蚀传统电视的市场份额，并通过收费的视频获利。
四是产品功能重定位与产业体系重构结合。一些在传统意义上的局外者正在对传统的产品和产业进行重新定义，从而创造出新的用户价值和产业生态。以汽车行业为例，特斯拉定义电动车并不仅仅是交通工具，而是大型可移动的智能终端，包含硬件、软件、内容和服务的体验工具。乐视进军汽车业，将汽车定位为移动娱乐终端，开发汽车“后座经济”，通过广告、交互、促销、数据分析等手段及其影响力，使得汽车后座的屏幕成为一个全新的用户交互入口。谷歌正在研发的无人驾驶汽车，将汽车定义为熟知路况的智能设备，有望在提升汽车安全性、平均车速及燃油经济性等方面取得突破，对能源、保险、房地产等产业将产生重大影响。
互联网转型范文3
据广联达总裁贾晓平介绍，广联达创业最开始的时候，很朴素的一个想法就是能够成为中国工程造价行业的No.1，最终在公司上市前的2005年到2007年，他们成为了行业的第一名。
而随着互联网经济的进一步普及以及移动互联网、物联网时代的来临，建筑软件行业面临的市场环境和用户习惯都在发生改变。因此，广联达认为，不论是产品形态，还是收入模式、运营模式、管理模式都要随之改变。
广联达是如何应对挑战，促成改变的呢？
新旧更替
广联达软件股份有限公司成立于1998年，2010年5月在深圳中小企业板成功上市，是中国建设工程领域信息化产业首家上市软件公司。公司业务主要聚焦在建设工程领域，为客户提供科技产品和服务。
贾晓平对记者介绍说，过去，广联达的产品形态像微软的套装软件，卖给用户以后对用户应用的状况不太清楚，通过客服、销售人员去拜访，掌握到的使用情况是片面的、碎片的、不连续的。现在的产品形态已经变成了“云+端”，过去的套装软件成了现在的用户端，并在此基础上加上了云服务。云+端的架构使广联达和客户成了有机整体，用户的使用状况广联达一目了然，哪些功能用得多、哪些用得不好，可以让开发和服务人员及时跟进，产品改进的速度得到提高。
运营模式也在变化。以往价值链是串行的，有产品经理、开发人员、测试人员、市场人员、销售人员、服务人员等，他们的关系是单线串行。“互联网时代要把研、营、销、服重构，这些人员在刚立项的时候就组在一起，共同做产品，改变以往产品研发上市时间长、产品研发与销售服务脱节现象，把这些事情在前端并行解决。”贾晓平如此介绍。
基于以上产品形态、收入模式、运营模式、管理模式等方面的探索和变革，广联达正在悄然“变身”，从过去的造价工具软件供应商，成长为建设工程领域互联网+平台服务商。
形势喜人
2015年是广联达战略转型元年。事实上，基于多年的深耕细作，广联达已经不是上市初期的那个广联达。公司的业务已从单一的预算软件扩展到工程施工、工程信息、工程造价、工程教育、电子政务、电子商务、互联网金融与投资业务板块，近百款产品，覆盖PC端、移动端、硬件端等多种平台。
在专业应用上，其PC端应用有70余款产品、16万企业用户、60万工具类产品用户、 100余万管理产品用户;在移动端APP方面，已有20款产品， 200多万的使用者;在硬件端应用方面，有3000多的项目部、 3万多的使用者;在BIM应用方面，有了轻量化的BIM应用系列产品;在云空间方面，已经有5000多个的项目。
在大数据方面，广联达的材价及指标信息服务已覆盖20个省 、3个直辖市 、4个自治区，拥有近7年的行业数据，从136万会员用户、4万多家材料价格合作厂商中积累了4000多万个数据，掌握了10000多个工程项目的价值数据。
在电子商务方面，其旗下电商品牌旺材电商于2015年正式运营，平台上有73类、300种产品。该平台还通过网络向用户提供服务，超过1万类部品构件信息向会员企业免费开放。目前意向签约超过20亿元，预计未来1―2年内采购额会达到百亿级别。
同时，广联达还开拓互联网金融方面的业务，两家互联网小贷子公司、一家商业保理子公司已经正式运营，经营内容涵盖小贷、保理、保函等方面。
在国际化方面，自2009年起，广联达开始国际化进程。在美国、新加坡、英国、马来西亚、芬兰以及我国香港地区分别设立子公司，带动东南亚、美洲、欧洲区域市场。
营造生态
广联达将其战略中专业应用部分的重点归纳为“一建、两聚、两圈”，指向潜力巨大的存量市场。“一建”就是“建库”，建立基于BIM的构件库，树立核心优势;“两聚”就是“聚量”和“聚人”，“聚量”由以旺材网为代表的行业电商承担，通过聚合采购方和供应商之间的批量采购，减少中间环节，直接降低采购成本;“聚人”是聚集施工现场的各专业岗位和一线工人;“两圈”是指“圈地”和“圈楼”，即圈定施工工地和楼宇运维。在专业应用的基础上，广联达将获得海量数据，为行业提供专业的大数据服务，并在此基础上开展以工程项目为核心的产业征信和产业金融服务。
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协同软件与企业转型升级的关系
未来企业的生存状态是什么，什么样的管理可以推动它们的变革，引领它的发展？这是致远软件董事长徐石从未停止过的思考。
徐石认为，今年国家提出互联网+这个概念是要让互联网落地，把互联网的理念、技术、模式和各行各业去做融合，促进更多产业加快升级换代的节奏。
他说：“致远软件作为一家软件公司，互联网+的提出让我们更多的去思考软件产业和互联网与客户转型升级之间的关系，如何通过协同软件帮助企业拥抱互联网。”
致远软件和北京大学光华管理学院进行了两年多的合作，研究组织行为的指数和模型，比如制造业、服务业的组织架构和个人、团队的效率之间的关系，什么参数可以被测量，怎么归纳出它的有效性，最后通过大数据来提炼它的模型。徐石相信，任何一个企业的流程、架构和机制的有效性，可以被测量和相对模型化，并将此作为致远产品和服务的核心竞争力。
2015年新出炉的《2014-2015年中国办公协同软件市场研究年度报告》显示，致远软件的市场占有率位居中国产品型协同软件市场前茅，这已是致远软件连续十年取得这样的成绩了。
致远软件倡导“互联网+工作的革命”
互联网带来了生活和工作的改变，比如个人和团队获取知识的方式发生变化，趋于社交化或碎片化，组织和企业会更扁平化，或者相对的去中心化，同时，也要面临决策模式的变化，这些行为的改变就会映射到产品和服务上。
致远软件专注于研究个人和企业在互联网下如何高效的工作，按照这种思路去创造、开发软件，让企业的这些行为可以融入到系统里面去支撑这个变化，依托软件做更多的大数据处理，展现更充分的信息，并通过模型去解析它，起到让决策更加有效的作用。
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在新技术带来的商业模式变革大潮中，传统软件厂商面临两大困境：一是软件产品功能不够强大，应用灵活度欠缺，无法满足客户不断变化的个性化需求，且人力成本不断上升，企业利润空间被严重压缩。二是传统软件企业盈利模式遭受到云计算、SDN、移动互联网等新的商业模式和应用模式的冲击。放眼全球，地理位置服务、移动社交网络、移动金融服务、移动多媒体、移动阅读、移动游戏等基于移动互联网的新型商业和应用无所不在。
传统软件企业唯有向互联网转型才是摆脱这两大困境的有效途径。
首先，以用户为中心，重新梳理自身业务全流程。互联网是以用户为中心，面向全球规模最庞大的用户提品及服务，以用户需求为核心，且盈利模式正逐步优化。在互联网时代，无论是需求收集、产品构思，还是产品设计、研发、测试、生产、营销和服务等，都由企业和用户共同参与。这一点极大地满足了用户的个性化需求，同时也可有效避免软件企业产品个性化特点弱的问题。
其次，以产品为中心，全面提升企业创新研发效率。互联网应用另一大特点是突破时间和空间的界限，用户能够像使用水和电一样通过互联网使用软件企业提供的产品和服务，极大地提高了效率、降低了成本。同时，基于互联网的产品特性，企业可以随时跟踪用户使用习惯、数据特征，随时根据采集到的信息来更新产品，让销售和研发团队深度融合，实现产品性能的快速提升、产品错误的快速纠正，从而大大缩短软件企业研发周期，提高产品迎合用户需求的精确度。
再次，以应用为中心，推进产品向移动化升级。以互联网、移动互联网和云服务融合发展使得企业移动应用越来越普遍，移动应用将成为企业应用的主流。一直以来，传统软件企业对于移动化的便利和高效可望不可及。未来软件企业的移动应用不仅能够实现数据的展示，更重要的是，能够实现业务的实时处理，通过移动改变工作模式，推动软件企业的扁平化管理，驱动管理创新。
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一、《赫芬顿邮报》的发展模式介绍
随着互联网时代的到来，传统媒体如报纸、电视纷纷感受到前所未有的竞争压力，“报纸衰亡”、“电视灭亡”等观点反映了报纸和电视在互联网时代受到的巨大冲击。为了适应互联网时代，全球范围的报纸和电视等传统媒体都在纷纷转型，寻找新的生存之道。互联网时代的报纸想要获得生存的权利，就必须进入互联网，将自身打造成“全媒体”报业。但随着众多报纸的停刊和破产，可以看出报业转型并非易事，而此时《赫芬顿邮报》的成功崛起使人们看到了报业发展的转机。
相较之前尝试转型但并不成功的众多报刊（包括默多克新闻集团旗下的《The Daily》），《赫芬顿邮报》之所以有重大突破，从根本上来说，在于其内在精神的转型，即传统运营思维向互联网思维的转变。
《赫芬顿邮报》由阿里安娜・赫芬顿在2005年创建于美国，经历过两次失败的投资后，阿里安娜・赫芬顿将《赫芬顿邮报》定位于新闻博客网站，区别于《纽约时报》的是，《赫芬顿邮报》不设置付费墙，即完全免费阅读，将自身定位为一个“社交平台”，并号召普通读者上传文章，使读者成为内容提供者。具体分析，《赫芬顿邮报》的发展模式如下：
1.内容来源多元化。
《赫芬顿邮报》的成功的重要原因是其改变了传统报业信息生成模式，其内容来源不再依靠专业的采编制作团队，而是将自身定位为一个信息和交流的媒介或平台，鼓励团队外的普通公民上传新闻并呼吁博客在其平台上进行评论和写作，而自身团队的原创内容作为补充和架构支撑。
这种内容运作方式打破了传统媒体封闭的内容生产方式，不仅提供了更加丰富的内容，而且吸引了更多的人气，同时也降低了运营成本，提升了利润空间。
2.利润源于广告主。
《赫芬顿邮报》不向用户收费，其利润来源完全依靠广告主。为了提升利润空间，《赫芬顿邮报》一方面压缩自身运营成本，减少自身团队人员数量，鼓励普通公民上传新闻并鼓励博客免费提交博客内容来实现自身内容的丰富和廉价获取。另一方面，《赫芬顿邮报》将资金重点投放在技术提升上，使自身内容在搜索排名上尽量靠前来提升网站流量以吸引广告主的注意和青睐。
轻盈的团队构成和丰厚的广告利润使《赫芬顿邮报》低投入高产出地运行。
3.平台社交互动化。
为了提升自身“社交化”能力，《赫芬顿邮报》与facebook进行合作，利用facebook的社交功能，鼓励圈子内部的人进行新闻的相互推荐、共享和评论，以提升《赫芬顿邮报》自身的流量和影响力。此外，2012年8月，《赫芬顿邮报》推出网络视频新闻频道，在频道内鼓励观众进行评论，并且观众之间可以进行互动视频聊天，这样，“社交化互动平台”的布局初见成效。
二、《赫芬顿邮报》的互联网思维
所谓“互联网思维”，并没有清晰的界定或界限，但“互联网思维”是相对于“传统思维”的，这是由于互联网带来的技术革新使得许多传统的行业运营方式发生了巨大变化，相应地也引起了运营思维和思考方式的变化。在许多成功的案例基础上，人们逐渐发现互联网带来的一些新的发展模式和经营思路，进一步上升为“互联网思维”。《赫芬顿邮报》成功崛起的过程就是互联网思维成功实践的过程，具体分析如下：
1.“众包”思维。
所谓“众包”，即公司把过去由员工执行的工作任务外包给大众网络的商业模式。与“外包”不同，“众包”的对象是没有清晰界限的外部群体，而且付出的经济报酬相对“外包”来说要远远低廉，“众包”对象看重“精神收益”远远高于“经济收益”。简言之，“众包”思维就是让互联网上的普通用户因为精神满足而被吸引到一个平台上来，在其满足自身的精神需要时不自觉地为这个平台提供了劳动，从而使这个平台用较少的经济投入获得巨大的效益。
《赫芬顿邮报》的成功很大程度上依赖于“众包”。为了减少运营成本，该报缩减自身采编人员，其内容来源的主体在于几千名高质量、成熟的博主，这些博主争相在《赫芬顿邮报》平台上发表博客文章，并以文章被选用为荣。这样便达到了一种共赢局面，一方面《赫芬顿邮报》拥有了一批高质量免费的内容提供者，另一方面博主也拥有了一定的人际资本。此外，《赫芬顿邮报》还鼓励受众为网站提供新闻，希望受众作为用户的同时也是内容生产者和提供者，这样不仅能增加信息的关注度而且拓宽了新闻来源。
2.“免费”思维。
“免费”和“众包”是紧密相连的，正是有了“众包”的成功，《赫芬顿邮报》的免费才能够一直成功贯彻下去。和传统工业时代“羊毛出在羊身上”的“免费”不同，互联网时代的免费是彻底的免费。互联网时代最丰裕的就是信息，默多克新闻集团《The Daily》的失败验证了互联网时代让用户付费是多么困难的一件事，尽管内容非常精彩。
与《纽约时报》的付费墙模式不同，《赫芬顿邮报》阅读完全免费，这也是《赫芬顿邮报》成功超越《纽约时报》的最重要因素。《赫芬顿邮报》的所有利润全部来源于广告主，其巨大的点击量和靠前的搜索排名使得广告主钟情于它，而免费的高质量内容又带来了更多的点击量，两者形成了优势力量的良性循环。“免费”验证了“马太效应”，即“强者恒强，弱者恒弱”。
3.“长尾理论”。
“长尾理论”的精神核心是开发小众市场，互联网时代有足够的空间和技术支持非热门产品的开发，而小众市场或小众思想在互联网时代众多人口基数的基础上也会有巨大的经济收益。
《赫芬顿邮报》运用众多的非专业人员进行内容采写以及鼓励来自不同背景的用户对新闻内容进行评论，因此经常是来自不同行业不同视角的人对同一话题发表各种观点的评论和看法。这就是互联网“长尾理论”的运用。传统的新闻采写通常是封闭的团队，而这些团队构成都是训练有素的新闻专业人才，他们的视角专业化，因而也就单一化。而《赫芬顿邮报》开放的采编和评论视角形成的多样化观点就是“长尾理论”中的长尾，正是这种运营思路的变化使得《赫芬顿邮报》成为一个多样化视角的平台，吸引着更多的关注和阅读。
4.“大数据”思维。
“大数据”这一概念被提出以来引发了巨大的关注和思想变革，这一思维方式也应用到了社会生活的各个领域之中。所谓“大数据”，即全面的数据，即关注事情的相关关系而非逻辑推理出的因果关系，即“用数据说话”。大数据建立在互联网时代数据收集全面，数据分析便捷快速的基础上，用科学的计算分析说明当前的情况并预测未来。
《赫芬顿邮报》利用谷歌平台，时刻观察谷歌数据推算出来的热门关键词，在第一时间掌握受众的兴趣点，并及时进行内容制作和，真正做到了“受众需要什么就提供什么”，成功地为自身增加了受众关注度。此外，在“大数据”应用上，《赫芬顿邮报》进行了大量的资金和技术投入，逐步进行技术优化，使自身的搜索排名尽量靠前，以便于增加受众点击量来吸引广告主的投入。
三、《赫芬顿邮报》对报纸转型的借鉴
综上所述，《赫芬顿邮报》用互联网的思维方式结合传统报纸的内容制作优势，成功打造了一个互联网思维为内核的媒体，可谓是报业转型时代的典范之作。《赫芬顿邮报》的成功崛起验证了互联网思维的重要性，这也为苦苦探索转型之路但苦无成效的传统媒体找到了思想的症结，即“转型不是转外形，而是要转思维方式”。传统的报纸转型仅仅是建立一个网站或者制作一个同名APP，然后将纸质内容进行同步上传，然后坐等收益，这显然无法取得受众关注。《赫芬顿邮报》的崛起提供了一个范例，即互联网思维下媒体转型的范例。媒体转型，不仅要有互联网的外壳，还要有互联网的精神内核。
另外，传统媒体的组织架构以及制度构成甚至产业模式都应该相应地跟上“互联网步伐”。
《赫芬顿邮报》对于“众包”、“免费”、“大数据”等互联网思维的运用提供了一个成功的范例，但互联网思维方式还有许多，转型中的传统媒体应该根据自身情况进行多种尝试和不断地探索。
参考文献：
[1]克里斯・安德森：《长尾理论》，中信出版社2006年版
[2]杰夫・豪：《众包：大众力量缘何推动商业未来》，.中信出版社2009年版
[3]克里斯・安德森：《免费》，.中信出版社2009年版
