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建立良好合作模式
外包开发的软件不能达到企业的质量要求，我们往往会把罪过推给外包商。但很多失败的原因是企业没有提供一套完整的软件系统规格说明、没有跟进开发的进度、没有定期与外包商沟通与协调、没有在开始时建立好质量指标和测试流程或者没有做出适当的技术和开发环境的评估。但最重要的一点，是没有在决定软件外包时处理好双方合作模式与关系的建立。
外包项目有时需要双倍的管理时间。在我们决定外包软件开发时，我们首要决定是整个应用系统的开发由外包商承包，还是只有部分应用模块的程序交由外包商编写。前者需要管理整个外包项目的生命周期，跟企业内部软件开发的管理没有差异；后者则需要了解企业本身是否能提供优质的规格说明、是否能够提供外包商所需的质量标准和测试数据、外包商是否有类似企业本身的开发平台和环境，以及外包商的技术资源水平是否与企业内部开发时所需的技术指数相符。明确自身所需和服务要求，是决定外包项目的先决条件。
选择适合的外包商，并不能单以服务价格来做最终决定。企业应根据自身对软件质量的要求来决定服务的代价。
既然外包不能立竿见影地带来经济利益，为什么还要外包呢？主要的原因是企业在项目完成后不需要继续照顾这批开发人员，不需要为这些开发人员提供福利条件。外包费用是一次性的营运开支。
如何进行外包项目的管理
一些项目经理往往认为外包开发项目与企业内部开发项目的管理没有多大分别，唯一不同是外包项目需要更多时间去沟通、协调、跟进和监控。总体来说，这种想法是对的，但事实上外包项目的管理比企业内部开发项目的管理更复杂，要更紧密的进度和质量监控。
内部开发项目所需人力资源大致分为两组：一是技术人员，另一组是配合技术人员的业务人员。外包项目除了需要部分技术人员和用户群体参与外，更增加了一组外包商的资源。有些外包商更会指派一名联络人员负责联系与协调，而他们的技术人员只在后方负责项目的开发。这种运作模式要尽量避免，因为外包商指派负责联系的人员往往是业务人员的背景，对技术的细节不能全面把握，把有关信息传达到技术人员的时候便会有所差异。所以我们的首要任务是让外包商明白负责项目联系的人员必须是开发小组的主管。这名开发小组主管是直接参与开发项目的主要人员，如此才能够有效地进行沟通和监控。
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关键词：项目管理；外包管理
引言
外包是发包方和接包方互相信任、高度协作的共同行为。为了顺利实施外包，对于发包方，要求企业具有一定的技术水平、项目管理水平、人力资源和沟通控制能力。对于接包方，要求企业具有一定的成本、质量控制能力，具有国际市场开拓能力（包括业务能力、交流能力、接包渠道和商业信誉等）。为了是外包服务形成产业化，还要求形成良好的政策环境和市场环境等。
一、下面以软件项目外包为例，从发包方和接包方的角度，讨论实施外包的关键因素
1、项目需求
项目需求是项目规划和正确实施的根本，在外包项目实施过程中，如果客户经常改变需求或提出新需求，常常使项目延期或超出预算，对于合作双方都会受到商誉和经济上的损失。
通常发包方根据外包的项目特点，进行项目外包分析，提出项目需求报告。接包方在实施项目之前应该深入了解和挖掘客户需求，对某些不明确的需求与发包方讨论，对于项目实施过程中的需求变更，规定处理办法，并达成一致，形成项目的最终需求。
在需求分析阶段，接包方首先对发包方的需求认真分析，然后通过业务建模、会谈、问卷、需求会议等方式收集客户完整需求，形成文档，然后经过客户讨论、客户审查、文档修订等多次反复的过程。
需求分析过程中可以通过UML图，原型图等工具来加深和双方的沟通理解。对双方确定的需求，通过文档化的形式双方签字确认。对双方有不同理解的需求，需要记录清楚双方的理解，并在文档中描述目前的实施方案和可能带来的影响。
对在开发项目中，发包方提出的新需求，接包方一定要组织评审和讨论，考虑需求的性质，是变更需求还是新增需求，如果是新增需求则要反馈该需求的优先等级和修改计划，以及可能对项目进度的影响。并在需求变更表中明确，双方确认后方可生效。
在需求管理中需要区分客户和最终用户的不同概念，客户是发包方，但最终用户不一定是发包方，比如发包方是一个IT服务提供商或者IT产品提供商或某企业的IT部门。如果只将服务意识定义在客户本身，而不能意识到谁是最终双方合作产品的用户，需求管理会停留在表面，而不能达到挖掘需求中隐含的需求，做出来的产品可能达到了需求文档的描述，却不能将产品上升到优秀产品的层次。
2、项目计划
在项目实施之前，通常发包方提出项目实施计划的草稿。项目计划的内容应该完整、可行，对于项目流程、工作量、资源配置和项目里程碑等需要双方接受达成一致。
接包方要及时全面分析计划的内容，要详细地跟本企业的计划进行比对和审核，从而了解外包商对整个项目的流程、内容、估计的工作量和资源的安排是否与项目本身的要求吻合。明显的差异都需要及时澄清并建立共识。
发包方根据接包方对项目计划草稿的建议认真分析和深入讨论，进行必要的修改和补充，形成双方都接受的最终项目实施计划。
3、质量控制
软件外包的质量指软件产品满足用户需求的程度，包括功能需求、性能需求、稳定性、安全性和技术先进性需求、支持和服务需求等。达到客户的质量要求是外包业务的基本要求。
以软件开发项目为例，接包方质量控制的常用方法如下：
通过多次反复、多方参与的评审控制需求和设计的质量。
在编码之前，制定代码规范，并强制执行，以便保证代码的规范性。
通过严格的、完整的测试流程保证编码质量。
需求分析、方案、系统设计、测试计划、实施计划等必须进行内部评审，通过内部评审后指定双方人员共同审查。
必须制定全面的测试计划和质量保证实施过程并通过审查。
系统交付使用前，要经历单元测试、集成测试、系统测试和用户测试、验收测试等质量检验过程。
制定实施和维护计划以及实施和维护操作规程，记录操作过程，及时请发包方确认。
4、进度控制
进度影响双方的成本，可能影响发包方的业务，进度还可能影响产品质量。
接包方应该按照项目计划的进度实施项目，及时定期汇报实际实施的进度。对项目实施过程中影响进度的因素综合分析，及时与发包方交流，提出解决办法。发包方要对接包方的进度进行监控。
软件外包项目实施进度控制的常用方法如下：
通过科学估算，考虑资源配置情况，共同制定合理的双方认可的进度计划。
细分任务，制定更加精细的里程碑，并按里程碑进行验收和考核。
建立常规的进度报告制度，以便及时掌握项目进度。
采用严格的流程来控制需求变更。
进度计划中，将一些比较大的工作拆细，以便设立更多的里程碑。
要有效的进行进度控制，必须对影响进度的因素进行分析，实现或及时采取必要的措施，尽量缩小计划进度与实际进度的偏差，实现对项目的主动控制。软件开发项目中影响进度的因素很多，如人为因素，技术因素，资金因素，环境因素等等。在软件开发项目的实施过程中，技术的因素归更到底也是人的因素。所以对人的管理在软件外包项目管理中是特别重要的。
5、风险控制
风险管理（Risk Management）是指经济单位对可能遇到的风险进行预测、识别、评估、分析并在此基础上有效地处置风险，以最低成本实现最大安全保障的科学管理方法。
发包方要根据外包项目的特点和要求，制定切实可行的计划，选择合适的接包方，并且密切监控项目的实施过程。
接包方一定要对整个项目足够了解，其中包括项目需求、工作范围、实现方法和预期经济利益的来源。对于已经完成的部分，要有一套合理的评估方法。
发包方可以通过下列方式来控制风险：
通过考察企业实力、资格认证和服务经验严格选择接包方。
通过严密的法律条款、严格的合同审核来保障知识产权和商业机密。
通过严格的过程的过程控制来控制外包业务的质量和进度。
接包方可以通过下列方式来控制风险：
进行严格的需求管理和控制，充分挖掘客户需求。
严格规范合同起草、谈判、审查和签署，在合同条文中明确规定外包服务过程的责、权、利、知识产权和商业机密保护。
执行规范的项目管理和控制，严格控制质量和进度。
通过有效的人力资源管理来稳定队伍、建立后备队伍和提升团队的技术能力和综合素质。
建立和保持畅通的沟通渠道。
6、交流与沟通
实施外包项目是发包方和接包方互相配合、共同合作的过程。要保障外包业务的顺利进行，必须建立有效的沟通渠道。
建立有效的沟通渠道包括以下内容：
确定可以采用哪些交流工具，以及什么情况下应该采用什么沟通工具（现场交流、电话交流、传真、电子邮件、在线交谈等）。
确定交流的时机和频率，包括接包方提交进度报告和双方召开项目实施交流会。
确定交流的格式（例如，规定周报的格式）。
确定交流的形式（现场交流、电话会议，双方项目联系人）。
二、结语
要解决我国外包项目管理中的问题，仅仅上述几点肯定是不够的，还要进一步扩大自己的规模，规范管理，提供从业人员的素质，提高质量，以争取更大的市场份额以及更大的利润空间，才能使得软件外包真正的做到产业化，经济化。
参考文献：
[1]《软件项目管理》；贾经冬；林广艳 著
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外包好还是自建好，这个问题实际上是没有统一个答案的，主要还是看企业的长期发展战略。如果企业要重点发展呼叫中心业务，比如说电视购物，中长期客服业务、咨询投诉业务、电子商务业务等。从长远角度考虑，自建是必然的趋势。可问题又来了，何时自建？何种规模？何种配置？扩容几何？甚至是人员招聘，管理招聘，运营管理等，这些都是要在呼叫中心建立之初必需要考虑的问题。如果这些问题都没有考虑清楚，只是觉得自建最终还能得到一些设备，而外包最终什么都没得到。那你的想法就大错特错了！
对于一个呼叫中心来说，设备的选择很重要，呼入业务和呼出业务对硬件的选择会有所区别，你的交换设备能否支持你的报表体系、排班工作？兼容性是否强大？软件的后续开发工作等，选择合适的硬件设备会给你减少不少的工作压力。当然了，还有重要的一点就是扩容性，如果真的选择自建呼叫中心，扩容是必需要考虑的重要因素。运营一年后会变成一个什么样的规模，或者是三五年后你目前的设备还能否支持你的业务呢？如果没有充分考虑到这些因素那无疑会让你重复投资。
当然了，在呼叫中心，设备的选择固然重要，但是它仍然不是最重要的。在呼叫中心最重要的还是人的因素。你的流程是人设计的，你的电话是由客户顾问来完成的，你的报表是人来分析的……总之一切工作都离不开人。如果你单纯的认为不就是接打电话吗，没什么了不起的！那你就犯了一个致命的错误。合理的脚本可以给你节省电话费，增加工作效率；完善的流程可以促成订单；合理的排班更是可以给你节省不少的人力资源；人性化管理可以提高客户顾问的工作热情；更多的人文关怀可以增加客户顾问的归属感和稳定性……
如果你还没有考虑好这些，那你最好也不要选择自建呼叫中心。
“我总不能把几年的业务都交给外包呼叫中心吧！”很多人都有这样的想法。你可能不缺少资金，也有可能对自己的项目信心百倍，缺少的只是呼叫中心运营管理的经验。那你可以有两个选择。第一，挖到有足够经验的人；第二，前期把业务交给外包呼叫中心来做，同时培养自己的管理人员，等待时机成熟了再建立自己的呼叫中心。
那什么样的项目适合外包呢?我总结了一下几点：
第一、中长期项目，间歇性比较强。很多项目受到季节影响、时令影响、市场淡旺季影响等，难以维持整个运营团队的稳定运转，比如奥运纪念品、空调客服、滑雪场咨询、旅游咨询等，这种情况下要选择外包。因为外包可以灵活的调配人力资源，增减客户顾问比较方便，甚至淡季可以大规模缩减甚至取消。
第二、核心竞争力突出，呼叫中心只是完成其中的一个环节。目前国外众多企业已经选择外包呼叫中心，这并不代表他们要放弃呼叫中心，而是把精力全部集中到自己的核心竞争力打造上。比如moto、戴尔、惠普等。运营呼叫中心会消耗很多的精力和人力资源，而如果外包出去就可以集中精力做自己最善长的事情。
第三、初期的电子商务。电子商务在近几年尤其是07以后可谓是疯狂发展，B2B、B2C，综合类型的、专业类型的、销售型的、信息型的等。电子商务主要是门槛较低，资金需求少。但是他们无疑是需要呼叫中心的，而且呼叫中心的工作很重要。电子商务的经营者技术核心 在于整合资源、网络推广等，而呼叫中心只是一个配合因素。如果初期就选择自建无疑会浪费众多的人力、物力、财力，从而分散了核心竞争力的打造。所以在最初半年到一年最好选择外包呼叫中心来完成咨询、订单、投诉等工作。
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关键词：软件外包；项目管理；风险；措施
中图分类号：F272.92 文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2011) 15-0000-02
Software Development Outsourcing Project Management Case Analysis and Study
Xu Fang
(Zhejiang Institute of Mechanical&Electrical Engineering,Hangzhou310053,China)
Abstract:Outsourcing is a very big market,currently in the country,many software companies in the software outsourcing industry,or their own part of the business awarded to the outsourcer,outsourcing software projects outsourcing software project management with the development in recent years,more and more attention,with the company's content management project and there are both associated with differences in the actual article on the outsourcing of specific business case risk analysis,the corresponding solutions,and summarizes the project implementation problems and improve opinion,for the outsourcing project management software companies to provide a reference.
Keywords:Software outsourcing;Project management;Risk;Measures
一、引言
软件外包就是企业为了专注核心竞争力业务和降低软件项目成本，将软件项目中的全部或部分工作发包给提供外包服务的企业完成的软件需求活动。作为品牌和实力正处于培育发展阶段的软件公司，在市场拓展过程中为了克服积累不够等弱点，把自己不擅长或非发展方向的项目进行外包是非常普遍的现象。近年来软件外包在我国发展势头迅猛，因此软件外包业孕育着广阔的市场前景。而搞好外包项目管理是关键环节。软件项目外包本质来说，是软件开发过程从公司内部部分或全部延伸到公司外部的管理规范与管理技术。与内部实施相比，管理难度有过之而无不及。本文结合公司外包项目实际情况，分析了软件项目外包管理中存在的风险和应对措施，为其他软件项目的外包管理工作提供一定的借鉴。
二、项目背景概述
某公司为中小型软件开发企业，有比较稳定的开发团队，测试团队刚刚组建，力量比较薄弱。需要开发的项目要求高、开发周期短，具有较大的压力。本次系统的开发，公司选择了将测试工作外包给某软件外包公司完成。
目前软件企业测试团队的建设中，不可避免地会遇到许多棘手的问题，诸如：（1）招募过程中无法评估相关人员的测试水准和能力；（2）招募后没有为测试人员提供良好的测试技术培训体系；（3）无法正确快速地组建测试团队以融合到研发过程中；（4）无法系统地使测试人员最快限度地掌握最新测试技术用以研发需求；（5）如果各个项目的进度不是连续性的，测试人员的工作有可能会出现阶段性停滞而增大了成本等等。
通过分析公司的实际情况，选择将测试工作外包主要是基于以下一些原因：（1）公司测试人员短缺。该系统实施时，其它多个项目处于测试阶段，如果为此项目招聘人员，考虑招聘时间和培训时间，可能难以保障项目进度；（2）公司缺少自动化的测试工具，在项目启动时，尚无相关购买决定；（3）表面上看，把测试工作发包给同一城市的公司，将导致成本上升，但如果选择的是一个比较专业的公司，考虑到测试工作效率问题，最终成本实际会降低。
因此在项目启动时，公司项目组很快就做出了将测试工作外包的决定。通过外包给企业和项目带来的好处如下：（1）人员外包成本低于自身招募的综合成本；（2）来自专业测试公司的人员将比自身招募人员获得更多的来自测试公司的技术支持；（3）专业测试公司能够为企业带来更多基于项目业务需求的技术支持。
在选择外包公司时，公司将同城市的某外包公司列为第一候选人并开始与对方进行洽谈。该公司在当地有较高知名度，并且公司与其母公司有较多往来，将其列为首选对象是一种比较自然的选择。
三、项目外包风险分析及应对措施
软件外包具有很多优势，如可以降低或保持软件开发成本和管理成本，使企业专注于核心能力和核心竞争力等。但由于发包方和承包方之间存在不可避免的地域、文化、法律、价值观及管理方法等方面的差异，使得软件外包在其生命周期全过程中存在各种风险。在外包项目所面临的诸多挑战和风险当中，有些风险与企业自己开发项目面临的风险相似，但更多会面临不一样的、比自己开发多得多的风险。除非这些风险能够得到更好的控制和管理，否则，可能会遭遇比企业自己开发项目更多的失败的可能性[1]。
（一）风险分析
软件外包工作由于天然存在的地理、文化差别，其失败的风险几率较大，所以从事外包的管理人员在项目启动之前尤其要对项目中可能存在的风险因素有一个比较全面地识别和分析。比较好的一种风险识别方法是结构化的头脑风暴法，通过集思广益找出所有可能影响到项目进度、成本、质量的因素。一个非常重要的风险因素的来源是项目计划的假设和约束，一旦项目成功所作的假设不能达到，这些就会成为未来影响项目正常进展的问题。
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一、 市场调研及二级行拜访与合作敲定
得到中标通知后，公司迅速从各省份抽调专项分期的业务精英、区域总经理随同业务总监赶赴广西。力求在最短时间内完成对广西区内有代表性的汽车销售市场、装修楼盘市场进行调研，并对全区22个行部包括集营中心的相关部门进行了拜访。从拜访过程中梳理各个二级行不同的业务需求和发展侧重，同时也介绍了公司的业务特色和合作意愿。经过两个多星期的拜访和洽谈，一共有7个二级行部及一个业务团队跟我司敲定了合作，分别是：百色行、贵港行、梧州行、贺州行、防城港行、新城行、区行营业部和区行集营中心。
在确定合作后我们心怀感激更感责任重大。未来1~3年，我们要朝着立标杆、出成绩、传经验的发展方向，结合各个二级行部的业务重心与特点作出自己的成绩；
序号
行部
现状
目标
1
百色
选择联龙，接纳原柳民通团队人员8人；
保持装修分期良性发展同时加大分期通，尤其是购车分期力度；全区排名冲前7；
2
贵港
选择联龙、讯得凯；接纳原拓银辅助营销人员2人；城区内无原有团队；
保持业务的均衡发展；着力外拓，提升低零产能商户；保证全区排名前4
3
梧州
选择联龙、讯得凯；无原有团队；
辅助营销人员外拓能力和业绩显著提升；
4
贺州
选择联龙讯得凯；接收原拓银团队3人；
加强辅助营销人员管理，激发业务能动性；提升购车分期渗透率
5
防城港
选择联龙；接收原拓银团队3人；
加强辅助营销人员管理，在装修分期业务上发力；
6
新城
选择联龙、讯得凯；无原有团队；
辅助营销人员自主外拓能力为行里带来增量；
7
区行营业部
选择联龙、浦思；无原有团队；
与行方配合努力甩掉排名末尾的状态，全区全年排名提升到15~13名；
8
集营中心
选择联龙、讯得凯；接收原有团队7人；
配合集营团队在全区打造低零商户的产能提升标杆；
二、 辅助营销人员团队组建
在百色、贵港桂平县、贺州、防城港及集营中心公司接收了原辅助营销公司的业务团队，一共23人。在这些行公司前期强调做好人员接收后的稳定性、归属感，以及能动性激发等方面的工作，通过先后对这些二级行原有团队人员做职业生涯规划、公司文化介绍、业务研讨等方面的大小培训、座谈会议，一共18场次，目前所接收的原有团队人员思想状态平稳，干劲充足。
在新城行、区行营业部、贵港市区、梧州等区域，公司需要新招聘人员补充行方需求。一方面，公司特为此开辟了线上智联招聘、BOSS直聘、人才网等平台招聘渠道，参加人才市场招聘2场，通过线上线下各种招聘渠道招聘人员；另一方面，注重做新员工产品、技能、合规等入职培训，并从全国各地抽调业务精英进行业务帮带，让新招聘员工尽快上手。截止目前，面试人数200多人，先后新入职13人，大小新员工培训20多场，外省帮带人员4名。
无论是否有原辅助公司人员接收，公司一贯的做法就是要让一线的辅助营销人员明确，自身的价值所在，提升的重点是什么，方法如何。
三、 管理架构搭建
公司深刻认识到业务外包与劳务外包的区别。从一开始公司就明确，广西建行专项分期项目需要一套完整的管理班子和管理体系。管理人员和架构需要凸显出本地化、专业性的特点。为此公司还在全国举行了业务竞聘。经过面试、笔试，近100人参与的竞聘，产生了广西业务区域总经理。
目前联龙博通广西信用卡团队有管理人员3人（不包含集营中心原内勤管理人员）还计划再新增2名管理人员与4名半脱产组长形成1名区域业务总经理+3名跨二级行大区经理+6名业务组长这样的管理架构。
服务创造价值，管理凸显效益，是公司秉承的团队理念，以此为纲为建行创造价值。
四、 下一阶段工作重点及目标
下一阶段面临着3~4季度的冲量，为明年业绩做基础准备的业务状态，公司计划重点落实以下几个方面工作
1、 人员招聘、培训以及与二级行网点的协作；人员招聘、培训各二级行区域专人专项负责，区域经理、组长对当地外拓目标市场深入走访；
2、 管理人员绩效指标与过程跟踪管理；将公司业绩目标与二级行、网点业绩目标结合，分解到每名辅助人员，并与管理人员绩效挂钩；引用全国业务过程跟踪表，做到辅助人员业绩日报，外拓周报，业绩分析月报的跟踪制度，让辅助人员在业务工作的同时，善于总结提升。
3、 员工归属及人文关怀；引入员工职业生涯规划、员工生日关怀、新入职员工业绩破零、升量庆祝等员工关怀手段，让辅助人员有归属感，增强稳定性，提高团队士气。
4、 成熟的、自主外拓案例分享复制。每月全区团队人员分享交流会（线上或线下），交流成功案例，分享成熟技巧。并将一些有代表性的成功案例流程化完善，经验成文，以形成可复制性。
北京联龙博通作为全国最早于建行合作开展专项分期辅助营销合作的公司，今年得以在广西新中标，并从头开始组建团队，开展业务，可以说是“老树发新芽”。作为一个有多年业务经验，跟建行在全国开展合作的服务商，我们愿意接受广西区分行在各方面对我们的高标准严要求；而同时作为一个在该项业务上新进入广西的新团队，希望区分行能多给我们帮助支持和鼓励。
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关键词：国外项目 分包管理
一、分包管理的目标
确保分包业务按规定程序进行，分包过程公开透明；合同订立规范，分包结算、核算及时准确；当地分包管理符合当地国家法律法规，国内分包符合中国法律法规以及公司的内部规定。
二、分包方案的编制与审批
项目中标后，工程公司相关处室组织召开项目开工会，确定项目分包方案。分包方案应明确工程分包的范围、内容、工期、分包商短名单、招标时间与方式、主办单位等。分包方案经工程公司相关部门负责人及相关领导审批。
三、分包商确定
1.国外项目国内分包由工程公司相关处室组织海外分公司和项目部拿出初步方案，报工程公司的分包资格评审小组，确定分包单位。
国外项目当地分包由海外分公司组织项目部根据合同和业主的要求，从分包商的长名单中挑选信誉、业绩好的当地分包商，进行资格预审后拿出初步方案，报工程公司的分包资格评审小组，确定分包单位。
四、分包招标
1.招标主办单位编制招标文件，向列入项目分包方案中分包短名单范围内的分承包商分发招标文件及图纸资料。招标主办单位组织投标单位踏勘现场，对招标文件进行答疑。
2.招标分包由招标主办单位组织成立评标小组，制定评标细则。
并组织评标小组成员评标，关在评标结果上签字。
3.招标分包项目，项目部经营部门将招标结果，报分公司相关部门备案。
4.招标分包项目，由招标主办单位向中标单位发出中标通知书，同时通知非中标单位。
五、合同管理
1.审查与签订
1.1 分承包商及分包价格确定后，项目部经营部门以公司国外分包合同标准文本和招标文件中所附的合同条款为基础，与分承包商谈判，形成分包合同初稿，由项目部经营部门报送分公司相关处室审核会签后，报分公司主管领导和分公司经理会签。
如有实质性的修改，项目部经营部门与分承包商沟通，待双方达成共识，确认后打印正式文本。分承包商法人代表或委托人在分包合同正式文本签字并加盖合同章。
国外项目当地分包合同由项目执行单位授权人签字后统一编号，加盖项目合同专用章，登记发放并送交分公司相关部门存档。
国外项目国内分包合同由项目执行单位授权人签字后，送交工程公司总部，加盖发包合同专用章，登记发放。
1.2所有分包管理经济文件上，包括但不限于分包签证、分包结算书、工程实物量统计表、分包进度预算、分包产值报表、分包付款审批表等文件上，都必须标注分包合同编号。
1.3分包合同必须在分包工程开工前商谈签订完。如有个别条款暂时不能达成一致时，双方应就已经达成一致的条款先签订框架合同，待争议条款达成一致后，双方另行签订补充协议予以明确。
2.变更与提前终止
分包合同变更、终止，由项目部经营部门与分承包商谈判，形成确定变更、终止合同文本，报分公司相关部门审批后与分承包商签订变更或终止合同。
3.档案管理
国外项目当地分包合同按照分公司合同管理办法进行管理，国外项目国内分包合同由公司相关处室将所有签章生效的合同统一连续编号，并将与合同相关的文件资料一并整理存档。
六、分包商现场管理
1.落实现场管理措施
项目执行单位应根据合同约定对分包商实时监控，对现场HSE、质量、进度、资源配置等进行控制。定期考核分包商，对不符合项目控制要求的应及时纠正，需要采取强制措施的，项目执行单位根据合同条款提出处理方案，经分公司审核后报工程公司相关处室审核、会签后，报分管领导批准后执行。
2.准入情况检查
项目执行单位安全环保、工程管理部门应检查并核实分包商主要管理人员和特殊作业人员的从业资格证明，检查并核实进场机具设备的准入情况等，建立相应的检查记录台帐。
七、工程款审定与结算
1.预付款支付
1.1对于国外项目当地分包合同，项目执行单位应依据合同约定对分包商的预付款申请进行审核，重点审核分包商是否递交分包合同约定的担保文件、预付款银行保函和付款申请，经项目主管领导审定后按分包付款流程规定程序支付。
1.2 对于国外项目国内分包合同，如果没有在当地注册，不支付预付款；或者在项目财务登记模拟账户，支付模拟的预付款。
2.进度款支付
2.1项目部工程管理部门审核分承包商上报的当月、累计实物量，编制完成项目实物量统计表和形象进度表。
2.2分承包商依据工程管理部门审核确认的当月完成实物工作量编制进度预算。项目部经营部门审核分承包商提交的进度预算，部门负责人审核签字。
2.3项目部经营部门每月底编制分包付款计划报工程公司相关处室审批分包付款。
对于没有在当地注册的国外项目国内分包商，当进度预算值超出项目代支费，利润部分作为本月进度款申请工程公司相关处室审批。
对于没有在当地注册的国外项目国内分包商，如在项目财务登记模拟账户，可以按正常程序报进度款审批，在模拟账户中支付模拟进度款。
2.4 项目部经营部门依据分包付款计划，办理分包付款会签单。
对于没有在当地注册的国外项目国内分包商，如果模拟账户中的资金不足以支付分包商的付款要求时，应提醒分包商或暂停分包商的工资和补助的发放。
财务、经营部门应定期与分承包商对应付账款、预付账款进行核对确认。
3.工程量签证
项目执行单位应依据施工图纸、合同外任务委托单对分包商现场施工情况进行实地验收，及时完成现场签证，以确认分包商实际完成的工程量。工程、技术质量、供应、经营部门及项目负责人应参与现场签证。
由项目部施工部门按要求发出变更通知单（SITE INSTRUCTION）和（WORK CHANGE ORDER），各分包专业工程师确认是否有费用变更和费用变更的处理方法并签字；项目分包经理签字批准分包专业工程师确认的费用处理办法。
分包商根据SITE INSTRUCTION （SI）上报费用变更申请（如有），申请文件还应包括SI、计价依据及其他支持性文件分包工程师评估并准备评估文件报分包经理审核，分包经理根据可能发生的变更费用的额度决定是否报告项目控制经理、现场经理、项目经理批准评估价格或获得相关指示。
如分包商对评估价格有异议，由分包经理召集相关分包商开会协商，协商达成一致双方在价格评估文件上签字确认；如协商未果以项目部最终审定值为准。
已签订完WORK CHANGE ORDER（WCO）的现场指令和变更，按其实际完成进度可每月支付进度款，WCO作为分包合同的有效附件，按分包合同管理的原则管理进行交底、登记和发放。WCO审定值为终审值。
4.分包结算
分包工程竣工后一个月内，分承包商应编制完分包结算书。项目部经营部门负责接收分包结算资料并及时安排初审。
国外项目国内分包结算二审和终审，由工程公司委托国外分公司进行二审工作，国外分公司将二审结果的相关资料送交工程公司相关处室，办理终审。
国外项目当地分包结算二审和终审，由工程公司委托国外分公司审核小组进行二审和终审工作。
5.质保金支付
质保金支付。分包工程质保期满后，由分包商提出质保金支付申请。项目执行单位负责人审核质保金支付申请，经国外分公司审核会签，报相关领导审定后按程序支付。
八、结语
