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运营模式范文1
关键词:订单模式;商业地产;先租后建
中图分类号:F293.3文献标识码:A
一、“订单模式”的概念
“订单模式”是商业地产开发运营中一种较新的模式。在国内,大连万达集团首创了此种“模式”。房地产商在开发商业地产之前,就先与知名商业企业结成企业战略联盟,开发商在受让土地后、规划前,充分考虑项目商圈的市场需求,与一家或若干家商业企业确定战略合作关系。在开发过程中,让零售企业参与相关的规划工作,最终使整个开发经营在投资估算商圈分析、市场定位、业态组合、经营收益与风险控制等多方面更合理、更科学,从而有利于投资价值更好的实现。
二、“订单模式”研究现状
何艳、吴丰(2004)提出商业地产投资开发模式的五种模式,即只租不售、只售不租、又租又售、不租不售和组建专业商业经营公司进行合伙经营,并提出商业地产经营模式选择的依据是:项目的市场背景、开发商实力、商业地产的专业人才、投机回报的期望值等。
翁南道(2006)从商业地产运营的构成研究入手,系统分析了商业地产运营的模式和关键点,并对以地产开发商主导地位的万达模式和商业运营商占主导地位的颐高模式进行了系统的比较。
沈弥雷(2006)全面的分析了订单模式的优势和主要存在的问题,提出了推进订单模式良好发展的对策。
从目前的文献来看,对订单模式的研究甚少,且真正成功的“订单式”地产不多。尽管如此,对于万达的“订单模式”跟风现象严重。据统计,成都今年约有60个城市综合体上马,均采用“订单模式”。“订单模式”并不是万能的,它有其自身的局限性,并不是所有的项目都适用此模式。在商业地产开发的热潮下,部分城市的盲目开发和重复建设将导致各种资源的巨大浪费。因此,探讨订单模式成功的必要条件成为了亟待解决的课题。
三、“订单模式”产生的背景
自2000年以来,中国的商业地产逐渐成为开发商投资热点,但尚处于发展初级阶段,项目的开发和运营几乎都是在“摸着石头过河”。随着商业投资日益理性和市场供需的逐渐缓和,商业地产即将告别追求“短、平、快”效益的盲从时期,迎来商业地产转型的新时期。仍按照原先模式运作的开发商,必将会因规划滞后、开发盲目、资金短缺、效率低下等问题而被淘汰。在激烈的竞争下,万达在发展中不断创新,于2004年首创“订单地产”模式,“先定位招商,后投资建设”的订单式开发理念开始受到广泛认同,并成为了中国商业地产领域的领军企业。
四、“订单模式”的特点及优势
万达“订单地产”的实质内涵包括四个层次:一是联合协议;二是平均租金;三是共同设计;四是先租后建。这是一种切实的运营思路,是订单模式特有的性质,是万达集团在商业地产开发不断失败的过程中总结出来的。根据其内涵和发展过程来看,此模式凸显了四大优势:
1、品牌保证。联合协议就是与未来商业地产的下游租户签订战略性的合作协议。万达选择的客户多为世界500强商业连锁企业、亚洲一流企业和国内行业第一的企业,它们具有较强的集客和保客能力。万达以主力店造势,不仅可以实现快速招商,还能带动品牌效应。
2、成本控制。建立联合协议需要不断地谈判,谈判本身和自身规模扩张速度之间的矛盾就是通过平均租金来解决的,为的是降低谈判所消耗的成本。
3、需求对接。共同设计能够使订单模式实现物业与商业的无缝对接,不同的商家对地段、楼层分布、面积大小等有不同的要求。如,沃尔玛明确要求入驻物业进深不能低于40米、层高不低于6米、柱距间要求9米以上等。通过事先进行共同设计,可以满足各商家的经营要求,保证不出现“废品”,既节省了调研成本和开发时间,又降低了项目的风险。
4、规避风险。先租后建就是要求开发商在项目建造之前就做好“订单”,然后再进行投资开发。“订单模式”让商家由以前的后期介入转变为前期介入,这对开发商来说,不仅降低了项目成本,更能照顾到经营者的实际需求,使项目更符合商家的要求,大大降低了商铺的空置风险。在先租后建模式下,开发商明确产品形态,避免盲目开发,有效规避规划和设计失误导致的产品错位的风险。
五、“订单模式”成功的关键要素
如今,在国内城市综合体的开发方面,万达已雄踞首位。在很大程度上,万达的成功得益于其“订单地产”商业模式。从万达商业地产的发展过程来看,其模式的成功主要有以下几个要素:
1、拥有足够的资金实力,能够应对长期的资金流动压力。商业地产投资规模大、流转周期长、技术含量高,一个商业地产项目开发完成,需要巨额资金的投入,动则上亿元甚至几十亿元的投资。且在订单模式下,为了吸引品牌主力店的进驻,商业开发商不惜对其降低租金甚至免租。如在沃尔玛超市的选址要求条款中,就明确提出了商业项目需要提供一定免租期的要求。同时,万达所有商业物业只租不售,作为长期持有型物业,这就意味着大量流动资金被占据,资金回笼缓慢。面对这一难题,万达借鉴了海外市场的发展经验,在境外成立了一家房地产投资信托基金(REIT),首次募资高达10亿美元。此举解决了万达的资金问题,突破了企业发展瓶颈,让万达迎来了快速发展时期。
2、完善的管理制度体系。商业地产所涉及的商家多,业态种类多,且开发时间长,要求开发商有足够的精力和完善的管理制度将这些资源有效地进行整合,从而保证商业项目的成功运作。在与跨国零售企业的合作中,万达学习借鉴沃尔玛的管理经验,并在项目规划、设计、采购等领域建立总部集权的管理制度体系,在如此严格的程序下,万达几年来没有一个项目超出预算。2005年万达进行了自成立以来最大的一次机构调整,将原来三级管理结构调整为两级扁平化管理结构,以更好地调配资源,同时成立了国内第一家商业管理公司,负责购物中心的后期运营。这一系列的举措推动了订单模式的顺利发展。
3、持续的发展创新。首先,运营模式的创新,万达集团率先提出了订单式的开发模式,又摒弃了传统的销售模式,实行只租不售,为中国商业地产的经营管理铺开了一条崭新的发展道路;其次,万达在产品上也不断追求创新,从单点到组合店,再到城市综合体,万达不断丰富业态,调整业态组合,增加了更多盈利业态,提高了投资回报率。如今,万达购物中心的年租金收入将超过10亿元,成为万达集团稳定的利润来源。
六、结语
从实践来看,订单模式本身是值得肯定的,但从它成功的要素来看也有其自身的局限性,需要雄厚的资金储备和较强的抗风险能力。商业地产开发商应该根据企业的发展阶段、自身实力等确定战略目标、经营模式,不断创新,避免盲目跟风。只有这样,才能在商业地产开发的道路上不断前进。
(作者单位:重庆大学建设管理与房地产学院)
主要参考文献:
[1]何艳,吴丰.中心城市商业地产发展机会分析[J].资源与人居环境,2004.05.
[2]翁南道.商业地产运营模式研究[J].商业时代,2003.2.
运营模式范文2
关键词：企业集团资本运营模式
当今世界经济格局已进入以大公司、大集团为中心的时代。我国已经明确以发展具有国际竞争力的大型企业集团作为今后企业改革与发展的重点，中国企业正面临以增强核心竞争力为基础的战略转型期。。所谓资本运营，就是对集团公司所拥有的一切有形与无形的存量资产，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营，以最大限度地实现增值。从这层意义上来说，我们可以把企业的资本运营分为资本扩张与资本收缩两种运营模式。
一、 扩张型资本运营模式 资本扩张是指在现有的资本结构下，通过内部积累、追加投资、吸纳外部资源即兼并和收购等方式，使企业实现资本规模的扩大。根据产权流动的不同轨道可以将资本扩张分为三种类型：
1、横向型资本扩张 横向型资本扩张是指交易双方属于同一产业或部门，产品相同或相似，为了实现规模经营而进行的产权交易。横向型资本扩张不仅减少了竞争者的数量，增强了企业的市场支配能力，而且改善了行业的结构，解决了市场有限性与行业整体生产能力不断扩大的矛盾。
2、纵向型资本扩张 处于生产经营不同阶段的企业或者不同行业部门之间，有直接投入产出关系的企业之间的交易称为纵向资本扩张。纵向资本扩张将关键性的投入产出关系纳入自身控制范围，通过对原料和销售渠道及对用户的控制来提高企业对市场的控制力。3、混合型资本扩张 两个或两个以上相互之间没有直接投入产出关系和技术经济联系的企业之间进行的产权交易称之为混合资本扩张。混合资本扩张适应了现代企业集团多元化经营战略的要求，跨越技术经济联系密切的部门之间的交易。它的优点在于分散风险，提高企业的经营环境适应能力。
二、收缩型资本运营模式 收缩性资本运营是指企业把自己拥有的一部分资产、子公司、内部某一部门或分支机构转移到公司之外 ,从而缩小公司的规模。收缩性资本运营是扩张性资本运营的逆操作 ,其主要实现形式有 :
1、资产剥离 资产剥离是指把企业所属的一部分不适合企业发展战略目标的资产出售给第三方 。资产剥离主要适用于以下几种情况 :(1 )不良资产的存在恶化了公司财务状况；(2 )某些资产明显干扰了其它业务组合的运行 ；(3 )行业竞争激烈 ,公司急需收缩产业战线。
2、公司分立 公司分立是指公司将其拥有的某一子公司的全部股份 ,按比例分配给母公司的股东 ,从而在法律和组织上将子公司的经营从母公司的经营中分离出去。
3、分拆上市指一个母公司通过将其在子公司中所拥有的股份，按比例分配给现有母公司的股东，从而在法律上和组织上将子公司的经营从母公司的经营中分离出去。
4、股份回购股份回购是指股份有限公司通过一定途径购买本公司发行在外的股份 ,适时、合理地进行股本收缩的内部资产重组行为。
三、 资本运营创新模式的探索 1、TCL集团―整体上市模式 2004年1月，TCL集团的“阿波罗计划”正式得以实施。即TCL集团吸收合并其旗下上市公司TCL通讯，实现整体上市。这是企业集团资本运营的一个里程碑。集团整体上市将给集团以更大的运作平台。
2、德隆集团―行业整合模式 一个产业规模很大、很分散，怎么整合？德隆的选择是，把资本经营作为产业整合的手段。通过资本经营，收购同行业中最优秀的企业，然后通过这个最优秀的企业去整合和提升整个行业。
3、海尔集团--产融资本结合模式 当产业资本发展到一定阶段时,由于对资本需求的不断扩大,就会开始不断向金融资本透；而金融资本发展到一定阶段时,也必须要寻找产业资本支持,以此作为金融产业发展的物质基础。于是,产业资本与金融资本的融合就成为市场经济发展的必然趋势。
重视资本运营的战略地位，借鉴成功的运营模式，并在现实的运作中不断地探索和创新，这对我国企业集团的发展有着深远的意义。
参考文献：
范恒山资本运营•理论脉络中国财政经济出版社 2000
运营模式范文3
在我拜访的这许多公司当中，不乏做着相同的商业模式的公司，但彼此之间在营运的结果上却有着明显差异。而在这些优秀的公司当中，我认为令他们脱颖而出的就是其运营模式。
有的公司设计了相当完整的SOP，让所有员工有着标准的作业流程，降低时间成本浪费及员工训练时间，来提升运营效率；有的公司拥有相当弹性的组织结构与资源整合能力并且将之模组化，能够迅速响应客户要求，整合所有相关资源模组，提供良好服务，来提升运营效率，有的公司制定了非常优秀的业务开发与团队运作模式，并且拥有非常完善的客户管理系统，随时能掌握客户动向，适时提供客户需要的服务，提升客户满意度，来提升运营效率。
从事互联网行业这么多年以来，一直最常听到的或被人问到的，都是商业模式，而许多投资人最喜欢问的，也是商业模式，许多创业者最常谈的，还是商业模式。在此氛围下，似乎缺乏独一无二或者与众不同的商业模式，一个新创企业是难以成功的，而在互联网行业当中，这个情况更是严重。
但，一直以来，我却有不同的看法，我认为一个企业的运营能力与运营模式比所有商业模式都更为重要。至少，在我个人所看到的许多案例中，领先开创新商业模式的企业，被后来居上者比比皆是，而以前存在已久的行业中，却仍旧能不断有新创企业诞生并且获得极大成功。
当然，能够如Facebook或者Twitte这样，创造一个全新的商业模式，对于一个企业的成功，的确是有着相当重要的帮助。但是，这些创新的商业模式，到最后能够通过市场考验并广为大众所接受的，为数并不多。而且，在一个广为大众所接受的商业模式当中，实际上将存在相当大的市场机会，并不一定只能一家独大，或者说，最初开创此商业模式的企业，到最后未必能成为市场的永久领导者。相反地，在一个几乎接近成熟的商业模式当中，后进的企业，却还是能凭借优秀与创新的运营模式，占得一定的市场地位，有些甚至后来居上，成为市场的领导者
运营模式范文4
1、动产质押融资模式：在作为债务企业的核心大企业，由于具有较好的资信实力，并且与银行之间存在长期稳定的信贷关系，因而在为中小企业融资的过程中起着反担保的作用，一旦中小企业无法偿还贷款，其也要承担相应的偿还责任。
2、应收账款融资模式：保兑仓融资模式，也称为“厂商银”业务，是基于上下游和商品提货权的一种供应链金融业务，该业务主要是通过生产商、经销商、仓库和银行的四方签署合作协议而开展的特定业务模式，银行承兑汇票是该模式下的主要产品和金融工具。这种业务模式，实现了融资企业的杠杆采购和供应商的批量销售，为处于供应链结点上的中小企业提供融资便利，有效解决了其全额购货的资金困境，使银行贷款的风险大为降低。
3、保兑仓融资模式：融资模式有区别于传统融资方式是供应链金融的显著特点。供应链金融对中小企业融资准入评价，不是孤立地对单个企业的财务状况和信用风险的进行评估，重点是在于它对整个供应链的重要性、地位的研究，以及与核心企业既往的交易记录。
（来源：文章屋网 ）
运营模式范文5
企业资本运营是一种战略行为，是指以利润最大化和资本增值为目的，以价值管理为特征，将本企业的各类资本，不断地与其他企业、部门的资本进行流动与重组，实现生产要素的优化配置和产业结构的动态重组，以达到本企业自有资本不断增加这一最终目的的运作行为。
资本运营的内涵大致包括三个方面：一是资本的内部积累；二是资本的横向集中；三是资本的社会化控制。资本运营是市场经济发展的高级层次和必然要求，是企业走向国际化的必由之路。资本运营的一个显著特点，就是紧紧围绕企业生产经营规模扩大这一目标，以基本生产业务为依托，充分发挥企业有形及无形资产的潜力，并通过控制权的运作，实施广泛的横向和纵向联合。资本运营是企业继生产经营、商品经营之后，以拥有的资本为对象，通过资本更大范围的流动，实现内外部资源的优化配置，提升企业竞争力的经营活动，是企业发展中的一个重要层次。以下，我们把企业的资本运营分为资本扩张与资本收缩两种运营模式介绍。
一、扩张型资本运营模式
资本扩张是指在现有的资本结构下，通过内部积累、追加投资、吸纳外部资源即兼并和收购等方式，使企业实现资本规模的扩大。根据产权流动的不同轨道可以将资本扩张分为三种类型：
1．横向型资本扩张。横向型资本扩张是指交易双方属于同一产业或部门，产品相同或相似，为了实现规模经营而进行的产权交易。横向型资本扩张不仅减少了竞争者的数量，增强了企业的市场支配能力，而且改善了行业的结构，解决了市场有限性与行业整体生产能力不断扩大的矛盾。青岛啤酒集团的扩张就是横向型资本扩张的典型例子。近年来，青啤集团公司抓住国内啤酒行业竞争加剧，一批地方啤酒生产企业效益下滑，地方政府积极帮助企业寻找“大树”求生的有利时机，按照集团公司总体战略和规划布局，以开发潜在和区域市场为目标，实施了以兼并收购为主要方式的低成本扩张。
2．纵向型资本扩张。处于生产经营不同阶段的企业或者不同行业部门之间，有直接投入产出关系的企业之间的交易称为纵向资本扩张。纵向资本扩张将关键性的投入产出关系纳入自身控制范围，通过对原料和销售渠道及对用户的控制来提高企业对市场的控制力。
3．混合型资本扩张。两个或两个以上相互之间没有直接投入产出关系和技术经济联系的企业之间进行的产权交易称之为混合资本扩张。混合资本扩张适应了现代企业集团多元化经营战略的要求，跨越技术经济联系密切的部门之间的交易。它的优点在于分散风险，提高企业的经营环境适应能力。
二、收缩型资本运营模式
收缩性资本运营是指企业把自己拥有的一部分资产、子公司、内部某一部门或分支机构转移到公司之外，从而缩小公司的规模。它是对公司总规模或主营业务范围进行的重组，其根本目的是为了追求企业价值最大化以及提高企业的运行效率。收缩性资本运营通常是放弃规模小且利润低的业务，放弃与公司核心业务没有协同或很少协同的业务，宗旨是支持核心业务的发展。当一部分业务被收缩掉后，原来支持这部分业务的资源就相应转移到剩余的重点发展的业务，使母公司可以集中力量开发核心业务，有利于主流核心业务的发展。收缩性资本运营是扩张性资本运营的逆操作，其形式有：
1．资产剥离。是指把企业所属的一部分不适合企业发展战略目标的资产出售给第三方，这些资产可以是固定资产、流动资产，也可以是整个子公司或分公司。资产剥离主要适用于以下几种情况：(1)不良资产的存在恶化了公司财务状况；(2)某些资产明显干扰了其他业务组合的运行；(3)行业竞争激烈，公司急需收缩产业战线。
2.公司分立。是指公司将其拥有的某一子公司的全部股份，按比例分配给母公司的股东，从而在法律和组织上将子公司的经营从母公司的经营中分离出去。通过这种资本运营方式，形成一个与母公司有着相同股东和股权结构的新公司。在分立过程中，不存在股权和控制权向第三方转移的情况，母公司的价值实际上没有改变，但子公司却有机会单独面对市场，有了自己的独立的价值判断。
3.分拆上市。是指一个母公司通过将其在子公司中所拥有的股份，按比例分配给现有母公司的股东，从而在法律上和组织上将子公司的经营从母公司的经营中分离出去。分拆上市有广义和狭义之分，广义的分拆包括已上市公司或者未上市公司将部分业务从母公司独立出来单独上市；狭义的分拆指的是已上市公司将其部分业务或者某个子公司独立出来，另行公开招股上市。分拆上市后，原母公司的股东虽然在持股比例和绝对持股数量上没有任何变化，但是可以按照持股比例享有被投资企业的净利润分成，而且最为重要的是，子公司分拆上市成功后，母公司将获得超额的投资收益。
运营模式范文6
企业“净益”的理想意味着超越传统意义的企业边界，将创造积极影响扩大到整个价值链、生态系统及整个社会。实现“净益”（Net Positive）愿景的关键原则包括：
绝不造成自然环境资源损害和人体健康损失
生产所需的关键原材料具备可持续性
突破传统经营模式进行产品和服务创新，开拓新的市场
与价值链上的相关方进行合作和集体行动，实现对自然资产和社会的积极影响
所有致力于实现“净益”的行动和进程是透明、一致、真实的，相关权衡行为是可以合理解释的
实现的积极影响是实质性的，并且是可测量、可证实的
在社会、环境和经济领域体现的社会责任高于全球标准，并处于领先水平
