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舒蕾洗发水广告范文1
第一只眼：本人并非洗化品行业人士，也从来没有做过化妆品或洗发用品的营销工作；第二只眼：本人也并非丝宝公司工作人员，没有任何内部消息。
所以这第三只眼的第一层含义就是，本人是以一个对快速消费品有10余年营销及销售经历的市场人的眼光分析舒蕾模式，没有对任何人任何事有任何主观的倾向或需要“注意措辞”之顾虑；第二层含义是，本人尽管在94年就知道丽花丝宝（因其时有位销售人员在兼职做丝宝化妆品直销不得而进入本人的直销组织，后来成为某市平安保险一期展业员冠军），也从98年胡兵做形象代言人起就整天在街头受到红色舒蕾的视觉拦截，在超市经常遭到舒蕾礼仪小姐的“终端拦截”，但直到今天本人从未购买或使用过一瓶舒蕾洗发水。其原因很简单：舒蕾洗发水比较贵，至少比我使用过的宝洁系列、广东军团的洗发水都贵。
这种个人经验实际上是我对舒蕾模式经常给予关注的起点。
做过快速消费品营销的人都知道，在一个技术、工艺、原料没有差异的“高价”产品背后的东西是什么？
是营销人津津乐道的神圣名词------“品牌”！
当年，当我在超市货架上拿起舒蕾的时候，却发现了巨大的价格差别-----与洗发水专家兼“一哥”宝洁及一大堆广东的洗发水品牌的价格差距，印象里好象比飘柔要贵8元左右。出于职业敏感，我不认为舒蕾具有令我多支付成本的独特产品利益，其次即使对于宝洁的洗发水我也并非从内心相信其所谓的细分诉求（对于飘柔、海飞丝、沙宣诸品牌我也只是把它们看成与其他广东品牌并无本质差别的产品，至于真的要去头皮屑我只认可西安扬森的采乐）。
但宝洁的飘柔、海飞丝、沙宣、舒蕾却成为中国洗发水市场的领先品牌，并成为中国快速消费品里屈指可数的“10亿品牌”！于是，他们的营销都是成功的，理应具有总结成功规律的价值。
98年经过台湾营销人在大陆的传经布道及一本《宝洁的观点》，宝洁的品牌管理理念与方法成为中国营销界品牌化运动的圣经之一；而随着舒蕾的销量节节攀升，在世纪之交，“终端拦截”成为舒蕾模式的名片。
观点一：终端拦截要具备大的产品利差
本人在2000年对舒蕾、风影的市场运做进行观察后，得出一个结论：舒蕾模式的营销费用比肯定高于大多数快速消费品如啤酒、饮料、食品等，而且在2000—2001年间丝宝旗下洗发水的电视广告投放量也高于行业平均水平。这个疑团在刘先生的书里得到解答：舒蕾预算的终端运作的销售费用比例是45%！不知这45%的费用比里是否包括媒体广告？
于是，舒蕾所引为自豪的“直供模式”（即将大卖场全部转为直接销售，也有人将其称为“借渠直营”），不是为了掌控终端或搞什么渠道扁平化，其核心是牺牲现金的快速回笼而收回经销商的毛利价差。在我看来，在当时的市场背景下，这个决策是丝宝经营层做出的最大的“战略豪赌”决策！这意谓着，如果实现10亿的销售回款，将至少产生8000万至1.5亿的应收帐款。企业如何可以承受如此巨大的应收帐款的占用与风险呢？
还是回到刘先生透露的关键数字：45%的终端营销费用比。按照销售结算惯例，这个45%比例的分母是公司直供给卖场的价格，那么，一般这个费用是不包含卖场的毛利的，因此产品的终端售价就会在供应价基础上顺加20%左右，或者换句话说，消费者在终端购买产品的价格除以1.2就是供应商的结算价。在45%费用之外，全国媒体（央视）的广告费应该在10-15%，管理费用至少在5%，物流费用3%左右，还有公司的净利润应该不低于10%，那么一瓶10元洗发水的成本估计在2.5—3.5元之间。如此，所谓的1亿元应收帐款其实就等于3500万，而将3500万循环沉淀在终端里的实际成本与10亿的销售额去核算，也不过总销售成本3.5%的比例------这个意思是说，就算1亿元应收帐款全部化为乌有，公司实际的损失不过是销售总收入的3.5%！这笔大帐显然丝宝的经营者算得很清楚。
明白了上述道理，就可以知道为什么所谓的舒蕾模式不应该也不能成为快速消费品的“普遍道路”：从2000年开始，有多少快速消费品企业倒在终端拦截的战场上！
但为什么舒蕾可以成功呢？
观点二：舒蕾成功是抢先打在竞争对手的“空白地带”
作为当年丝宝集团策划总公司总经理，刘先生对“终端”的书名或“中国终端教父”的称谓表示谦逊，但给自己加冕为“挑起中国终端战争”第一人的头衔。本人以为，这又是对舒蕾模式另一个误导或误释。
在梁董事长及刘先生策划舒蕾洗发水“终端营销”的思路时，有两个因素是决定性的：首先丝宝原本就是一个注重百货商场终端的企业，舒蕾模式其实就是将化妆品的运作方法应用到洗发水市场，对丝宝经营者来说这是具有逻辑宿命的选择；其次，当时的主流营销运作观念是宝洁示范的大广告、大媒体传播的品牌影响力模式，丝宝经营者以对大型或高级终端的认识及化妆品销售的经验发现，柜台或货架前与消费者的最后1米可以改变消费者进店前电视广告“轰炸”形成的所谓“品牌阶梯”（前三位的预期购买品牌），而这个“最后1米”恰恰是强大对手留出的一块空白地带！
本人的意思至此明白：《孙子兵法》有云“攻而必取者、攻其所不守也”----舒蕾模式不是挑起了终端战争，恰恰是打了一场没有阻击或抵抗的成功侧翼战！当对手开始效法反击、新进品牌跟风模仿，舒蕾早已度过成长期赚回了全部投资的红利；至于2000年以后洗发水出现近100多个年度广告投入在2000万以上的品牌，自然在卖场里就演变成“终端战争”！因此，终端战争不应该说是舒蕾挑起，而是其他品牌对舒蕾发起终端攻击或反击！
观点三：执行力是舒蕾成功的另一个核心因素
最后，谈一点对舒蕾成功的看法。
化工类产品的高额利润、竞争战场与方法的选择，是舒蕾品牌崛起的两个必要条件，但本人认为，舒蕾的成功其实更应该归功于“执行力”。
早在执行成为21世纪初中国商界的“显学”之前，舒蕾或丝宝集团在执行力上就做出堪称经典的榜样。在刘先生的这本书里，我们可以原汁原味地体会舒蕾在全国市场奋进崛起的步伐，如其中的湖北样板市场建设、广东战役、上海战役、北京战役，这些舒蕾品牌成长路上的标志性销售战役，包括97年3个月内“拿下”4000家全国大型零售店的“直供”换防、向城市小终端（零售店、发廊、浴室等）的全面铺货及标准（省会城市6000家、地级城市400家）等，都是真实可信的文字，比一些流行的误导言论或以讹传讹，刘先生此书可以称得上是“信史”了！
实际上，与策划需要创意相同，执行中的创意更不可少！
舒蕾的崛起是企业管理者兢兢业业、注重细节、上下同欲的结果，本人以为，读者与其在刘先生的书里试图发现什么成功捷径或奇思妙想，不如认真置身于书中去体会策略执行过程里的种种心路历程与企业政治之难。
观点四：终端拦截不是未来营销运作的普遍道路
舒蕾终端营销模式，从某种意义上看，已是一种历史。
就其做为战略及战术手段而言，已经完成其历史使命；就其作为一种运作方法而言，其给人最有价值的借鉴不是方法本身，而是方法背后舒蕾营销人的人格力量；而就其欲成为一种“普遍道路”来看，市场的、时代的局限性都不支撑其成为通用模式。
这种局限性的核心是：终端已经变成为各类厂家“扎堆促销”的场所，由于太多的品牌、太多的人员直接争夺顾客，妨碍或曰侵犯了消费者的自主选择权及中国人将逛商场作为休闲行为的购物心理，“硬推销”已经在达到了消费者对的“容忍底线”，同时也在损害大卖场的生意环境。因此，现在的终端比舒蕾起家时代是大大的发展，但所谓的终端拦截包括终端直供还是不是具有比较竞争优势的营销策略，对于现在的企业是需要进行认真评估选择的。
正如没有别的企业可以复制舒蕾模式的成功，舒蕾本身也无法或不能不假思索地走在舒蕾模式的道路上。
舒蕾的成功，与中国创业时代的大多数企业或品牌一样，是抓住市场的、渠道的、竞争者的缝隙实现对市场的快速切割，而想真正打造长命品牌，还是需要回归消费者价值：善待消费者、善待与品牌有关的一切。
舒蕾洗发水广告范文2
洗发水广告词1
1、去屑顺滑，去屑又养发。——采乐
2、全新丝蕴，日本专业沙龙级品质。——丝蕴
3、生活有你更精彩。——柏丽丝
4、美丽回来，干枯拜拜。——迪彩
5、阿道夫，从内塑造美丽。——阿道夫
6、黑骑士，黑头发。——黑骑士
7、头屑去无踪，秀发更出众。——海飞丝
8、我们的光彩来自你的风采。——沙宣
9、青丝秀发，缘系百年。——百年润发
10、天顺，天天顺。——天顺
11、隆力奇，真的好实惠。——隆力奇
12、爱生活，爱拉芳。——拉芳
13、黑头发，中国货。——奥尼
14、有清逸，更飘逸。——清逸
15、即使在运动中，依然保持头发规整。完美的运动科学，现在解码。——卡诗
16、真魅力由内而发。——伊然美
17、看得见的亮泽，给你的头发最好的护理。——施华蔻
18、健康自然有活力。——春之叶
19、大家好，才是真的好。——好迪
20、有飘影，更自信。——飘影
21、秀发巧投资。——雅芳
22、去头屑，用雨洁。——雨洁
23、闪耀吧，更美的自己。——丝蓓绮
24、洗不掉的头屑用康王。——康王
25、黑头发，用汉方。——索芙特
26、当头发爱上肥料，好得出乎意料。——丹芭碧
27、活力来自营养，活力来自年轻，活力来自激情。——夏士莲
28、拥有健康，当然亮泽。——潘婷
29、三千烦恼丝，健康新开始。——潘婷
30、飘柔，就是这么自信。——飘柔
31、洗护二合一，让头发飘逸柔顺。——飘柔
32、中药养发，乌黑浓密，中药世家，霸王。——霸王
33、都说是王子唤醒睡美人的，其实是伊卡璐才对，王子能发现这个秘密吗？——伊卡璐
34、蒂花之秀，青春好朋友。——蒂花之秀
35、丽彤，丽彤，与众不同。——丽彤
36、我只用力士。——力士
37、诗芬，创造秀发表情。——诗芬
38、清扬，头屑不再。——清扬
39、健康最美，舒蕾。——舒蕾
40、有追风，去屑止痒很轻松。——追风
洗发水广告词2
1、海飞丝：你不会有第二次机会给人留下第一印象。
2、飘柔：就是这样自信！
3、飘影："植物精华/绿色护发"。
4、拥有健康，当然亮泽。
5、我是C罗，我喜欢清扬。
6、清扬男士。激发无限力量。
7、奥妮：黑头发，中国货。
8、清扬，头屑不再来
9、迪彩洗发水：迪彩洗发，十分顺滑。
10、"春之叶"洗发露："健康自然有活力"（中草药+天然+活脑素）
11、海飞丝："去头屑，让你靠的更近"。
12、"伊然美"柔护洗发水："真魅力由内而发"
13、天顺，天天顺
14、飘柔：就是这么自信！
15、365天都要无限自信。
16、拉芳：爱生活，爱拉芳
17、多芬一直鼓励女人做自己喜欢的事情，尽情享受美丽，让多芬来呵护你秀发的损伤。
18、双重强健头皮，持久去屑表现
19、清扬男士去屑洗发露。
20、海飞丝：头屑去无踪，秀发更出众。
21、飘柔："含丝质润发，洗发护发一次完成，令头发飘逸柔顺"。
22、潘婷洗发水：拥有健康，当然亮泽。
23、飘柔：飘柔，就是这么自信。
24、沙宣洗发水：我们的光彩来自你的风采。
25、伊卡璐：一闻倾情
26、飘柔：飘柔，就是这样自信！
27、沙宣相信，每一个你都是最独特的自己，拥有无限的美丽潜能。与新沙宣一起，绽放属于你的独特光彩！
28、清逸：有清逸，更飘逸。
29、拉芳：爱生活，爱拉芳！
30、飘柔：洗护二合一，让头发飘逸柔顺
31、头屑去无踪，头发更出众，我信任沙宣！
32、无惧损伤，享你所爱！
33、丽彤：真的不同
34、AVON雅芳：秀发巧投资。
35、好迪：大家好才是真的好
36、伊卡璐：你想要成为童话中的"灰姑娘"吗 我帮你来实现！
37、清扬科技2。0。双重强健头皮。持久去屑。
38、潘婷洗发水：三千烦恼丝，健康新开始。
39、海飞丝：去除头屑的困扰。
40、隆力奇：真的好实惠
41、好迪：大家好才是真的好。
42、谁可匹敌，无懈可击！
43、奥尼皂角洗发浸膏：长城永不倒，国货当自强。
44、奥妮：黑亮的头发，我喜欢。
45、海飞丝："新海飞丝，就是说没头屑。"
46、润发洗发水：青丝秀发，缘系百年。
47、三千烦恼丝，健康新开始
48、飘影：有飘影，更自信。
49、蒂花之秀青春好朋友！
舒蕾洗发水广告范文3
实际上这正是我们所期待的，期待本土企业在投身WTO巨浪之前以信心和理性逐步挽回最不应失去的市场领地；类似汽车制造等高端技术行业，本土企业在短期内超越世界强国的机率几乎为零，而洗发水、香皂、洗衣粉、牙膏之类，我们实在没有理由再让洋品牌占领几代人心智。
向宝洁学习品质精神和品牌之道的同时，更要在其缺失中寻找机遇、树立信心，毕竟本土企业曾经上演过舒蕾的红色逆流，还有创造了相当宝洁低谷时期1/2营业收入的隆力奇，以及先于宝洁、创新日化品牌核心理念的浙江纳爱斯……虽然这些业绩在16年里有如巨人缺失般可以三三两两形容之寥，但至少可以从中探寻到中国本土品牌生存发展的契机。
一、宝洁（中国）品牌战略缺失
1、品牌模式的创新和演变
宝洁在中国市场的品牌管理模式经历了以下演变过程：品类品牌多元化——功能细分品牌多元化互补——功能类型品牌多元化交叉——单品品牌品类和价位延伸（大品牌战略）。
宝洁高速成长时期的多元化品牌模式区别于“企业品牌统领品类，或以品类品牌涵盖细分类型”的大品牌模式。大品牌模式依据的是品牌基本原理即以行业、企业或品类为区隔，而宝洁则将区隔宽度压到最小，这是宝洁总体品牌理念——“独特理解顾客使用价值”的表现，使每一个品牌成为每一种使用价值的个性化标志。这种创新的品牌模式表现出一种强烈的人文关怀精神，强化了品牌区隔效应，并对中国日化市场的消费理念产生深刻影响。
但后来的品牌格局演变证明了宝洁的品牌管理模式并没有成为行业主流模式，包括宝洁、联华利华在内的外资企业开始削减品牌数量，并限制新品牌向中国市场引入。传统的大品牌进行品类、功能细分，同样可以给予顾客需求独特理解，而且发挥出强大的资源平台集约效应，顺畅的进行品牌延伸和市场扩张；在新的市场时期和竞争环境下，一线企业的发展战略主题由“品牌培育、市场开发”转换为“品类无缝隙扩张和新领域延伸扩张”，多元化品牌体系逐渐难以担负扩张战略和竞争防御的重任。
宝洁的三大洗发水品牌并没有坚守独特区隔，形成了内部竞争格局。飘柔从最初的“柔顺易梳”一路演变为“滋润、营养、黑发、人参、去屑、焗油”等，直至品类延伸；洗发水品类的另两个品牌——海飞丝和潘婷也在原有的“去屑和营养”基础上附加了滋润、焗油等功能。宝洁对品牌的动态区隔依据了一个客观规律——即使你给予顾客需求以独特理解，其使用价值也必然发生转换、升级甚至消失，所以宝洁的三大品牌经历过高速成长之后立即进入复合型阶段。
2．多元化品牌战略之竞争防御生态圈
飘柔、海飞丝、潘婷三大品牌构成的交叉和互补竞争体系是宝洁引以为经典的模式之一，而我们再次结合市场环境变化进行深刻剖析，发现其中确实存在缺失。三品牌的内部竞争最终是以宝结系的市场份额为目标，即构建对外系品牌、尤其是针对众多干扰性品牌的竞争防御生态圈。
问题在于：这种竞争策略以自有品牌相互削弱核心理念和忠诚度为代价，过度消耗传播费用等内部资源，导致营销综合成本升高、终端价格和渠道竞争力减弱；最大的弊端是阻碍了各品牌的价值提升，使“生态圈”退化成“灌木丛”，而此时如果遭遇强势品牌的冲击，宝洁系三大品牌都在“二选一”竞争中胜出的机率则大大降低。换言之，三大品牌的互补如果失去了“持续强化价值核心”的前提，这种竞争防御模式只是提高顾客选择“宝洁系”机率的短期策略；宝洁三大品牌的资源优势真的强大到“可以在未来的市场竞争中只发挥不积蓄”的程度吗？后来的事实证明并非如此。
3.品牌传播优势渐失
宝洁在中国市场经过88年至97年的高速成长之后，令人称道的品牌传播策略已经逐渐失去优势，以至于在外资新贵和本土品牌的合围下，显现市场份额流失、品牌老化的迹象。
近十余年来，日化企业的广告大战一直在演绎着极为相似的“宝洁版”。以洗发水为例，美女明星、美发专家、瀑布般长发……模仿对于二三线品牌非常具有实际意义——制造类似印象、迎合领导品牌培育的大众品味，短期内即可缩小差距，达到立竿见影的传播效果。而宝洁近年来并没有在品牌传播上进行高水准创新，于是其品牌传播优势几乎只剩下频度和“宝洁公司，优质出品”。（如果你的品牌广告因为过多的常规认知元素而遭遇同质化，则需要放弃部分常规认知元素而进行创新，从而达到区隔目的。）
4.宝洁对顾客使用价值的理解不再独特
1988年进入中国之初，宝洁在“独特理解顾客使用价值”的品牌理念下，以全新的多元化品牌模式征服了中国消费者和日化企业，但由于低端商品和低端技术的行业属性，这种技术开发优势和品牌精神很快失去“独特”性。宝洁在前方进行产品使用价值开发和消费理念培育，竞品则跟随其后迎合宝洁唤起的新需求。换言之，宝洁创造了一个可供公共使用的品牌理念，而在此后日化行业不断涌现出更为先进的品牌理念模型，宝洁则表现出创新的乏力和单调，相比之下，本土品牌反而时有超越。
舒蕾进入市场时，细分功能很少，反以“焗油博士、去屑先锋、柔顺专家”的表现手法进行功效印象占位，很显然，舒蕾在提示顾客——舒蕾的产品功能不是最多却是最强，而三大功能正是洗发水市场主流需求。
采乐则将“在产品和功能同质化程度过高的市场环境中，以强化区隔效应为手段成功突围”的兵法演绎得更为极致，在极短的时间内创造了“专业去屑第一品牌”的奇迹，虽然没有在市场份额上超越海飞丝，却彻底弱化了海飞丝的品牌价值核心。试问，在飘柔的内部交叉性竞争和“去屑先锋、专业去屑”的冲击弱化下，海飞丝将向何处去？
通过对本土企业品牌的产品线分析，也能够折射出宝洁对在顾客需求的把握显得有些迟钝和缺少多维化。除了对低端市场的准确定位、终端网络的深度掌控之外，隆力奇的产品线开发没有深陷于单品类的功能细分，而是依靠产业链优势创造了品类丰富的家庭常用产品群，不但发挥出大品牌优势，实现了传播、渠道等资源整合的集约，而且以各种小品类产品体现了更为细致、人性化的关怀精神；当大部分企业投入巨资争抢洗发水市场份额时，隆力奇又独具慧眼，开始在央视打造“中国名牌凡士林”——隆力奇纯蛇油膏，突破传统美容润肤的局限，开辟与年龄、环境、气候相关的日常护理市场。
反观宝洁，虽然通过飘柔的不断升级对洗发水市场进行了无缝隙的纵向延伸，但近年来对顾客潜在需求的积极开发基本上止步于洗发水细分功能的角隅里，而且受到飘柔初始区隔的局限，市场反应并不理想。飘柔作为占领40%份额的第一品牌，其延伸完全可以突破功能细分路线，从性别、年龄等群体差异出发培育新型需求，可能更利于发挥其品牌影响力，并赋予全新品牌风格。
5．品牌核心理念固化僵硬
在低端商品领域，顾客永远追求“没有最好，只有更好”的消费理念，对其需求的独特理解也并非只有宝洁才能做得到，关键在于如何不断改进品牌理念的表现方法、甚至创造新的理念模式。
长期以来，宝洁引领着成千上万的日化品牌进行功能诉说，完全与医药保健品的诉求方式神似，后者因为“夸大其辞、个体差异”引发行业信任危机，而日化市场则出现了惊人的品牌理念同质化，原版作者即是宝洁。难道洗发水、香皂之类的日化用品就只能以功效为独特销售主张？宝洁乃至整个日化行业的品牌核心理念达到了令人吃惊的僵化程度。
再次领先宝洁的是纳爱斯，首次为日化品牌注入精神依附元素——雕牌洗衣粉情感诉求，这是近二十年来日化用品首次突破功效比较模式的广告传播案例。当然，品牌理念创新是动态管理品牌核心区隔的方式之一，对于宝洁而言，为强化品牌价值的市场效应不可完全放弃功能宣传，但同时也要对品牌理念进行积极的创新升级，赋予品牌价值在新的市场环境（竞争长板多元化、消费理念多元化）中持续倍增的动力，才能在顾客心智中找到更为广阔的成长空间。
二、巨人失意于低端市场
中国的低端市场到底有多大？一袋奇强洗衣粉就可以培育出一个南风集团，隆力奇从保健品市场扩张进入日化行业后，只用了不到六年时间即跻身中国日化前四强。日化市场品牌格局多元化愈演愈烈，正是因为众多本土企业在低端市场上找到了生存发展空间。
低端市场的容量预计并不重要，因为日化市场的主体部分就位于金字塔基部，而宝洁目前的价格定位都浮于低端之上。曾经认为定位于大众市场的宝洁没有料到中国消费者的经济精神如此强烈，以至于自己被迫在2003至2004年将洗涤、卫浴用品全线降价20%，以维持主营业收入持续增长、控制品牌格局多元化的进一步演变。
虽然宝洁的品牌价值对于所有的竞争对手来说都是无法企及的天文数字，但日化消费理念日益多元化，并向“物美价廉”方向发展，宝洁的品牌影响力在一级市场也受到了严峻考验，中高端消费群体以惊人的速度向“强势竞品和干扰性竞争品牌”分散流失。宝洁内心深处的忧虑在于——价格让步迟早会触到底限，而类似于“9.9元飘柔”的延伸产品必然会影响品牌在中高端市场上的影响力，届时将受到两面伏击而顾此失彼。
价格大战并不能说明中国日化市场背离“以品牌和品质为主导”的发展方向。产品和营销成本竞争，以及本土品牌的出色表现对宝洁中高端价位品牌提出了挑战，舒蕾超越了宝洁力推的新品沙宣即是一个明显的折射。
2004年之后的两三年，可能就是中国日化市场品牌格局大演变的分水岭，宝洁的品牌金字塔在这时却连蓝图也没有形成，其心情之切可想而知。受到目前已经基本固化的品牌体系所限，宝洁只有两个选择，一是加速低端成本的洗发、卫浴、化妆品三大类产品研发，以大品牌战略一蹴而就；另外则是本土品牌收购，后者已经遭遇挫折，所以才表现出大飘柔的战略动向。
三、大品牌战略实施阻力分析
在此次经营格局和品牌体系的关联调整中，宝洁所倚重的是大品牌模式创新，以飘柔的多向延伸激活全盘，新品类与新领域的份额抢占，就可以在资源集约的平台上高效展开。
而实际上这确实是一次被迫性的革命。一直以来，跨国企业多以品牌收购作为“完善经营格局、向新领域扩张”的法宝，并且屡试不爽；宝洁退而求其次，就意味着要承受难以预知的开拓风险，包括研发、广告、渠道成本投入和新领域强势品牌抵御。与中小型企业的扩张战略不同，宝洁绝不会只以延伸的边际收益为目标，要在新领域取得强势地位则必须全力以赴，毕竟宝洁已经失去了先入为主、轻松占位的市场机会，本土品牌目前的品类细分程度已经非常高，并且也具备了一定强度的品牌影响力；宝洁能否长驱直入日化低端市场，最大的变数在于营销组合短板，品牌价位延伸的俯冲效应极其有限。
飘柔品类延伸可能有三种决策依据：一，洗发水市场的竞争格局已进入相对稳定阶段，但总体仍呈多元化趋势，飘柔的功能类型细分已经达到极限，只有尽快扩大飘柔品类区隔，将其资源引渡到竞争程度较低的新品类领域；二，受到新品牌引入中国的阻力，选择品牌影响力较强的飘柔构建包含新品类的多元化品牌体系，复制洗发水领域的竞争防御生态圈；三，尝试性的突破延伸，为大品牌战略实施采集信心和依据。
飘柔的品牌核心价值一直局限在中高端洗发水的区隔中，16年的烙印毕竟太深刻了；另外，在以“中小型地级市、县级市、农村乡镇为主体”的低端市场上，宝洁的品牌影响力已成强弩之末。综合分析，飘柔的大品牌之路注定要经历曲折和风险，其多向延伸未必能够顺理成章。
1、飘柔的40%占有率
飘柔坚守的40%洗发水市场份额是标志宝洁市场地位的主要象征之一，这种优势虽然有绝对意义，却是从60%一路顺降至此。宝洁至少应该进行三项分析：顺降的曲线趋势、顺降的主要竞争因素、回升的有力措施；所以对于飘柔的管理重心应该是稳固并扩张其洗发水市场份额，面对日益激烈的竞争格局和消费理念的多元化趋势，使飘柔的品牌价值和影响力持续、高倍增长。
2、飘柔的品牌价位区隔
飘柔的9.9元200毫升装新品在2003年上市，是宝洁以“价格为起点的策略转换”举动之一，同年宝洁的多个主营品类和品牌平均降价20%以上。
可以肯定，作为占有40%绝对优势的洗发水第一品牌，飘柔不应如此随意对待自己的价位区隔印象。分析自损，不应只从“是否与中高端定位发生冲突”或“是否会影响飘柔原价位产品短期内销量”角度去思考，而应该提升到核心理念强化和品牌价值持续增长的长期战略层面上。
在顾客心智中以中高端定位的价位区隔意义决不能被忽视。要贯穿多档价位，必须是统领性的企业品牌或大品类品牌，而飘柔的区隔初始于功能细分之一；并在中高端消费档位经历了16位年之久的形象固化。向低端市场延伸一直是宝洁的迫切目标，却偏偏选择了维系第一品牌价值印象的飘柔，显示了宝洁的急切心态；很显然，宝洁在总体固化的品牌体系的限制下，迈入了品类、品牌延伸的禁区，飘柔在禁区里的成长收益期望，可能远远低于“因为核心理念迷失”而将面临的风险。
3、飘柔延伸的理性超越
在中国文化理念下，几乎所有的知名品牌都在遵守本义关联，只是关联的程度、风格及取向各有差异，很少存在名称与产品属性毫不相关、甚至冲突的品牌特例，海尔可以在IT产业里延用，但五粮液绝不会将“五粮液牌”强加于洗衣粉或洗发水之类的产品上。这也是宝洁当初在品牌鼎盛时期仍坚持引入新品牌，而没有将原品牌进行品类延伸的原因之一，如今飘柔的影响力真的达到了可以超越理性、随意标记任何品类的程度吗？在飘柔与美容化妆产品属性之间不但没有关联，而且存在本义冲突。
一个行业内的各个细分领域，相对应的营销技术很可能相差迥异——擅长运作中高端市场的企业面对低端市场时不但没有优势可言，甚至存在很多缺陷和肓区。宝洁的终端管理、促销执行多次被列入经典案例中，而舒蕾的成功之道却恰恰在于终端强化；隆力奇在二三级市场、BC类终端的销售专区，制造出强烈的终端品牌效应，宝洁的一级市场A类终端专柜建设进度缓慢，在二三级市场和BC类终端则和竞品“亲密无间”。
总之，宝洁如果要在低端市场上沿续辉煌，不可完全依仗品牌优势弥补地面销售战术的短板，资源平台集约的效应也会非常有限；唯一的出路就是建立可与本土企业抗衡的低端市场营销管理队伍。
四、本土日化企业八种生存方式
宝洁之所以能够以近80亿营业收入达到巨人级的强势企业标准，除自身综合实力之外，得益于中国日化市场容量之巨。宝洁的缺失中包括对市场扩容主体——低端市场的战略延误，而本土企业正是要针对巨人留下的竞争空间抓住机遇、立足发展甚至伺机超越；可以总结出八种生存方式，供后进及弱势企业参考。
1. 单品突围，品牌行销
虽然本土企业主要定位于低端市场，但其中也存在多种行销策略，纳爱斯-雕牌的成长是“单品突围，品牌行销”的典型实例之一。以一块透明皂在央视征服二三级低端市场，同时使雕牌迈上大品牌成长之路，之后的雕牌洗衣粉不但战胜了本土对手奇强，甚至危及中高端品牌奥妙与汰渍的市场份额。
起初许多人对“以一块透明皂斥巨资上央视”置疑，而雕牌的成功正在于找到了品牌成长的最佳切入点。纳爱斯对低端市场的开拓路线细分到了农村市场，并且发现了一个分布广泛的最低端商品需求，迎合农村消费者的传统习惯和成本最节约心理，而透明皂产品领域在新品牌漠视、原品牌老化的状况下几乎没有强力竞争，雕牌自然占位第一品牌。
称其为品牌行销并非雕牌巨大的广告投放量，而是雕牌在品牌传播过程中运用了先于所有日化品牌的理念创新——为雕牌融入情感依附元素，深攫低端顾客心灵。雕牌使我们看到，运作低端市场除了价格和终端长板运用之外，也可以创造出快速成长、具有独特核心理念的高价值品牌。
2.“大品牌，全品类”策略
一个以蛇为核心的产业链理念，使从保健品行业延伸至日化行业的江苏隆力奇集团高速成长，于2004年迈入中国日化前四强，其日化产品营业收入达到15亿元，接近于宝洁巅峰时期的五分之一，低谷时期的二分之一。换言之，五个隆力奇就可以在销售规模上超越巨人。
中国日化企业如林，包括外资企业在内，只有隆力奇堪称“真正的日化企业”，因为其品类之全几乎涵盖了家庭日常生活的细分需求，正是利用产品线优势，隆力奇在各级市场的各类终端上以“品类集中，品牌专区”的强化手段制造出强烈的终端品牌效应，它所遵循的行销理念非常先进——最大限度满足顾客的全方位需求；和那些孤注一掷、跻身洗发水之争的日化企业相比，隆力奇走出了一条最为成功的大品牌之路，随着央视广告投入的增量和产品线的继续延伸，其成长空间更为广阔，远不止于目前的100个亿。
隆力奇的大品牌优势，在本土企业与宝洁等外资品牌的新时期竞争中显得弥足珍贵。从品牌专业化的角度来看，中国日化市场上已经形成明显的“高端宝洁，低端隆力奇”的占位格局，隆力奇将是从低端防御宝洁市场扩张的主要本土企业力量。对于隆力奇而言，目前品牌战略重心并非直接向高端延伸，而应立足低端市场继续扩大品牌影响力、丰富产品线；升级品牌传播以强化品牌美誉度；利用部分产品类别的端位交叉属性，逐步渗入宝洁的中高端市场领地。
3、品牌突围+终端致胜
如果不是当年绿化丝宝对宝洁的一次成功阻击，可能就不会形成今日洗发水市场的热烈竞争场面——这样的论断并不为过，正是在舒蕾掀起红色逆流的96年之后，宝洁出现了惊人倒退，显然这也是中国日化市场品牌格局多元化演变的象征性事件。
正如我们前面所提到，宝洁的品牌传播因为遭遇同质化而优势殆尽，其中舒蕾的品牌风格最为相似，人气明星、瀑布般秀发、优质画面、清新秀丽的品牌名称，直到今天许多人还误认为舒蕾就是宝洁公司的第四大品牌。
可能现在许多洗发水企业感到困惑，我的品牌广告同样拍得美伦美奂，明星、秀发等元素也一一到位，为什么效果不佳？实际上创意表达、画面风格再为相似的广告也存在一种感觉差异，这种差异高度重复自然出现区别效果。另外，舒蕾时期的品牌突围难度无法与今时今日相比，况且舒蕾的胜出还在于终端品牌效应和促销强化，在96年时期还少有企业具有如此强烈的终端意识，舒蕾的红色海洋淹没了包括宝洁三大品牌在内的所有竞品。
如果宝洁在1996年可以把舒蕾看作品牌格局多元化的角色之一，舒蕾超越新品沙宣则充分证明“本土品牌可以战胜宝洁”。舒蕾的成功在今天仍然具有宝贵的学鉴价值，本土企业必须充分了解自己的营销资源优势以及如何建立营销长板。如果你认为“只要把品牌价值的短板补长就会有一块应得份额”，必将在同质化的品牌广告中身陷囫囵；我们的长板实际就在短板之下——终端细致、促销强化以及销售战术创新；在终端细致和促销中，不但可以合理手段直接抢夺竞品的忠诚顾客，也会直接激发购买欲望，创造完整独立的销售模式。
宝洁几乎没有突出的短板，本土企业要思考的是如何集中力量超越强大对手最短、最可能被超越的长板——这就是高度竞争市场环境下的生存法则。
4、区域品牌生存法则
这是适用于大部分快速消费品的一则市场营销理念，其理论依据非常明确——资源集中与市场开发深度、市场收益成正比，烟草和啤酒行业已经将该法则演绎得精彩纷呈，日化行业却鲜有实例。
实际上，能够让宝洁漠视后进企业的原因之一就是企业综合实力的巨大差距，分散到全国市场，这种差距则更为明显，至多对其构成不同程度的干扰。如果调整心态，集中力量在区域市场进行高强度的广告传播，密集建网、强化终端，打造地方名牌的成功机率非常大。
打造区域性品牌的关键是终端氛围营造和“大品牌，多品类”的产品线策略，仅仅实现了媒体投放的集中，则并非完整的区域品牌战略。至今为止，多数本土日化企业仍然固守着高空广告、多层次分销模式，类似舒蕾的红色海洋不但没有再次漫延全国，也很少对宝洁形成区域性冲击；如果把网络布局和终端强化在区域市场内发挥到极效，必然会取得品牌快速成长和份额抢占的区域性战果。
深度开发区域市场的日化企业在产品定价策略上应注意，确保相对于一线品牌价位优势的同时，应以区域强势品牌定位于低端之上，从而以终端让利驱动结合直销方式深度掌控终端，实施排他性质的竞争策略。
5、产品功能理念创新
吉林九鑫创造的除螨美容理念，直接针对传统的品牌诉求，使一线品牌的不平等竞争条件大大弱化；在低端市场上，并非是以价格为唯一竞争力，创造新的功能理念就等于创造一个行业领域性品牌。
当众多化妆品企业挤身美白、润肤市场时，可采却涉入少有一线品牌问津的美目领域，在几乎没有竞争的市场环境下依靠先进实效的推广手段取得成功。在分析市场进入可行性时，要对竞争格局进行冷静研究，致力于发现潜在的顾客使用价值，虽然目前日化市场各领域已达到高度细分，仍然可以通过引导、提示，培育出新的需求或消费习惯；另外，出现阶段性容量缩减、强势品牌老化现象的传统领域（如祛斑、祛痘市场），非常利于新品牌占位。
另例，较为少见的药准字美容产品，完全可通过“功效感突出”的宣传手段冲击以品牌为主导的消费理念；包括我们看到的许多电视直销产品，其中运用了很多功能理念创新手段；一种快速美白牙齿的产品曾经在小终端风行一时，但由于缺少品牌建设未能进入大市场和主流终端而失去了前景非常可观的发展机遇。
6、重演“小产品，大市场”经典
日化三大巨头留给本土企业的市场机会可为不少，但后进者往往只盯住创造了数十亿的产品项目。实际上日化行业除了主流产品容量巨大之外，其品种丰富程度是任何一个行业无法比拟的，而且一个小产品同样具有数以亿计的消费潜力。
例如三笑牌牙刷，不但创造了数亿元销售额，并且细分出高、中、低三档和不同年龄阶段适用类型，知名牙膏品牌进行捆绑赠送也难以动摇“扬州三笑”的品牌美誉度。三笑牙刷、立白洗洁精以及几元钱的空气芳香盒、畅销几十年的金鸡鞋油等，告诉我们日化市场的独特内含在于“不以利小而不为，小产品同样能够造出大品牌”。当品牌真正成为品质和理念的象征时，人们选择一只牙刷也会慕名而求。从这一点延伸思路，中国日化市场需要一个承载现代家居生活理念的统领性品牌，这应该是一个新品牌成长的切入点。
7、4C理论反向思维高级应用
安利（中国）60亿的销售额中包括保健营养品和日化用品两部分，它在壮观演绎直销模式的同时，证明了日化类的低端商品同样可以登上高端殿堂。一块香皂标价几十元，就是在告诉顾客——这不是我们在超市看到的同质化低档产品（包括外资品牌），而是安利公司为高层消费者设计的高品质香皂。从这个角度讲，宝洁（中国）在构筑品牌金字塔时应补充因卷进价格战而逐渐失去的中高端品牌印象，难免日后有品牌新贵携另一种销售方式补位。
日化市场品牌格局多元化的根本原因：产品品质体验同质化、消费理念多元化、竞争方式雷同、营销优势趋近，直接导致一线品牌影响力和忠诚度减弱。所以后进品牌应该尝试“品质价位、消费理念、销售手段三者相辅”的新型营销模式，其核心原理是“创造高端品牌价位区隔效应——迎合较高层次的消费理念——强化销售环节利润驱动”，实际即是传统4C理论（需求、成本、便利、沟通）的反向思维和高级应用。
8、高性价比品牌生存法则
舒蕾洗发水广告范文4
早就知道在商界有“商场如战场”一说，如众所周知的SVCD和CVCD标准大战、彩电价格大战、农夫山泉和乐百氏娃哈哈的水仗，但我们更多的是看到交战双方是为争夺市场第一把金交椅而打得不可开交，败者也仍然在市场上雄踞一方。直到亲身参与丽花丝宝和广州天姿堂的竞争，才知道商场中还有一种战场，不是争谁第一第二了，而是一方必置对手于死地，不是你死我活誓不罢休的残酷绞杀。
近三年来，丽花丝宝避开与主宰中国洗发水市场的宝洁和联合利华直接交锋，在销售终端上赁借不断的卖场促销，市场占有率不断上升，舒蕾和风影在全国的销量仅次于宝洁的“飘柔”。洗发水市场已经形成广州宝洁、联合利华和丽花丝宝三足鼎立之势。按说丝宝的竞争对手应该是宝洁和联合利华，但事实上现在丽花丝宝必欲置其于死地的对手是一个名不见经传新厂家－－“广州天姿堂”。天姿堂的主打产品是“秋波”系列洗发水和“9101”系列护肤品，目前在国内大多县市还没有上市。就这样一个新厂家怎么会引得功成名就的丽花丝宝倾其全力围追堵截，甚至不择手段必欲将其绞杀在萌芽状态的呢？它们之间有什么深仇大恨？
九九年和二千年广州宝洁推出了两个新品牌－－－－沙宣和润妍。在宝洁的品牌定位中沙宣是作为美发界权威的形象出现的，润妍则是为抵制以奥妮首乌皂角、联合利华的夏士莲黑芝麻等以中草药为卖点的植物形洗发水的进攻。这两个品牌在近几年还被一些所谓的市场专家们推崇备至，网上可以看到大量文章对宝洁的品牌经营鼓吹时都会提到这两个产品的上市成功。事实上呢？沙宣二千年就开始买一送一，卖价从当初的400克每瓶零售价40元左右变样降到二十元，消费者普遍认为受到宝洁愚弄欺诈，在湖北众多城市已经看不到沙宣的身影。而润妍在湖北则是彻底的失败，根本就没有得到消费者的认可。宝洁的新品上市无疑是失败的，据传宝洁大中华区总栽也为此而检讨。与此同时，丽花丝宝淘汰原有的丽花丝宝洗发水推出舒蕾，上市获得巨大成功，近来新推出的风影也成为海飞丝的强有力的竞争者。什么原因？＜销售与市场＞杂志主办的营销金鼎奖（中国营销界的最高荣誉）中可以得到答案－－－－十大策划金鼎奖得主中化妆品行业只有一位获得，就是丽花丝宝策划总公司总栽刘诗伟－－舒蕾和风影上市策划的总指挥，不幸的是今年跳巢了。“秋波”的上市策划就是刘诗伟的又一杰作。
“秋波”也只做终端，绝对不做批发市场，对初进入的城市也不做销量要求。这些都是丽花丝宝虽对经销商承诺但一直没履行，造成市场冲货问题严重，打击区域经销商的积极性。笔者就是因为丽花丝宝迟迟不能解决冲货问题而不再当它的Z市经销商。Z市的丽花丝宝本来在失去我的支持后已经销量锐减，等到获悉我要做秋波的更是恐慌，只要我再做丝宝的商，所有货款都是卖完结帐。昨天还拿来一份新的陈列协议，协议要求我做好丝宝的陈列，就可以每月获500元的陈列费奖励，条件是不得经销任何天姿堂的产品。据可靠消息宜昌的雅斯超市丝宝出资是三万元，不过也被拒绝了。荆州、沙市、荆门等地这样针对天姿堂的陈列协议书也到达多个商家手中。由于我做丝宝经销商时的突出表现（见阿里巴巴征文－－为赋新词强说愁 ---- 年轻没有失败！），丝宝每月愿另付一千元，条件是我不做天姿堂的。丝宝Z市业务代表明言如果我今天不答应这个条件，我就要帮他搞到病假条让他离开这个是非窝。丽花丝宝现在已经失去理智了，秋波产品还没到，我还在和一个没开业的超市谈进场的事。J地区的负责人就命令这个业代不惜一切代价让超市不进秋波的货，事实上也是这样做的。丽花丝宝和该超市当初协议店面招牌由丝宝出资做，但为由谁安装谈崩，结果招牌被劲酒先做了。现在丽花丝宝为阻止秋波，愿出资五千元赔偿劲酒损失，由丝宝做超市招牌，再每年付三千元给超市作为店牌广告费，简直是疯了。丝宝促销小姐也被告知销售提成5%，一下子涨了两倍。这在以前是不敢想象的数字。
但可惜的是丝宝还是没能答复什么时候解决冲货的问题，这是我不愿做丝宝经销商的主要原因。说到陈列费和私下的1000元的许诺，说实话如果秋波真被击溃后丝宝是否还会这么做，我看完全没那个可能。对丝宝的承诺我答应考虑几天，其实我是顾虑秋波在丝宝如此绞杀下能否坚持住（虽然有红桃K撑腰，但对丝宝十年来建起的销售网也不容忽视），为了秋波而完全得罪丽花丝宝有没有那个必要等。
舒蕾洗发水广告范文5
据了解，妮维雅投资近20亿元收购了丝宝集团旗下舒蕾、风影、顺爽和美涛四个护发品牌，内部的调整从品牌、区域划分到渠道整合都在悄然进行。双方的联姻是各取所需，一个急需资金支持，一个看中日化渠道的优势。而妮维雅和丝宝的合作能否如期完成，仍然是一个悬念。
一、 妮维雅20亿收购丝宝
早在今年2月，便已传出丝宝被收购的消息，但一直都没有进一步的发展。直至近日，业内又再爆出"妮维雅欲20亿购丝宝四大品牌"的消息，不过，与以往几场并购消息一样，这则消息同样充满悬疑，各种版本的"内部消息"不断传来。
其中一种说法称，拜尔斯多夫事实上已收购了丝宝四个品牌，但出于某些原因，现在不愿透露消息，证据是丝宝近期对旗下产品进行调整，洁婷品牌被独立出来，因为洁婷并不在妮维雅的收购名单上；同时，丝宝也已开始对其销售队伍进行整合，业界传闻认为，这是其迎接拜尔斯多夫的信号。
而另一说法则称，拜尔斯多夫并未收购，而是参股丝宝，其参股比例在"20%到30%之间"。据透露，丝宝目前已要求内部员工学习外语，目的就是为了适应外企的管理模式等。也有人指出，日化行业收购价格通常为销售收入的2倍，而丝宝在2003年前的销售收入就已达20亿元以上，近几年尽管相对萎靡，但销售收入也应在十几亿元左右，因此，拜尔斯多夫与丝宝的"跨国婚姻"仍在谈判中。
但收购传闻却被当事双方“默契”的一致否认了。“我从来没有听说过20亿这一数字。”丝宝集团对媒体表示，“我们确实有合作意向，不过合作并不仅仅意味着并购，也可能在技术开发、渠道等领域。”
早在今年2月13日，丝宝集团已经和妮维雅所属的德国拜尔斯多夫公司签署合作意向书，双方同意就潜在的战略合作机会进行独家探讨，合作机会将集中在护发美发业务的销售、市场营销、品牌管理以及产品研发方面。
“目前尚处于相互了解和探讨之中。”丝宝集团办公室经理肖成谦表示，丝宝集团非常愿意与妮维雅合作，双方究竟会以收购、参股还是技术合作的方式，并不明确。随后该公司很快统一员工口径，对收购一事再不评论。
而作为德国上市公司拜尔斯多夫旗下子公司，妮维雅的态度更为谨慎： “总部目前没有授权中国公司任何人对此事消息，妮维雅上海公司也没有任何一个人获得向媒体解答该问题的权限。”
随着公众对妮维雅和丝宝合作的关注逐渐升温，各种关于合作方式的版本也随之问世：拜尔斯多夫已经收购丝宝四个品牌，但是出于某些原因，现在不愿透露消息；拜尔斯多夫并未收购，而是参股丝宝，其参股比例在“20％到30％之间”；丝宝已经要求内部员工学习外语，目的就是为了适应外企的管理模式等，不一而足。值得关注的是，7月13日，拜尔斯多夫财务长BernhardDuettmann曾公开透露，公司的确打算在美国和中国进行收购。对于与丝宝的合作，他表示：“不排除收购这个护发造型品牌的可能性。”他同时透露，“年底前可能会听到我们有关丝宝的消息。”
而在业内，关于妮维雅已达成收购意向的风声同样四起。“收购这个事情应该不会是空穴来风，虽然具体的金额并不清楚，不过丝宝集团已经开始对其销售队伍进行整合，这可以看作是妮维雅即将参与的信号。”一位日化行业资深人士称。
在洗发水领域，丝宝市场占有率仅次于宝洁，而现在妮维雅还没有进入洗护领域。一位不愿透露姓名的丝宝销售代表表示，妮维雅的目的，正是想借助丝宝的渠道，推出自己的洗发水产品。
而妮维雅早在1994年就在中国合资设厂，但直到2001年才开始盈利，并在最近的几年持续以50%的速度增长，但其在华鲜有大面积的广告宣传和资产并购。这一定程度上符合它的德国气质：定位平民，不事张扬。
目前妮维雅在华主要以护肤品为主，洗发水业务还没有开展。因此，有业内人士分析，妮维雅此举有借助丝宝旗下品牌对抗宝洁之意。
与此同时，丝宝的渠道建设虽然在内部人看来“做得比较烂”，但对于妮维雅来说，仍然具有吸引力。业内人士分析，借助丝宝的销售网络，进驻超市、卖场，并在丝宝相对强势的二三线城市站稳脚跟，也是妮维雅的战略目的。
二、丝宝之“痛”
丝宝被业界称为终端制胜的企业。10年前，宝洁、联合利华等国际日化巨头开始全面进攻中国市场。诞生于风口浪尖的丝宝，一直扮演着外资大牌狙击手的角色，而其杀手锏就是“终端制胜”。
目前，我国洗发护发市场年销售额约200亿元，基本形成“两宝一华”的格局，70%%的市场被宝洁、丝宝和联合利华三家瓜分。丝宝的市场占有率仅次于宝洁。
已成立18年的丝宝，目前全国销售网络共分为10个片区、60个联络处，拥有近万名品牌顾问、1200名业务人员和3500家直供客户。长期以来，丝宝被视为本土护发品牌的一面旗帜，舒蕾品牌更是获得中国名牌、中国驰名商标称号。持续不断的促销、铺天盖地的广告，让广大消费者认识了舒蕾。“把终端当媒体来做，当成是树立品牌的最直接平台”，这是丝宝一直坚持的理念，舒蕾模式已经成为日化产品营销的经典案例。从1996年到2000年，舒蕾实现每年40%的高增长；2002年，舒蕾的市场份额甚至超过海飞丝，步步进逼飘柔的冠军宝座。鼎盛时期，舒蕾年销售额曾接近20亿元；而丝宝的美发定型品牌美涛，更连续4年位居行业第一，且市场占有率高出第二名一倍多。终端制胜的品牌策略，使拥有舒蕾、美涛、飘影、顺爽四个品牌的丝宝成为本土洗护发产品的行业龙头。
“从1999年到2002年，每年都是300％的增长。”回忆起黄金时代，丝宝的员工脸上现出自豪之情。
从昔日鼎盛时期一个令宝洁惧怕的竞争对手，到如今沦落到成为传言被收购的主角，丝宝命途多舛。
“跟丝宝同期的日化企业，现在有几个生存了下来？”很多业内人士都感叹民族日化企业生存艰难。“现在洗发水行业，一半的份额被宝洁垄断了，它一降价，整个行业都要受到冲击。”与大打广告的宝洁相比，丝宝的家底显然不能支撑这样的消耗战。宝洁作为国际化的大公司，品牌运作和研发上更为成熟。相比之下，国内日化企业，正在遭遇瓶颈。“这和人们的消费心理有关，人们总是希望去追求国外的生活方式，这就对民族品牌造成了影响。日化品牌代表着一种生活方式，往大里说也代表着一个国家形象。”
为避宝洁锋芒，丝宝选择了一条终端之路，“我们做终端，就是要与宝洁进行差异化竞争，寻找我们自己的生存空间。”一时间，丝宝的广告遍布城乡卖场。但宝洁亦随之跟进，海飞丝、潘婷、飘柔，高中低档品牌全线铺开，并通过与商务部合作的“万村千乡市场工程”，进军农村市场。而农村包围城市，正是丝宝的策略之一。这种“贴身紧逼”，令丝宝的生存空间一再被压缩。“现在的问题是，宝洁也去做终端，他们花的钱更多。” “宝洁是个很会模仿的企业，善于总结，所以一旦你作出了某种策略，他也有可能会立刻跟进，而且会比你做得更好。所以它可以很快适应中国这个市场。”
终端之战，已成为丝宝不能承受之重。据介绍，丝宝的产品进入一个卖场，需要交纳陈列费、进场费、宣传费、导购管理费、导购工资、店庆费、DM费，每个月都有，在武汉市最高的要占到货款的20%。这些费用在前几年是没有的，随着各家品牌开始重视终端，终端费用现在都被抬起来了。有业内人士分析，中国的民族品牌，过于陶醉于自己以往成功的经验，而忽略了对渠道的把握、对整个产品宏观的规划，“他们的经验，是技术性的、短期的营销活动、制造一些噱头。”尽管美涛品牌连续四年在行业内排名第一，但多重压力之下，丝宝还是开始走向下滑之路。
在2002年前后，宝洁曾经在终端市场上与丝宝进行了一番针锋相对的终端竞争，甚至进行过降价大战；与此同时，蒂花之秀等一批国内洗护发品牌的兴起，让丝宝受到内外夹攻，部分区域，尤其是中心城市业绩下滑明显，利润一度相当微薄，逐渐步入下行通道。另一方面，丝宝曾引以经为傲的“终端营销”策略，亦成为其进一步发展的桎梏，较高经营费用成为企业日益繁重的负担。
有分析人士指出，由于销售业绩却徘徊不前，“丝宝问题”已成为整个中国洗发水品牌的走向问题，关注“丝宝问题”也成为专家们研究的课题，实力不俗的拜尔斯多夫集团送上的这笔礼金，可谓来得正及时。
三、妮维雅“双重”分销
妮维雅在欧洲影响力不容小觑，不过其在中国市场的发展道路却并非一帆风顺。容纳企业咨询执行董事高剑峰分析称，妮维雅进入中国已经有13年，不过其初期主推非清洁类护肤产品的策略却并未让其在中国市场上迅速打开局面。也许正因如此，妮维雅1994年就在中国建厂，却在2001年才开始盈利。
实际上，2001年伊始，妮维雅已经步入上行通道，据知情人士透露，早在3年前，妮维雅曾将中国的业绩目标锁定于“2008年实现10亿销售额”，如今或已经提前实现这一目标。
“妮维雅初期推出的主要是润肤乳、润唇膏之类的产品，但是这些产品价格并不贵，而且会受到季节、地域因素的限制，很难做出量来。”专业人士认为，近年来，清洁类护肤产品，如洗面奶、沐浴乳逐渐成为妮维雅的主要营销方向，这些都彰显出妮维雅在清洁类日化行业的野心，而洗护发产品的空白，仍急待填补。
赛迪顾问研究显示，中国是世界上洗发水生产量和销售量最高的国家，2006年中国洗护发产品市场销售额达220亿元人民币左右。
但是，德国人也看到了如此庞大的市场背后隐藏着的极高的垄断性。有2006年的数据显示，宝洁、联合利华、丝宝集团、拉芳集团占去了整个市场的80％左右的份额；而好迪、采乐、蒂花之秀、飘影等二线品牌又抢占了13%左右；剩下7%的市场，则被近3000个三线、四线品牌博杀瓜分。
“早在2004年，公司已经有进军洗发水市场的计划。”有知情者透露，在进军洗发水市场上，妮维雅有很多种选择，虽然拜尔斯多夫在国外也有自己的洗护发品牌，不过在中国市场上推广自己的品牌可能稍嫌吃力，而并购并重建舒蕾等四大洗发水品牌，比起试图直接撬开中国市场，寻求已经非常成功的领域内合作伙伴不失为一条捷径。
据了解，目前丝宝集团加大了在终端市场的投入力度，把用于做广告的费用全部投入到终端市场上来，舒蕾的终端费用增加到15个点，顺爽的费用增加到20个点，美涛推出接近国际潮流的发型系列新品，并在全国上市；同时扩大在一二线城市商超货架排面的占有率，由超过半个增加到一个，或者由一个增加到三个，目的就是最大化占领终端市场。而由此带来的是宝洁旗下飘柔、海飞丝等一线品牌的打折促销。
与此同时，为了与妮维雅的营销架构接轨，丝宝对大区进行重新划分调整，原来归属华东地区的河南、安徽两省单列出来，成为华中大区，其他地区也有调整。
目前妮维雅在中国没有经营日化类产品，产品基本以护肤品为主。1994年在华合资建厂之后的六年中，作为中档护肤品牌的妮维雅在中国一直处于旁氏、玉兰油等同档位强势品牌的挤压之下，无法进入主流化妆品之列。但2001年的数据显示，妮维雅在中国不声不响地小步快跑，每年都以50％的速度实现着增长，并且已经开始盈利。
尽管妮维雅走了先合资又独资的路子，但在其市场运作方面却显得比较低调，而且妮维雅在渠道选择上，只在一些商场做专柜，不在大商厦里和其他化妆品混售，更没有上超市的货架。
有业内人士认为，妮维雅与丝宝的联姻主要想通过商超货架渠道实现双重分销的目的，一方面借助丝宝的渠道迅速占领全国市场的商超货架，另一方面通过丝宝旗下的四大品牌与宝洁抗衡，从而达到迅速扩张市场的目的。因为宝洁在商超货架方面一直做得比较成功，而与之相抗衡的企业几乎没有，作为世界500强的妮维雅自然渴望能如法炮制。
但也有不同的声音出现：妮维雅与丝宝气质上大相径庭，对其合作前景并不看好。“从战略到渠道的整合是一个漫长的过程，如欧莱雅收购小护士后，并没有达到预期的目标；其次妮维雅在市场投入费用上，一点也不亚于丝宝，所有的盈利能否支撑整个丝宝和妮维雅的运作还是个未知数，因此20亿元的投入背后是更多的风险和挑战。”
对此，武汉大学经济与管理学院教授汪涛分析，妮维雅此举，就是要拓宽市场覆盖率，同时抢夺货架资源。“收购就是要对现有产品线进行补充，否则不如把原有的品牌做得更为强大。”
四、 难测的“跨国婚姻”
丝宝与拜尔斯多夫(Beiersdorf)公司建立战略合作伙伴关系，以此达到双方优势互补，丝宝由此增强企业的研发能力、品牌管理能力，实现在洗化产业专业化发展的目标，拜尔斯多夫(Beiersdorf)公司则可借助丝宝的渠道优势加快在中国市场的成长。这是大家预设的“美满”结果。
但是在诸多跨国婚姻不幸的愁云笼罩下，人们本能地会认为，丝宝将是下一个活力28或美加净。小护士、熊猫、高富力......许多曾驰名一时的本土日化品牌外嫁之后，不但没有重新振作，反而销售量大幅下滑，甚至销声匿迹。 对于这种现象，很多评论认为，外资日化巨头收购本土品牌，看中的不是本土品牌本身，而是本土企业长年经营起来的销售终端。外资收购本土日化品牌，为的是利用收购品牌获得销售渠道。于是他们在接手品牌后便放任不管，不考虑如何把收购来的品牌做强做大，甚至有意将该品牌"雪藏"。针对此番丝宝的收购传言，业界就议论纷纷：如果收购丝宝，妮维雅会以什么样的产品打开中国市场？目前妮维雅并未进入中国的洗护发产品市场，接下来，它是会下大力气扶持舒蕾等品牌，还是以自己的高端产品对抗宝洁？有评论认为妮维雅和丝宝旗下品牌在定位上差距太大，花大力气经营舒蕾品牌不太现实，最可能的是借道丝宝的销售渠道，推出自己的新产品。
外资巨头的收购计划是否全都"醉翁之意不在酒"？对此，中国香化协会有关人士认为，"雪藏"之说很难成立，因为中国的日化品市场是完全竞争市场。一家外资公司，花大价钱将占有大量市场份额的本土品牌收在旗下，再通过"雪藏"等途径将其抹杀，这等于为自己的竞争对手扫除障碍，没有一家企业会甘愿那样做。欧莱雅在成功收购小护士之后，欧莱雅中国区总裁曾表示，"收购可以让欧莱雅的'品牌金字塔'中原来相对较弱的塔基坚实许多"。2004年，欧莱雅开始着手小护士的品牌重塑，在上海推出系列小护士的新产品"清泽"和"亮白"系列，并为小护士绑上了"卡尼尔"的标签。此后，全国各地的小护士专柜亮相各地百货公司，但消费者对"卡尼尔-小护士"这个新名字却并不买账。小护士品牌的老顾客看不懂了，欧莱雅的消费者也难以接受，随后这个品牌的销量一落千丈。重新包装后的品牌名字半土半洋，定位不高不低，结果必定是在残酷竞争的国内日化市场中迷失方向。
就目前的现状，对丝宝与拜尔斯多夫的合作前景我们既不能因为有不幸的跨国婚姻就一概否定这一桩有可能开始的新婚姻，也不能盲目乐观认为，他们一定会幸福美满。婚姻的美满与否一方面要看双方是否具备幸福的基因，更重要的是双方如何去经营。
五、本土企业突围之路
入世5年，我们叫喊多年的"狼"不仅来了，而且来势凶猛。在大众洗护领域，以宝洁、联合利华为首的国际巨头对本土企业进行疯狂打压。在高端品牌领域，以欧莱雅、资生堂为首的洋品牌抢占了更多的市场份额。在中低端日化领域，欧莱雅收购小护士、羽西，强生风传收购大宝，民族品牌生存空间不断被挤压，本土企业不得不遭遇着从品牌、产品到渠道、终端的一系列严峻考验。
道路决定出路。危机四伏，本土企业突围之路又在何方？
1.利用资源优势，加强自主创新
与外资大企业相比，我们本土企业在经营管理、市场运作、技术等方面确实存在着差距。困难摆在眼前，我们如何突围？
挖掘自身独特的资源优势。资源本身会形成企业壁垒，利用资源优势将会大大增强我们的企业优势。广东凉茶为什么会在短时间内取得惊人的销售业绩？靠的就是其独特的中草药独特配方，这是我们的资源优势，可口可乐等外资企业难以企及。
技术创新创造核心竞争力。资源优势很重要，但如果缺乏资源转化的核心技术，或者资源转化的成本很高，将依然难以形成企业优势。所以，关键还在于技术创新。像汽车、手机等行业，国产品牌并没有什么资源上的优势。不仅如此，很多核心技术还掌握在外国企业手中。在这种情况下，就只能依靠技术创新、加大研发力度来挖掘我们的优势。
比如六神花露水，是再寻常不过的产品，然而今年六神品牌的销售额预计突破10亿元。从花露水开始，六神的“触手”逐渐延伸到了沐浴、护肤领域。尽管卖得不贵，但六神最大的优势并不是价格，“清凉概念”是六神打开市场的一把钥匙。在几近饱和的沐浴产品市场，凭借其“清凉配方”，六神迅速占领了夏季沐浴这一块细分市场。2001年，宝洁针对夏季沐浴，大手笔推出“清爽加振奋”概念的“激爽”沐浴系列，特别要求放在六神沐浴露旁边，价格比六神便宜10%。然而先下手者为强，“激爽”始终没有得到消费者认同，在宝洁为其5年投入10亿元广告之后，最终黯然退市。
上海家化的另一个品牌佰草集，则证明本土日化企业也可以打进高端市场。佰草集去年销售增长幅度达到105%，今年迄今已增长80%以上。同时佰草集还进入了丝芙兰中国专卖店，成为该店历史上首个中国本土品牌。今年底，佰草集将通过丝芙兰等海外高端化妆品零售店，进入欧洲和中国香港市场。而这一切都源于家化的一个创新：将中草药概念引入个人护理产品。目前佰草集的价格，比欧珀莱、玉兰油等海外品牌卖得还贵。高附加值带来高利润，上海家化集团董事长葛文耀谈到，佰草集打入国际市场，就是要用海外高端品牌的方式打过去。
2.在开放中学习，在竞争中成长
在当今全球化的背景下，只有对外开放才能促进民族企业的崛起，只有在开放的竞争中才能提升国货的竞争力。倡导发展民族企业，绝不意味着要对民族企业实行特殊的保护。实践证明，将民族企业置于政府卵翼之下而不让其接受市场的考验，永远没有出路。
倡导发展民族企业，一定要遵循市场规律，根据实际情况来制定发展战略。我们非常希望看到民族企业的崛起，但是绝不能因为民族感情而搞不切实际的东西。民族企业的崛起是国家在全球化竞争环境下维护自身利益的重要保障。发展民族企业，政府有必要给予支持，应该利用适当的经济手段、法律手段和必要的行政手段来支持民族企业的发展，尤其是要鼓励创新，在科技发展、人才培训和出口开拓等方面多加支持，对幼稚的民族企业加以保护，对有前途的新进企业要进行重点扶持。
3.优势互补，实现双赢
1+1永远大于2，在经历了无数次血与泪的教训后，本土日化企业中的先行者勇敢地开拓出合作共赢的"第三条道路"。
2006年，姗拉娜与橡果国际结成战略合作伙伴，采用创新的品牌传播模式，将自己产品、技术、渠道优势与橡果的营销、品牌、传播优势完美融合，姗拉娜纤体产品3个月即实现1个亿的惊人业绩。
为应对外资巨头的强势打压，本土日化企业之间的并购合作愈来愈频繁。两面针收购芳草，通过渠道整合，两面针实现了从南方向北方的全国性市场布局。飘影收购孔凤春，中华百年老品牌"孔凤春"与日化新锐"飘影"形成文化、品牌的优势互补......
舒蕾洗发水广告范文6
十年一剑生产厂家，品牌、商，分销商，专卖店等都得到很好的发展，创造了多家数十亿级化妆品企业，打造了多个出十亿级化妆品品牌，培育出很多数亿级的大商，发展了许多数千万级的大型专卖连锁机构，成就了上千家家百万级专卖名店。
1999年中国化妆品消费总额首次超过美国，达到1400多亿元成为世界第三消费大国，未来十年化妆品行业会发展的更快，中国的人口是美国的六倍多，未来五到十年中国将会成为世界第一大经济体，中国的化妆品消费总额将会达到6000亿到8000亿元，这是非常惊人的数字，也是非常吸引商家的大蛋糕，会有很多中外企业对这块大蛋糕虎视眈眈，洋品牌会更加看重化妆品的这块大蛋糕。
未来是中国化妆品行业的钻石十年，会创造数家百亿级日化企业，数十亿级的化妆品牌，大企业大品牌大日化的时代已经到来，“钱途”充满机遇也充满了挑战，竞争也会更加激烈，谁能在未来的钻石十年创造奇迹脱颖而出呢？
过去的十年市场上培育出几个优秀的品牌，尤其是本土企业表现非常出色，这些成功的品牌是如何成功的呢，非常值得探讨非常值得研究，条条大路通成功品牌的成功也是各有千秋。
上海自然堂品牌表现出色一枝独秀，自然堂的成功在于把握先机创造财富，几个具备崛起条件的品牌如火如荼发展的时候，自然堂品牌还默默无闻不被重视，但是2006年自然堂突然发力并且持续的发力，飞速发展起来成为终端市场第一品牌。
自然堂品牌的主流价位在40—120元，县级城市有绝对的顾客基础，地级城市有广泛的顾客基础，乡镇市场有良好的顾客基础，强大的广告效应持续提升品牌的影响力，自然堂品牌已经做到妇孺皆知，从店铺主动推荐到顾客主动寻找品牌，这是品牌影响力的重要标志，也是自然堂品牌成功的主要因素。
自然堂品牌的异军突起，是企业多年积累的结果，找到机会把握先机在竞争对手没有行动的时候，抢先一步领先一步到央视做广告推广，因为做广告的品牌比较少，终端品牌自然堂第一个吃螃蟹大获成功，所以2006年业界普遍认为是自然堂年。
杭州鉑莱雅品牌厚积快发，八年默默积累等待时机，请大S代言让鉑莱雅飞鸟化凤，从品牌形象到品牌层次，从市场表现到客户群体实现了脱胎换骨的变化，从客户对鉑莱雅不以为然到相互争抢，充分说明鉑莱雅品牌的巨大成功。
鉑莱雅在品牌规划及营销战略方面，品牌的竞争优势已经凸显，连锁加盟模式打造属于自己的销售通路，在品牌升级与渠道建设方面，鉑莱雅品牌已经走在了最前列，行业人士普遍认为09年是鉑莱雅品牌年。
白大夫品牌成功在营销诉求比较好，打出白大夫就是让你白的概念，因为我们是黄色人种，白的概念所有的消费者都能接受，白折三分丑的概念妇孺皆知，所以白大夫品牌曾经盛行一时，上海相宜本草品牌打出植物护肤概念，独特的消费诉求品牌得以持续的发展，军献益肤霜因为祛痘效果比较好，所以历经十年在市场上畅销不衰。 丸美品牌的快速崛起，就是历久弥新吐故纳新，积极创新的典型案例，丸美品牌十年寒窗一举成名，得益于非常鲜明的消费诉求，独特的销售主张令消费者过目不忘，品牌的成功是给目标顾客一个选择的理由，并且这个理由非常充分。
丸美品牌属于高端消费高端品牌，弹弹弹弹走鱼尾纹的广告深入人心，而出现鱼尾纹的女性都在三十岁以上，这些目标消费群体收入基本不错，并且都有护肤的保住面子的紧迫感，所以丸美品牌能够保证销量，独特的销售主张让丸美品牌在商超站稳脚跟，央视广告提升品牌影响力，让丸美品牌在商超渠道的地位更加稳固。
但是丸美品牌在专卖店基础薄弱，还有曲高和寡的弱势，需要抓紧时间改变，否则丸美品牌将会出现渠道危机。
广州雅丽洁银杏发水成功在品质，雅丽洁公司十年磨一剑，1999年200毫升的发水卖19元，400毫升的发水卖38元，那时候洋品牌都不敢卖这个价格，但是雅丽洁相信自己的品质，十年后雅丽洁银杏洗发水已经成为终端第一品牌，那些打便宜策略走低价位的品牌，跟随大品牌后面跑的小品牌，模仿成功品牌的小品牌，偷换概念打擦边球的品牌都没有成功，雅丽洁的成功证明本土洗发水品牌，完全有能力有智慧有方法创造辉煌。
霸王品牌成功在防脱概念，虽然原来有防脱品牌，如莹扑防脱发洗发水，太阳神防脱洗发水，还有很多不知名的防脱品牌，都没有取得成功，没有成为防脱发领域的标志品牌，成为防脱发领域的第一品牌，当然霸王品牌的成功成龙大哥功不可没。
迪彩品牌的成功在于防干枯，市场上有去屑发水标志品牌，专业去屑也有第一品牌，药物去屑同样有标志品牌，滋润营养类似品牌非常多，唯独没有防干枯的护发品牌，迪彩找到市场突破点出奇制胜，独特的销售主张让迪彩在强手如林的发水品牌中脱颖而出，已经成为市场标志性成功型五大护发品牌之一。
丝宝集团舒蕾焗油博士，最畅销的发水品牌之一，舒蕾焗油博士之所以持续畅销，舒蕾是焗油护理型发水的顶级产品，护理头发最高级的做法就是焗油，而舒蕾发水是焗油博士，比较符合消费者的需求，非常符合时尚女性白领女性的消费心理，由于环境污染越来越严重，护理头发非常重要，舒蕾焗油博士畅销十几年。
云南白药牙膏，牙膏市场基本是洋品牌统天下，本土品牌基本都是陪衬角色，曾经销售量极高的蓝天六必治，冷酸灵牙膏，但是都没能脱颖而出，云南白药是国人普遍认为的国宝级药物，而厂家在看到探索发现介绍云南白药的专题栏目后，酝酿策划生产白药牙膏，特色鲜明个性鲜明销售诉求更加鲜明，国宝级药物国宝级牙膏，虽然是最昂贵的牙膏，并没有影响云南白药牙膏快速占领市场。
市场比较怪也比较神秘，如果大家都喜欢贪便宜，那么贵的商品应该没有市场，如果大家都喜欢好商品，那么便宜东西应该没有要，如果人要么贪便宜要么喜欢好东西，中档价格不高不低的商品根本无市场，事实证明所有的商品都有适合的消费者。
商品不是贵就有人买或者无人买，不是便宜就好卖或者没人要，关键是找到适合的准市场和准顾客，找到目标市场的特点，找到目标顾客的需求点，积极创新品牌才能有出路，所有成功的品牌和曾经成功的品牌，告诉企业一个铁的事实，必须创新才能有发展创新才能获得成功。 那些看到什么品牌火爆，就模仿什么品牌的企业，模仿别人的包装，模仿别人的概念，跟随别人的脚步，追随别人后面捡便宜的品牌，市场什么受欢迎什么赚钱就去凑热闹，多年以后创新的企业发展了，创新的品牌火爆了，跟随后年的企业和品牌还在原地打圈圈。
本土品牌最缺乏的创新，本土企业的老板层面最欠缺职业素质，具备战略眼光具备百年眼光的战略型企业家，无论是做大的企业还是做小的企业，都是一门心思的毁灭性挖掘市场，都是绞尽脑汁的圈钱，一贯的拔苗助长杀鸡取卵的做法，让品牌快速走向衰败。
在培育市场培育品牌方面，本土企业应该向洋企业学习，洋企业只在时机成熟的时候再去做应该做的事情，市场水到渠成品牌瓜熟蒂落，企业和品牌双双发展共同成长。