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项目成本控制范文1
本论文通过对施工企业项目成本控制的内容和特点、意义和目的及项目成本控制原则的论述，指出了施工企业项目成本控制中目前存在的主要问题，并对解决这些问题进行了粗浅的探讨。
[关键词]施工企业项目成本控制成本管理
一、施工企业项目成本控制概述
1、施工企业项目成本控制的内容和特点
施工企业项目成本控制，指在施工企业项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现[1]。施工企业项目成本控制的对象是工程项目，由于项目是一次性的，而项目成本由于其结构、规模和施工环境各不相同，各项目成本之间又缺乏可比性，各项目随着这个工程的完工而结束其历史使命，因此工程项目部是施工企业效益的源头。
2、施工企业项目成本控制的现实意义和目的
目前施工企业市场全面开放，全面推行招投标制，管理机制日趋完善，市场竞争日趋激烈，利润的空间已经很小，施工企业要想创造效益，唯一的出路就是强化内部管理，苦练内功，向内部挖潜要效益。因此，加强施工企业项目成本控制是目前非常现实的途径。施工企业项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。
3、施工企业项目成本控制的原则
施工企业项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，项目部在对施工过程中进行成本控制时应遵循以下基本原则：
（1）成本最低化原则
施工企业项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，不断降低项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实现成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从市场实际出发，制定相应的措施和方案，并通过主观努力达到合理的最低成本水平。
（2）全面成本控制原则
全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等，应防止成本控制人人无责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
（3）动态控制原则
施工企业项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。
（4）目标管理原则
目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。一个工程项目是由许多个单项工程组成的，每个单项工程也应具有相应的成本目标。因此，应将一个工程项目的总成本目标逐个细化，落实到施工班组，签订成本管理责任书，使成本管理自上而下形成良性循环，从而达到参与工程施工的部门、个人从第一道工序起就注重成本管理的目的。
（5）责、权、利相结合的原则
在施工过程中，项目部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权利，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。
二、施工企业项目成本控制存在的问题
施工企业全面推行项目法施工管理，项目管理转型后实行了“五项费用包干、百元产值工资含量包干”以及“承包责任制管理”等等，项目部在施工生产和队伍素质方面都有长足的进步。但毋容置疑的是只管干活，不管算账的生产模式仍然存在。有的项目部只管生产任务的完成，成本意识淡薄，把成本管理看作可有可无。近两年来在抓项目部达标升级，企业考核项目部的指标时，重点放在生产任务完成上，降低了对施工质量、效益的考核，项目成本控制存在的许多问题，主要表现在：
1、百含工资超支严重
项目成本构成主要是由工、料、机三大部分组成，人工成本在招投标综合单价中的比例：大型桥梁一般在10%以内，路基工程一般在16%以内，路面工程一般在10%以内，当然人工费用比例随特定项目的施工环境、机械化程度不同而有所不同，目前，税务、劳动人事等相关部门审定的百元产值含量工资一般在16%左右，并随企业效益等各方面因素而浮动，但这含量系数是包括全企业的总工资开支水平，而不是特定某一项目可实际开支的工资水平，据笔者调查，项目工资开支总额一般都达到15%左右，个别项目甚至达到了25%，有些项目大锅饭现象仍然严重，公司职工放假工资，大量外聘技术人员、农民工、临时工工资，项目部仍承担责任，致使工资居高不下，如某项目完成工程产值为17052万元，实际开支工资总额为2840万元，占产值16.67%,其中负担公司职工放假工资300万元,负担外聘各类技术工、农民工、合同工工资120万元。
另外当前项目部在劳动力使用上，不按岗，不按实际需要配备人员，两人能完成的工作安排三人，可使用低工费的工种却使用高工费的劳力，为了照顾关系、人情，安排一些不对专业的人员上岗，对临时工闲时也留用，职工对生产经营状况可以不闻不问，但每月的工资、津贴、奖金一样不能少拿，从而人为的扩大人工费开支。
2、材料管理制度不健全及不重视材料管理制度
材料费指在施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料和周转材料摊销等材料费用以及材料租赁费等。由于材料成本在施工企业工程成本中占相当重的比例，一般经验值为55%-65%，特别在桥梁、通涵、防护工程中更为明显，因此它在施工企业项目成本中具有举足轻重的地位，可以说材料成本管理的成败，就是工程项目成本管理的成败。
在实际施工过程中，大多数项目部在购入大型结构、施工钢材及各种配件、低值易耗品等时，无计划的采购现象比比皆是，或采购计划非常随意，控制权完全在项目经理及采购员身上，结果往往导致材料的积压、超支；另外项目部未掌握相对合理的价格信息，也不懂采购材料的资金成本，从而使项目部购买了大量的高价材料；采购人员大都是项目经理“信得过”的人，对材料的质量标准知之甚少，甚至购买不达标的材料，从而增大材料需要量；采购人员暗箱操作，抬高材料价格，索要高额回扣，直接导致材料采购成本增加。再者，在材料保管阶段，没有把好用人关，经常出现监守自盗的现象，另外，材料堆放零乱，没有及时清点，变质锈蚀厉害，有效利用率低。在材料的领用上，不按定额发料，施工人员想领什么就领什么，想领多少就领多少，多发的材料就浪费在工地上，材料被盗的现象时时发生。机械配件领用不审查，坏了就换，没有人去修复；在对砂卵石的专项材料管理上，没有安排专人管理，浪费现象非常严重。
3、机械设备完好率、利用率低，使用费高
施工机械费占施工企业项目总成本20%左右，因此，对施工机械设备的使用和管理是成本管理的重要环节。造成机械使用费成本偏高的原因很多，归结起来有：第一，盲目投资，不能根据市场行情和项目施工需要作可行性分析来购买或租赁设备，致使投资无法取得实效，无法收回投资设备成本，项目完工后造成设备闲置。第二，设备采购选型盲目，专用性太强，一旦设计变更，花巨资所采购的设备就无使用价值，造成设备投资浪费。据笔者调查的某一施工企业，花费200多万元购买的进口路缘石摊铺机，由于设计变更，致使该设备长期闲置。第三，购买大批设备不实行招投标，不计算资金成本。第四，企业缺乏计划管理和统筹调配机制，同一企业内部无法实现资源共享。有些项目由于需要不断新购设备，加大对设备的投入，而有的公司或项目设备闲置，设备利用率不高。第五，设备管理不到位，设备的使用、维护、保养均不能按操作规程办理，设备使用及操作人员素质参差不齐，操作人员不能执证上岗，甚至造成人为损坏等现象。机械设备有了故障不分析主观原因，不追究当事人的责任，坏了有料就换，无料就等的现象经常发生。
4、间接费用控制不力
间接费占施工企业项目总成本10%左右，间接费是指管理人员的工资、办公费、差旅费、劳动保护费、其他费等，其中最主要的是办公费、差旅费、及业务招待费开支严重失控。办公费开支无计划，办公人员想买什么就买什么，高档的办公用品如手机、笔记本电脑、照相机随意买；项目部差旅费开支无控制标准，不管事情的轻重缓急，一律坐飞机出差，什么样的高档宾馆都敢住；有的项目部领导不顾项目部的实际情况，员工工资可以欠发，外欠款可以拖延，但小汽车不能不坐，而且讲究档次。如笔者了解的情况看，大型国企只要新接项目一进场，就是项目经理购买小汽车。有的项目部擅自扩大业务招待费的范围及标准，即使是招待内部管理人员也动辄到高档饭店就餐，尤其承接的项目是沿海及经济特区，则业务招待费高得惊人。据笔者调查的某经济特区项目，合同金额4959万元，业务招待费开支的标准，按税法规定，“全年销货净额在1500万元以下的，不得超过销货净额的5‰，全年销货净额超过1500万元的部分，不得超过该部分销货净额的3‰[3]。”按规定该项目可开支招待费17.87万元，实际开支70.92万元，超支53.05万元，仅此一项就调增企业所得税17.51万元。
5、财务管理混乱
财务管理混乱现象具体体现在：一是没有完整的财务管理制度，财务开支无计划，想怎么开支就怎么开支；二是货币资金管理混乱，开设多个银行存款账号，但又不及时核对清理，导致银行存款和现金账款不符。巨额成本隐匿在银行存款和现金余额里；三是债权债务的确认不准确，结算不及时,导致多付货款,应收款无法收回；四是收入、成本的计算不准确，导致成本不实、盈亏不准；五是会计基础工作较差，账物不符。上述问题的存在，必然影响到成本信息的准确性,继而造成项目部成本控制不准。
6、安全事故较多
项目的安全、健康管理，就是在项目实施过程中，组织安全生产的全部管理活动，通过对项目实施安全状态的控制，使不安全的行为和状态减少或消除，以使项目工期、质量和费用等目标的实现得以充分的保证[4]。但大多数项目部均发生过不同程度的安全事故，轻伤影响员工上班，重伤既影响员工上班，又需要开支医疗费，同时还使员工的体质和技能下降，降低劳动能力和劳动效率；特别是死亡事故的发生，既造成巨额抚恤费用开支，又造成很大的负面影响。根据目前对施工企业安全事故的调查，其个人抚恤金的费用已达到十多万元以上。究其原因主要有：一，纪律松弛，管理混乱，有章不循或无章可循；二，现场缺乏必要的安全检查；三，从领导到群众思想麻痹；四，机械设备年久失修，开关失灵，仪表不准，超负荷运转或带病作业；五，缺乏安全技术措施；六，忽视劳动保护；七，工人操作技术不熟练，安全意识差，违章作业；八，领导违章指挥。
7、承包措施不配套
工程项目实行内部队伍承包，其目的是使职工树立主人翁意识，有效降低各项成本费用。但大多数项目部对内部队伍的承包没有相应配套的管理措施，实行承包后漏洞百出，致使成本超支。比如，有的承包方案规定完成多少任务发多少工资，但对材料的消耗和设备的使用、维修没有明确要求，形成包工不包料、包盈不包亏。例如笔者所经历的某大桥由一内部施工队承包，由于没有配套的管理措施，对施工钢材、小型机具、乙炔氧气以及工具等缺乏强有力的管理控制，造成巨大材料成本支出。如钢材领料700多吨，只回收了400吨，氧气瓶丢失42个，小型机具、工具接二连三领用或维修，各种油料、乙炔氧气、钢丝绳等远远超标，所有这些成本都进入了项目成本，而承包工程队照拿工资。有的承包方案虽然合理，但计价不及时，或者不能按照承包方案进行兑现，致使承包无法进行下去。如某大桥顶推梁片区实行承包后，工人干劲十足，工程进度非常快，工人的工资也相应较高，这就造成了另外一些人的心理不平衡。相关部门的人员也提出要加工资，否则就有意怠慢工作，不积极配合施工，等到月末发放工资时，项目经理部为了或是借口平衡相关部门的心理，不足额发放承包工资，这就大大打击了承包工人的积极性，久而久之也就无法承包下去。
8、分包工程存在漏洞
分包就是承包人把从业主那里承接到的工程中的某些分项工程或工作分包给另一个承包人来完成，与其签订分包合同[5]。近几年来的工程实践中，大多数项目部对劳务分包队伍包工不包料，导致材料费用失控；有的项目部对分包队伍施工的部分工序的工程数量存在重复计价现象，导致多拨工程款，最后形成亏损；有的项目部对分包工程的价格非常随意，没有重新按照定额和预算标准进行计算，仅随便定一个提取管理费的比例就万事大吉，最终提取的管理费还不够补偿投标所开支的费用；有的项目部甚至不考虑中标价格，把工程以高于中标价的价格分包出去（并不是中标价偏低的原因），形成巨额亏损；有的项目部大量使用分包队伍，最多的达10多个，导致超拨款，分包队伍欠款等现象不断发生，最后造成巨大损失；有的项目部让多个外部单位挂靠，仅象征性地向挂靠单位收取一点管理费，最后挂靠单位一走了之，而所有的善后费用（如工期、质量、挂靠单位以项目部的名义购买材料所欠的货款等）全部由被挂靠的项目部承担，形成巨额损失。例如在特大桥施工项目里，笔者调查的某项目，将桩基础施工分包给某一基础公司，项目部对其监管不力，支付工程款及代垫备料款900多万元，实际结算才800万元，多付的工程款很难追回，最后只能终止分包合同。
9、出现严重的质量问题
施工企业必须坚持贯彻“质量第一”的方针，工程质量是核心，是生命线。但大多数项目部在施工过程中出现严重的质量问题，从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生，加大了工程成本。比如，在隧道施工中大的方面存在开挖偏离主线、不按规范施工造成塌方、掉拱、边墙倒塌等现象，小的方面存在超挖、欠挖、边墙衬砌错台、砼强度不够、蜂窝麻面等现象；在桥梁施工中，大的方面存在基础下沉、桥墩歪斜等现象，小的方面存在墩台衬砌错台、砼强度不够、蜂窝麻面等现象。路基施工中压实度不过而导致检测不能过关而重新挖开重来。这些现象的存在，导致了无效的工程量增加，加大了人力、材料、设备的投入，最终增加了成本支出。
10、合同管理混乱
同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高企业经济效益的有效途径。但目前大多数项目部合同管理的意识淡薄，对购货、雇用人员、提供服务、分包工程、承包工程等合同知识知之甚少，不理解合同的订立、合同的效力、合同的履行、合同的权利义务和违约责任等基本要素，导致合同管理混乱，企业遭受巨大经济损失。如有的项目部与对方签订的只有小写金额的合同，在对方篡改小写金额诉至法院时,因企业证据不足而败诉；有的项目部与对方签订只有数量没有单价、只有单价没有数量或只有数量、单价而没有总价的合同，致使官司不断，严重影响了企业的信誉；有的项目部甚至与对方签订“一边倒”的合同，对方只有权利没有责任，而项目部则只有责任没有权利，导致项目部出现较大亏损。
三、强化施工企业项目成本控制的措施及对策
（一）近期对策
1、做好成本预测，加强前期成本控制
成本预测就是对影响成本的各种因素在采取相应降低成本措施做出充分分析的基础上，结合企业施工技术条件和发展目标，运用一定的科学方法，对一定时期或一个成本项目的成本水平、成本目标进行测算、分析和预见。成本预测是一个完整的决策过程。通过预测可以为企业降低成本,指明方向和途径，为此选择最优计划方案提供科学的依据[8]。
项目部的成本预测的程度可以分为三步进行：一是掌握情报信息。主要收集、调查、了解、掌握企业外部环境和内部条件的资料，为成本预测提供依据；二是拟定初始目标。根据掌握的情报信息分析、测算后建立初始目标，并发动职工讨论，选择最优的预测目标以及实施目标的方案提到司务会领导层讨论审定；三是确定控制目标。即在司务会领导层讨论审定修改后确定的最终控制要求。
做好成本预测，加强前期成本控制，归结起来有：一是做好投标工作。市场经济的发展使施工企业经常处于找饭吃的紧张状态，僧多粥少，市场竞争十分激烈，企业忙于找信息，忙于搞投标。标价的高低，直接关系到效益的好坏，投标是一种激烈的竞争。由于建筑市场不规范，施工企业为了找饭吃，受各方面利益驱动，把标价越压越低。投标，要发生多种费用，包括标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等等。据笔者调查的某施工企业，年发生的投标费用，相当于当年完成产值的0.5%-1%,其中未中标工程的费用占三分之一,这是一项不小的开支。因此提高中标率、节约投标费开支，成为降低成本开支一项重要内容。这就要有专门的投标机构，不断提高投标人员素质和责任心。不能有标就投，而是要进行认真的分析研究，有一定的把握的才能够投。同时，对投标费用，要进行与标价相关联的总额控制，规范开支范围和数额，并落实到投标责任人进行管理。为了考核投标费用开支情况，建议单列科目并按费用性质进行核算，期终，按费用性质转入管理费用有关科目。
二是中标后的价格分解。各个中标工程，因降低幅度不同，中标价格也肥瘦各异，一个项目，为了统一考核标准，对中标工程，首先要对中标价格进行复核分析，看哪些分项工程价格较高，有利可图或盈利，哪些分项工程价格较低，无利可图或是亏损，然后编制内部预算或是按交通部的标准及编制办法编制标准预算（标价），根据编制的预算和费用项目，通过对项目工程成本与标价的比较测算，把项目成本价格确定在标价的一定百分比之内。
三是工程成本预测方法可以依据单项工程投资分割，测算出该项工程应收取的人工费、材料费、机械使用费等，然后再根据公司或项目经理部编制的施工技术组织方案和降低成本措施，对该单项工程逐一测算出实际需要各项成本费用和成本降低额。
2、加强成本的事中控制
成本的事中控制是加强成本管理，降低工程成本的关键环节，除了建立成本控制责任制外，还需从以下几个方面实行控制。
（1）人工费的控制
重点是定额定员的控制，项目部一方面要根据工程的实际情况制订劳动定额、工时定额，认真进行定员配备和劳动力安排，这样既能提高劳动生产力，又可以消除过多占用劳动力的现象。另一方面对生产工人的工时利用也应控制，使实际消耗的工时总数不超过规定工时数。除此之外，对职工的奖金也应加以控制，奖金的发放必须按照实际完成的工作量认真计算，并报劳资部门审批。要彻底打破大锅饭的分配方式，做到按劳取酬。要合理配备民工，加强民工管理，杜绝民工使用上的浪费[9]。
（2）材料费的控制
材料价格控制包括：①买价控制。通过对市场行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料并公开采用招标方式[10]；②运费控制。合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；③考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备；⑤工程合同科一定要制定材料计划表，并报项目经理部审批，采购人员凭材料计划表购料，否则仓库人员不予验收，财会部门不予入账。
材料用量的控制包括：①按定额确定的材料消耗量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施，低于定额用料，则可以提取一定比例的奖励；②改进施工技术，推广使用降低消耗的各种新技术、新工艺、新材料；③在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；④认真计量验收，坚持余料回收，降低料耗水平；⑤加强现场管理，合理堆放，减少搬运，仓储损耗。
（3）机械使用费的控制
主要从六个方面入手：一是项目部根据自己的施工生产特点，从实际情况出发向公司或项目经理部申请配备合理、经济的施工机械，对那些使用时间较短的特种施工机械，可以采用从外部租用的办法，并搞好市场摸底，对一些机械设备，以先进的科学技术给予改造，使其具有更多的功能，大大提高效率；二是严格机械设备利用定额和油料消耗定额，开展单机、单车等多种形式的内部经济承包核算，从而达到增加机械设备的作业产量和进一步减少配件和油料的消耗；三是加强对机械设备的日常性管理工作，平时编制好机械设备运转、维修、保养计划，做好设备管理保养工作，保证机械设备正常运转，提高设备完好率、利用率和使用效果，减少大修费用的支出，并在设备维修保养过程中，加强审批与监控，避免“带水”修理。四是加强对设备及配件的采购与管理，大型设备一定要采用招投标，机械配件是机械设备的易损件，更换频繁，对机械设备应严格按安全操作规程操作，严禁违规作业，保证其正常寿命，对正常机械配件的更换也应加强审批与监控，避免“水分”开支，增加成本；五是实行计划管理和建立统筹调配机制，对企业内部或项目部的设备实行统一调配，实现资源共享；六是固定资产更新决策，一定要集体决策，计算现金流量。
（4）其他直接费、间接费的控制
其他直接费是指施工过程中发生的材料二次搬运费、临时设施摊销费、工具用具使用费、检验实验费、工程点交费、场地清理费等费用。这些费用具有较大的弹性，有些可能发生，有些可能不发生。就公路工程施工企业而言，发生较多的是临时设施、工具用具、实验检验和场地清理等费用，对这些费用的控制也应采取相应的措施。如桥梁工程大量的小型工具用具须采取领用登记、规定使用时间等措施，出现丢失、毁损等情况应查清责任，区分情况进行处理。
间接费用项目繁多，包括管理人员的工资、资金、办公费、差旅费、电话费、劳动保护费、上级管理费以及其他费用。稍微放松，极易失控，因此要精简项目机构，避免人浮于事，行政办公用品，一律要有计划采购，一律要登卡使用，项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易等程度，按照组织设计原则，因事设职、因职选人、各司其职、各负其责，最好选择一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用；当前，特别应控制的是项目部的招待费，要根据工作制定招待标准并严格控制[11]。
（5）安全事故的预防及措施
安全工作要预防为主,消除事故隐患.小事故要当大事故抓；别人的事故要当自己的事故抓，险肇事故要当事故抓。另外，不应把搞好安全生产单纯看作技术性工作，而必须从思想上、组织上、制度上、技术上采取相应的措施，综合治理才能奏效。一，思想上重视。首先是项目部领导要重视。纠正只管生产，不管安全；只抓进度，不抓安全；不出事故，不抓安全的错误倾向。其次，要加强对职工进行安全生产的思想教育，使每个职工牢固树立“安全第一”的思想。二，建立健全安全生产规章制度。首先要建立安全生产责任制，各级项目部门的各级领导的安全管理责任制和职工的安全操作责任制，真正做到“安全生产，人人有责”。其次，要坚持安全生产检查制度，通过检查及时发现问题，堵塞事故漏洞。再次，要坚持安全生产教育制度。最后，要建立安全事故处理制度。事故发生后，应认真吸取教训，防止同类事故重复发生。三，制订切实可行的安全技术措施。公路施工的安全技术措施，如针对土石方工程、高空作业、超重吊装以及采用新工艺、新结构工程的特点制订的安全技术规程；机械设备使用中的安全技术措施，如使用前通过检验排除隐患，按性能使用，超负荷运转应经过验算、加固和测试，以及加设安全保险、安全信号、危险警示和防护装置；改善劳动条件和作业环境的技术措施，如开展文明施工活动，做到施工现场整洁有序等。
（6）分包工程的成本控制措施
首先按照确定总成本目标的方式确定分包工程价款。其具体操作过程是：第一，按照确定工程项目总成本的方式和分包单位承担的工程量，确定分包工程的项目直接费和现场经费；第二，按照分包单位的资质等级，将其应当计取的企业管理费、劳动保险费和财务费用的费率降低30%—50%；第三，按照上述确定的项目直接费、现场经费、企业管理费、劳动保险费和财务费用总额，把该工程项目的计划利润降低60%以上计取计划利润；第四，按照国家或该工程项目规定的税种、税率，以1—3项的费用总额为基数计取税金；第五，将上述费用相加，即为分包工程的价款。按照此方法确定分包工程价款，其与工程正常预算价值的差额约为18%—20%。
其次严格按照规定拨付和结算工程款。项目部必须按照合同规定的工程价款结算方式，对分包单位完成的合格工程量按月进行验工计价，然后结算工程款，不得为分包单位预付备料款和工程款。在结算工程时，必须及时扣除项目部代付的各项费用，要建立结算工程款的联签制度，即在结算工程款时，除验工计价报表外，还要与分包单位有关的业务部门是否扣款加具意见。
（7）加强工程质量管理，控制质量成本
质量成本是指为保证和提供建筑产品质量而进行的质量管理活动所花费的费用，或者说与质量管理职能管理有关的成本。包括故障成本、预防成本、鉴定成本三部分。项目部一次性完成合格的建筑产品也是降低成本的重要环节，应把工程质量管理当作成本管理的重要内容来抓，在施工生产中严把质量关，从施工前的测量放样、施工中材料投入以及施工后工程质量养护等，都必须严格按工程质量要求作业，避免不必要的返工损失。
财务人员应进行质量成本核算，质量成本核算方法基本与成本核算方法相同，财务部门要建立质量成本台帐，逐月进行汇总，以便使决策者了解质量成本的情况，并严格质量成本责任制，但在把握施工质量标准的问题上，有的项目一味追求高质量，追求100%合格率等，这样势必降低施工进度，增大施工成本。要避免这种倾向，首先要在施工组织设计时就要对质量目标的确定有一定的前瞻性；其次，对质量目标要有一个理性的认识，不要盲目追求“最新、最高、最好”等目标；第三要定量分析提高质量目标后对施工成本目标的影响，最大限度地降低质量成本。
（8）加强合同管理
项目施工合同管理的时间应从合同谈判开始，至保修日结束止。尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守。合同管理，应严格按照合同进行工程结算，特别是以分包工程为主的项目部，承包合同的工程价款应以重新编制的施工预算依据进行确定，另外，必须指定专人负责合同管理，除能够及时结算或者处理的事项外，其他的与外单位或个人的经济往来，技术、用工等事项，都必须签订正式的具有法律效力的合同，不得以口头形式约定。在合同履行过程中，要严格按照合同有关条款进行处理。
（9）提高财务人员素质
财务部门是成本控制的重要组成部分，主要是通过审核各项费用的支出，平衡调度资金以及建立各项辅助记录和配合项目经理对各部门成本执行情况进行检查监督等手段，对工程进行全方位的成本分析，并及时反馈到决策部门，以便采取有效措施来纠正项目成本的偏差。
对财务人员要大力开展专业岗位培训，不断提高财务人员的业务素质。严格财经纪律，使企业的成本始终处于制度和纪律的约束之下，以适应进一步完善和加强成本管理的要求。作为企业只有不断深化财务管理体制的改革，突出成本管理的中心地位，进一步加强成本管理，实行全员、全过程、全方位的成本控制，才能不断适应市场竞争的形势，摆脱困境，实现成本控制的目标。
此外，为防止不可抗力给工程带来意外损失，开工之初对工程项目进行财产及其他保险、对员工进行意外保险，遭到不可抗力时，及时向保险公司进行索赔，也能使工程成本损失降到最低。
3、加强成本在工程结算阶段的控制
在竣工验收阶段，应抓好每个单项工程的完工清算和整个项目的竣工决算，当整个项目完工后，应按合同要求，及时组织有关人员搞好竣工决算，核实项目发生的实际成本，分析目标责任成本的执行情况，加强工程索赔工作及工程计量工作,充分发挥争产创效的潜能,公路施工项目由于其工程规模大,施工条件复杂,工程实施过程中变化因素多,因此在合同实施过程中,合同双方必然面临各种风险。在办理工程竣工决算时,必须认真清理实际计量及实际施工过程中的认证工作。工程计量人员要计算分部分项工程的直接成本并与预算成本对比，以发现是否存在中标定额外还需业主签认的费用，预算人员必须与财务人员进行认真全面的核对，相互补正，以免漏项，确保取得工程结算收入，财务人员应扎扎实实进行材料及固定资的清理，加强对应收质保金的收回，并及时与公司并帐，堵塞成本流失的漏动。同进做好成本的核算和分析工作，为以后新接项目提供成本控制的依据。
（二）远期对策
1、建立一个完善的成本管理组织机构，建立以项目经理为主的成本控制体系
在成本管理依据上，要制定一套符合市场实际的内部施工定额，用来结合已签订的合同、施工组织设计或施工方案、材料市场价格等相关资料，编制成本计划和下达成本控制指标，同时用来作为成本责任指标考核的重要依据之一。在组织上，首先要确定公司层面成本管理的牵头部门和责任人，代表企业行使成本控制职权。其次要分别明确项目部、施工机组以及各专业成本管理的责任人，下达成本控制责任指标。因为施工项目成本还涉及到其他与施工项目有关的部门、单位及职工，所以要把成本指标分解到所有部门和个人，实行全员控制。要坚决克服责任不落实，成本只在口头上控制的现象。在政策上，要实行责、权、利相结合，这是成本控制目标得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有成本责任感，相应地应享有一定的权限，包括用人权、财权等。如物质采购人员在采购材料时，在保证功能和质量的前提下，应享有选择供应商的权利，以确保材料成本相对较低。企业领导对项目经理，项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，发现问题，及时采取纠正措施，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。制订和完善成本管理责任制，制定出一系列规章制度，使成本控制的责任落实到施工管理的每一个角落和每一个人。
2、建立施工企业项目成本核算制是当前工程项目成本控制的中心任务项目部用制度规定成本核算的内容并按规定程序进行核算，是成本控制取得良好效果的基础和手段。
工程项目成本核算是项目经理运用经济手段履行职责的前提条件，也是施工企业取得经济效益的直接来源。只有通过严肃认真、切实可行的项目成本核算，才能驱动各方面利益。所以，项目成本核算既是调动企业内部各方面积极性的动力，又是施工企业经济效益的直接源泉。
正确制定项目成本核算的考核目标。企业对项目经理部成本考核的目标应该是企业下达的计划成本。要逐步克服项目部粗放型的承包模式，依据企业的有关管理制度、费用核定的内容和范围，通过施工组织设计和施工预算，确定施工项目的计划成本。以计划成本作为对项目部成本降低和超支的考核、控制依据。
准确把握项目成本核算的管理重点。项目成本核算的管理重点是项目成本的过程控制。它包括项目部本身为实现成本目标而进行的自我控制和企业为监督项目成本目标的实施情况而进行跟踪控制。其主要管理点有：一是指导思想明确，建章立制，使项目成本控制有制可依，形成项目成本核算的制度体系。二是进一步落实项目成本目标责任制，使目标成本层层分解，横向要分解到单位工程、分部工程和分项工程等不同施工部位的费用控制，纵向要分解到施工准备、主体施工、收尾交付等不同阶段的费用控制。三是加大事中检查，事后审计的力度，保证项目成本控制落实到实处。企业必须定期对项目成本进行跟踪分析，无论盈亏，均应做到有理有据，对亏损因素必须找出原因，制定纠正和预防措施，防止项目成本的大起大落。项目完工交付后，必须进行债权债务清理和项目审计，确保项目经营成果的真实可靠。
3、规避客观因素引起项目成本增加的对策
客观因素引起施工企业项目成本增加并不是企业自身的原因，因此，承包商应合理规避风险损失，将风险转移。从施工一开始，就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等，找准索赔的切入点，抓住机会，及时编制索赔资料，据理力争，把索赔工作贯穿于施工的全过程，提高索赔效果。索赔是工程项目成本控制一个不可忽视的内容。因此要强化索赔观念，加强索赔管理。
各项目经理部在工程建设项目中索赔是经常发生的。项目各参加者属于不同的单位，其经济利益并不一致。而合同是在工程实施前签订的，合同规定的工期和价格是基于对环境状况预测基础上的，同时又假设合同各方都正确地履合同所规定的责任。而在工程实施中常常发生承包商和业主之间索赔纠纷。即索赔是承包商和业主之间承担风险比例的合理再分配。在提出索赔要求时，必须提供索赔证据。
索赔证据必须具备真实性。索赔证据必须是在实际实施工合同过程中出现的，必须完全反映实际情况，能经得住对方推敲。由于在合同实施过程中业主和承包商都在进行合同管理，收集有关资料，所以双方应有内容相同的证据。不真实、虚假的证据是违反法律和商业道德的。
索赔证据必须具有全面性。索赔方所提供的证据应能说明事件的全过程。索赔报告中所涉及的问题都有相应的证据，不能零乱和支离破碎。否则对方可退回索赔报告，要求重新补充证据，这样会拖延索赔的解决，对索赔方不利。
索赔证据必须符合特定条件。索赔证据必须是索赔事件发生时的书面包商双方签署，或以会议纪要的形式确定，且为决定性的决议。一切商讨性、意向性的意见或建议均不应算作有效的索赔证据；施工合同履行过程中的重大事件、特殊情况的记录应由业主、监理工程签署认可。
项目成本控制范文2
[关键词]工程项目 成本控制 经济效益
工程项目管理是现代企业管理的重要组成部分，而工程项目管理中又以项目成本管理为重中之重。在我国，大多工程项目均以招投标的形式最终确定，项目一旦确定后，整个项目的合同总价也基本锁定。在这种情况下，企业要想获得盈利，实现企业价值最大化这个现代企业所共同追求的目标，只有通过加强对工程项目成本的控制来实现。
在我国，工程项目成本管理一直是项目管理的弱项。在项目前期，由于没有深入地调研，不能准确估算完成项目活动所需的资源成本，造成开源不足的局面，甚至部分项目根本就没有经过科学的预测和分析，决策失误，不能获得赢利也就在所难免了。本文主要结合作者多年在建筑施工企业进行工程项目成本管理和财务决策的经验，论述如何对工程项目成本进行稳健控制。
一、工程项目成本控制的一般原则
工程项目成本控制有几个原则，一是成本最低化原则。承建工程应注重降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
二是全面成本控制原则。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算。它要求随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
三是动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标，编制成本计划，制定成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。
四是责、权、利相结合原则。在项目施工过程中，项目经理部、各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力；同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期检查和考评，实行有奖有罚。
二、工程项目成本控制的主要内容及措施
1．分解预算成本工程项目中标后，以审定的施工图预算为依据，确立预算成本。预算成本是对施工图预算所列价值按成本项目的核算内容进行分析、归类而得的，其中有直接成本的人工费、材料费、机械及备件使用费根据工程量和预算单价计算求得，其他直接费、间接成本的施工管理费，按工程类别、计费基础和费率的计算求得。
2．确定计划成本。计划成本的确定要从两方面考虑，即以预算成本为基础，考虑各个项目的可能支出。在确定分解的材料费成本时，可根据预算材料费减去材料计划降低额求得。材料计划降低额的计算分价差和量差两方面进行，价差是根据材料预算价和市场采购价的差额计算综合材料采购降低率，然后乘以预算材料费即可；也可采用几种用量大的主要材料的采购降低率代替综合材料采购降低率，计算材料价差的降低额。前面例子中的燃油、石料、水泥、沙就可作为代替综合材料采购降低率的主要原料。量差是根据以往的经验、采用的工艺方法先推算出可节约的重要材料用量比例，再乘以主要材料用量，便可计算出材料量差的计划降低额。
人工费支出计划成本。根据预算总工日数和职工平均实际日工资计算，还可按照工程项目的工程量和单位工程量人工费支出计算出计划成本。如上面例子中，该工程项目测算的预计工期为18个月，平均施工人数为1，500人，平均工资水平2，600元/月，该项目的总体人工费为7，000万元。
机械维修和使用费用。该费用大致可分两部分，一部分是使用自有机械的经常性修理费、大修理费用和各种易耗备件所耗的费用，这些费用可根据预计使用机械的总台数、机械设备的现有状态和保养情况，以及有关资料和经验较准确地予以测算；另一部分是使用租赁机械，根据租赁台数及租赁单价分类计算。
3．实施成本控制。成本控制包括定额或指标控制、合同控制等。
定额或指标控制指为了控制项目成本，要求成本支出必须按定额执行；没有定额的，要根据同类工程耗用情况，结合本工程的具体情况和节约要求，制定各项指标，据以执行。如材料用量的控制，应以消耗定额为依据，实行限额领料，没有消耗定额的材料，要制定领用材料指标。材料购置实际单价超过预算单价，可能的话，要报经营部门找业主签证，以便在合同外另结算工程款。
合同控制即项目部为了达到降本目的，根据已确定各成本子项的计划成本，与各专业人员签订的成本管理责任制。
4．进行成本核算。成本核算，要严格遵守成本开支范围，划清成本费用支出与非成本费用支出的界限，划清工程项目成本和期间费用的界限。
实际成本中耗用材料的数量，必须以计算期内工程施工中实际耗用量为准，不得以领代耗。已领未耗用的材料，应及时办理退料手续；需留下继续使用的，应办理假退料手续。实际成本中按预算价（计划价）核算耗用材料的价格时，其材料成本差异应按月随同实际耗用材料计入工程成本中，不得在季（年）末一次计算分配。
组织成本分析。项目部每月按成本费用项目进行成本分析，提出截止本月项目累计成本实现水平，并逐项分析成本项目节约或超支情况，寻找原因，之后，根据成本分析报告，定期或不定期召开项目成本分析会，总结成本节约经验，吸取成本超支的教训，为下月成本控制提供对策。
严格成本考核。项目竣工，工程结算收入与各成本项目的支出数额最终确定，项目部整理汇总有关的成本核算资料，报公司审核。根据公司的审核意见及项目部与各部门、各有关人员签订的成本承包合同，项目部对责任人予以奖励。如果成本核算和信息反馈及时，在工程施工过程中，分次进行成本考核并奖罚兑现，效果会更好。
通过以上分析，我们可以清晰地认识到工程项目成本控制的基本任务是：全过程的核算控制项目成本：即对设计、采购、制造、质量、管理等发生的所有费用进行跟踪，执行有关的成本开支范围、费用开支标准、工程预算定额等，制定积极的、合理的计划成本和降低成本的措施，严格、准确地控制和核算施工过程中发生的各项成本，及时地提供可靠的成本分析报告和有关资料，并与计划成本相对比，对项目进行经济责任承包的考核，以期改善经营管理，降低成本，提高经济效益。
施工企业的最终目标是经济效益最优化。成本控制的一切工作都是为了效益，建筑产品的价格一旦确定，成本便是最终效益的决定因素。只有稳健地控制住工程项目成本，利润空间才能打开。而又因为建筑产品的一次性，其成本控制没有现成的依据可寻，更需要因项目而异，因时间而异。
参考文献：
[1]赵权.企业成本控制技术.广东经济出版社，2003，7.
[2]唐菁菁.建筑工程施工项目成本管理.机械工业出版社，2004，2.
项目成本控制范文3
【关键词】工程项目，成本控制，方法
本文通过对项目成本控制的讨论，希望为项目的成本控制提供思路，从而推动建筑业企业对成本控制的管理，使企业积极健康的发展。
一、工程项目成本控制的重要性
1、有效控制成本是企业获益的基本前提。项目成本是施工项目管理的核心内容之一，研究项目成本控制的有效方法，其目的就是让建筑企业可以在市场经济激烈的竞争当中取胜，因为项目成本是否准确客观，对企业财务成果和投资者的效益影响很大。成本多算，则利润少计，可分配利润就会减少；反之，成本少算，则利润多计，可分配的利润就会虚增而实亏。所以，只有科学合理地控制成本的投入，使得所消耗的资源实现最大化的利用，企业才能使收益大于成本并最后获得盈利。
2、有效控制成本可以合理地制定建筑施工成品的价格。建筑施工过程中，其实就是商品生产的一个过程，这既包含劳动，也包含物质的消耗过程，建筑企业为了要在此过程中获利，就必须合理地计算好生产过程中所需的成本价格，这样才能进行行之有效的投资行为。此外，企业可以利用产品成本这一综合性指标，有计划地、正确地进行计算并反映和监督产品的生产费用，使生产消耗降低到最低限度，以取得最好的经济效果。
二、工程项目成本控制普遍存在的问题
1、没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。
2、忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良影响。
3、忽视工程项目工期成本的管理和控制。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。
4、项目管理人员经济观念不强。目前，一些施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。
5、成本结算不全面。由于在工程竣工结算后，各企业普遍缺乏以合同价款收入与实际支出相对比的事后分析检查机制，更缺少对工程实际取得的效益进行全面分析总结的机制，没有形成全体员工的收入同其创造的最佳收益程度相挂钩的激励分配机制，这些缺陷导致施工企业的成本管理工作不能落到实处，漏洞极多，同时也使企业的会计核算信息不够真实、准确。
三、工程管理中成本控制的有效途径
1、采取组织措施控制工程成本。首先要明确成本控制贯穿于工程建设的全过程，而成本控制的各项指标有其综合性和群众性，所有的项目管理人员，特别是项目经理，都要按照自己的业务分工各负其责，只有把所有的参与人员组织起来，共同努力，才能达到成本控制的目的。其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，项目亏了，责任却不明的问题。还可以设立项目部成本风险抵押金，激励管理人员参与成本控制。
2、采取技术措施控制工程成本。采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺、新设备，节约能耗，提高机械化操作等。
3、采取经济措施控制工程成本
（1）人工费控制。要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日，从而达到降低工日消耗，控制工程成本的目的。
（2）材料费的控制。材料费直接影响工程成本和经济效益，一般做法是要按量、价分离的原则，主要做好对材料量的控制与对材料价的控制两个方面的工作。
（3）机械费的控制。充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。从经济的角度管制工程成本还包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。
4、加强工程质量管理，消除风险隐患。建筑企业一次性完成合格的建筑产品，也是降低成本的重要环节，应把工程质量管理当作成本控制的重要内容来抓。在施工生产中严把质量关，从施工前的测量放样、施工中材料投入以及施工后工程质量养护等始终贯彻“至精至诚、更优更新”的质量方针，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人财物等大量的投入而加大工程成本。
项目成本控制范文4
一、施工项目成本控制的要求
按照施工项目全寿命周期内各个施工过程可以把施工项目成本控制内容简单的概括为：确定成本目标，制定成本控制标准；建立成本控制体系和控制系统；明确各个控制系统的分工及职责；建立信息传递和反馈系统；收集、整理相关成本数据，对成本进行跟踪、检查、分析和纠偏。在进行施工项目成本控制时必须遵循一定的要求，具体如下：
1、在对生产要素进行采购时，严格按照施工项目材料成本目标值进行，并安排好材料、设备的进场顺序，做好材料、设备验收与保管工作，控制好采购环节的成本支出。
2、通过对生产要素的严格控制来提高其利用效率，要求材料员和库房管理员限额发料，严格按照施工计划材料用量进行领料。并编制成本应急措施书面文件，以供突发事件进行参考。
3、提高施工效率，控制材料消耗量。影响施工效率和材料消耗量的因素很多，做好施工前的图纸会审工作，选择合适的施工技术方案，避免因为错误的施工造成成本的增加。
4、加强全体施工人员成本控制意识，定期组织施工班组进行成本节约知识的培训工作，把施工成本控制责任制度与对项目管理者奖惩机制结合起来，以增强管理人员和参与施工人员的成本控制意识和控制能力。
5、施工单位必须建立一套健全的项目财务管理规章制度，严格的按照规定的权限和程序对项目资金的使用情况和费用的结算支付情况进行审核、审批，严把签字审批关，使其成为施工成本控制的一个重要手段。
二、施工项目成本控制应注意的问题
施工项目成本控制可以分为三个阶段：投标阶段、施工准备阶段、施工阶段。在每个阶段的成本控制中应该注意一些问题。
（一）投标阶段成本控制应注意的问题
投标阶段是成本控制的开源阶段。在该阶段成本控制工作是编制竞争力强的投标报价，通过对工程项目事前的目标成本预测控制，考虑适当的利润确定投标报价。根据施工图纸分解工程项目，一直分解到工序，结合施工现场的勘测情况，采用科学的方法来预测成本，该成本是施工企业的成本期望值，然后根据竞争对手的技术、管理水平情况考虑适当的利润，确定投标报价，这样的报价反映了施工企业的先进水平，利润就有较大的弹性空间，而且一旦中标，利润非常可观，极大的提高经济效益，所以投标阶段开好源是非常关键的。
要根据工程实际概况和招标文件进行投标文件的决策。工程项目具有一定的亏损风险， 所以做投标决策之前一定要做好充分的准备工作，控制好成本，达到预期的盈利效果。投标阶段成本控制是事前成本预测，事前要认真的分析当前市场上经济、技术条件、自身管理水平和能采取的项目管理措施，对未来项目实施环境进行预测和逻辑判断，这样的成本预测是为了节省劳动消耗、如实估算造价、正确制定成本目标。
（二）施工准备阶段成本控制应注意的问题
施工准备阶段成本控制的重点是材料采购，施工项目材料成本占总成本的70%左右，其重要程度是显而易见的，所以做好材料采购环节的成本控制工作可以降低施工企业工程总成本，提高盈利空间。在该阶段提高经济效益应做到以下内容：
1、深入市场实际考察，客观地反映材料市场价格。材料的价格会随着季节和市场需求情况而变动，必须定期进行市场调查，当价格有变动时，对材料采购成本进行及时调整，为预算准确性提供保障。
2、利用科学的计算方法对材料采购成本进行准确的测算。目前国内的工程项目成本管理模式比较落后，技术应用水平不高，成本预算过低。必须采用科学的方法对成本进行测算，做好成本的事前控制。
3、采用公开招标的方式控制材料成本。通过公开招标可以增加供应商的竞争，对多家供应商产品进行比价，从而选择一家性价比较高的供应商进行采购。
4、适时酌情加强其他项目材料的二次利用，避免重新采购，降低成本。如：循环利用电缆配电箱等，对旧木方进行拼接加工，降低采购成本。
（三）施工阶段成本控制应注意的问题
施工项目消耗的生产资料、人工费等涉及到的成本主要发生在施工阶段，项目是否能够盈利很大程度上取决于施工阶段的成本控制。所以，在满足施工质量和工期的前提下，在施工阶段采取适当的方法控制成本可以实现企业利润最大化。
1、首先要明确，成本控制不仅仅是项目管理层的工作，基于施工项目特点、施工过程的繁琐和参与人员的复杂性，每名施工人员都会直接参与成本活动，所以，要不断加强全员成本控制意识，制定相应的奖惩制度，鼓励对成本节约有贡献的人员。
2、制定行之有效的奖惩制度。项目管理可以采取成本控制问责制度，将成本控制的责任和权力下放到相关技术人员身上，由专门的人员行使权力进行成本控制，对于出现问题的地方追究相关责任人的责任，予以惩罚。
3、运用科学的成本控制方法进行实时监控。定期对成本数据进行收集、分析，运用作业成本法，价值工程法，挣值法等科学的方法将实际发生成本与预期成本目标进行比较，看是否发生偏差，如果出现偏差，分析其产生的原因，并制定措施加以改正，为后续工作的顺利进行打下基础。
4、做好施工项目的索赔工作。当发生工程变更追加工程量或由于其他原因造成索赔成立时，要及时整理好索赔所需要的证据，并在规定期限内汇报给业主方进行索赔，避免因为索赔工作的不当，造成索赔失效，从而增加工程成本。
三、结语
项目成本控制范文5
关键词：成本控制；措施
Abstract: In recent years, China's construction industry has been considerable development, facing the increasingly fierce competition in the construction market, how to strengthen and improve the cost control, improve the management level of construction enterprise, in order to save cost, realize the enterprise economic benefit maximization, it is the common goal of all building construction enterprises.
Key words: cost control; measures
中图分类号：TU723.3
一、工程项目成本控制的重要性 有效控制成本是企业获益的基本前提。施工项目成本是施工项目管理的核心内容之一，我们之所以研究施工项目成本控制的有效方法，其目的就是让建筑企业可以在市场经济激烈的竞争当中取胜，因为施工项目成本是否准确客观，对企业财务成果和投资者的效益影响很大。成本多算，则利润少计，可分配利润就会减少；反之，成本少算，则利润多计，可分配的利润就会虚增而实亏。所以，只有科学合理地控制成本的投入，使得所消耗的资源实现最大化的利用，企业才能使收益大于成本并最后获得盈利。 目前部分施工企业仍然没有充分意识到成本控制的重要性，或者虽然已经意识到成本控制的必要性，但由于长期以来对成本控制认知的局限性，没有将成本控制工作落到实处，没有充分发挥成本控制带来的优势。正因为如此，导致施工过程中的管理弱化，成本控制流于形式，无可避免在施工中造成很多浪费现象，工程项目成本居高不下，降低了企业利润，削弱了施工企业的竞争力，从而阻碍了企业的长远发展。 二、工程项目成本控制普遍存在的问题 1、没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。
2、缺乏全过程的成本控制。管理控制程序施工企业应当建立项目施工成本管理的评审程序和评审组织，评审组织根据评审程序，定期检查成本控制人员在成本管理过程中的管理行为是否按照已建立的评审程序和方法进行；如果在检查过程中发现问题，要及时分析并采取有效措施纠正错误。许多项目经理部的成本管理缺乏事前和事中的控制和管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段才对已发生的成本进行核算，那时已为时过晚。
3、忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良影响。
4、忽视工程项目工期成本的管理和控制。“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。
5、成本结算不全面。由于在工程竣工结算后，各企业普遍缺乏以合同价款收入与实际支出相对比的事后分析检查机制，更缺少以获取最大效益为出发点的对工程实际取得的效益进行全面分析总结的机制，没有形成全体员工的收入同其创造的最佳收益程度相挂钩的激励分配机制，这些缺陷导致施工企业的成本管理工作不能落到实处，漏洞极多，同时也使企业的会计核算信息不够真实、准确。
三、建筑工程项目成本控制的对策措施
1、建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制
遵循民主集中制和标准化、规范化的原则，建立责、权、利相结合的成本管理制度。以项目经理为项目成本管理主体的领导核心，以全体施工人员为主体，形成成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责、权、利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，一切有章可循，有据可查。形成责权利相结合的成本管理体制，调动职工的积极性和主动性。
2、加强全过程的成本控制
指标控制程序施工企业应当确定施工项目成本目标及月度成本目标，搜集项目成本信息，监控成本形成过程，同时要分析偏差原因，到底是客观原因还是人为之故，及时制定对策并予以纠正，保证项目成本没有超出预算。用成本指标考核管理行为，用管理行为来保证成本指标。
3、加强质量成本管理提高经济效益
采取先进的技术措施，走技术与经济相结合的道路，确定科学合理的施工方案和工艺技术，经技术优势来取得经济效益是降低项目成本的关键。首先，制订先进合理的施工方案和施工工艺，合理布置施工现场，不断提高工程施工工业化、现代化水平，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的，施工方案应包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工工序的安排和流水作业的组织。其次，在施工过程中努力寻找、运用和推广各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料、新产品、新机器和其他能降低成本的技术革新措施，提高经济效果。最后，加强施工过程中的技术质量检验制度和力度，严把质量关，提高工程质量，杜绝返工现象和损失，减少浪费。
4、加强工期成本控制提高经济效益
工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面，一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用；一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，因此所引起的工期费用，可称其为工期损失。一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。
总而言之，加强工程成本控制是创造经济效益的必由之路，项目成本控制是一项整体的、全员的、全过程的动态管理活动。相关单位应当及时反映项目成本的动向，以便采取切实可行的措施，确保工程项目优质、低耗，促使工程项目成本不断降低，进而提高整体经济效益，推动整个成本控制水平的提高。
[1]李洁玉.建筑施工企业全面成本管理的研究.时代经贸.2008.6（93）
项目成本控制范文6
关键词：工程进度；工程质量；工程安全 ；社会效益；关系到企业发展
一、工程进度控制成本
工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济和社会效益的发挥。影响工程进度的因素有:人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候及环境因素，但主要是人为因素，也就是如何发挥项目经理的作用。一个项目经理的责任心、能力、品质、素质直接影响工程能否顺利进行及顺利完成的主要原因。
作为项目经理，首先要掌握工程的基本情况，主要的工程量，施工现场的周围环境，掌握进入现场施工队伍的技术状况，人员素质，设备情况，工程工期以及工程施工的难易度，并带领项目部管理层人员制定出施工方案和有效的施工方法。保质保量按实完成工程任务，从而有效地控制工程成本。
根据项目的进度计划，外部环境特点、施工方案及施工工艺措施编制出人、材、机及其他直接费和间接成本。按施工图预算，实行以收定支，或者叫量入为出，是最直接、有效的方法之一，具体表现如下：人工费、材料费及施工机械使用费等的控制。首先，项目经理部与施工队等签订劳务合同时，一般应将人工费单价定在预算定额规定的人工费单价和合同规定的人工费用补贴两者之和之下，辅工还可再低一些，其余部分考虑用于定额外人工费和关键工序的奖励费，如赶工费、夜班费等。如此安排人工费就不会超发，而且还留有余地，以备其他特殊之需。此外在实行量价分离方法计算工程造价的条件下，对水泥、钢材、木材等“三材”的价格随行就市，地方材料的预算价格 =基准价×（1+材料指数）。对材料成本控制，要以预算价格来控制地方材料的采购成本，至于材料消耗的数量控制，则应通过“限额领料单”去落实，当然由于材料市场价格变动频繁，往往会发生预算价格与市场价格严重背离而使采购成本失控的情况。因此，项目材料管理人员有必要经常关注材料市场价格的变动，并积累系统详实的市场信息，对材料价格的上升和下降有一定的预计和准备，以平衡成本支出，降低工程项目成本。如果无法有效调节，可向公司管理部门反映，同时争取甲方按实补贴，对于用钢量、钢模板等周转设备使用费的控制，可按周转设备预算收费的总量来控制实际发生使用费的总量。对于施工机械使用费的控制，施工图预算中的机械使用费=工程量×定额台班单价，但实际机械利用率不可能达到预算定额的取定水平等，因而使预算机械使用费往往小于实际发生的机械使用费，形成其费用超支。因此，必须合理确定机械台班。对于构件加工费各分包工程费的控制，在市场经济体制下的门窗、水泥管及其它预制品的加工，以及打桩、土方、吊装、安装和其他各项工程的分包都要通过合同来明确双方的权利和义务，在签订这些合同时，控制要坚持以“施工图预算控制合同金额”的原则。着重从材料使用和管理、人力资源管理、机械使用和管理三个方面控制现场施工成本。
1、材料使用和管理
在施工全过程中，工程直接费占施工成本的60%，要想控制施工总成本，在材料管理和使用上应引起高度重视，加强管理，减少施工过程中不必要的浪费，故必须做好材料采购前的基础工作，工程开工前，项目经理部必须熟悉图纸，提出材料采购计划，做到准确无误，在采购前对市场价格、材质进行调查。
在材料的使用上，要控制物资消耗，特别是钢材、水泥、木材料，实行限额领料，在领取、入库、出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上引起重视，对于材料操作消耗特别大的工序，要重点控制，可以根据设计图纸计算工程量，并按照工程项目的施工预算，作为指导和管理施工的依据，对生产班组的任务安排签发施工任务单和限额领料单，并向生产班组进行技术交底，且在施工任务单如限额领料单的执行过程中，要求生产班组根据实际完成的工程量和实际消耗人工、实际消耗材料做好原始记录，作为施工任务单和限额令料单结算的依据。在任务完成后，根据回收的施工任务单和限额领料单进行结算。并按照结算内容支付报酬（包括奖金）。也可以实行材料包干使用，根据施工工段或工区划分，要发挥好现场施技术人员的作用，因为在现场某个部位用多少料，用什么样的材料，有多少节余的潜力，他们最清楚，故他们的责任要与奖惩挂钩。
在工程施工成本中，除了构成实体的直接性消耗材料成本外还有周转性材料成本，周转性材料必须根据工程情况确定是采用租赁还是购买？哪样最能降低工程成本。
2、人力资源管理
工程项目组织结构要精干，作为项目部管理人员，定岗定员，要分解责任，分解责任成本，明确项目部内各个成员的责任，谁承担，谁负责，提高项目部内成员的责任意识。采取考核办法，可以在工程每道工序或某个阶段完成后根据项目部成员责任成本完成情况，进行商议考核，在各自责任成本范围内，可以以所节约成本的2%~5%作为奖励给相关人员，如果成本超耗且是人为超耗则按超耗成本的1%扣除奖金。作施工人工费成本和现场经费，主要是要发现和解决施工人员安排的合理性，不要产生派工不洽当，窝工、停工等现象，尽量缩小定额人工费与实际工资标准的差距。
3、机械使用和管理
合理确定机械台班，做到事前测算，事中控制，事后考核，提高机械使用效率，同时注意控制机械设备的维护成本。
二、加强质量管理，控制质量成本
质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生一切损失费用之和。工程质量越高，故障成本就越低。主要采取以下措施控制成本。
1、制定质量目标
2、设置质量管理机构
3、明确质量职责
4、制定有效的质量管理措施和质量保证技术措施
三、加强安全管理，控制安全成本
可以采取以下措施控制成本。
1、制定安全目标
2、设置安全机构明
3、明确安全职责
