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企业加薪范文1
关键词:企业文化;企业核心价值观;企业家
我国著名的经济学家于光远说:“国家富强靠经济,经济繁荣靠企业。企业兴旺靠管理,管理关键在于文化。”说到底,管理的根本在于对人的管理,管理人的根本在于发挥好人的心智,人的心智的发挥如何又取决于其所成长与生活的文化环境。因此,企业文化对人力资源管理成败会起到关键性作用。企业文化的根本又在于企业核心价值观,而企业核心价值观的塑造、执行、创新的根本则在于企业家。
一、实践提炼:企业家塑造企业核心价值观的根本路径
企业核心价值观不仅要具有时代的特色、行业的特色,更要求带有企业的特色和企业家的个性,决不能从书本或他人那里抄袭而来,而必须要从企业家所处的时代和企业家自身实践经历和对外部世界真切的感受和理解中提炼出来,如此才能使人信服,让人认同。
著名的松下电器公司八万员工,每天早上上班第一件事,就是全体起立,齐声朗诵公司的“七精神”,即“工业报国,光明正大,团结一致,奋斗向上,礼貌谦虚,顺应时势,感恩戴德”。这“七精神”构成一种独特的价值观体系。“工业报国”是就公司与国家的关系而言,强调发展工业,是为了振兴国家;“光明正大”是就公司与社会的关系而言,强调公司在与社会各界的交往中,光明磊落,真诚守信;“团结一致”是就公司中员工之间的关系而言,强调同舟共济的团队精神;“奋斗向上”强调的是对事业的开拓精神;“礼貌谦虚”强调的是对顾客的服务精神;“顺应时势”强调的是适应环境变化的创新精神;“感恩戴德”强调的是员工对公司的忠诚。而这样一套价值观体系是由创始人松下幸之助在根据当时日本战后物质匮乏的情况,而提出的“生产广泛需要的贵重生活物资,要像管理中心流水线一样,源源供应于世,以消除贫困,带来繁荣”的最初办厂理念的基础上逐步延伸和发展而来的。
创建于1874年的杭州胡庆余堂药店,其所以能经百年而盛名不衰,与其独特的经营观念有关。其营业厅高悬的“戒欺”横匾,明确写着“药业关系生命,尤为万不可欺”、“采办务真、修制务精”,这正是胡庆余堂在行业中争雄的诀窍,也是该企业从自己的实践中提炼出来的,带有企业创始人胡雪岩的个人色彩。
二、艺术把握:企业家执行企业核心价值观的基本方法
企业家的模范行动是一种无声的号召,对下属成员起着重要的示范作用。因此,要塑造和维护企业的共同价值观,企业家本身就应是这种价值观的化身。企业家必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观。企业家确定了价值观体系之后,可以通过象征、语言、故事等各种方式表示出自己对价值观体系始终如一的关注,从而使广大员工也跟着来关注价值观体系的实现。因此,企业家严守企业核心价值观也是一门艺术。
(一)执行企业核心价值观的戏剧艺术
该方法就是企业家通过象征性的行为来显示自己对某种理念重视。例如,特里・迪尔和阿伦・肯尼迪合著的《公司文化》一书中就讲到了通用电气公司董事长的一个故事:那时候杰克・韦尔奇还是一个集团的主管经理。他为了表示出对解决外购成本过高的问题的关注,在办公室里装了一台特别电话,号码不对外公开,专供集团内全体采购商使用。只要某个采购人员从供应商那里争得了价格上的让步,就可以直接给韦尔奇打电话。无论韦尔奇当时正在干什么,他一定会停下手头的事情去接电话,并且说道,“这真是太棒了,大好消息;你把每吨钢材的价格压下来两角五分!”然后,他马上就坐下来起草给这位采购人员的祝贺信。韦尔奇的这种象征性做法不仅使他自己成了英雄,也使每一位采购商成了不同于一般人的英雄。
我们必须承认,象征行为在管理中的运用的确具有某些“演戏”成分,因此,在这种意义来说,企业家也是戏剧艺术家。
(二)执行企业核心价值观的录音艺术
企业家要抓住价值观体系,全神贯注、始终不渝、天天讲、时时讲。如斯堪的那维亚航空公司以服务作为经营的宗旨,该公司总裁简・卡尔岑从不放过任何一个微小的机会反复强调服务重要性。你从来听不见他谈论飞机本身的问题,他谈论的总是服务。他经常说,斯堪的那维亚航空公司不再是“以资产为中心的企业”,而是“以服务为中心的企业”,不再是“技术型或经济效益型公司”,而是“市场型公司”。
(三)执行企业核心价值观的摄影艺术
摄影家最关注的是什么,照出来的相片上的物景最能说明问题。企业家最关注什么,最明确、最清楚的信号莫过于“加薪”和“提拔”了,尤其是在企业发生变革的时期更是如此。人们通过观察企业给什么样的员工“加薪”或“提拔”什么样的职员,就能很直观地了解到该企业以及企业家所遵奉的价值标准、行为准则和管理哲学。例如,松下集团在提拔有关人员的时候就有一条标准:听到国歌、看到升国旗会激动。因为,在著名的“松下七精神”中爱国主义是一个核心理念。松下集团认为如果一个人听到自己国家的国歌,看到自己国家国旗都没有一种崇敬之情,那么,这个人是不符合该公司的企业核心价值观的,自然,也就不在晋升之列了。
(四)执行企业核心价值观的小说艺术
心理学研究表明,人类的推理过程在很大程度上是借助于范例故事,而不是大量资料数据。下面的事例足以说明:有一次,麦当劳帝国的创立者雷・克罗克访问加拿大的温尼佩格的麦当劳特许快餐店时,他发现了一只苍蝇,仅仅是一只苍蝇,可是它破坏了“Q、S、C、V”(质量、服务、清洁和价值)的原则。两星期后,温尼佩格的那位快餐店企业家的特许权被吊销了。在这件事流传开之后,绝大多数麦当劳餐店都拼命消灭苍蝇,他们想出各种近乎神奇的办法保持餐厅里没有一只苍蝇。这个事例后来成为麦当劳发展史上的经典故事,并不断加以创造,成为了对后来所有麦当劳员工具有教育意义“短篇小说”。因为,员工其实并不去考究该故事细节上的真实性了,而是在这篇“小说”里深切理解了麦当劳的“Q、S、C、V”的核心价值观。
三、破釜沉舟:企业家创新企业核心价值观的必要底线
企业理念并不是一成不变的,而应随着内外环境的变化不断发展和完善。理念形成是以客观条件为基础的,随着企业的发展和条件的变化,原有的企业文化就可能会与形势的需要不相适应。这时,企业家们就要及时地予以发展和完善,在一定条件下甚至完全扬弃旧文化,破釜沉舟重新创造新的企业文化。
但由于价值观念的更新是一个艰难的过程,而且需要很长的时间,因此,要尽量避免完全重建,最好是逐步发展和完善。当然,必要时也可以采取强制性措施来推行变革,这取决于外部环境的变化程度。如果外部环境变动剧烈,企业成员一时又难以接受新的价值观念,在这种应急情况下,企业领导也可以强行变革,以保证企业对外界的适应能力。
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金庸在《射雕英雄传》中描述成吉思汗训练部众时，称其“约束严峻，军法如铁。”“铁木真号令一出，数万人如心使臂，如臂使指，直似一人。”
这段话非常形象地描述了蒙古军称雄大漠的秘诀：决策的正确性和超强的执行力。
对于企业成长来说，也同样取决于两个主要因素??战略因素和组织因素。
没有战略的企业一定是短寿的企业，因为战略是企业发展的雷达，雷达缺失了，企业的大船就会失去方向。有的人认为小型企业不需要战略，只要埋头苦干就可以了，其实小型企业也需要战略。战略并不是厚厚的文档，而是一个长远的发展思路。
组织因素是企业成长过程中的另一个关键要素。如果说战略是一个企业的“心脏”，那么组织就是企业的“手”。企业的战略再好，如果没有组织手段作为保障，这个战略将永远只是心中的一个梦想，不能变成现实。
企业执行力与上述两大因素密切相关，对上述两大因素影响重大。所以说，执行力是企业成败的关键。
战略是企业成长的最主要动力之一，企业无论大小，它的基本目标都非常简单??为企业赢得更多的客户，建立起一种可持续的竞争优势，同时赢取足够丰厚的回报。
战略定义了一个企业的发展方向，并为此做好了充分的准备，但是许多战略最终却以失败告终，这主要是因为许多企业在重视战略的同时忽视了执行力。而与战略执行相关的主要有以下几个要素：
第一是目标与战略执行
目标是战略执行的首要因素，没有目标，战略将无法执行，更无法坚定执行。
第二是毅力与战略执行
大量的实践案例证明，有很多企业都有很好的思路、周密的规划、优秀的思维方式，甚至有一套非常全面的设计，但是唯一欠缺的就是：这些企业让自己优秀的战略悬浮于空中，无法踏踏实实地进行落实。这里一个很重要的致败因素就是这些企业缺乏将战略坚持落实的毅力。没有持之以恒的毅力，自然就不会有成功的喜悦。
第三是跟进与战略执行
一般来说，公司在制定了发展战略后，紧接着会根据战略制定出与之配套的实施策略，如广告策略、促销策略、公共关系策略等等。也有许多公司在制定了具体的策略之后，就放手让相关部门具体实施，他们认为下一步的工作就是等待收获成果了。其实，这种等待是错误的，因为任何完美的策略如果没有相应的步步深入的跟进也会落空。
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1.人力资源管理方式随意、观念落后。家族式企业的经营管理机制虽然适应市场供求关系，但在人力资源配置方面，随意性很大，对员工的聘用，培训晋升往往根据经验和主观的判断，缺乏客观性。家族企业的设职大部分采用唯亲是用的模式，对内部有亲属关系的家族人员更是放在重要的高层职位上。据不完全统计，现在有很多家族企业的人力资源配置缺乏科学性，重学历轻能力。
2.人力资源激励缺乏。要使一个企业的人力资源发挥出最大的作用的前提是给自己的员工提供足够多的物质或精神方面的激励，使其为工作发挥出最大的潜能。但是大多数家族企业的利润是按照资金的投入比例分配的，员工们只能得到工资，没有权利分配企业的剩余价值，这样就扼杀了员工的积极性。在家族企业中激励机制单一，激励手段简单，做的好就加薪，做不好就扣薪，这种单一的物质激励机制不能充分调动员工的积极性。
3.人力资源开发不够充分。部分家族式民营企业把人招聘进来以后就不在对其培训和提升了，只想坐享其成，不愿增加培养投资成本，或者等到职位空缺影响正常运作时才仓促的向外界招聘，这样很难保证招聘进来的员工的能力。在家族企业有着唯亲是用的用人理念，这种重血缘、轻外人，重利用、轻投入的用人模式是家族企业的弊端，使得人力资源不能充分开发并利用。
4.人才招聘不规范。在我国有很多家族式民营企业没有规范的招聘规程，没有详尽的、计划性的、程序性的和科学性的招聘计划，通常采用“现招现用”的模式，很仓促的招用人员，导致受聘人质量不过关。另外，通过简单直观、老旧的面试方法难以测出一个人的实际能力。另外，有些人力资源管理人员自身的专业素质不高，比较看重言谈，甚至以貌取人，更难招到令人满意的实用型人才。
二、对我国家族企业人力资源管理问题的原因分析
1.诚信意识在社会还未被引起足够重视。改革开放几十年来，中国的社会经济体制建立的还不够牢固，还有一些未完善的法律法规，人们的世界观、价值观还在转型期，在某种程度上还有点混乱，这也说明我国的市场环境还缺乏信任机制。由于缺乏诚信意识，企业和家族成员不信任外人，任人唯亲，觉得他们是忠诚度相对比较高的人，防止企业内部信息外漏，造成了家族企业对外人的工作评估有偏见。
2.传统家族文化的影响。传统的家族文化让家族成员在价值观念和行为准则上有很强的协同性，他们往往把自己的利益与企业的利益紧密联系在一起，内部人之间有很强的信任感和凝聚力。这影响着企业主企业管理经营的思维模式，在家族企业中，家族内部成员与非家族成员，形成鲜明的两个群体。家族企业内部人员比较亲信，做起事情相对较为简单，而外部人员则不是那么轻松，很容易受到挤压，或者不公平对待。也让他们对企业的忠诚度深受影响。
3.不愿改变传统文化的价值观念。家族企业的传统文化比较久远，而在时间的推动中也对家族成员产生了根深蒂固的影响。特别是在家族的稳定期，家族企业的决策专断性和排他性导致企业无法得到更加优良的决策和经验，在一定的程度上对企业的发展产生了不利的影响。外部的优秀意见无法被采纳，使得家族企业的决策不受监督，有垄断性。
4.忽视了企业文化的建设。家族企业高层人员忽视了对员工的精神素质培养，没有充分挖掘出企业文化在企业发展时的作用。从根本上来说，需要通过构建新型的企业文化来克服家族主义的消极影响、解决人才短缺问题。家族企业如果不能构建先进的企业文化，将会直接影响到企业能否持续发展。
三、针对家族企业人力管理问题的对策
1.提倡“以人为本”的管理观念。以“以人为本”作为企业的管理观念，将人作为管理的主要对象。企业要充分尊重每一个员工的需求，提供发挥学识的平台，施展才华的空间，并且要关注每一个员工的成长与进步，加大员工对企业发展参与的主动性，实现个人与企业的共赢。
2.加强企业文化建设。在市场经济激烈竞争的时代，家族企业不仅要注重企业的设施与价值的提升，更要努力强化企业的软实力建设，才能赢得长期的发展。一个良好的企业文化对员工的工作激情、创新能力有很大的影响，让员工对企业有很强的的归属感，齐心协力的为实现企业的战略目标而努力，大大提升企业在市场的竞争力。
3.构建现代企业制度、提高内部管理的结构化水平。家族企业的产权制度不够明晰，而且企业的所有权和经营权的高度统一阻碍了企业的快速发展。有制度的人力资源管理方便企业的各项工作顺利进行。管理层要做到各尽其责，让每位员工都能释放自己的能量，实现自身的价值，并让人力资源管理部门在恰当的时期提供有效的招聘计划和开发策略。
4.完善激励机制。合适的奖励会对员工的工作激情产生重大的影响，而不恰当的激励机制会大大降低员工的潜能发挥和工作的热情，家族企业应该建立完善的激励机制，对员工的工作和整体素质进行合适的评估，这样才能调动员工的工作热情，让员工的能力充分发挥。企业为员工发展创造良好的环境，增加自身的吸引力，同时制定相关的制度，对人员流动进行管理和控制，可采取劳动用工合同制度进行管理，还可以施行职工入股制度，使员工和企业利益共享，风险同担，有利于员工稳定，帮助企业更加快速的发展。
四、结语
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对于不断变化的市场，激烈的竞争使中小企业忙于完善市场的防线防范，但对市场的整合缺少完整的管理。同时对于公司的财务管理方面，中小企业的发展市场面临着资金短缺的制约，融资困难、对资金的有效利用率低都是企业财务管理方面的短缺。在人力资源管理方面，中小企业面临优秀人才的缺乏，激励机制和培养机制亟需改善。
二、企业家精神对管理创新的作用机制
对于企业家精神的构成，国外学者Wennekers和Thurik（1999）提出了包括对风险和不确定性的认识、经济资源的组织和配置能力、创新型和发现新商机的能力等在内13个方面的内容。Stopford和BadenFuller（1994）提出了“前瞻性、超越现有能力的渴望,团队定位、解决争端的能力和学习能力”等企业家群体所共有的5个特质。Lumpkin和Dess（1996）提炼出企业家精神的五大构成要素：冒险、创新、独立、变革、竞争性进攻。国内学者汪丁丁（2000）指出企业家精神的三个方面：熊彼特的创新精神、韦伯的敬业精神和诺斯的合作精神。相对于“机制主导”大企业，中小企业的管理主要由企业家主导，中小企业的企业家及企业家精神是企业创新的主要动因。企业家精神决定了企业家的管理水平和能力，为企业成功的创新提供智力和资本保障，培育中小企业创新文化的精神，推动着企业的技术创新和制度创新。中小企业的企业家往往是融合了资本家身份和经营者身份的统一体，它既决定了中小企业的发展，也决定了于企业发展过程中对机遇的捕捉。企业家的能力和素质，对于中小企业的发展和命运至关重要。企业家是管理创新的灵魂，企业的管理创新离不开企业家的支持。
三、管理创新对企业家精神的作用机制
虽然创新对于中小企业的发展至关重要，但当前企业家精神却存在着不足，这要求企业家对自身的完善。
（一）随着时代的进步
面临强烈竞争压力的中小企业，需要更加全面的知识体系、更加先进的技术科研能力和更加完善的管理体系，这促使并促进企业家的学习精神的培养。
（二）随着社会环境和人们观念的变动
中小企业将更加注重人的作用。企业的创新发展需要更加向心的企业文化，需要一种创新意识的引导，从而能够鼓励企业内部的创新精神。这要求企业内对企业家团队精神的培育，从而引导具有团队意识的领导能力的产生。
（三）时代的变化使得企业的组织结构不再适合
企业的变革迫在眉睫，风险也就随之而生，同样机遇也并肩而来。在发展过程中，面临管理范围的扩大和组织结构相对于发展速度的滞后，快速、稳定并且准确进行企业变革创新是中小企业企业家所必备的能力，这要求企业家敢于挑战，敢于面临风险，抓住机遇。
（四）当今企业与社会之间不再仅仅是供需的关系
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[关键词]企业高管 企业家行为 创新利润
[中图分类号]F270 [文献标识码]A [文章编号]1004-6623(2012)01 -0093-04
[基金项目]广东省软科学研究计划项目资助《企业创新模式与转型升级的机理研究》（2011A070200009 ）
[作者简介]肖海莲（1977-），江西永新人，中山大学管理学院博士研究生，研究方向：研发管理、财务理论与会计控制；唐清泉（1961-）四川蓬溪人，中山大学管理学院教授，博士生导师，研究方向：研发管理、财务理论与会计控制。
创新是一个企业家对社会做出的最主要贡献。目前我国企业家角色定位模糊、混乱、不成熟等问题比较突出，特别是2008年国际金融危机以来，珠三角制造型企业的利润空间受到供应商和客户的挤压，企业高管整日从事繁杂的经营管理，忽视了或者是无力进行企业创新，企业家角色存在严重缺位，对企业升级和产业结构调整有长期的不利影响。
2009年10月，我们根据各种文献资料的结果和实地调研与访谈，最终确定的问卷调查内容针对研发投入决策的来源与预计成果、企业家创新动机与创新行为供给、企业家行为与企业家利润、创新行为的激励机制设计等方面，设计了一系列相关问题，最终形成广东省《企业创新与知识管理》调查问卷。从调查问卷的回答情况来看，能给我们答复的企业中层以上管理人员均对问卷的回答保持了高度的热情和责任心，这给我们进行问卷分析提供了很好的可信度。
一、企业提升价值链与企业创新利润
（一）企业价值链的演变
尽管价值链有多种价值活动，非常复杂，但总的来说可以划分为三大主要环节：研发、制造和销售服务。价值链的价值创造过程依赖于特定的商业环境，因而会随着商业环境的变化而发生变化。
1. 企业粗放型发展价值链的特征
在我国改革开放初期，物质极度匮乏，与产品制造相关的价值活动都是机会，都能为企业带来利润。这一阶段的特征是，企业以大量资源投入和牺牲环境为代价，只要能实现规模效应下的低成本，企业就能获得扩张。相比价值链上研发创新高成本和高风险的价值活动，生产制造活动容易取得更大的价值，因而，这一阶段的价值链呈橄榄型，两头（研发和销售）小，中间（生产制造）大，也称为橄榄型理论。橄榄型理论下的价值创造为一开口向下的抛物线，主要描述的是工业化初期的价值链特征，其基本前提是市场需求大，并且需求稳定，产品规格、型号在相当长的时间内固定不变。
2. 粗放型价值链演变的方向
随着商业环境变迁，企业的盈利模式和方式也随之发生改变。原因是粗放式、大规模的产品制造在满足市场大众化的需求后，差别化产品制造的高附加值活动就成为企业盈利的主要模式。在这种情况下，为满足市场差异化的需求，就需要不断研发制造适销对路的新产品，由此也形成了专业化的分工。这种专业化分工形成了不同价值创造的链条，比如，创新技术研发链、产品设计链、生产制造链、营销渠道链等。因此，每个企业在价值链上都有各自不同的位置和地位，有的企业由于取得了价值链的制高点而获得了较大的收益，而有的企业利润微薄甚至没有利润，形成一开口向上的抛物线，两端大（研发设计和销售），中间小（生产制造）。这意味着企业要获得高价值，在价值链活动中应重视左端的新产品开发设计和右端的市场销售。比如，诺基亚、IBM、英特尔等跨国公司就采用这种策略，不断加大新产品开发、市场网络和品牌的投入力度，而将生产制造、物流等环节进行外包，形成了两头大、中间小的“哑铃型”价值链形态，也称为哑铃型理论。
本文重点从企业家因素角度分析企业高管在创新中的作用。创新包括五种情况：生产一种新的产品；采用一种新的生产方法；开辟一个新的市场；掠取或控制原材料或半制成品的一种新的供应来源；实现任何一种工业的新的组织。而企业高管正是推动这五种创新形式，使企业由价值链的低端向高端转移，获取创新利润的主要力量。
（二）企业提升价值链的现状与困境
在市场竞争的强大压力下，企业的寿命越来越短，我国中小企业的平均寿命为2.9年。这就对企业的创新投入提出了新的要求，即企业要加大研发投入，问卷调查结果显示，39.25%的受访者认为企业一年没有研发新技术，就可能失去竞争力，27.92%的认为两年会失去竞争力，而仅有3.02%的认为企业三年以上没有研发新技术就会失去竞争力。总的来看，约87%（19.62%+39.3%+27.9%）的受访者认为超过两年没有研发创新的企业，就会失去竞争力。因此，这个结果说明我国许多企业存在加大研发创新的紧迫性和危机感。
既然我国企业研发创新这么重要和紧迫，那么企业的实际状况如何呢？超过一半的受访者认为企业当前的研发投入不足（56.42%），有40.08%的受访者认为目前的研发投入是合适的，仅有3.50%的企业认为投入过度了。从总体看，我国企业当前的研发投入不足，不能满足企业转型升级和提升价值链的需要。
在我国企业粗放式发展中，研发投入不足。从资金方面看，企业R&D投资不足主要是因为外部资本成本高于内部资金成本，企业的研发活动依赖于内部资金（唐清泉和徐欣，2010）。但是，从人为的因素看，企业高管是否有动机和动力去实施创新活动，这也是企业能否通过创新来增加利润，向价值链高端转移的一个重要因素。
二、企业家行为与创新利润
（一）企业创新现状
企业R&D投资由于在会计计量上存在费用化和资本化的差异，进而影响到企业的短期和长期利润，所以企业高管在进行R&D投资时，就可能存在利己动机，从而导致企业创新不足（刘运国和刘雯，2007）。实践当中，企业创新的人为因素如何？
从调查中可以看出企业的研发投入决策，30.11%的企业是由高管团队商讨决定；18.37%主要由研发机构或技术骨干提出；总经理的方案（17.23%），董事长的提议（10.98%）明显偏低，也就是说企业的研发创新并不是主要来自企业的总经理或者董事长。可能的原因是：在现代企业中，新组合的实现会遇到很多困难。这些困难主要集中在三个方面：第一，总经理或董事长没有关于新组合的经验、习惯，因此难以根据熟知的数据来进行决策和制定行动规则，只能根据自身掌握的有限的数据进行预测和估计。第二，总经理或董事长会受到固定思维模式的影响。尽管在创新过程中，习惯的轨迹已经不再适合，即使创新本身并没遇到困难，总经理或董事长也通常会或多或少地受到固定思维的影响。第三，社会环境对总经理或董事长的影响，也就是反作用。它首先可能通过法律或政治上的障。即使忽略这些障碍，一个社会集团成员的行为一旦偏离常规，就会受到谴责，从而对个人造成压力。在经济事务中，抵制表现为：受到创新威胁的团队中，难以找到必要的合作者。
统计结果显示，39.02%的企业缺乏新产品研发的原因是公司管理层不重视，其次是公司战略决策短视（21.95%）。这说明企业高管的企业家创新行为严重不足，企业高管可能把更多的精力放在职业经理人角色上，专注于企业的经营管理行为。缺少政府政策支持（11.38%）也说明缺乏外部环境的支持对企业高管的企业家创新行为具有负面影响。
通过分析，我们可以得出：董事长和总经理并非企业创新决策的主要来源；在现代化发展进程中，企业高管要实现企业家角色定位和转型，否则，企业创新就会供给不足。
（二）企业家行为与企业家利润
1. 开发新产品
经典理论分析表明，只有企业家的创新行为才会创造企业家利润。现实中，企业家通过创新产生企业家利润有多种途径，最根本的是通过新产品、新生产方法、新市场、新原材料或半制成品、新组织来获取创新利润。在调查中，企业在制定研发战略定位时，企业高管认为优先考虑的行为：开发全新产品（28.4%）；针对目前市场状况，开发同类多规格产品（24.9%）；根据当前技术发展水平，对老产品进行技术升级（20.99%）。以上三种情况都属于高管的企业家行为，引进新产品，获得企业家利润。
在调查群体中，44.01%的企业高管认为“开发新产品”是保持应对市场份额下降的最佳策略。其次是改进现有技术，占27.82%，改进技术属于技术创新，这也是企业家行为。在市场销售份额下降时，企业认识到降价促销（17.25%）、广告（4.23%），只是作为一个暂时和短期的行为考虑，而开发新产品和改进现有技术的研发才是企业高管的企业家创新行为，才能获得企业家利润，才是增强企业竞争力的良方。
有49.42%的企业高管认为，企业研发技术的主要目标为取得差异化产品，相当于引进一种新产品。其次是取得行业领先产品技术和降低产品成本。被调查的企业投资研发的主要目的是希望创造出新产品，这需要企业高管的企业家创新行为。
2. 开辟新市场
有27.31%的企业高管认为，企业通过研发投入可以达到新产品上市目的，22.14%的高管认为产品成本可以降低。新产品上市相当于开拓了新市场，这是可以获得企业家利润的。21.22%的高管认为可以取得技术进步，这是技术创新。这些都是企业家行为的结果。
当问及提升企业技术水平，能获得的最重要产出时，排前三位的分别是销售收入增加、市场份额提升、新产品上市，分别占到32.38%，28.31%，20.57%。这些都证明，企业家的技术创新行为可以带来新的市场、更多的企业家利润。
由以上分析可知，企业高管如能履行企业家行为，开发新产品、开拓新市场，就能为企业带来创新利润，实现企业升级。
三、增加企业家创新行为供给的方法
如何激发企业高管的创新动力，培养企业技术创新人才，是企业能否真正实现生产要素新组合，获得创新利润的关键。调查结果显示，当公司研发面临高风险时，受访企业高管最希望得到的报酬制度是年薪+业绩挂钩（51.36%）和年薪+股权激励（44.36%）。固定年薪不能激励企业促进技术创新（3.89%），这也为实践所证明。调查数据显示，大部分企业认同的是年薪与业绩挂钩或股权激励的方式，这也说明了企业高管在提供企业家创新行为的时候是充分考虑到他们的创新收益的，在创新成本不变的情况下，创新收益越高，企业高管的企业家创新行为供给的动力就越大。现实中，很多企业采用了许多新的方法来增加企业家的创新收益，如给予技术专利、股权、实行创新产品利润分成、给予股份期权等等，收到了明显的成效。
从数据统计结果可知，企业家行为是受利润驱动的，企业高管对资源进行创新性利用的决策同样要受到资源创新性配置的收益和成本的影响。
第一，创新收益是决定企业家创新行为供给的一个重要因素，在创新成本不变的情况下，创新收益越低，企业家创新行为供给的动力就越小。许多大型国有企业高管的企业家创新动力不足，原因之一就是他们从创新活动中获得的经济收益不高，往往只能获得少量奖金，而这些奖金与他们在创新过程中付出的代价相比往往微不足道。相比之下，一些民营企业的企业家创新的动力要大得多，因为创新成功后，他们往往可以获得很高的收益。
第二，创新成本对企业家创新行为的供给有着重要的影响。首先是创新的机会成本，如果企业家不进行创新活动也能获得很好的收益，而创新活动对企业家目前的或可能的收益有影响时，创新的机会成本就比较大。在企业发展的不同时期，企业家从事创新活动的机会成本并不一样，当企业发展到一定规模以后，企业家把从事创新活动的付出用于其他方面获得利益的机会增加，因而创新的机会成本上升，企业家创新行为供给下降。其次是创新失败的损失，对企业家来说，创新活动的风险很大，创新失败的成本是创新活动的主要成本，是企业家不愿意从事创新活动的最主要原因。
四、结 论
本文以我国企业转型升级为背景，以R&D价值创造为理论基础，基于广东省《企业创新与知识管理》调查问卷，研究了企业高管的企业家行为在企业创新利润获取中的作用。并在问卷调查的基础上提出了企业R&D价值创造的企业高管创新行为激励的方法。得到的结论如下：
1. 我国企业粗放型发展的价值链缺乏技术含量，使企业规模膨胀，变得“虚胖”。如果要从根本上改变企业所处价值链的位置，除了需要企业加大R&D投资，增加技术含量，还要大力提倡和鼓励企业高管的企业家行为，才能实现企业从价值链的低端向价值链的高端转变。
2. 调查结果表明，现阶段企业的R&D投资存在不足，管理层对企业创新不够重视，特别是创新决策并不是来自总经理和董事长。这说明，企业高管的企业家行为不足，对创新利润的获取和企业升级有不利的影响。
3. 开发一种新的产品或者是开拓新的市场都是企业家的创新行为，这些行为都可以获得企业家利润，增加企业的价值。我们的调查结果表明，在涉及公司产品因素时，企业高管考虑最多的是引进新产品和抢占新市场，这是典型的企业家创新行为，在现代企业成长中，应该鼓励企业高管的这种企业家创新行为。但是，我们没有发现在原材料的控制、组织创新两个方面的企业家行为，这也说明当前企业高管的企业家行为还不全面。
4.调查结果表明，企业R&D存在高风险，企业高管在任期内可能为了规避风险而减少创新行为。因此，增加企业家创新行为供给的方法是进行激励机制设计，年薪+业绩挂钩的报酬、年薪+股权激励是当前企业高管愿意接受的两种创新激励方式。
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On Behavior of Corporate Executives and Innovation Profits
Xiao Hailian, Tang Qingquan
(School of Business, Sun Yat-sen University, Guangdong Guangzhou 510275)
企业加薪范文6
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