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医药公司战略分析范文1
关键词：供应链金融；医药行业
中图分类号：F83 文献标识码：A
原标题：医药行业供应链融资浅析
收录日期：2012年11月2日
我国医药行业市场潜力巨大，受国家相关政策的影响，医药行业规模正持续保持快速增长的势头，发展前景良好。伴随着金融创新，金融机构与医药企业在供应链金融领域日益紧密，作为对传统金融产品的革新，供应链金融为金融机构、供应链企业，以及第三方物流企业之间的紧密合作提供了良好的平台，使得所有合作能达到“共赢”的效果。医药行业供应链金融产品可以解决长期困扰我国医药行业发展的问题，为我国医药企业快速发展提供有力融资保障，并可以通过对医药行业服务带动供应链融资业务整体快速发展。
但是，供应链金融在医药行业的应用还处于较为初级的阶段，还没有广泛开展。本文仅对供应链金融在医药行业的理论和可能采取的模式进行探讨。相信，随着供应链金融理论研究的不断深入与实践的不断积累，医药行业供应链金融产品将有更广阔的发展前景。
一、供应链融资的概念和特点
供应链又称“价值链”、“供需链”，源自美国哈佛大学教授Michael Porter的著作《Competitive Strategy》。供应链集成了企业现金流、订单信息流、仓储配送流，其实质在于价值和信息的传递。所谓供应链融资，是指对产业供应链中的单个企业或上下游多个企业提供全面的金融服务，以促进供应链核心企业及上下游配套企业“产-供-销”链条的衔接、稳固和顺畅，并通过金融资本与实业经济的协作，构筑银行、企业和商品（劳务）供应链互利共存、持续发展的产业生态。
与传统的贸易融资业务相比，供应链金融的最大特点就是在供应链中找寻一个核心企业，并以此为基点为供应链提供金融支持。一方面将资金有效注入处于相对弱势的上下游配套中小企业，解决中小企业融资难和供应链失衡问题；另一方面将银行信用融入上下游企业，增强其商业信用，促进中小企业与核心企业建立长期的战略协同关系，提升供应链的竞争力。
供应链金融的核心理念是银行在信贷市场上通过寻找多个参与者或利益相关者，通过建立一种特殊的机制共担中小企业贷款风险。银行通过借助与中小企业有产业合作关系的核心企业的信用，或者以两者之间的业务合同为担保，同时依靠第三方物流企业等的参与来共同分担贷款风险，改变了以往银行仅针对单一企业主体进行信用评估，并据此做出授信决策的融资模式，使银行从专注于对中小企业本身信用风险的评估，转变为对整个供应链及其与核心企业之间交易的信用风险评估。因此，处于供应链上下游的中小企业能够取得在其他方式下难以取得的银行融资。
二、医药行业供应链金融的现实意义
现今我国正在大力开展医药行业改革，医药企业能否获得资金支持来迎接挑战是其能否得以生存和发展的关键，基于供应链金融创新视角研究医药企业尤其是处于流通环节的中小企业融资模式，具有很强的现实意义。
（一）医药企业融资创新能够实现银行与企业双赢。首先，供应链金融能使医药企业迅速筹措短期资金，保证营运的持续性以及整个供应链的畅通，帮助其消除资金融通的劣势，提升其信用等级，从而获得更多、更便利的信贷支持，有效改善医药行业流通环节的融资困境；其次，医药企业的贡献度逐步上升，正成为商业银行发展的战略性目标。医药企业将成为商业银行未来最具有活力的目标市场之一。
银行可以通过发展中小企业融资业务分散集中的优势，对信贷资产结构和客户结构进行战略调整。通过供应链金融的方式为医药行业流通环节提供融资，将对商业银行和医药企业形成一种双赢局面，对于两者的发展都具有举足轻重的作用。
（二）医药企业贷款融资利好政策。长期以来，我国医药流通行业就存在着“多、小、散、乱”的格局，竞争力严重不足。商务部发出《关于做好2010年药品流通行业管理有关工作的通知》，明确要制定出台《2010-2015年全国药品流通行业发展规划纲要》，加强对地方药品流通行业发展规划的指导，修改完善药品流通管理法规，加快制定行业经营、服务等标准体系。本次《通知》中明确提出要加强医药连锁经营，提高药品零售连锁企业的市场占有率，在培育大企业的同时，引导促进中小企业健康发展。《通知》明确了医药行业的利好形势，银行须把握时机，迅速与处于流通环节的中小型企业开展融资合作。
（三）深化医药企业运用供应链金融的研究。供应链金融紧贴供应链的结构及交易特点，借助核心企业的信用实力或单笔交易的自偿程度与货物流通价值，对供应链上单个或上下游多个中小企业提供全面的金融服务。供应链金融有利于弱化银行对中小企业本身的限制，有利于缓解银行信息不对称的程度，有利于降低银行的交易成本，从而刺激银行发放贷款的积极性，提高银行对中小企业的信贷支持，有效缓解中小企业的融资困境。但是，国内就医药行业流通环节如何实现供应链金融制度创新，特别是如何进行风险评估与管理等方面的应用研究还有待探讨。
三、医药行业产业链及融资需求分析
（一）我国医药行业产业链的构成形式。目前，我国医药行业产业链构成形式主要分为以下四种：1、药品原料供应商—核心企业—医院—消费者；2、药品原料供应商—核心企业—药店—消费者；3、药品原料供应商—核心企业—批发商—医院—消费者；4、药品原料供应商—核心企业—批发商—药店—消费者。
上述医药行业产业链中，核心企业即药品生产厂家。而批发商这一角色包含了多种含义和环节，包括商、一级药批、二级药批等。这四种形式中，因为受到医药不分家的传统体制影响，医院依然是主要的药品经销商，但近几年由于连锁药店的出现，药店所占的市场份额不断扩大。
（二）医药行业供应链及金融服务需求分析。医药行业上游主要包括种植业、化工、电子元器件、金属元器件等。下游主要包括医药流通环节、医疗卫生机构、社会福利机构等。
在药品和医疗器械生产企业的采购体系中，上游供应商多数情况下为中小型企业，在与生产企业的交易中往往处于相对弱势地位，多以赊销方式销售并形成应收账款，账期一般为60～120天，因此面临着较大的资金压力。
在药品和医疗器械生产企业的销售环节，医药流通企业（包括药品经销商以及“医药公司”）扮演着重要角色，药品及医疗器械主要是通过医药流通企业销售，医药流通企业再销售给医疗机构（医院）及最终消费者（病人），或通过医疗机构销售给最终消费者。在医药流通体系中，具备国资背景的大型医药公司及医药生产企业设立的销售分子公司在医药流通体系中居于核心地位，区域性的大型民营医药流通企业也起着不可或缺的作用，而中小型的医药流通企业将随着基本药物政策的实施而面临着被淘汰或兼并的风险。医疗流通企业为贸易型企业，因资金实力有限往往需要通过向银行融资解决其采购资金需求，同时又由于资产负债率过高、可供抵押的固定资产有限而无法取得有效的银行资金支持，而供应链金融业务（保兑仓、厂商银等）可有效满足此类企业的融资需求。
四、基于供应链金融的医药行业融资模式
目前，商业银行的贷款方式仍以固定资产抵押为主，但对大多数的医药企业而言，其可以用作抵押担保的固定资产较为有限，但企业拥有的流动资产，如权利单证（包括仓单、应付和应收款项单据凭证等）和存货还占有一定份额。供应链金融服务正是针对这些医药企业的特点，在创新银行传统的抵押、质押和票据业务的基础上，基于医药企业在供应链中的实际融资需求而推出的金融服务模式。银行针对供应链核心企业及其与上下游配套企业的交易关系，借助对大型企业支付能力和强势信用支持等方面的评估，而对其上下游中小企业的应付与应收账款、存货等进行质押融资，面向供应链上的单个或多个医药企业提供全面的金融服务支持，从而有力地解决了供应链企业的资金缺口和信用失衡等问题。
本文已经针对整个医药行业产业链融资需求做出了分析，为了提高整个供应链的运营效率，结合医药企业营运管理特点，笔者分别针对上游采购环节和下游销售环节探讨供应链金融融资模式。
（一）医药行业上游采购环节供应链金融服务产品需求。根据医药行业产业链条中采购环节特点，对于采购环节的金融产品我们推荐国内保理和应收账款质押业务。
1、国内保理业务
（1）业务释义：指上游供应商向核心企业（医药生产企业）赊销并形成应收账款，本行受让该应收账款，并在此基础上向供应商提供应收账款账户管理、应收账款融资、应收账款催收和承担应收账款买方信用风险等的一系列综合性金融服务。
（2）适用情况：核心企业上游供应商（生产或贸易企业）有一定资金实力，可以自有资金生产或采购并向核心企业赊销。
（3）风险点及控制措施：为保护银行在应收账款项下的权益，应在业务下柜前在人民银行应收账款质押登记公示系统上进行查询并登记，以对抗善意第三人并取得优先顺位求偿权。
2、国内应收账款质押授信业务
（1）业务释义：指上游供应商向核心企业（医药生产企业）赊销形成应收账款，并将相关应收账款质押给本行而获得的本行授信额度及其项下具体融资业务。应收账款质押授信业务以应收账款回款作为主要还款来源，本行对授信申请人（即上游供应商）保留融资追索权。
（2）适用情况：核心企业上游供应商（生产或贸易企业）有一定资金实力，可以自有资金生产或采购并向核心企业赊销。
（3）风控措施：业务下柜前应在人民银行应收账款质押登记公示系统进行查询和登记，以对抗善意第三人并取得优先顺位求偿权。
（二）医药行业下游销售环节相关产品需求
1、保兑仓业务
（1）业务背景介绍：保兑仓业务是本行针对药品供应链中药品生产企业的下游客户（这些下游客户主要是除医院以外的药品经销商、商等，以下统称医药公司），因为其在向核心企业采购药品到收到销售款时，存在回款账期而缺乏短期流动资金所提供的融资方案。
（2）业务释义：指本行通过与核心企业（医药生产企业）、医药公司签订三方业务合作协议，允许医药公司以现金和银行承兑汇票或国内信用证等提货，核心企业受托保管药品。医药公司向本行申请付款后，本行通知核心企业发货，核心企业按照本行指令发货。
（3）适用情况：医药公司应被核心企业认可并向本行推荐；核心企业愿意协助本行控货，并承担差额（未发货部分）退款责任。
（4）操作要点：应在三方合作协议中明确要求核心企业向本行承担差额退款责任或连带保证责任；本行融资款项定向支付核心企业，银行承兑汇票应由本行直接交付给核心企业。
（5）业务流程：①本行与核心企业签署供应链金融服务网络业务总对总合作协议；②本行、核心企业、医药公司签署三方业务合作协议；③医药公司向本行申请开立银行承兑汇票（或流贷、国内信用证等）；④本行向核心企业定向付款；⑤医药公司向本行付款申请提货；⑥本行通知核心企业发货；⑦核心企业向医药公司发货（注：如此循环操作，直至发货完毕），在银行承兑汇票或三方协议到期前，医药公司应向本行存足保证金，使融资敞口同时填平；⑧如医药公司违约（未在约定时间内付款提货），本行通知核心企业向本行退回未提货部分对应的款项。
2、厂商银业务
（1）业务背景介绍：与保兑仓业务相似。
（2）业务释义：厂商银业务操作与保兑仓业务相似，指本行通过与核心企业（医药生产企业）、医药公司（医药流通企业等）签订三方业务合作协议，给予医药公司融资用于满足其向核心企业订购药品、医药器械的资金需求，并由核心企业为医药公司向本行提供连带责任保证。其与保兑仓业务的区别在于厂商银业务不可同保兑仓业务一样循环操作。
（3）适用情况：医药公司与核心企业关系密切，例如医药公司为核心企业在各地设立的销售分子公司等；医药公司应被核心企业认可并向本行推荐；核心企业愿意向本行承担连带保证责任。
（4）风控要点：核心企业须与本行签署担保合同，并明确由其对于医药公司在本行承担连带保证责任。
（5）业务流程：①本行与核心企业签署供应链金融服务网络业务总对总合作协议和担保合同；②本行、核心企业、医药公司签署三方业务合作协议；③医药公司向本行申请开立银行承兑汇票（或流贷、国内信用证等等）；④本行向核心企业定向付款；⑤核心企业根据生产及销售进度计划，自行向医药公司发货；⑥如医药公司违约，本行通知核心企业承担连带责任保证，并向本行支付相关款项。
3、订单融资
（1）业务背景：对于资质较好，有稳定的供销渠道，或者与作为核心企业关联公司的医药公司，若其下游企业是处于强势地位的医院，医院在向医药公司批量购买药品和医疗器械时不愿向银行申请融资服务，且不愿确认对医药公司确认应收账款时，本行可对医药公司提供融资。
（2）业务释义：指企业凭信用良好的买方产品订单，在技术成熟、生产能力有保障并能提供有效担保的条件下，由银行提供专项贷款，供企业购买材料组织生产，企业在收到货款后立即偿还贷款的业务。
（3）业务流程：①医药公司向本行出具承诺函，约定其收款账户为监管账户；②当医院对医药公司签署采购协议后，医药公司凭协议原件向本行申请融资，本行审核采购协议；③本行向核心企业定向付款，根据医药公司向核心企业的采购合同给予流贷或者开立银行承兑汇票；④核心企业收到货款后通过本行指定物流公司发货；⑤医院收到药品或医药器械后按采购合同上的收款账号将货款打入本行监管账户。
（4）风险点控制：由医药公司与医院签订采购协议时约定锁定回款账号在本行；要求医药公司向本行出具承诺函：该公司所有销售回款均回笼本行账号，本行对该收款账号进行监管；本行与医药公司共同签署知会函，告知医院该医药公司已向本行申请融资，医院须按照订单和采购协议约定将货款打入本行账户；药品生产厂在发货时必须通过本行指定物流公司发货，本行全程监控药品和医疗器械的运输过程。
4、国内商业发票贴现
（1）业务背景：商业发票贴现业务是本行针对药品供应链中医药公司，因为其下游客户较为强势（如医院等），多采用赊销的方式购买药品和医疗器械，医药公司在从向下游客户销售药品到收到销售款时，存在回款账期而缺乏短期流动资金。
（2）业务释义：国内商业发票贴现指银行与卖方之间存在一种契约，根据该契约，卖方将现在或将来的基于其与买方（债务人）订立的货物销售合同所产生的应收账款转让给银行，由银行为卖方提供贸易融资、销售分户账管理、应收账款的催收等综合性金融服务。该业务也是一种国内保理业务的一种，建立在应收账款债权转让的基础上。
卖方凭带有债权转让声明的拟贴现商业发票、增值税发票正本及复印件等相关商业文件及单据即可向银行申请融资。
（3）业务适用客户及业务：与本行有一定合作年限、经营稳定，需尽快实现销售回款、要求资金快速周转的中小型企业；广泛应用于赊销、托收等交易方式。
（4）业务流程：①医药公司和银行签订《国内商业发票贴现协议》；②医药公司向下游企业销售了医疗用品或提供了服务；③下游企业通知医药公司开立商业性专用发票；④银行对卖方的商业发票按贴现协议的规定进行贴现，同时医药公司将《应收账款转让通知》传达至买方；⑤本行在应收账款到期日之前采取合适的方式向买方催收；⑥若在已贴现商业发票到期日未收到买方的付款，本行有权自相关商业发票到期日三十天后向医药公司追偿贴现款项并合理计息。买方到期付款，本行用以归还贴现本息，将余额转给卖方。
（5）风险控制：本行在对医药公司给予发票贴现前，需严格审查其经营情况及未来现金流；选择资质较好的下游客户；由本行在应收账款到期前需向买方催收货款；一旦发现下游客户无力支付或者有拒付倾向的，需立即采取措施确保本行信贷资金能按时收回。
5、应收账款质押
（1）业务背景：本行针对药品供应链中医药公司或者药品生产商在向下游企业销售货款时，存在回款账期而缺乏短期流动资金所提供的融资方案。
（2）业务释义及操作流程：同核心企业采购阶段原材料供应商对核心企业的融资办法一致。
五、医药行业供应链金融风险提示
发展医药供应链金融虽然能为供应链节点企业、物流公司和金融机构带来“共赢”效果，但提供融资服务的金融机构却不得不面对各种各样的风险，有效地分析和控制这些风险是金融机构能否成功的关键之一。
供应链金融服务提供商主要的风险可以归纳如下几种类型：内部管理风险、运营风险、技术风险、市场风险、安全风险、环境风险、法律风险和信用风险。以上风险因素是银行开展供应链金融业务所普遍存在的，目前已有一些针对上述风险的对策研究。而医药行业供应链金融业务因其医药产品的特殊属性——药品的食用安全性、时效性以及要求相对较高，因此存在一些特殊的风险。
（一）仓储监管风险。医药行业产品品种繁多，药品形态多样，对药品存放的要求也不近相同。例如，绝大多数的液体药剂不易储藏保管，有些药剂则需要保持在一定的恒温状态，一些则需要避免见光，在药品存储过程中，对仓储监管方要求较高。因此，医药行业推行供应链金融业务就存在比较严重的质押货物风险。
针对上述情况，建议在药品流通过程中尽量直接由药品生产方的仓库进行监管，尤其是一些对药品存储条件相对苛刻的液态制剂、生物制剂等产品，需严格规定仓储地点，避免在药品的仓储监管中发生药品变质或其他药品食用安全风险。
医药公司战略分析范文2
关键词：药品物流 作业管理 供应链管理
医院药品的成本主要由药品生产成本和药品物流成本两部分组成。药品物流成本是指药品自生产出来后，从药厂到达消费者（患者）手中这一过程的耗费，包括运输成本、检验成本、包装成本、仓储成本等。
有专家认为，现在药品价格高，其中一个原因就是物流成本高。2003年我国物流成本占GDP的21.5%，发达国家是10%左右。如果按1200亿元药品销售总额计算，我国的药品物流成本就占了120亿元，若降低到美国的水平，至少可节约80多亿元流通费用，要解决病人“看病贵”问题，首先应从降低药品的物流成本开始。本文将作业管理和供应链管理的思想引进药品物流过程中，探讨有效降低物流成本的方法。
我国医药传统的物流模式
长期以来，我国药品流通领域实行从“仓库”到“仓库”的物流模式。医院设有自己的药品仓库，药房日常用药由药品仓库供应。医院根据仓库药品的库存情况，决定是否从医药公司购进药品，当医院从医药公司购进药品时，药品从医药公司仓库发送至医院的药品仓库。同样，医药公司根据自己仓库的药品库存情况，决定是否从制药企业购进药品，当医药公司从制药企业购进药品时，药品从制药企业仓库发送至医药公司仓库。也就是说，制药企业、药品流通企业以及医院都在投资建设自己的仓库，各仓库分别由各方管理，即他们在负责药品生产、流通或销售的同时，也全权负责商品流动或管理的事务。
从上面的分析可以看出，传统的药品物流模式存在着物流成本高、效率低的严重缺陷。本文用作业管理的思想对其进行分析。所谓作业管理，是一种全系统范围的、一体化的管理方法，将管理重心放在作业上，并以提高顾客价值和利润为目标。作业管理分析主要有三个步骤：动因分析、作业分析、作业业绩考核。
动因分析的目的是揭示作业的根本动因，药品物流过程可以细化为采购、运输、检验、仓储等作业中心，每一作业中心包括与之相关的若干个作业。通过作业动因分析可以找出形成每个作业成本的根本原因，比如，运输作业的成本动因是运输的次数，仓储作业的成本动因是仓库面积，一旦知道了引起成本的根本原因，就可以采取措施改善作业。
作业分析的核心是把作业划分为增值作业和非增值作业，通过提高增值作业的效率，减少或消除非增值作业，可以有效消除浪费，达到降低成本的目标。传统模式中间流通环节太多，从制药企业生产出的药品往往要经过6～7 个环节才能最终到医院药房，而且中间环节的各个药品流通企业包括医院都有自己的库存。中间流通环节越多，药品的运输作业成本就越高，因为流通环节的数量正是影响运输作业成本的根本动因；同样道理，由于中间环节的各个药品流通企业包括医院都有自己的库存，使仓储作业的成本也偏高。根据作业管理的思想，运输作业、仓储作业等都不能为消费者增加任何价值，因此它们属于非增值作业，我们有必要采取措施，改变传统的物流模式来减少甚至消除这些非增值作业。其次，传统模式中医院、药品流通企业和制药企业并没有开放的信息交流。随着信息技术的发展，很多医院相继使用了医院信息系统，药品流通企业和制药企业也是用 ERP 等信息化系统，但是他们之间并没有很好的数据交互。正是由于医院与其供应商的信息流不畅通，从而导致增值作业的低效率。因此，为了提高增值作业的效率，我们也有必要采取措施改变传统的物流模式。
药品物流的JIT模式
作业管理思想给我们提供了药品物流成本控制的思路――提高增值作业的效率，减少或消除非增值作业。那么，如何实现这一成本控制的目标呢？本文引入JIT模式。JIT 模式是一种不同于传统模式的全新模式。它是伴随着供应链管理思想，JIT生产制的产生，现代物流技术和信息技术的发展而产生和发展起来的。JIT的基本思想是在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。
药品物流的JIT 模式在国外已得到广泛的应用。在美国，药品供应商和医院保持非常紧密的关系，并承担着判别药品需求和供应的职能。此种方式下，药品供应链上各节点单位通过整合资源和信息交流，充分发挥各自优势，从而实现药品物流成本降低的目标。
下文针对我国药品传统物流模式的缺陷，结合国外实施JIT的成功经验，探讨如何实现药品物流的JIT模式。
（一）在医药物流领域中建立供应链管理
供应链管理是实现JIT模式的基础。供应链管理中的核心内容是战略性供应商和用户合作伙伴关系管理。供应商和用户的合作关系，不是等同于一般买卖关系，而是两者在新产品开发、数据和信息共享、利益的分配等各个方面的一种长期合作，最终达到双赢的目的。英国著名经济学家克里斯多夫认为：“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”因此，现代医药物流应实现供应链管理，把医药供应链上的各节点单位看成一个整体，建立一种面向市场的供应系统，提高医药的分销效率，并形成相对稳定的产销联盟网络。在这个联盟内，制药企业、医药流通企业以及医院等根据自身的资源条件进行合理分工，面对最终市场的需求状况，在生产品种、供货数量、供货时间、供货方式等方面相互协作，从而形成一种新型的流通体制。
目前在医药领域中实施供应链管理主要有两大难题。其一，供应商规模小，没有能力实施JIT供应；其二，医院应如何选择供应商，并与之建立起战略合作关系。
据统计，目前我国药品生产企业有6300多家，药品批发企业有1.65万家，但近80%的企业属于中小型企业。我国名列前10位的流通批发企业的销售额占市场总额的20%左右；而对比美国，医药分销的前3位即占到整个医药市场的95%以上，其中排名第一的麦卡森公司和第二的卡迪诺健康有限公司分别占据全美市场30%以上。与发达国家同类企业相比，我国医药流通企业的规模普遍偏小、专业性不强。我国医药流通企业的内在缺陷不但造成“成本高，效率低”的问题，而且在一定程度上给实施JIT供应带来难度，因为没有适当的规模和专业性，医药流通企业将难以对医院以及消费者的需求作出及时的反应。要建立医药物流的JIT模式，各医药流通企业应通过合并、收购等方式，做大做强，从而更好地整合资源，提高效率，更快速地满足市场的需求。
第二大难题是，如何加强医院与供应商的战略合作以实现供应链管理呢？本文认为，首先，在供应商的选择上一定要谨慎，供应商的选择是供应链合作关系运行的基础，JIT采购模式与传统模式有很大的区别，一旦供应商不能及时提供所需的药品，造成的影响将会比传统药品供应模式大，因此，在JIT模式下，恰当地选择供应商显得比以前更重要了。设立一套科学的供应商评价体系将影响着 JIT 模式的实施成功与否。医院在选择时，应该对供应商的综合实力进行总体的评价，除了考虑价格因素以外，质量、交货时间、企业经营状况和信息化水平等因素也是不容忽视的，因为这些因素将会对JIT模式的实现创造基础。其次，医院要和供应商保持良好的合作关系，离不开完善的信任机制。在供应链中典型的信任行动是向对方公开自己的信息，实行信息共享。相互信任不可能在短时期内建立起来，只能在较长的时期内才能培养起来。因此一旦医院在进行谨慎考虑选择出某个或者某几个供应商之后，应该长期维持合作关系，不要轻易转换供应商。
（二）医药物流的JIT模式
在医药物流领域建立起供应链管理后，也就是医药供应链上、下游各节点单位建立起亲密的战略合作关系之后，就有可能实现JIT模式。如图1所示。
医院与医药供应商通过信息共享平台，实现信息的及时传达。药品供应商可以在信息共享平台上了解医院各药品的存量以及需求情况，从而作出供应决策；医院也可以在信息共享平台上了解供应商的药品配送情况。通过这一平台，供应商便能在恰当的时间、地点，以恰当的数量、质量提供恰当的药品给医院。这样，一方面有利于供应商根据医院的需求及时调整生产或者库存；另一方面，由于药品是通过供应商的药品配送系统直接送到医院药房的，医院便可以大大降低其仓库的存货甚至可以取消仓库。
JIT模式与药品招标采购
药品物流的JIT模式是基于供应链管理和作业管理思想而提出的；药品集中招标采购是有关部门在2000年提出并实施的药品流通体制改革的重要举措。两者的目的都是为了有效降低药品价格以造福人民群众，只是实现的手段各有不同：JIT模式通过在供应商与医院之间建立起亲密的伙伴合作关系从而实现JIT供应和管理；而药品集中招标采购则通过公开、公平、公正的操作来解决药品价格虚高的问题。
两者在实施的过程中有着相辅相成的作用。首先，药品招标采购使供应商在公平的环境下展开竞争，这一竞争必定带来流通企业的优胜劣汰――具有规模效应且质量过硬的企业将会留下，而那些小规模的企业将会被市场淘汰。这种优胜劣汰的过程将会导致供应商自身或者通过合并来不断扩大规模、增强实力，最终为实现JIT模式服务。其次，药品招标管理部门可用供应链管理思想优化药品招标采购的评价标准。如果在整个药品物流领域实施供应链管理，必定会要求医院在选择供应商时，除了价格因素以外，还要考虑质量、交货时间、企业经营状况和信息化水平等因素，这样才能使患者的利益最大化。最后，供应链管理思想要求供应商和医院都要实现信息化，并进行信息交流与共享，这些都有利于药品电子商务的发展。而把电子商务引入医药行业后，将形成一个虚拟的医药市场平台，这个平台将成为医药行业的交易中心和信息中心，各种市场信息将变得透明和公开，信息流也会变得非常清晰，从而保证医药流通过程中的公开、公平、公正和诚实信用，这些都有利于进一步做好药品集中招标采购工作。
综上所述，通过建立药品物流的JIT模式，医院的上游企业得以根据市场需求调整生产或供应，从而更好的利用资源、提高效率，最终实现降低成本的目标。同时医院也由于库存的大量减少，从而实现成本的降低。JIT模式的建立，可有效地降低整条医药供应链的物流成本，物流成本的降低将会带来药品价格的降低，最终受益的将是广大的消费者（患者）。
参考文献：
1.【美】唐•R.汗森，玛丽安•M•莫文.管理会计（第4版）.北京大学出版社，2000
医药公司战略分析范文3
第三季度净利润同比增长36.04%。公司实现营业收入13.78亿元，比上年同期增长25.75%，营业利润1.31亿元，比上年同期增长42.93%；实现净利润1.06亿元，比上年同期增长41.54%。EPS为0.22元。净资产收益率6.51%，相比较上半年平均水平有所下降。母公司收入3.16亿元，同比增长17.40%，营业利润和净利润同比下滑了4.87%和12.40%。
前三季度净利润同比增长42.13%。今年1-9月份公司实现营业收入41.07亿元，比上年同期增长43.52%，营业利润3.66亿元，比上年同期增长33.33%；实现净利润3.05亿元，比上年同期增长35.69%，相比较中期42.13%的增速有所减缓，利润增速低于收入增速主要原因是毛利率下降和销售费用率的上升。EPS为0.63元。母公司实现收入10.24亿元，同比增长43.08%，实现营业利润3.25亿元，同比增长63.89%，实现净利润2.81亿，同比增长83.50%。
毛利率有继续下滑趋势。受原材料涨价和商业销售规模扩大等因素的影响，第三季度毛利率相比较上半年下滑了1.83个百分点，且母公司毛利率下滑特别明显，下滑了7.2个百分点。
销售费用率上升。由于广告投入、促销活动的增加等销售费用的增加，第三季度母公司销售费用率相比同期上升了3.93个百分点。第三季度母公司的收入增速为17.40%，相比上半年的增速有较大的下滑，显示白药及其系列产品面临一定的经营压力。
净利润增速高于收入增速主要得益于管理费用的有效控制。第三季度公司净利润的增速高于收入的增速，主要是管理费用得到有效控制，管理费用率同比下降了0.9个百分点。经营性现金流第三季度转为正值。上半年公司经营性现金流为负值，第三季度由于应收账款和应收票据得到了有效控制，经营性现金流转为正值，且相比较上半年有较大的改观。
定向增发的完成是公司接下来的主要任务。公司以每股27.87元的价格向中国平安人寿保险股份有限公司定向增发5000万的股票，募集资金13.9亿元，增发股票锁定期3年。虽然平安在海外投资蒙受了巨大损失，但我们分析认为，十几亿的投资对于平安而言不成问题，而且云南白药在上市以来，表现出了较好的盈利能力和不错的成长性，继续完成增发对于双方是一个双赢的事情。对于云南白药，一方面可以解决困扰多年的产能问题，完成新生产基地的建设，另一方面将显著增强省医药公司的竞争能力，从而增强省医药公司的市场控制力及盈利能力，有助于白药集团实现产供销一体化。
医药公司战略分析范文4
同样医药行业，在感受“非典”带来的效益增长的同时，人们恐惧了的一年多的“狼”也像“非典”一样悄悄的蔓延着，从去年9月份，美国Medicineshoppe与深圳海王星辰连锁药店合作在深圳开办第一家美信药店后，又于今年四月挥师北上在上海开店；德国柏林施密特医药有限公司所属的柏林菲特烈药店与重庆桐君阁连锁药店有限公司日前又将携手，将在重庆挂牌的开设中外合作药店；台湾最大的医药物流公司久裕、李嘉诚的和黄旗下的屈臣氏、以及在美国名列零售业前茅的Dragstore、地平线等企业已频繁到中国来寻找合作伙伴和地点，毕竟国内药品零售市场至少有20％的丰厚毛利实在太诱人了。他们环伺在大门之外已久，对国内的医药市场依然采取先慢后快的市场开发策略。从各个方面、各个层次上分析国内的市场，一旦找准切入点，即迅速切入。这点在许多发展中国家中的已体现。阿根廷的50%、印度的70%、巴西的78%、厄瓜多尔的90%，许多非洲国家甚至是90%以上的市场份额在跨国公司的进攻之下，市场已经连连陷落，都被跨国医药公司所占领。一旦国外的药业连锁巨头冲进中国市场，其速度会像“非典”一样，速度极快，其力度会像是“航母”撞向“小舢板”一样。
面对这种情况，我们的医药企业怎么办？同现阶段对抗“非典”一样，我们不能束手待毙，积极采取各种方法应对。 对策一：提高自身免疫力――树立核心竞争力
“非典”主要是病毒侵袭机体，自身的机体免疫力弱，则不可避免，免疫力强，则反之。人们为了提高自身的免疫力，采取了各种措施：注射胸腺肽；口服VC胶囊，加强体育锻炼等。同样对医药企业现阶段来讲，最重要的也是提高自身的免疫力即核心竞争力，企业核心竞争力与其他类型竞争力之所以不同，是因为它具备以下三大特性：
1．价值性：
核心竞争力具有战略价值，它既能为顾客带来持久的利益，也能使企业在竞争中掌握主动权，并为企业创造超过同业平均利润水平的超额利润。
2．独特性：
企业的核心竞争力隶属于企业自身，它是经过长期培育和积淀而形成的。企业的核心竞争力孕育于企业文化，并为企业员工共同拥有，难以被其他企业模仿和替代。
3．延展性：
企业核心竞争力是一种基础性能力，是一个坚实的“平台”，是企业其他各种能力的统领。它会有力地支持企业向多元化目标努力，并保证多元化战略获得成功。
竞争的本质是为了生存和发展而对资源展开的争夺，企业竞争力本质上是指企业在环境中争夺资源的能力，包括自然资源、人力资源、资金资源等。传统企业竞争力理论无法对企业长期性的盛衰原因做出令人满意的回答，这是由其研究对象的局限性决定的（其研究对象是企业短期资源优化配置能力）；“核心竞争力”理论则将研究对象从短期资源优化配置研究延伸到了长期资源优化配置能力，从而有效地回答了上面的问题。要使企业获得持续的发展，就必须要有比竞争对手更强的长期优化资源配置的能力，即必须拥有自己的核心竞争力。
企业即使拥有了自己的核心竞争力，还要不断的提升，这就要加强核心竞争力的管理。核心竞争力的管理包括识别、规划、培育、部署和维护等五个环节：“识别”就是判断企业自身的优势、劣势、能力和资源，确定企业要培育的核心竞争力及其支持要素；“规划”是在“识别”的基础上进行前瞻性的核心竞争力发展规划，以保证企业在激烈的竞争中做到长盛不衰；“培育”新的核心竞争力需要长期做细致的工作，关键在于持之以恒；“部署”就是要使核心竞争力能在企业的多个领域中发挥作用；“维护”是指企业为保护和维系核心竞争力的领先地位而定期、不定期地对自己的核心竞争力进行检讨，尤其在进行重大战略决策时更需要进行检讨。
令人可喜的是医药企业特别是医药连锁企业经过前两年的疯狂圈地的运动已逐渐意识到核心竞争力的重要性。这无疑会在对抗“非典”的战争中，逐渐处于有利形式。 对策二：研制特效药――注重改造供应链的重心
特效药是治疗一种疾病的最好方法，治疗疾病不应该只治标不治本，从疾病的源头下手对症下药。而药学的原理是将几种不同的药物经过科学的加工，使之产生符合要求的药品。不同的药物组合其产生的药品药性是不一样。医药企业要想与国外跨国医药公司抗衡，必须要注重改造现有供应链的重心。 医药连锁企业建立供应链最重要的目的之一是降低成本，提高效益，这一点跨国公司也不例外。但是为什么跨国公司的供应链比我们医药企业的供应链能产生更多的效益呢？经过观察研究，我们发现跨国公司在供应链的设计与运用上，更多关注的是质量管理和市场的响应度这两方面。
质量管理不仅仅是药品的质量管理，而是全过程的质量管理体系，在此体系内包括：药品质量、服务质量、管理质量、作业流程质量、人力资源质量等几方面。这些质量管理方面相互协调，相互作用，是供应链中保障药品顺利到达消费者手中、商品增值过程的必要条件，并可从多个方面满足消费者需求和期望。
质量管理首先在保证药品的质量上，制定了严格的进货制度，规范进货程序，对药品过程严格监督，从源头上保证产品质量的落实；在作业流程上，详细的规定了每一个作业的标准化步骤；在管理上建立了规范的管理制度，提倡人性化与规范化管理，树立“以人为本”的企业文化；在人力资源上，加大人才的引进和培训力度。通过这些质量管理程序使公司和所属药店的内在形象得以提升，从而获得消费者的最大满意度。
在市场的响应度上，跨国公司对市场的反映是迅捷的，这是我们企业应该学习的重点之处。跨国公司通过武装到的牙齿的信息化，时刻监控与捕捉市场上的动态，从而快速的制定市场应对策略。当前社会，生产力高速发展，人们需求的离散化日益高涨，这常使我们的企业对市场的变化上把握不住。从下图中，我们可以看到，消费者抓住了链条的一端，当消费者需求的个性化快速变化时，即意味着消费者在快速摆动整根链条，如果链条右边环节上的供应商与手握链条一端的消费者同步变动位置，即意味着该供应商同步响应了消费者变动的个性化需求。而不能同步响应的供应商就失去了商机，即提供的产品变成了过剩的组成部分。未及时销售的产品不但形成了库存占用了资金，也增加了报损的几率。实际上要做到同步变动是不可能的，正如链条上传递的在时间上有时滞性而呈现波浪状一样。消费者需求信息的传递需要时间，满足消费者需求的活动需要时间一样，问题的关键就在于跨国企业能使这种时间最短，意味着他在满足消费者需求方面就越有机会，在市场竞争中就越有优势。
医药连锁企业若要在未来的市场竞争中占有优势，必须改造现有的供应链（即企业短期资源优化配置能力）。以信息技术为基础，建立以市场反映速度和质量管理为立足点的供应链（即企业长期资源优化配置能力）。这样才能提高企业生存能力，更好的应对市场变化，从而树立核心竞争力这种“特效药”，有了这种“特效药”我们的医药连锁企业在对抗“非典”的战役中，就又增加了一份砝码。 对策三：切断传播途径――规范门店管理，讲求营销效益
人们经过研究发现，“非典”的传播途径是主要是接触传染，通过与病毒携带者的接触，使病毒感染虚弱肌体。知道了“非典”的传播途径，因此对抗“非典”的的方式之一也就迎刃而出――切断传播途径。通过隔离病患，保护未受感染的人群，将病毒在控制在一小部分人群中，再采用各种医疗手段进行治疗，最终在这场战争中，取得胜利。依照同样的道理，医药企业对待“非典”也要进行自身改造，先切断自身肌体中病变、虚弱部分，保护完好的部分，再集中力量治疗病患肌体。
销售是医药企业最重要的一个环节，无论是医药连锁企业的门店销售、还是批发企业的批发销售，其目的是公司价值的社会体现。况且在业界存在着一个主要的共识。那就是要在2003年1月1日中国放开药品的分销服务业务前先占领销售终端，掌控销售渠道。为此在过去的一年多时间内，各地医药公司开始了疯狂的圈地运动，从南到北，从东到西，医药连锁遍地开花。但令人遗憾地是，医药连锁行业并未向人们所期望地那样，繁荣一片，相反许多刚刚开其来地药店都陷入了尴尬的困境，半数左右连锁店已处于亏损状态。究其原因除过度追求价格竞争、药店选址等一些因素外，药店自身地营销模式尚存有很大地问题。反观跨国公司Medicineshoppe与深圳海王星辰连锁药店合作开办的美信药店，其月销售额则是我们企业药店的1.3－1.5倍。
药店营销的顽疾在于经营同质化商品，因此营销模式单一，营销手段简单，这是我们医药连锁企业的通病。反观跨国公司的药店，将门店销售这一被动形式变为主动，对客户的服务以顾客为中心，规范药店营业员的服务态度与行为规范，为顾客提供增值服务等等。这是我们企业所不及的地方。其实药店的营销就像人的皮肤一样，由表而知内，能客观地反映反映医药公司的内在经营情况。医药企业在调整自身供应链的同时，在营销中应完善产品服务系统。做好售前、售后服务，树立健康快乐的形象。因为病痛往往让人受到心理和生理的双重折磨，传递快乐也随之变得更加重要。比如，药店里播放轻松而悠扬的音乐，在店面内摆放卡通人物造型……连锁药店还可以进行适当的产业扩张，比如联合健身中心，与药店共同开展“健康快乐行动”等。总之，目的只有一个，那就是——给消费者一个快乐的理由。
医药公司战略分析范文5
证券投资提升业绩
上市公司2009年中报业绩呈现行业分化的局面。一方面，受金融危机的影响，一些钢铁及有色金属行业上市公司或出现亏损，或业绩同比大幅减少；另一方面，证券公司却受益于A股交易量大增及股指大幅上扬。从而业绩大增。医药公司具有弱周期性，受金融危机及宏观经济放缓的影响较小，所以中报业绩总于行业分化两极的中间位置。主业突出的双鹭药业(002038)是一个很好的分析样本。
据介绍，双鹭药业上市后逐步调整发展战略，在继续加大研发投入和优势产品储备的基础上，不断完善内部体系建设，近三年公司净利润复合增长率达到86.06％。2008年国内样本医院抽样调查专科用药公司销售额排名第21位(包括外资、合资及内资企业)，公司的综合实力迅速提升。
中报显示，双鹭药业2009年上半年营业总收入1.70亿元，同比增长6.79％：归属于上市公司股东的净利润1.18亿元，同比增长23％；经营活动产生的现金流量净额为9606.81万元，同比减少1.77％：基本每股收益O.477元，净资产收益率14.23％。
双鹭药业净利润增幅远远大于营业总收入增幅的原因，可一小部分归因于规模经济。2009年上半年双鹭药业毛利同比增加706.38万元，而管理费用仅增加140万元，且销售费用同比还有所降低。
更主要的原因在于投资收益同比的大幅增长。双鹭药业2009年上半年投资收益1072.92万元，而上年同期为亏损709.75万元。具体而言。以权益法核算期末按被投资单位实现净损益调整的金额为444.63，包括公允价值变动损益及处置收益等证券投资收益为628.29万元。而上年同期，受A股大幅调整的影响，双鹭药业尽管获得处置证券等投资收益686.29万元，却同时存在公允价值变动损失1396.04万元。
正是这种证券投资收益的大幅增长，在一定程度上导致双鹭药业净利润的增幅大于营业收入的增幅。如果计算扣除非经常性损益后的净利润，能够还原为正常经营活动的本来面目，双鹭药业2009年上半年该项指标同比仅增长10.23％。
资金运用需归正途
经营情况正常的优质医药企业，往往具有良好的现金流与充裕的货币资金。如果不能慷慨分配给投资者，或者未来有更好的投资项目，与其暂时闲置，倒不如进行些许投资，从而提高资金使用效率。当然，由于证券市场具有波动性，这种证券投资需要规模适度，避免陷入“投机”的泥潭。
就双鹭药业而言，其证券投资运作尚属稳健，具体表现有三：首先是风险控制，据介绍，其运作过程中系落实公司所制定的《证券投资管理制度》中的风险控制措施；其次是总量控制，2009年6月末，双鹭药业交易性金融资产与货币资金的比率仅为4.04％，占总资产的比重仅为1.78％：第三是体现在投资标的选择上，双鹭药业期末交易性金融资产1577.06万元，其中包括中国石化(600028)与中国石油(601857)两只大蓝筹股票，占期末证券总投资的比例合计为49.68％。
充裕的货币资金往往容易引发公司管理层多元化的冲动，进而可能最终导致“多元恶化”。就双鹭药业而言，似乎也同样有些许苗头，尽管尚未出现“恶化”局面。据中报介绍，除收购相关同业公司股权外，双鹭药业还参股北京亿事达都尼制冷设备有限公司，持有股份比例为40％，该公司2009年上半年实现营业收入123.21万元；另有参股公司成都融路信通科技有限公司，系2008年IO月出资102万元合资设立的，占该公司51％股权，目前该公司尚未产生盈利。
当然，双鹭药业更多的资金系运用在主业上。
一是用于自身的研究开发。2008年度双鹭药业研究开发支出总额5367.54万元，占营业收入比重高达14.99％，其中资本化支出696.42万元：2009年上半年研究开发支出总额2083，81万元，占营业收入比重为12.27％。高于上年同期1O.34％的比重，其中资本化支出356.95万元。
二是用于对外扩张。据介绍，根据年度规划，双鹭药业围绕主营业务积极向上下游拓展业务，不断提高抵御风险的能力和整体实力，不断向集团化目标迈进。具体而言，为实现逐步向医疗服务市场延伸的规划布局，双鹭药业出资1020万元合资设立辽宁迈迪生物科技有限公司；生产体系建设方面，出资1680万元与新乡化纤股份有限公司共同设立新乡双鹭生物技术有限公司，为未来扩大乙肝、肿瘤及心血管等新产品的生产规模及控制价廉质优的原料资源奠定了基础：营销体系建设方面，出资收购北京普仁鸿医药销售有限公司部分股权，加强了与终端医药商业企业的合作，为进一步挖掘产品与市场的潜力，实现营销突破奠定良好基础。
当然，研究开发往往是面向未来的，并非是短期内受益。双鹭药业预计2009年前三季度经营归属于母公司所有者的净利润比上年同期增减变动幅度小于30％。具体原因是，主要产品中四个基因工程产品继续保持平稳增长，欧宁、雷宁、欣瑞金、欣尔金在连续三年保持高速增长和今年医改政策、医保目录调整尚不明确等因素影响下均增速放缓，新产品欣复诺、立强、欣复同、立生平软胶囊正处于市场推广期，目前尚未对公司业绩产生较大影响。
金融危机间接影响
尽管不很严重，但金融危机与宏观经济对医药公司经营还是有一定影响的。以资产营运能力为例，双鹭药业2009年上半年应收账款周转率与存货周转率分别为2.2与2.35，分别小于去年同期的3.29与3.11。
医药公司战略分析范文6
横向比较仿制药企业，虽然看似发展模式都是建立在低价基础之上进行首仿，但每一家企业都有各自不同的路径。通过对国际仿制药企业Teva、Mylan、Ranbaxy的发展历程、企业模式和竞争力进行梳理与比较，希望藉此发现中国制药企业在这波仿制药浪潮中的地位与机会。三大仿制药企业的发展历程
Teva(梯瓦)——总部设在以色列的Teva公司目前是世界最大的仿制药公司，同时也位居全球制药企业的第12位。2011年公司销售收入达183亿美元，净利润超过27亿美元。
Teva公司成立时间超过一百年。通过不断的收购兼并，目前在北美洲、欧洲、拉丁美洲和亚洲都设有生产工厂，全球有17个国家设有34个生产基地，同时在16个国家设有研发中心。其中美国是公司最重要的市场，全年收入近50％来自于美国市场，2010年全美20％以上的药品处方量都是由Teva供应的。
目前公司的主要业务包括仿制药、原研药、OTC药和药品流通四方面。从2011年报来看，各部门业务的收人占比分别为55.7％、35.5％、4.18％和4.69％。由于利润率较高的原研药收入占比较高，公司的净利率水平较高，2011年净利率为15，1％，高于仿制药行业不足10％的净利率平均水平。其中原研药的明星产品是全球目前最好的多发性硬化症药物Copaxone，2011年其销售金额超过30亿美元。(见图1)
Mylan(迈兰)——总部位于美国的Mylan公司是全球第三大仿制药企业。2011年公司实现营业收入超过61亿美元，净利润5.4亿美元。Mylan与其他制药企业相比是一个相对年轻的企业，成立至今仅有约半个世纪。但通过不断的收购兼并和药品极具竞争力的品质与价格，公司目前在全球超过150个国家从事药品业务。美国依然是公司的核心区域市场，公司半数以上的收入来自于此，同时公司的处方药品供应量也已占全美第二的比例，仅次于Teva。从具体业务类型来看，Mylan主要从事仿制药和专科药两大领域。2011年的收入占比来看，仿制药收入占公司收入的90％以上。专科用药领域主要包括公司在透皮制剂、缓控制剂等方面的优势业务。(见图2)
Ranbaxy(兰伯西)——作为印度最大的仿制药企业，1961年成立的Ranbaxy可以说是原料药企业向制剂出口成功转型的典型案例。2010年Ranbaxy实现收入17.9亿美元，净利润2.29亿美元，在仿制药企业中位列第8。
Ranbaxy于1961年成立，在上世纪70年代充分利用印度专利法对药品仿制的鼓励，成为抗生素和抗抑郁药原料药的印度本土及全球重要供应商。之后公司进行价值链垂直整合，1983年建立了第一个制剂工厂，1990年取得美国FDA首个药品专利，1998年首次以自己公司品牌进入美国市场。其后公司在全球进行了一系列布局，包括收购Bayer、Aventis等公司的仿制药部门等，使公司目前在全球49个国家设立了分公司，在11个国家建立了生产基地。
在仿制药领域，Ranbaxy的主要策略包括以下两方面：一是深耕仿制药，锁定利基市场，公司在抗艾滋病、抗疟疾药物市场建立了巨大优势；二是研发创新剂型和给药系统，以避开原研厂商的工艺专利。在创新药领域，主要侧重于感染性疾病、泌尿系统疾病、代谢性疾病、发炎及呼吸道疾病四个领域。(见图3)
仿制药企业的不同发展模式
深入分析仿制药企业的发展模式，我们认为企业的增长战略和盈利战略是其中的核心要素。其中增长战略包括通过并购增加当地市场、新兴市场和国际市场的份额，盈利战略主要指最大限度控制成本的前提下实现利润的稳定甚至提升。而对于这两大战略而言兼并收购都具有十分重大的意义，一方面直接进入了当地市场、获得了新的仿制药文号，另一方面通过并购原料药企业、新剂型及新给药系统企业使得利润率得以稳定提升。因此我们看到以Teva、Mylan和Ranbaxy为代表的仿制药企业进行并购的数量都十分巨大。
另一方面，这三家仿制药企业由于自身优势的不同而具有各自独特的发展模式。
Teva作为一家以色列的医药公司，很早就意识到海外销售收入对公司的重要性，而扩展海外业务最佳的模式便是收购当地制药企业。我们认为强大的并购整合能力是Teva得以成就今天的版图最关键的因素。纵观被Teva收购的企业，可以发现它们大都经营效率不高、产品线全面但分散、收购价格合理。而Teva优秀的管理及整合能力使得每次被收购的公司能够从收购第二年开始增加Teva的净利润。在仿制药方面，1984年Waxman-Hatch仿制药法案的通过以及公司良好的诚信记录使得Teva在美国市场拥有了良好的基础，加之拥有70多年历史的原料药部门TAPI，使得公司的仿制药业务基础十分雄厚。在此之上，公司很早就进行新药的创新研发投入，历时十多年、投入大量研发经费开发出来的、迄今为止最好的多发性硬化症药物Copaxone每年给公司带来30亿美元收入，也使得Teva成为唯一一家拥有“重磅炸弹药物”的仿制药企业。
Mylan从1961年公司创立伊始就确立了生产和销售质优价廉的药品(制剂)为目标。成立初期公司经历了由于给大药厂委托加工药品而导致经营状况濒临破产的局面，之后重回正轨，以自有品牌的仿制药为核心业务。在仿制药方面，公司借用日用品的营销模式吸引大宗采购者是一大特色；同时公司仿制药在新品上市、生产速度和生产效率方面是竞争力的关键，1996年并购的美国最大的单位剂量包装公司UDL是公司非常关键的一步棋，而对于原料药企业的并购直到2006年才进行。在创新药方面，公司通过收购兼并获得了透皮给药系统的专科优势，其中芬太尼透皮贴的市场份额已占将近6成，抗过敏性药物EpiPen的市场份额将近8成，慢性肺炎和支气管炎新型给药系统药物Perforomist的处方量也在稳步提高，抗抑郁的首个透皮给药系统药物EMSAM也已经上市。
Ranbaxy是以原料药起步的企业，其发展依托于优质廉价的原料药供应体系，同时印度企业天然拥有大量廉价劳动力和科研人员可供使用，因此对于Ranbaxy发展初期而言成本优势是其最大竞争优势，生产成本约为其他国家的40％～50％。在拥有巨大成本优势的基础之上，Ranbaxy进一步提高其产品利润率，一方面凭借化学合成及逆向工程技术的优势进行重磅专利到期药物的首仿，另一方面通过创新药物传递系统(NDDS)和新药研发来开发新药。
与国内仿制药企业的比较
将全球仿制药企业翘楚Teva、Mylan和Ranbaxy与国内众多意欲进军制剂出口的众多企业进行比较，我们认为人福医药凭借走剂型创新和专科特色的独特道路，与Mylan颇为相似；而海正药业凭借强大的原料药生产能力，与Ranbaxy的成长路径极为相似；而Teva的模式在目前国内尚无特别相似的比较对象。
