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业绩考核范文1
一、对标考核的意义
对标考核有利于确定客观的考核标准。在我委实施业绩考核的起步阶段，由于对企业的情况掌握不多，考核以企业和其自身相比的纵向比较比较为主，要求年度考核目标不低于前三年的平均值和上一年实际完成值。这种做法的优点是易于操作，但同一行业的企业没有统一标准，降低了考核的客观性。引入行业平均值可以较好地解决这一问题，真正做到“同一行业，同一尺度”。对标考核有利于引导企业提高自身素质。行业标准值在某种意义上可以被看作是一种标杆，企业通过与之比较，可以看出自己在行业中的位置，从而找到差距，并促使企业采取有效措施，努力赶超。对标考核有利于规范考核工作。引入行业标准值进行考核，可以较为准确地确定考核目标，减少人为因素的影响，避免“一对一”的谈判，是考核工作进一步规范化和制度化。第四，有利于建立和完善业绩考核体系。地方国资委的考核工作是考核体系的重要环节，许多地方的国资委都希望借助行业标准值，更加科学、准确地确定考核目标。因此，定期行业标准值，有利于推进地方国资委的考核工作，从而完善业绩考核体系。
二、对标考核现状
目前，对标考核的使用范围不仅从最初度量制造部门的绩效发展到库存管理、质量管理、市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发等业务职能部门，而且其应用领域还被拓宽到度量企业在创造长期股东价值方面与同产业内其他公司差距的一些战略目标上。对标考核现已成为改善企业经营绩效、获取竞争优势的关键性管理工具，己与企业再造、战略联盟一起成为了20世纪90年代三大管理方法。据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近90%的企计在日常管理活动中应用了对标考核手段。事实上，我国在很早也开始了对标考核活动，目前，对标考核在我国也已广泛应用于钢铁、石油、冶金等等各个领域，并且取得了很好的效果，著名的有海尔、中国钢铁、中国石油等。
地方国资委在运用行业平均值开展对标考核方面做了一些尝试，收到了较好的效果。广东在指标设计时，采用三大类指标：基本指标、比较指标和分类指标。其中：基本指标中净资产收益率的目标值原则上不低于前三年指标实际完成值平均值的50％与全国同行业同规模上年良好标准值的50％之和；比较指标不下达目标值，而采取与全国同行业同规模标准值对比来计分。湖南在新修改的考核办法中规定：企业净资产收益率指标实际完成值若高于行业平均值和高于上年实际完成值均给予加分奖励。黑龙江省企业负责人薪酬包括三部分：体现人力资本价值的基薪、根据企业绩效与全国同行业比较得分确定的绩效年薪和与企业自身纵向比较利润增长情况的奖励年薪。绩效评价指标的计算是依据我委统评局修改后的“企业绩效评价办法和细则”进行，并将企业绩效评价指标的完成情况与全国同行业平均水平对比打分，从而加强与同行业的横向比较，较好的处理了业绩考核与同级评价的关系。
三、完善对标考核的思路
（一）标杆的选择
标杆的选择是对标考核的核心环节，是决定考核成败的关键，既是工作的重点，也是工作的难点。
1.基本原则：可比较原则，层次性原则，动态性原则和挑战性原则。
2.指标选择
指标大体上分为三类：一是股东或出资人最关注的指标，如资产回报水平、资本保值增值率等；二是对企业生产经营影响较大的指标，即关键绩效指标（KPI）；三是企业管理的短板指标。
3.选择方式
对于不同的考核主体，标杆或行业平均值的选择方式是不一样的。对于企业而言，标杆的选择相对简单，在同行业中的企业中挑选。对于国资监管部门而言，如果企业主业较为单一，而且行业内的企业较多，则可以选择行业优秀值、良好值或平均值为标杆。如果主业较多，则标杆的选择就较为复杂。可以以各主业收入占总收入的比重为权重，把各行业的加权平均值作为标杆。这适用于企业内主业清晰而且可以明确把主业划分到各行业的企业。但对于行业中企业较少或企业性质特殊的对象，标杆的选择就比较困难，这些问题有待于在实践中探索解决。
（二）企业改进对标考核的设想
首先，明确行业对标目标，提供企业资源整合的依据和途径。企业分布的行业较多，每一个企业资源水平和管理能力以及发展阶段都不同，有些行业处于转型时期，希望每一个企业都成为世界五百强绝对不现实，因此首先要明确企业所处的行业的国家核心竞争力在哪里，哪一些能够作为国家竞争力的整合平台，这些企业还需要哪些资源，包括行业竞争水平和内部相关资源的整合。
其次，在企业分类对标的基础上，探讨企业发展的途径，有效设计和实施战略规划。企业内部管理水平参差不齐，有的企业必须在管理模式上创新，有的必须与世界同行业的企业对标，通过对标提出改进和提高的途径，探讨具有挑战性的业绩指标，严谨的内部经营预算管理手段和市场化的激励约束机制，将对标考核放在行业有机发展与资源市场化相结合的管理轨道上来。
最后，鼓励体制机制创新和管理模式创新。企业通过对标考核，明确在发展的道路上哪些因素是自己能够控制的，哪些因素是自己根本不能控制，但是市场化的因素，是企业在市场竞争环境中必须满足的。自己能够控制的因素通过提高管理手段解决；自己不能控制的因素，比如关键核心技术，通过整个国家的资源来缩短与国际上同行业企业的差距；哪些是体制机制原因，通过政府层面来研究解决，给企业创造一个在市场上与国际国内同行业企业公平竞争的环境。
（三）国资委开展对标考核的初步构想
一些地方的国资委在引入行业标准值开展对标考核进行了初步的尝试，应当在总结经验、分析问题的基础上进一步完善，并把好的经验向其他地方的国资委介绍和推广，争取由点到面地推进这项工作。国务院国资委应加强对这项工作的指导和支持，特别是在行业标准值的确定和上发挥重要作用。在行业划分、各种类型企业标准值的确定等方面充分反映企业实际，增强标准值的代表性，并尽量满足各地国资委的需要。
国务院国资委在考核中央企业时，应首先在条件成熟（主业清晰、行业划分明确、行业标准值有代表性）的企业尝试引入行业标准值开展对标考核。在考核目标的设定上除了考虑企业过去的业绩外，还应考虑同行业标准值进行比较，使考核目标值的确定更加客观。在实际操作中可以采取以下方法：
一是目标值由该企业过去的业绩与行业标准值进行加权平均来确定。对于基础较差的企业，自身过去的业绩所占权重可较高；对于基础较好的企业，要求应更高一些，行业标准值所占的权重可定得较高。
二是目标值由综合考虑企业过去的业绩和行业标准值来设定为若干档，不同档次的目标值对应着不同的加分难度或不同的奖励分数。总体设想是难度越高的目标，完成该目标加分难度较小或奖励分数较多；难度越低的目标，完成该目标加分难度较大或奖励分数较少。
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院长：王金华
总会计师：汤保国
煤炭科学研究总院（简称“煤科总院”）是一家拥有近50年发展史，如今又面临关键机遇期的转制科研院所。煤科总院作为煤炭工业领域唯一的综合性专业研究机构，1999年7月整体转制为大型科技型央企，旗下拥有全资子公司18家（京外全资子公司10家，京内全资子公司8家）以及控股子公司2家，其中上市公司1家。参股企业包括上海能源股份公司等十多家已上市或拟上市的股份公司。2005年末煤科总院资产总额43.43亿元，净资产15.19亿元，全年实现主营业务收入39.18亿元，利润总额5.43亿元，转制以来，总院资产质量、盈利能力和管理模式都悄然发生了脱胎换骨的变化，保持持续稳定发展的良好态势。
获奖理由
作为一家由事业单位转型的科技型中央企业，煤科总院确立了财务管理在企业管理中的中心地位，并实施了财务管理战略，制定了企业发展战略。在现代企业管理中，其实最被强调的就是执行力，没有执行力，企业发展战略只能是纸上谈兵。煤科总院在确立了战略目标之后，建立并完善了企业业绩考核制度，有力地保障了战略目标的执行，全面支撑了企业的跨越式发展。
转制伊始，煤科总院确立了财务管理在企业管理中的中心地位，在财务管理、资产管理和激励机制诸方面开展了一些与市场经济对接的积极探索和创新，制订并实施了财务管理战略，建设“财务六大体系”，即：以“五统一”为切入点，建立统一规范的会计核算体系；以规范运作为目的，建立适合院情的财务管理制度体系；以预算管理、业绩考核为手段，建立事前预算、事中动态控制、事后分析考核的预算评价体系；对科研、产品、工程分类成本核算，构建精细准确的成本管理体系；以风险控制为核心，建立高效集中的内部控制体系；以增强总院控制力为目的，构建上下结合的财务人员管理体系。
煤科总院转制为中央直属的科技企业以后，及时制定了自己的发展战略，在做大产业、做强实业、做大市场、持续创新等方面迈出了关键的一步，同时，亟需建立完善的经营业绩考核机制，以确保总院战略目标的实现，切实履行出资人权利的需要，引导各子公司经营行为、抵御经营风险，建立煤科总院激励机制的基础，最终全面提高煤科总院整体管理水平。
一、业绩考核整体框架结构
煤科总院业绩考核体系整体框架由评价指标体系、评价指标计分以及奖励实施三部分内容组成。
（一）评价指标体系
评价指标体系的选取是开展业绩考核工作的关键，它的科学与否直接影响到业绩考核结果的公正性。煤科总院评价指标体系具体由基本指标、评议指标、分类指标三大部分构成。
1.基本指标体系。基本指标是最重要和最基础的指标，它具有骨骼作用，关系到整个业绩考核体系的科学性和规范性。煤科总院基本指标体系由五个方面构成，分别是代表预算完成情况的收入目标完成率、利润目标完成率；代表财务效益状况的净资产收益率、总资产报酬率；代表资产营运状况的总资产周转率、流动资产周转率；代表偿债能力状况的资产负债率以及代表企业发展能力状况的收入增长率、利润增长率指标。
2.评议指标体系。考虑到基本指标作为定量评价指标不能反映企业的经营管理行为和管理过程，因此，煤科总院又设计了评议指标，评议指标考虑到企业在社会上的影响力、发展潜力等因素，用于对基本指标评价所形成的基本结果进行定性分析验证，以进一步补充完善基本评价结果，使业绩考核结论更加全面真实可靠。煤科总院评议指标由七项非计量指标构成，具体包括：领导班子基本素质、产品市场占有能力、基础管理比较水平、在职员工素质状况、技术装备更新水平、行业或区域影响力、企业经营发展策略。
3.分类指标体系。煤科总院是一家从科学事业单位转制的中央直属的大型科技型企业，其业绩考核既有与其他企业共性的一面，也有作为科技型企业的特性一面。一方面它作为转制科研机构，既是科学原理、自然规律的探索者，也是将科技转化为生产力的中坚力量，既要着眼于当前业绩的创造，也要重视后劲，保证自身的可持续发展；另一方面，大力发展科技产业也是煤科总院的重要战略目标，科技发展和技术创新是煤科总院作为科技型企业发展的基础，为了建立健全煤科总院科技创新体系，促进煤科总院科技产业的发展壮大，就必须对科技投入和技术创新进行评价。所以，煤科总院又引入了科技投入和技术创新水平评价分类指标，评价煤科总院作为科技型企业的科技投入和技术创新水平。
（二）业绩考核计分
由于业绩考核指标体系包括基本指标、评议指标、分类指标三个部分，其评价计分就是先对不同指标分别计分，再按照赋予各指标的不同权重加权计算业绩考核的总得分。基本指标评价计分采用功效系数法，功效系数法是用于综合评价的一种重要方法,它的原理较为科学明了，计算简便，可操作性强，得出的结论较为符合实际。评议指标计分主要采用综合分析判断法。煤科总院在指标计分中还引入了经营难度系数，通过资产总额、收入指标、利润指标、职工平均人数四个方面的因素，对基本指标计算结果进行修正，以产生较为全面的业绩考核基本结果。
（三）奖励实施
奖励与考核是密不可分的两个方面，没有了奖励，业绩考核也就是失去了一个重要作用，而且不利于调动经营者的积极性，管理层实施的动力也不足；不是建立在业绩考核基础上的奖励模式也会使得奖励的公证性和客观性受到怀疑。煤科总院业绩考核奖励分为基本奖励与效益奖励。基本奖励是根据年度业绩考核结果和单位职工人均收入挂钩确定；效益奖励与实现的利润总额挂钩。基本奖励与单位人均收入挂钩是因为现阶段企业经营者薪酬和职工工资之间有很大的关系。一般情况下，职工工资水平较高的企业，经营者的薪酬也比较高，国家现行政策也还是将经营者的薪酬水平与职工工资水平相挂钩的。
二、煤科总院业绩考核特点
（一）紧密结合煤科总院院情，建立了以基本指标为主导、评议指标为补充、分类指标相结合的三个层次的立体评价指标体系。
（二）在指标计分方法上，对基本指标的计分，选择了功效系数法，真实客观反映企业经营者的主观努力程度。
（三）将业绩考核与预算管理结合起来。煤科总院将预算完成情况纳入评价指标体系，使业绩考核与预算管理结合起来，全面提升企业管理水平。
（四）设计了经营难度系数。考虑到企业规模的不同，在经营难度上也会有所差异。因此，在考核计分时，采用经营难度系数对基本指标得分进行修正，真实反映经营者的主观努力程度，经营难度系数的影响因子包括资产规模、营业收入、利润总额、职工人数四个方面因素。
（五）将业绩考核与激励紧密挂钩。
三、业绩考核实施效果
（一）企业集团稳步发展，收入利润持续增长。实行业绩考核以后，总院在壮大产业规模、提高科技核心竞争力等方面取得较好的成绩，经济实力取得了长足的进步。
（二）技术创新成果显著。总院引入科技业绩考核分类指标，目的在于推动企业增强自主创新能力，建立和完善有利于自主创新的内在机制，形成科技型企业创新发展的有效模式， 2005年总院共获省部级以上科技进步奖28项，其中国家奖两项，省部级奖26项，616篇，论著6部，授权专利27项。
（三）奖优惩劣，真正将考核与奖励挂钩。2005年分院所考核结果大部分达到了良和优的水平并且分别按照考核结果兑现了奖励，这种偏右正态分步的评价结果既能合理保证大多数使经营者的利益，对完不成任务的又有惩罚。考核办法真正将收入与单位经营状况挂钩，提高了经营者的积极性，促进煤科总院激励约束机制的建设。
（四）资产盈利能力和营运能力显著提高。作为业绩考核核心指标的净资产收益率来看，2000年煤科总院净资产收益率为5.71%， 2005年净资产收益率为30.1%，总资产报酬率也从2000年的1.8％上升到2005年的14.98％。从资产营运状况来看，总资产周转率2005年达到1.05，流动资产周转率2005年上升到1.6。上述指标都表明总院资产盈利能力和营运能力得到了显著提高。
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1、"业绩考核"或"考绩"
我们所说的"业绩"，是一个广义的概念；它并不只是指企业中的业务人员取得的那些可以用经济指标衡量的业务实绩，而是泛指企业中所有岗位上的工作人员所取得的工作进展或完成业务情况；其中有些"业绩"是无法用经济指标来衡量的，至少是无法直接用经济指标来衡量的。
2、"素质考评"或"考评"
这是对人们"德"（职业道德与个人品德）、"能"（管理能力与操作技能）、"识"（理论知识与实际见识）这三方面的结构和程度的考量。
二、"业绩考核"与"素质考评"的方法不同
1、"业绩考核"用的是考核制度与计划管理紧密结合的方法
计划管理用"一定质量要求下"的"工作量"和"工作进度"为指标，把企业各岗位人员的工作，转换成可以用比较精确的数字来加以衡量的东西。计划管理并不是一个单一的计划，而是有着多维精确刻度的一个计划体系、一个计划网络，它使整个企业的工作，从长期、中期到短期，从整个公司、各个部门到每个个人，从生产经营到各方面工作，都成为可以把握、可以衡量的东西。以这样的计划体系为基础，无论是业务人员的考核，还是非业务人员的考核，都可以避免流于空泛、模糊、形式主义和主观主义。
2、"素质考评"用的是综合各方面评议的方法
评议的方法多种多样，各有利弊，需善加取舍、取长补短、综合使用。大体说来，直接上级的考评，比较细致和准确，但容易失之过宽；间接上级的考评，比较客观公正，但准确性较差；自我评估有利于上级深入了解员工的具体情况，调动员工自我管理的积极性，但也容易失之过宽；下级的评分，虽说比较准确，但一般也有过宽的弊病；同级和协作部门的考评，会造成激烈竞争的局面，从而有助于了解到其他形式的考评所不能提供的情况，但又容易失之过严；外聘权威评价部门的考评，不言而喻，客观公正性虽说较好，然不免会有隔帘问诊、隔靴搔痒之弊：总之，没有任何一种考评形式是十全十美的，只能通过它们之间的一定比例的互相牵制才能使总的评价尽可能地做到客观、公正和准确。
三、"业绩考核"与"素质考评"的价值导向不同
"业绩考核"引导人们重实效、重实绩，积极有为；"素质考评"则引导人们注重个人的全面发展和团体协作：二者均有其积极意义。但是任何一方面的过分强调，都会造成一系列弊病。
在考核问题上往往存在两种倾向：一是重素质，二是重业绩。二者其实不可偏废，因为我们不但要"成事"，而且要"育人"；不但要抓企业业绩，而且要抓企业文化--象任何一个组织体一样，这两方面的均衡发展和相互促进，才有利于企业的健康、持续发展。过于重"素质"，会使人束手束脚，过分重视个人修为和人际关系，不讲实效；而且妨碍人的个性、创造力的发挥，使人们但求明哲保身，不思进取；最终是不利于组织体和社会的发展。这是中国几千年来的人员评价传统的最大弊病，它使考核的价值取向趋于消极。过于重"业绩"，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段；这就是西方文化经常暴露出来的弊病，它从另一个角度使考核的价值取向趋于消极。
四、"业绩考核"与"素质考评"的客观性、准确性不同
1、"业绩考核"用的是"田径标准"
对于企业人员的"业绩"，即其在一定时间内、在一定质量要求下完成的任务的工作量和工作进度，我们一般能够做到相当客观、准确的评价，就象体育比赛中的田径项目一样。
2、"素质考评"用的是"体操标准"
对于企业人员的"素质"，即其在工作中表现出来的"德"、"能"、"识"，就很难有一个统一、明确的标准，就需要综合来自各方的评议，就象体操比赛要由各方面人士组成的评委来打分一样。
五、应当妥善设计好个人考核总分?quot;业绩考核"与"素质考评"所占比重
一套好的考核标准，必须在"业绩"和"素质"之间安排好恰当的比例。从实际经验来看，考核制度应在较大地（七成以上）突出业绩考核的前提下，兼顾对素质的要求。为了使考核的价值取向趋于积极，引导员工成为积极有为的开拓者而不是谨小慎微的谦谦君子，企业必须侧重于业绩方面的考核；由于业绩考核比较客观、准确，而素质考评比较主观、模糊，因而考核侧重于业绩也有利于提高考核结果的客观、准确性。
同时，在"素质"考核内容中，也应有意强调积极的价值导向，不要搞面面俱到、求全责备。要突出抓住少数几个体现企业积极的价值导向?quot;关键指标"。比如对企业管理者，应当侧重考察其管理素质，即主要从其计划、组织、用人、协调、指挥和控制等方面的能力来考察；其中，特别要重视其"能否通过自己的创新能力而对企业经济效益、企业文化和社会形象做出较大贡献"，作为对管理者的最高要求。
六、"业绩考核"与"素质考评"为什么一定要"先分后合"
在一些企业的现行考核制度中，"业绩"考核与"素质"考评分工不明，往往是将二者混在一起。结果造成许多混乱：
有的企业每月都评"业绩"与"素质"，年终又来一次，不免形成重叠和冲突：到底是以"月考?quot;为准呢，还是以"年度考核"为准？不管选择何者为准，都会使另一种考核成为多余。
再者，"业绩"本是客观的东西，只适合"考核"；而有的企业也将其交付"考评"，结果就使本来可以客观准确衡量的东西变成众说纷纭的东西了；
其三，"业绩"应该是短线考察项目，"一月事一月毕"；年终再来笼统考察一次，有不少弊病：a：干部员工每月的工作情况事过境迁，工作表现逐月不同，到年底笼统打分，在很大程度上取决于打分者当时的主观印象；b：如果中途发生主管人变更，年终的评分就很容易脱离干部员工一年来的工作实际；c：干部员工每月的得分与年终的得分容易发生冲突，同时评分者也很为难：年终重新给下属打一次分呢，还是按照各月的平均分打分？按照前者，每月的评分就被否定了；按照后者，则使年终评分成为毫无意义的多此一举。?quot;素质"本应是长线考察项目，往往要数月甚至数年才能做出评判，却把它放到每月去考察，让人如何能说得清楚？
其四，"业绩"考核与"素质"考评混于一处，也使被考核者无法了解自己得分、失分于何处，从而不利于其改进工作、改正缺点。
业绩是短线考察项目，素质是长线考察项目，应该明确分工、先分后合。应当每月察业绩，年终评素质，最后综合形成干部员工的全年得分。
业绩考核范文4
一、业绩考核的定义对于考核的定义，现实中存在多种不同的说法。
笔者则认为其是财务管理的一项基本职能或工具，进行有效财务控制的一种手段。财务管理（财务控制）的最终效率主要取决于是否有切实可行的考核制度，以及是否严格执行这一制度。严格的考核制度应包括建立考核机构、制定统一考核办法、确定考核程序、审核考核数据、依照制度进行考核和执行考核结果（奖、罚）。
正确认识考核的定义，有助于我们正确、适当地使用这个奇妙的管理杠杆，提高管理水平和效率。现在在一些企业里，考核存在被滥用的现象，每个部门都要制定一套自己的考核办法进行考核，考核仿佛成了万能的钥匙和法宝，若哪个部门没有自己的考核，仿佛自己的管理就是跟不上似的。这与西方管理有效的企业中简明、清晰、易懂的业绩考核相背。事实上，考核作为一种管理工具、一种控制手段，要想发挥其作用，必须科学、系统、适当地使用才行。这是工具或手段本身的属性决定的。不然，就会使其功效产生"边际效应递减"问题和滋生本来就难以避免的部门"本位主义"、"小集体主义".
二、业绩考核的作用考核在企业管理中能日益抛头露面、风光大现，肯定自有一番道理。我们认为业绩考核的作用主要有以下几点：
1、导向作用。通过科学、合理设计考核指标体系的结构和无量纲化处理，使考核系统函盖企业的长期发展战略思想和近期经营管理的重心及其努力方向，并充分反映企业经营决策者的管理意图，引导整个企业的各个分部为实现管理者管理意图和企业长期发展目标而努力。
2、激励作用。考核办法中必须有奖罚规定，并务必严格执行，真正做到奖优罚劣、奖勤罚劳、避免劳酬不一、"非法领功"等现象的出现。考核的激励作用，主要在于它既可调节员工的物质需求，又可用于调节员工的精神需求。企业把考评结果作为衡量各分支结构、各部门的实际贡献，使各分支结构、各部门的负责人及所属成员了解其工作成就、得到其应受的奖励，激励其工作士气。
3、护航作用。考核可以用于不断地调整目标与实践的差异。任何远期战略与近期战略目标的实现，都会遇到许多不可预期的困难或矛盾，但通过过程监测、考核分析、考核反馈等可以发现和解决这些困难或矛盾，确保经营管理的健康运行。
4、控制作用。财务控制的最终效率主要取决于是否有切实可行的考核制度，以及是否严格执行这一制度。通过考核，对于偏离目标者进行惩罚，可以有效地实施财务控制。
三、业绩考核的要求业绩考核必须遵循以下几点要求，才能达到预期目的，实现以上几点作用。
1、考核制度必须是系统、一体的，并且简明、清晰、易懂。制定考核办法、实施业绩考核不是搞论文写作或科研，作品、成果越多越好，复杂程度越高越有价值等。要充分发挥业绩考核的导向、激励、护航、控制作用，使考核有较大的价值，首先必须使考核制度简明、清晰、易懂，使被考核者明白自己的努力方向和不作为成本或违规成本。若考核制度复杂的常人无法理解、多的眼花缭乱，被考核者就会"不在乎"或"无法在乎"，这与考核的初衷相背。:
2、业绩考核必须结合预算计划进行设计，体现公平、合理、有效的原则。预算计划是根据各分支机构、部门的历史现状、发展前景及同业环境、经济形势等进行制定的科学、合理目标，各单位、部门的日常经营管理均应围绕着它来进行。这样，考核必须结合其进行设计，才能体现公平、合理、有效的原则。以历史和以同业为基础设计的业绩考核则均无法克服不完全性（片面性）、不公平性、单一性、横向没有比较基础等。
3、业绩考核必须由设立的统一考核机构负责实施。我们知道业绩考核的一项作用或目的就是激励，它必然牵扯到物质利益、精神利益的分配。一家企业的各个部门一窝蜂地进行制定考核办法、实施所谓的考核，利益的"分羹"起到一定的作用。只有使考核处于相对超然状态，才能实现考核的目的和作用。建立独立考核机构，负责实施公平、有序、精确考核是解决的问题的出处所在。
业绩考核范文5
关键词：EVA经济增加值；绩效；央企
中图分类号：F230 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）06-0020-02
随着经济全球化的愈演愈烈和国内企业间竞争的日益激烈，央企所处的国内外经济形势时刻在发生着变化，也正因为这个原因央企的经营管理及绩效考核正面临着前所未有的冲击和挑战。建立健全合理、有效的央企上市公司的绩效考核体系，对央企上市公司树立正确的盈利理念，强化央企上市的内部控制管理有着巨大的现实意义。
一、现行央企EVA考核存在的问题
2010年年初国资委了最近央企负责人业绩考核办法，将EVA考核指标取代“净资产收益率”，与“利润总额”一起成为国资委对央企负责人进行考核的两个最重要的指标。EVA作为基本考核指标，所占权重为40%，而利润总额所占权重将为30%，首次提出了资本成本率的概念，并将这一比率定于5.5%。其考核体系的问题主要存在于以下两个方面：
1.资本成本率。一是平均资本成本率明显偏低。企业资本按性质分为权益资本和债务资本，《央企负责人经营业绩考核暂行办法》规定的平均资本成本率为5.5%，基本上是以现行基准贷款利率为依据的。而权益资本承担的风险远大于债务资本。同时企业的债务资本相当部分属于中长期贷款，风险远大于金融贷款的风险。可见，计算EVA 所用的资本成本率与资本风险不对应，资本成本率明显偏低。二是规定资本成本率三年不变尤显不妥。就目前来说，我们的利率水平处于历史低位，随着经济不断恢复正常，利息在未来的三年显然处于上升周期，以现在的利率水平作为未来三年的总体水平，无疑是偏低、不合理的。
2.非经常性收益调整项。第一，没有完全剔除营业外收支对主业经营绩效的影响，对经营者的考核形成一种信息噪音。整体而言，非经常性损益对上市公司盈利的影响多数是正面的，从而在一定程度上影响了上市公司的盈利质量。那么在非经常性收益普遍存在的情况下，剔除营业外收支的影响，对突显央企经营者的经营能力起着十分重要的作用。第二，对非经常性收益减半扣除，只能在一定程度上抑制出售资产增加利润的短期行为，并不能完全消除这种影响。尤其是对于处在摘牌和戴帽边缘的央企来说，非经常性收益减半扣除也能起到盈余的管理作用。从经营业绩评价的角度看，上市公司的所有者关心的是经营者通过经营努力取得的经营业绩，但经营者往往利用与自身经营努力无关的偶发性损益项目来粉饰经营成果，影响所有者对经营业绩的评价。
二、对现行EVA考核的修正
1.EVA2和EVA率的提出。EVA2为修正后计算得出的EVA绝对值，其计算公式为：
EVA2=税后净营业利润-调整后资本投入×加权平均资本成本率=[净利润+（利息支出+研究开发费用调整项+营业外支出-营业外收入-补贴收入）×（1-所得税税率）]-（平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程+发生的营业外收支资本占用）×加权平均资本成本率
相比于原EVA，EVA2综合考虑了企业自身及其所处行业的差别，更能反映企业真实的经营状况。
EVA率=税后净利润/资本总额-加权平均资本成本率
EVA率反映了单位资本成本所能创造的经济增加值，从债权人/股东的角度来检视单位资本投入于不同企业，产生的超平均水平收益的能力，由此从管理的角度来评估公司的价值，并对经营者的管理能力作出评价。
2.模型的提出。在考察央企现行绩效考核评价操作现状和对专家学者研究成果分析的基础上，考虑到央企的特色，本文选取以EVA2为核心的指标体系和相关辅助指标体系作为业绩考核的总指标体系并确定了考核指标，以此构建了基于EVA理论的央企考核指标体系（见下页表1）。
本文通过运用客观赋权法中的CRITIC法对考核指标进行赋权。设Fj表示第j个评价指标所包含的信息量，则Fj可表示为：
Fj=σj（1-rtj）=，j=1，2，……，n（其中rtj是评价指标X和Y之间的相关系数）
第j个指标的客观权重Ej为：
Ej=，j=1，2，……，n
由此得出模型表达式为：
Wi=Cij×Ej
其中，Wi是通过模型计算得出的第i个比较对象的综合评分，i=（1，2，……，n），n是考核指标个数，Ej为第j个考核指标的权重，Cij为第j个指标在第i个比较企业的标准化值。
三、通过本文模型计算的业绩考核综合排名
业绩考核范文6
【关键词】 国有企业； 业绩考核； EVA； 综述
中图分类号：F272.5 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2014）11-0012-04
一、引言
随着我国改革开放的不断深入，国有企业在国家经济命脉中起着越来越重要的作用。国有企业担负着比普通企业更重要的社会责任，尤其是国有企业管理层的经营业绩影响着国有企业的健康发展。目前国有企业问题重重，如监督激励制度不到位、管理层绩效考核指标混乱、国有资产流失等。为了解决上述问题，2009年年底国资委首次把经济增加值（EVA）指标正式列为国有企业管理层业绩考核的一项重要标准，和利润指标一起列为年度国企管理层经营业绩考核的基本指标，并从2010年开始施行。基于此大背景，对国有企业管理层考核的研究具有现实意义。
学术界对国有企业管理层的考核主要表现在定量考核和定性考核两个方面，而在定性考核（比如：政治素质、党性方面的考核）方面的文章比较少。主要原因在于定性考核不好把握考核的标准。事实上，说到国有企业的定量考核，主要指的是业绩考核。目前无论是在理论界还是在实务界，主要有经济增加值（EVA）、平衡计分卡（BSC）等考核体系。本文将从国有企业管理层定量考核角度对现有研究成果进行梳理和归纳，主要包括国外管理层考核相关理论及量化考核的模式与方法、国内管理层业绩考核发展历程及现状等，总结其基本思想并进行简要综述。
二、国外研究综述
（一）管理层考核的相关理论
国外国企管理层业绩考核方面的研究已经比较成熟，已形成许多比较著名的理论，比如：信息不对称理论、资本保全理论、委托理论等，这些理论在国企管理层业绩考核中发挥了至关重要的作用。各理论基本思想如表1所示。
（二）管理层量化考核的模式与方法
在国外，特别是在西方发达的市场经济国家，为了提高国有企业的经营效率和市场竞争力，实现权力和责任的统一、激励和约束的结合，普遍建立了严格的国有企业管理层业绩考核制度，并始终坚持经营业绩考核与薪金奖惩紧密结合，形成了各具特色的国有企业管理层业绩考核管理体系。从相关文献可以看出，在西方国家国有企业绩效考评的众多基础理论和方法论中，经济增加值理论和平衡计分卡运用最为广泛。
1.经济增加值（EVA）方法
经济增加值（EVA）是由美国思腾思特（Stem Stewart）管理咨询公司1982年提出并逐渐流行起来的。以EVA为基础的评价体系是从投资者（股东）的角度来衡量企业的经营业绩，是对剩余收益加以调整的变形，其基本模型如下：
EVA=NOPAT-C×WACC=税后净营业利润-资本成本（机会成本）
目前，世界上许多知名公司，如宝洁、通用电气等大公司都使用这种考核办法对公司部门及管理层业绩进行考核，而可口可乐公司是运用EVA考核比较成功的典范。EVA考核在公司中的应用因企业自身坏境的不同而不同。
2.平衡计分卡（BSC）方法
平衡计分卡（BSC）是绩效考核中一种比较新颖的考核办法，它从战略层次对企业进行考核，分为四个维度：财务维度、客户维度、内部运营维度、学习和成长维度。平衡计分卡以企业战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键因素。它并非认为财务指标不重要，而是需要取得一个平衡：短期与长期利益的平衡、财务与非财务指标的平衡、外部计量与内部计量的平衡。通过多角度的平衡机制，制约经营者为追求企业的短期利益而牺牲长期利益的行为。其基本框架图如图1所示。
平衡计分卡是一种应用面广且比较受欢迎的绩效考核办法。它的新颖之处在于考核体系中增加了非财务指标，在企业应用中颇受认可。
三、国内研究综述
（一）我国国有企业管理层业绩考核发展历程
我国对国有企业管理层业绩考核问题的研究经历了一个曲折的过程，并随着经济体制转型和国有企业改革而逐步走向成熟，具体发展历程见表2。
从表2的发展历程可以看出，目前我国国企中正在逐步推行EVA绩效考核体系。2009年年底国资委首次把EVA指标列为国有企业管理层业绩考核的一项重要标准，和利润指标一起列为年度管理层经营业绩考核的基本指标，从2010年开始施行。此举旨在引导企业树立价值管理观念，提高企业价值能力，完善国企绩效考核体系。
（二）我国国有企业管理层业绩考核现状
随着国有资产管理体制的建立与完善，国有企业管理层考核工作不仅得到国资监管部门的重点关注，而且越来越得到学术界的普遍重视。从我国的研究文献看，很多学者从国有企业所担任的特殊使命与特殊职能出发，主要阐述了加强国有企业管理层业绩考核的方法和重要意义。毋庸置疑，国企管理层业绩考核对国企发展至关重要，但目前国企管理层业绩考核体系却不能满足国企发展的需要，国企考核方式在应用中仍面临种种困难。
我国部分学者指出了国有企业现有考核方式的弊端。刘伟、佟仁城（2008）认为我国国企虽然有自己的考核体系，但是考核重点放在了短期利益上，忽视了企业战略目标的实现，已经不能满足国企发展的需要。姚念衡、屈晓婷、杨杨（2006）通过对中西方国有企业绩效考核理论与实践的回顾，指出我国国有企业在引入西方管理层考核体系时忽视了我国的特殊国情，以致存在很多问题，如：考核技术单一，方法简单；绩效考核指标体系设置的可操作性不强；注重当期财务指标，忽视长期发展目标等。管斌、李开森（2009）指出在我国市场经济体制下，只是单一地套用考查管理层的方法对其进行评价与监督已经不再适应新形势发展的要求。曹宏亮（2010）指出虽然我国有些国企体会到了目前管理层考核体系的好处，但是不能忽视国企绩效考核仍然存在标准不科学、目的不明确、周期不合理、方式单一等问题。
综上所述，我国国企管理层考核体系仍比较混乱，面临着巨大的挑战，需进一步完善，尽快统一一套比较完善的考核方法。
（三）EVA在国有企业业绩考核的应用现状
基于我国国有企业管理层考核体系混乱的现状，2010年在国资委的引导下国有企业引入EVA考核办法。在我国企业业绩考核中EVA考核体系仍是一种新兴的方法，其在国有企业的应用时间还不长，各方面还不成熟。就国企而言，EVA指标缺陷主要表现在：资本成本率的确定不公允；国企所有行业采用同一资本成本进行考核有失公平。王舒逸（2012）指出目前的调整事项仍无法全面衡量企业的经济增加值，即绝对值指标导致横向可比性差等都是需要进一步解决的问题。张新妍、王玉娟（2011）通过对上海汽车股份有限公司应用EVA的分析，指出EVA考核指标在我国国企中的应用仍存在巨大障碍，EVA指标没有引入企业社会责任指标就是障碍之一。杨扬、陈富永（2012）提到由于EVA考核体系毕竟是从国外引入的，在我国的应用中会因实际情况的差异而存在问题，主要体现在利息费用和加权平均资本成本的计算上。杨亚西、杨波（2011）指出国企在EVA指标体系的运用中资本总量计量基础、平均资本成本率和会计调整事项等都存在问题。
虽然EVA在我国国有企业中的应用还不成熟，但是不可否认EVA考核体系是一种比较实用的考核体系，它能更好地反映企业的绩效水平，EVA的试行有其积极的意义。
在近几年关于国企管理层业绩考核的文章中，大部分专家学者也认为应在国企考核中加入EVA考核指标，这已成为不可阻挡的大趋势。胡燕、王晖（2006）在文章中提到国有企业运用EVA考核体系是国企发展的必然趋势，并以中药行业国有性质的上市公司为例进行指标体系的应用示例。杜辉（2011）提出用EVA考核体系对国有企业管理层进行考核，在管理层监管约束机制与激励机制方面起到了一定的促进作用。敬文举、孙灿明、田伟（2010）从EVA考核的关键因素出发，建议国家进一步提出相关政策，有效实施EVA考核，从而提升国企在全球企业中的竞争实力。
综上所述，虽然EVA在我国的运用还存在很多问题，但毕竟它是时展的产物。由于其在我国发展时间不长，尤其是在国企中的运用刚刚起步，有问题是在所难免的，应继续完善其在国企中的运用。
四、国企管理层业绩考核研究评述及展望
在国外，国企考核体系相对全面，而在国内则问题重重。纵观我国国有企业业绩考核的发展历程，目前我国的国有企业管理层业绩考核的研究重点是EVA考核体系在国有企业中的应用。
从前述国外相关理论到主要考核法的论述中可以看出，国外有着比较健全的企业绩效考核体系，怎样把国外的考核体系运用到具有中国特色的国有企业中是一个值得探讨的话题。从国内国企管理层业绩考核的现状可以看出，目前国有企业的考核体系存在着很多问题。国内专家学者针对这一问题进行了激烈的讨论。从近三年的文献可以看出，大部分专家学者认为应在国企考核中加入EVA考核指标。因此，笔者认为未来国企管理层业绩考核的重点应放在如何完善EVA在国企中的应用。
之所以提出在国企管理层业绩考核中加入EVA指标，是因为EVA在国企中的应用有其必要性。首先，到目前为止国企管理层业绩考核尚没有比较完善的考核体系。其次，国际上许多著名公司用到了EVA考核体系，且实践证明具有良好的效果。再次，虽然EVA在我国的发展时间并不长，但仍有引入比较成功的例子，如“宝钢”。
但是，由于中国的特殊国情，我国国企面临着与国际企业不同的企业背景。EVA在中国国有企业的发展必然会遇到很多问题，在未来我们要注重将EVA与中国国有企业的特殊环境巧妙地结合起来。比如，建立基于EVA的财务管理体系；推广EVA在国有企业的应用；实行分类考核；根据实际情况调节EVA调整事项等。
限于个人能力与分析角度，在回顾国有企业管理层业绩考核时，总会存在这样或那样的局限。文献的回顾主要集中在量化考核方面，但对国企管理层的考核不能仅局限在量化考核方面，在未来定量与定性结合的考核方式将成为一种趋势，将更适合我国国企发展的要求。
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