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绩效考核方法范文1
[关键词]员工绩效考核；中国企业；业务流程；组织社会化
一、外资企业的员工绩效考核方法回顾
总结起来，外资企业的员工绩效考核方法大致可分为三类：人格特质类、行为类和结果类(雷蒙德·A·诺伊，2001)。
1.人格特质类考核方法
人格特质类考核方法所关注的是员工在多大程度上具有某些被认为对企业的成功非常有利的人格特质，如品德、工作积极性、团队意识、创新精神、领导力等。如果员工在这些方面表现较好，那么员工的绩效水平的分数就较高。人格特质类考核方法中最常用的是图尺度评价法(graphicratingscales，GRS)及其各种变体。
2.行为类考核方法
行为类考核方法通过考察员工在工作中的行为表现，将员工的行为表现与组织希望员工所表现出的行为进行对比，从而确定绩效水平。这其中常用的方法有关键事件法(criticalincidentapproach，CIA)、行为锚定等级评价法(behaviorallyanchoredratingscales，BARS)、行为观察评价法(behavioralobservationscales，BOS)等。
3.结果类考核法
Bernardin等人将绩效定义为“在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录，工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中绩效的总和(或平均值)”，这是“绩效为结果”的典型观点。基于这种理解，研究者们认为注重目标与结果的差异是绩效管理的一个好办法(蒋跃进，梁盄，2004)。
不难看出，这三类考核方法都是以组织的目标作为基准，用以检验员工的人格特质、工作行为或工作结果是否达到了组织的要求，将找出其中的差距并缩小差距作为绩效管理的根本目的，这同时也是公司进行员工培训的最根本的出发点。
二、各类员工绩效考核方法的原理与难点分析
企业之所以能够存在，是因为他们在满足顾客需求的基础上赚得了利润。顾客关心的是企业为他们提供了什么样的产品(或服务)，至于产品是如何制造出来的，中间经历了哪些环节，他们并不关心。换句话讲，他们关心的是结果，而不是购买产品以前的企业行为。员工的工作结果相当于是展现在上级主管面前的产品，而对工作繁忙、工作压力很大的主管来讲，衡量产品最直接、最现实也是最简单的办法就是看产品是不是达到了要求，这可能就是“只看结果，不看过程”在我国本土企业中极其普遍的重要原因。但实践证明，员工的绩效结果并不是完全能由员工自己控制的，在相当大的程度上，要依赖于公司提供的条件，依赖于目标设定的合理性。因此，仅从结果的方面来考评员工的绩效，并不完全合理。基于此，公司自然应考核员工能够控制的内容，也就是员工的行为。
应当明确，在公司条件许可、目标设定合理的条件下，员工的绩效结果将取决于员工的行为。行为一致性模型指出，良好的行为将带来良好的绩效。而且行为学已经证明，过去的行为往往是将来行为的指标(劳伦斯·S·克雷曼，1997)，因此，以员工的行为作为绩效考核的要点是有其存在的合理性的。但是，也应该看到，这种考核方法在企业的实务中是有一定的难度的：(1)上级主管不可能时时盯着下属，因此，所记录的员工行为可能会出现以偏概全的情况。(2)存在近因效应，也就是离考核时点越近的行为越容易成为评价该员工的主要依据。(3)实际工作中的行为绝大多数是普通的行为，是不具有独特性的，而不具有独特性的行为又不易引起上级主管的注意，这就容易造成上级主管注意到的都是那些非经常性事件(如与顾客发生争执，或受到顾客的表扬，或有很明显的创新行为等等)，真正有价值的平凡的行为(使工作得以顺利进行的行为)却被忽略了或没有受到应有的关注。这经常导致员工刻意去营造一些所谓的好的独特性的行为，反而会给企业造成一些不希望出现的后果。
在行为符合公司要求的前提下，当然是良好的人格特质(如团队意识、工作积极性等)将获得更高的绩效；相反，若员工的人格特质是孤僻、消极的，就必然会造成工作效率低下，加之这类考评指标开发简单，因此，基于人格特质的员工绩效考核方法在摩托罗拉、正大集团等公司的绩效考核中都得到了广泛的应用。必须指出，管理水平较高的外企普遍有规范的业务流程规定，对员工的工作行为有较严格的要求，而且有完备的岗前培训方案与长期的导师，这使得进入外企的新员工能够在严格的制度规范下、在导师的辅导下用较短的时间完成组织社会化过程，从而逐步形成了一切按公司规则行事的思维习惯与企业文化，员工若不按规则行事将无法完成规定的工作，这是外企普遍采用这种方法的根基。但若公司的员工尚不能自觉地按照公司的业务流程要求和规则行事，使用这种方法则难以取得理想的效果。
三、各类员工绩效考核方法在我国企业中失效的原因分析
1.结果类考评方法失效原因分析
结果类考评方法在我国企业中应用很普遍，但出现的问题也很多。总结来看，问题出在要么是目标太高，结果根本无法实现；要么是公司不具备相关的条件，目标实现的软硬件不足。即使这两者都具备，还是经常出现偏差，主要的原因是员工努力的结果与主管期望的结果有一定的差距，甚至出现员工多次返工仍达不到主管要求的情况。除此之外，结果导向是一种事后控制，对于已经发生的事情无法进行改进，因此无助于企业管理水平的提高。
2.行为类考评方法失效原因分析
行为类考评方法因其实施困难，在我国的企业中应用范围要小一些。主要的问题在于评价人员对员工的行为很难进行全面的跟踪，而且因为近因效应的存在，容易出现“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的现象，也容易因人际关系问题而使得考评结果不够公平。总体而言，这类方法因公平性而受到了很大的质疑。
3.个人特质类的考评方法失效原因分析
个人特质类考评方法，因指标开发容易，为我国的许多企业所采用，几乎是耳熟能详的基于“德、能、勤、绩、体”的考评方法，从本质上来讲就是属于这一类。该方法经常流于形式的原因，就在于这类考核指标无法量化，主观性太强。
比如，在某企业中关于“能”的考核指标，其中一个分指标是“综合分析能力”，其判断标准是：思想敏捷，接受新事物快，考虑问题周全细致，善于全面分析问题，逻辑性强。如果以这个标准为甲乙两员工评了不同的分数，就很难让分值低的员工感到公平。实际上，无论员工的思想敏捷程度如何，接受新事物的快与慢，只要不影响工作，就不应当作为考核的标准，即：考核应当只考那些与工作有关的指标!在“德”的方面的考核，出现的争议就更大，因为在我国的文化中，品德与人格向来被视为是人生中至高无上的，任何人都不会允许在德的方面被低估或被看轻。
四、我国企业在员工绩效考核方面的缺失
企业缺失什么，为什么如此多的考评方法在实施中都困难重重?与著名的外企进行对比分析，就不难发现，我国企业的管理在基础上与著名的外企相比有明显的差距，而绩效考核方法出现的问题只是表象之一。管理基础上的差距至少表现在以下两个方面：
1.操作层面的业务流程缺乏
企业的文字性业务流程要么没有，即使个别企业建立了流程，也多是基于理念层面的，真正能用于指导员工日常工作的业务流程极为少见。我们认为，基于操作层面的业务流程体现的是一个企业真正的核心竞争力(Prahalad&Hamel，1990)，是一个企业真正区别于其他企业的地方，也是一个企业管理水平的体现，它也将成为员工融入这个企业最重要的指南。同时，操作层面的业务流程也是一个公司发展过程中经验的总结，是知识积累的过程。操作层面的业务流程一般来讲，是独特的，很难会有两个企业是完全相同的，而理念层面的流程，如顾客导向、以人为本等，中外企业则几乎没有什么太大的差别。经过多年总结并不断完善的操作层面的业务流程，一般是高效率的，是符合企业的经营实际的，因而也是最经济的，只要员工按业务流程的要求操作，其行为则必然是符合公司的要求的，是高效率的。因而，对员工行为的考核，应当是基于操作层面的和业务流程的。
2.操作层面的标准缺乏
操作性的业务流程不仅应当指明员工进行日常业务操作的方法，同时也应当明确说明每一个步骤的要求是什么，必须达到什么样的标准。这就为员工行为的自我矫正、自动进行结果的对比提供了依据。
企业缺乏标准，使得员工往往工作很努力，却难以达到主管的要求，根本原因在于员工根本就不清楚主管的标准是什么。这是导致员工的工作经常是多次返工却仍达不到要求的重要原因，因此，极易挫伤员工的工作积极性。
相反，许多著名的外企，其基础管理经过几十年甚至上百年的积淀，在以上两个方面做的都非常优秀。员工经过多次行为矫正之后，已形成了按公司规定的业务流程开展日常工作的习惯，甚至内化成为日常行为的一部分，成为了个人的行为准则。此时，企业已经不需要在这两个方面对员工加以考核。基于这样扎实的基础，采用人格特质类考核必将起到锦上添花的作用，采用行为类考核会起到大的促进作用，采用结果类考核则能够起到事半功倍的效果。
而我国企业在这方面的基础还非常薄弱，从一定程度上讲，本土企业的大部分员工还没有彻底完成从家庭自由式劳作方式到按部就班的进行社会化大生产的组织社会化转变。如果盲目地引进外资企业的考评方法，而忽略了这些考评方法背后的基础，则必然难以取得好的成效。相反，看海尔、华为等我国的著名企业，无不在这些基础管理方面有独到的建树，因而他们采用的以上三类考评方法中的一种或几种时，都取得了很好的效果，员工绩效考核也最终能够落到实处。
五、适合我国企业员工绩效考核方法的建设途径
通过分析我国企业与外企在管理基础方面的差别，可知本土企业可行的办法就是必须从基础做起。我国企业可以从以下几个步骤入手，进行员工绩效考核体系建设。
1.完善企业操作性的业务流程
这是企业管理走向科学化、规范化的必经之路，也是进行员工绩效考核必备的前提。同时，这一过程也是企业知识积累的过程，通过操作性的业务流程体系建设，可使企业花费了大量的人力、物力与财力获得的经验与知识得以固化，能够在企业未来的员工中传承；可使得员工重新整理思路，进行反思，增加每个环节的工作严谨性，思维的缜密性；同时，也可以消除工作中的盲点，使得那些被“遗忘的环节”显现出来，实现管理的“无缝”连接；最后，操作性的业务流程也是新员工从事公司业务的指南，是新员工实现组织社会化的保证，它将起到指导新员工尽快融入到企业中来的重要保障作用。
2.制订明确的工作标准
操作性的业务流程为员工的工作提供了指导，但业务流程中每一个环节的标准及要求也必须明确，尤其要可衡量，这样，员工才有可能将自己的行为与公司期望的行为相对比，找出差距。没有标准、标准含糊或不具有可操作性，经常使得员工无所适从，这是现今我国企业管理中的一大软肋。
3.考核内容主要定位在操作性业务流程的执行上
通过对流程与标准的考核，就能够使员工逐步完成组织社会化过程，从而保证员工的行为按企业的要求去表现，按企业要求的目标去完成。此阶段不必要求上层主管时时关注员工的行为，只要在一定的时期(最好不定期)考察员工所负责的业务流程的记录和结果即可。通过与业务流程的标准对比，就可以看出员工对公司业务流程的执行情况，这在本质上就是对过程与结果的考核。
4.人格特质的考核
绩效考核方法范文2
摘要：会计事务所的考核方法需要随着行业的进步不断发展。我国传统的考核方法是通过设计分级绩效考核指标构建绩效考核体系，虽然定量、明确，但难以定性。通过改进，采取了关键绩效指标法、目标管理法等方法，但两种方法各有利弊。目前情况下，最适合的是运用基于平衡计分卡原理构建的绩效考核体系。
关键词：会计事务所；考核方法；平衡计分卡
事务所绩效考核的方法随着行业的发展在不断完善更新，现阶段我国大部分内资事务所仍采用较为传统的绩效考核方法，即采用分级绩效指标考核体系对员工进行绩效考核。少部分事务所在传统的绩效考核方法基础上对部分领域提出改进，融入了较为先进的绩效考核理念，如平衡计分卡等考核方式，本文即对这些方式进行一定的分析，希望能有利于此一课题的研究。
一、传统绩效考核方法
传统绩效考核方法是现阶段我国大多数内资事务所采用的模式。它主要通过设计分级绩效考核指标构建绩效考核体系。被考核岗位的工作内容被划分为几个模块，各个模块之间是相互独立的。每个模块中会设定清晰的标准指导员工如何达成工作目标。通过设定等级选项，如“优、良、合格、不合格”等对标准进行分类。这种绩效考核方法的基础是事务所级别划分。它主要强调一下几点： 1.基本工资与奖酬幅度应随不同级别而异，并非是单一标准。2.晋升、定级制度也要有级差考核，即在各职务分层中，再分为若干工资等级，各层、各级的工资奖酬之间，都应保持合理的级差倍数，并随层次级别的递升而递升；在每一层次内级别的提高，以资历为主要依据。3.管理层报酬与各级员工报酬之间有一定的级差倍数。
这种方法的优点是可以作定量比较，评估标准比较明确，便于评价的实施。它的缺点主要体现在如何对标准进行定性，只有对工作相当了解的人员才能胜任标准的制定工作，除此之外，评估者可能带有一定的主观性，不能如实评估。
二、传统方法基础上改进后的绩效考核方法
1．关键绩效指标法
关键绩效指标法是以事务所年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映事务所、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。该方法的优点在于：有利于组织利益与个人利益达成一致，可使事务所战略目标尽可能成为个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现事务所总体的战略目标，达到事务所与员工共赢的局面。缺点是：KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，是很难界定的。其次，KPI考核法容易将绩效考核完全固化成通过指标得出结论的过程，而忽略了人为因素的影响。最后，KPI并不是针对所有岗位都适用。
2．目标管理法
目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解成个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。目标管理法主要通过两大步骤来完成。首先，管理者与员工就组织目标与员工个人目标达成意见的统一，然后对工作的内容和时间进行具体安排。其次，工作截止时，管理者对员工所完成的工作于最初设定的目标相比较，并以此为依据对员工绩效进行考核。
目标管理法的优点在于：目标管理法的评价标准直接反映员工的工作内容，其评价结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理的过程是员工共同参与的过程，因此，更有效地提高员工的积极性，增强其事业心和责任感。目标管理有助于改进组织结构的职责分工，因为若将组织目标的成果和责任划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。缺点是：目标管理法没有在不同部门，不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门之间的工作绩效进行横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。
三．基于整体层面的绩效考核方法
事务所基于整体层面的绩效考核方法打破了传统绩效考核方法下的种种局限，它是事务所绩效考核体系改进的方向。其中最主要的也是运用最广的是基于平衡计分卡原理构建的绩效考核体系。
平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务流程、学习和成长四个维度进行评价，并根据事务所战略发展的要求给予各指标不同的权重，形成综合测评体系，从而使得管理者能整体设计和实施绩效考核，最终促使事务所战略目标的实现。
平衡计分卡的优点在于以下四点。
1．平衡计分卡有助于事务所整体管理效率的提高
平衡计分卡所涉及的四个维度都与事务所未来的发展息息相关，平衡计分卡将原本独立的要素有机结合成一个整体，从而节约了事务所的管理成本，提高事务所管理的整体效率，为事务所未来成功发展奠定坚实的基础
2．平衡计分卡可以更有助于员工提高“主人翁”意识
传统的业绩评价体系强调管理者对下属下达指令，并通过考核来评定员工是否完成接收到的指令。因此，整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。而平衡计分卡则更侧重于目标管理，通过强调激励来鼓励下属创造性地完成目标。因为在具体管理问题上，事务所高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解事务所日常业务中的具体情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。所以由事务所高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。
3．平衡计分卡是企业管理者进行战略管理的有效工具
随着事务所不断发展，其面临的竞争不断加剧，战略管理对事务所持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和事务所的战略目标紧密相连，事务所战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。
4．平衡计分卡更加强调团队合作的重要性
平衡计分卡使事务所管理机能得到更有效地发挥，团队精神是一个事务所文化的集中表现，平衡计分卡通过对事务所各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在事务所整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使事务所管理部门从整体出发进行决策。
5．平衡计分卡可以减少事务所的信息承载负担
现如今，企业面临的问题更多的是信息超载而非信息不足，随着全员管理的引进，当事务所员工向事务所提出建议时，总会不断有新的信息增加。这样会导致事务所高层决策者处理信息的负担大大加重。而平衡计分卡可以使事务所管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标，在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。
平衡计分卡的缺点在于：首先，保持平衡计分卡实时更新与有效，需要耗费大量的时间和资源。其次，平衡计分卡很难做到与预期一致的有效执行，一份典型的平衡计分卡需要至少半年去执行，另外还需额外的时间对结构进行调整，使其规则化，从而总的开发时间经常需要一年或者更长的时间。最后，平衡计分卡的运用需要事务所全体员工自上而下有较强的认可度，因此在实施过程中遇到的障碍也会比其他方法多。
参考文献
[1].常勋. 会计师事务所的绩效考核与激励机制[J]. 中国注册会计师, 2006(04): 25-27
[2].葛文雷、董明敏. 平衡计分卡与会计师事务所的价值管理[J]. 财会月刊（理论, 2006(02): 18-19
绩效考核方法范文3
关键词：企业绩效考核；目标管理；研发人员
一个企业建立公平有效的绩效考核体系，是一个企业良好的发展基础，是内部人员团结和谐和积极工作的保证。对于研发人员是关系企业创造创新的重心工作，而对于研发创新工作，有时一点灵感很快就研发出来了，而有时花费大量的时间却一无所获，所以如何对研发人员进行考核，是一大难点，不能用普通员工规规矩矩的考核方法来进行。那用什么方法完成考核，考核的内容与权重如何分配？这都需要企业建立好的绩效考核体系，才能不让研发人员感到寒心，从而导致人才流失。事实上，考核方法和体系是没有优劣之分，各个企业有自己不同的特点，自然各种考核方法和体系也会不尽相同，重要的是要结合企业的实际情况，制定好适合的考核体系。
1 S公司简述和绩效考核现状分析
S公司作为一家生物医药的公司，成立到现在一直注重生物制药技术研发，重视人力资源整合和管理的小型医药公司。现有员工大概在100人左右，其中有60人作橹埔际跹蟹⑷嗽保在21世纪的现代，人们生活水平提高，相应的人们对自己的健康也关注的更多，医药行业大行其道，对各大小疾病都研发出了相应的药物治理。
S生物制药公司经过十年的艰难发展，拥有了自己的固定客源，这些年也研发出了拥有自主制药技术的知识产权，整体上迎着社会医疗改革这股风下，公司正换发强劲的生命力，然而S公司却未能蓬勃发展起来，原因在于公司常常流失生物制药研发技术人才。
对此公司总以为这是这个行业人才高流动性的因素，后来经过内部问卷调查显示，绩效考核是一个很大的原因。原来公司的绩效考核是一个统一的标准，将普通制药员工和研发制药技术人员放在一起考核，都是以项目管理体系为考核方法，这是对研发人员工作情况特点没有理解好，还在把研发技术的工作当着死板的，认为和普工一样，只是一定时间的工作量，这样就限定了研发人员的自主性，没有给研发人员自我表现的机会，也就没有很好激发出制药技术研发人员的工作热情，让制药研发人员对公司的认同敢降低，从而导致技术人员辞职。一个企业常流失技术人才，公司团队就缺乏稳定性，以致让一些技术不能很好连贯上，严重的限定了公司进一步发展。
2 绩效考核概述
要想研究出好的绩效考核体系和方法，那就要知道什么绩效考核。绩效考核其实际就是指企业公司对员工的工作目标或能力的评判标准。企业要想好的发展，就必然要采取科学的考核方法，评论员工完成工作任务的情况，并且将评判的规则制度结果反馈给员工，以便让员工及时知道自己的工作状态，激励员工的工作热情。
绩效考核在企业是一项非常复杂的系统工程，它主要包含了对员工的工作业绩、工作能力、工作态度的考核。当然对于不同部门和不同职能的员工，其绩效考核针对的权重也不同，这也就是S生物制药公司将研发技术人员和普通员工同一考核标准的不合理原因，造成人才流失。公司企业应对于各部门应根据其职能的主要工作内容来确定其考核的权重指数。
工作业绩分为目标绩效和管理绩效。目标绩效就是具体职务的工作内容在一定时期内完成相应的工作任务目标，这是对员工本职工作量完成情况的体现，主要考核其工作效率。管理绩效主要是针对各部门的管理人员，比如组长、主管等，主要是考核其对部门或下属员工的工作安排情况是否合理，管理是否到位。
工作能力分为技术知识与沟通交流。技术知识就是具有专业技能的知识型人才，主要考核的是技术知识运用能力。沟通交流就是良好的接收沟通能力，主要考核的是对于同事的友好交流能力。
工作态度就看员工对本职工作的态度，其考核重点主要是看工作是否主动、是否有责任感、是否遵守纪律、上班是否按时等方面。
3 绩效考核的常用方法论
绩考核经过企业公司挖掘发展，到如今方法有很多，分类的方式也是多种多样，常用的比如平衡计分卡法（BSC）、关键业绩指标法（KPI）、360度评价法（360°Survey）、个人目标承诺（PBC）、目标管理法（MBO）等五种绩效考核方法。对此企业选择最合适的绩效考核方法才是最重要的。
平衡计分卡法是由20世纪末，是由哈佛商学院的RobertS.Kaplan教授和管理会计学家DavidP.Norton提出来的一套综合平衡财务指标和非财务指标的考核体系。它的意义在于改变了企业只将财务收入指标作为单一考核指标的思维方法，而是在财务收入指标之上加上了客户和内部流程以及成长等指标，弥补了企业财务指标的不足。平衡计分卡法考核的主要是财务状况、管理情况以及学习进步能力等，确保企业是在健康成长。例如S生物制药公司技术研发本来就有周期长、投入高等特点，这样公司管理人员就更应该掌握运营情况和财务指标，就可得出新产品的开发率和研发经费的投入比重是否合理，从而间接得知研发人员的绩效成果。
关键绩效指标（KPI）是从平衡积分卡体系中分出，KPI是通过对公司的远期目标和计划进行解读，然后层层拆解出关键任务，并将这任务指标化，最后应用到具体部门或者单个员工身上，从而考核出个体指标的完成情况。关键绩效指标主要考核的是公司的工作效率。以S公司为例，在研发制药技术的过程中会消费大量时间，需要认真对各种药物层层分析，公司就可以将这细致的工作拆解出来分配给个人，来考核研发人员的工作能力。
360度评价法（360°Survey）是对员工不同角度的分析法，因为同一个部门也是具有多面性，研发人员也是分不同方向研究，软件开发也各人负责一段，所以要对被考核者针对不同工作内容，进行多维的评价，可以自我评价，同事评价，主管评价等，可以确保其往哪方面发展，让公司可以选择好方向的培养，发挥出长处，增加工作效率，增加研发人员对自身的认识和对公司认同感。
个人目标承诺（PBC）的绩效考核是通过公司人员自己设定清晰的个人工作任务目标，由单个员工自己做出的具体方法，企业只要对工作任务的结果进行评价，从而对完成对员工的绩效考核。个人目标承诺其实是一种承包制，它主要考核的是单个员工对公司的贡献度。
目标管理（MBO）是美国管理学家彼得・德鲁克在1954年出版的《管理的实践》一书中提出来的，他认为企业的目的和任务必须转化为目标，其核心思想便是“目标管理和自我控制”。 目标管理和个人目标承诺是类似的，不同的就是目标管理是上级开会协商，将大战略目标的任务分解，下达给下级的指令工作内容，并且上级定期检查完成目标的进展情况的一种管理方式，因个人任务完成度而产生的奖励或处罚。目标管理法主要考核的是员工作的积极性和工作的成果 。由此可看出目标管理法和个人目标承诺是可以很好的结合的，对于S公司这种小型企业是一种非常好的选择，操作起来也非常简单，又能调集研发人员的积极和责任心，也可以很好的检查单个研发人员的绩效。
4 结论
总之企业绩效考核方式多种多样，在企业实际运用中，要根据企业自己的内部因素，来决定考核方法。考核方法并不一定要是单一的，在企业不断发展壮大，分化不同职能部门，可以在不同的发展阶段选择适合的一种或多种方法组合应用。
参考文献：
[1]张翠林，白思俊，郭鹏，“信息化软件开发项目经理绩效考评研究”，《中国制造业信息化》，2016年5月第35期
绩效考核方法范文4
摘 要 随着分配机制的改革，医院也开始采用年薪制。针对汉寿县人民医院的实际情况，选择合适的绩效考核方法对医院发展有着重要的作用。
关键词 医院 年薪制 绩效考核 方法
目前，分配制度的改革成为国有医院运行机制改革的主要内容，绩效工资的核算成为重点对象。在当前医疗体制改革的背景下，设计出符合市场经济发展又体现公立医院社会事业特点的绩效工资方案显得更为重要。近几年来，年薪制成为一种新的绩效考核模式，并取得了一定成效。年薪制是以年度为单位，依据企业的生产经营规模和经营业绩，确定并支付经营者年薪的分配方式。汉寿县人民医院为了更好的发展医院，在2011年，委派医院相关工作人员实地考察常德市人民医院、石门人民医院等单位，汉寿县人民医院开始采用年薪制。本人参与了考察工作，并作为年薪制绩效考核方法设计的主要负责人，同医院其他相关人员共同设计年薪制绩效考核方案。其具体设计内容如下：
一、实行年薪制的作用
年薪制是一种将目标任务、权力、利益、风险融合在一起的分配模式，能够有效激励管理者。年薪制的特点是将医院管理层年薪与其责任、风险和医院的效益挂钩。汉寿县人民医院根据医院的经营状况，经济效益的变化，员工的绩效通过严格的考核，使得每年管理层年薪都是动态变化的，更具有实际价值。因此，实行医院管理层年薪制具有一定的实际和长远的作用。
二、考核对象
为强化医院内部分配制改革，突出人才价值，汉寿县人民医院采用年薪制绩效考核，主要考核的对象是部分中层，汉寿县人民医院部分临床科室主任，包括从一病室至十三病室、十六病室共十四个病室的主任。
三、考核内容
1．基本年薪
基本年薪的计算主要是以70000元为基数，通过人均创利指标，出院人次指标，人均实占床日指标三个指标不同权重计算出年终各科基本年薪。人均创利指标（百分比为A）：年终计算十四个科室整体人均创利水平，以各科人均创利水平对比整体水平，其所占权重为50% 。出院人次指标（其百分比为B），年终计算各科住院人次占整体水平的百分比，其所占权重为25%。人均实占床日指标（其百分比为C）：年终计算十四个科室实占床日总数除以十四个科室工作人员总数，得到整体平均水平；用各科人均实占床日数对比整体水平，其所占权重为25% 。基本年薪=70000×（A×50%+B×25%+C×25%）。
2．风险年薪
风险薪酬指根据任职者承担风险而确定的薪酬。主要根据基本薪酬的倍数确定，一般情况下，风险薪酬可以达到基本薪酬的1～2倍。风险年薪的高低，在于临床科室的风险高低。临床风险的组成包括内科和外科风险以及外科手术风险。内科的风险系数主要是CD型病历和危重病历两指标占整体水平的加权计算的百分比，其中：CD型病历占80%，危重病历占20%。外科的风险系数主要是CD型病历、危重病历、手术台次三指标占整体水平的加权计算的百分比，其中：CD型病历占40%，危重病历占20%，手术台次占40%。在计算风险年薪的过程中，将内科风险系数和外科风险系数进行累进比率折算：当累进比例大于200%时，大于200%的部分，按照3%折后计算；大于等于100%小于200%的部分，按5%折后计算；两者相加即为风险系数D。当基数大于100%但小于200%时，大于100%的部分，按照5%折后计算，即为风险系数D。当基数小于100%，小于100%的部分，差额部分按照10%折后计算，即为风险系数-D。外科手术风险系数是以外科平均手术台次为标准，各外科科室占平均水平的百分比，按照5%折后计算得到手术风险系数E。风险年薪的计算公式为：风险年薪=基本年薪×（E±D）。关于风险的计算过程，本人主要详细介绍2011年外科病室风险系数（D）计算，其具体情况如下表1（计算2011年外科病室风险系数（D）第一个步骤），表2（计算2011年外科病室风险系数（D）第二个步骤）：
医院职工工资应发工资由基本工资和风险工资组成即 。
四、考核指标
临床科室可以将技术、成果、职业道德、患者满意度进行科学量化，形成科学的绩效考核指标体系，即可以分为效益型、效率型、风险型三个测评方面。效益型指标是考核所创造的成果价值大小，具体关键绩效指标表现为：人均创利、人均实占床日。效率指标是考核计划任务的执行力，完成的有效性和及时性，具体关键绩效指标表现为：出院人次。风险型指标是用以判断不确定性风险的数量极其危害程度，医疗纠纷次数、患者投诉率等。效益型指标和效率型指标主要是针对事后考核，而风险型指标主要是针对临床科室的操作过程，以此来保证医院的整体的高绩效。其中指标核算的
五、年薪的发放
每月固定发放3000元，由经管科造册与月绩效工资同步发放，年终待计算出实发年薪总额后多退少补。
六、奖励与惩罚
奖励：人均创利：各科人均创利较去年的增长率与整体增长率相比较，每增1%，奖“应发年薪”的1%。药品管理：重新制定各科的药品比例标准，年终核算每降低1%，奖励“应发年薪”的3%；特约记账收入、品收入不计算在内。满意度调查：医院设置“出院病人满意度调查表”，由住院部负责发放及回收，政工科负责统计，年终以全院平均满意度为标准，每增1%，奖“应发年薪”的1%。
惩罚：人均创利：各科人均创利较去年的增长率与整体增长率相比较，每减1%，罚“应发年薪”的1%。医护质量：以年终医疗、护理质量合计后的整体平均分为标准，每减少1%，对应处罚“应发年薪”的1%。药品管理：重新制定各科的药品比例标准，年终核算每超标1%，罚“应发年薪”的3%，特约记账收入、品收入不计算在内。医疗安全：发生医疗纠纷且医院有实际赔偿金额的，每起处罚相关科主任500元（科室处罚额按责任分摊数除外）。如经鉴定为医疗事故，按照事故等级1-4级，分别给予该科主任4000、3000、2000、1000元的处罚。满意度调查：医院设置“出院病人满意度调查表”，由住院部负责发放及回收，政工科负责统计，年终以全院平均满意度为标准，每减1%，罚“应发年薪”的1%。医德医风：分服务投诉和满意度调查两项考核：服务投诉，经查实后每起投诉处罚科室主任500元；综治计生：发生综合治理或者计划生育等违规事件，且使得医院工作遭受一票否决的，每起处罚当事科主任“应发年薪”的5%。
七、绩效考评
由相关职能科室对科室主任的工作效率、管理效能、服务质量、医疗质量、医疗安全等方面内容进行严格的考核，得出综合的评分，根据评分计算科室主任的基本薪酬和风险薪酬，最终计算出 “实发年薪”。
关于此年薪制绩效考核方法是根据汉寿县人民医院的实际情况，有针对性的进行设计的。通过全体参与设计人员的努力，终于设计一个可用于实际操作的方案。汉寿县人民医院开始采用年薪制绩效考核，可以规范医院绩效工资工作，适当的降低成本，保障医院工资的分配的顺利实施。近几年来，医疗纠纷越来越多，给医院带来了不少的损失，因此为了医院降低医疗纠纷，将其作为风险薪酬计算的指标之一，起到一个激励的作用，提高医院的经济效益。汉寿县人民医院对科室主任采用年薪制后，科室主任每年的薪酬将是动态变化的，这将使得科室主任更加完善自己的管理工作，将有利于汉寿县人民医院的发展。
参考文献：
[1]许仙忠.医院实行年薪制的实践与探讨.现代医院.2004.4(11):48-50.
[2]陈华.国有医疗单位法人代表实行年薪制之我见.中医药管理杂志.2006.14(3):32-33.
绩效考核方法范文5
关键词 价值 工时 绩效考核 实效
中图分类号：F270 文献标志码：A
档案室的业务工作具有烦琐、重复、枯燥的特点，容易使长期做档案业务的员工产生厌倦和惰性。随着现代企业管理的推进，档案室逐渐也被列入了绩效考核的行列。绩效考核对一个预期产生较好业绩的组织而言是很有必要的。考核的方法很多，不同业务类型、不同层次的考核不尽相同。对于档案室业务工作的考核，多年来一直都处于定性考核的阶段，这种考核没有真正激发档案室的活力，没有根本改变档案室员工的工作状态。
在一个单位中可能会有相同的岗位，但一个单位绝不可能都是同一个岗位，都做同样的工作。一提到考核，许多人会强调，工作内容不相同，怎么衡量谁干得多、谁干得少，更无法比较谁干得好、谁干得坏了。不同的工作内容真无法比较吗？为什么超市里的商品千差万别，可最终总是能够结算？超市中的商品能够结算是因为在不同的商品中都包含着共同的价值――社会必要劳动时间。看上去不一样的工作形式也有可以抽象出共同的可以对比的本质属性――价值，也就是包含在每一项工作中的必要劳动时间。某一项工作任务的必要劳动时间是依据本单位员工完成此任务达到一定的质量而需要的平均时间来确定的，我们称之为“工时”。
工时的确定不是随意的，经常重复的工作项目要以一定数量的实测数据为基础取出一项工作需要的平均时间，形成一个工时定额表。比如：档案收集时需要编制交接清单，根据实测，每录入一条记录平均3分钟，那么，归档交接记录每一条的工时就是3分钟。档案业务中有相当多的固定工作项目都可以确定工时。比如：装订、编目、装盒、著录、贴条形码、入库交接、档案借阅等。档案室也有不固定、不重复的工作项目，但量比较少，可以采用员工事前评估、协商的办法确定工时后再实施工作项目。
奖金的发放不能用工时来计算，所以要把工时转化为分数才能形成与其它单位相同的奖金计算标准。将工时转化得分的计算公式是：某员工的绩效得分=130-K（最高工剩扛迷惫さ墓な保9な弊罡叩脑惫け驹碌梅志褪30（注：公司规定业绩分130封顶，当然也可以100分封顶，根据公司要求而定）。K是个在一定时期内稳定的常数。当部门总任务比较大时，需要增加竞争强度，K值应趋大；当部门总任务小时，需要减弱竞争强度，K值应趋小。从这个公式可以看出，本部门工时最高的员工是本部门的标杆，其他员工的业绩是通过计算与此员工的差距来体现的。
这种考核方法在一个档案室经过了六年的实践检验，表现出以下优点：
首先，这个方法真实地记录了员工的业绩，使得员工多年的业绩可以清楚地累积，增强了从事琐碎工作员工的成就感。 第二，它解决了不同工种不可以对比的难题，比较容易说服员工接受考核结果。
第三，它极大地鼓励员工不断提高工作效率。因为额定工时取的是完成一项工作任务所需要的平均时间，如果一个员工低于这个时间就是亏的，而高于这个时间就是赚的，所以，员工会不断努力去缩短工作时间，提高工作效率。
第四，它实现了员工从推任务到要任务的转变。因为，过去的考核是按岗位任务考核，岗位任务以外的临时任务、紧急任务一般没有员工积极响应，但这种考核方法使得员工接受任务的积极性很高，当一个岗位一个时期没有任务的时候员工会有危机感，员工会要求主管为其找任务，甚至会开发出新的工作任务，这样就很好地分配了人力资源，扩大或完善了本单位的业务面，形成水涨船高的竞争局面。
第五，打破了先进轮流坐桩的传统，让真正有突出业绩的员工当先进，让其他员工口服心服。
第六，通过调节K常数可有效调节竞争强度，适应单位总任务的变化。
第七，由于每月员工的绩效考核的程序是员工填写业绩申报表交主管、主管核实申报表、公示、沟通、定稿、、计算奖金、报人事部。员工在申报业绩时并不知道自己在团队中会排在哪个位置，只有等到公示时才知道，所以，每个员工在每月一开始就不自觉地抓紧时间去完成每项工作任务，累积自己的业绩，整个团队就会呈现一种你追我赶的工作氛围，促进了团队的发展。
当然，一个方法有优点就会有缺点。首先，它不能适用于工作任务大部分都不重复的单位，如果每项工作都不重复，都要适时定标准是不现实的。
第二，当人们都去追求数量累积的时候，质量控制成了一道难题，需要投入更多的资源去检查和考核。
第三，当人们都在不顾一切地完成个人任务时，协作就会被弱化，不利于团队整体工作的开展。
第四，业绩最优的员工和业绩最差的员工的实际兑现差比较来看并不公平，因为通过测算，最差的员工如果只完成最好员工一半的工作量，奖励差最多只有五分之一，这对先进而言是不公平的。但是这个负作用被中国文化平衡了，结果是最优秀的员工也愿意接受并且下一次仍然会努力工作，争取第一。
第五，对于高技术含量的一次性工作任务，这套方法有些勉强，因为测定这种工作任务的额定时间需要专家组评审，很难拿出让人口服心服的标准。
绩效考核方法范文6
（北京交通大学经济管理学院，北京 100000）
摘 要：中层人员在企业中的地位和工作性具有一定的特殊性，其绩效考核方法建立是否科学、有效，已经成为整个绩效考核成败的关键。大量事实情况表明，企业激励和约束效果不明显，甚至导致出现负面效果。因此，文章针对中层管理人员绩效考核存在的问题并结合企业实际进行分析，最终提高中层管理人员的绩效考核。
关键词 ：中层管理；绩效考核；考核方法；指标法
中图分类号：C933文献标志码：A文章编号：1000-8772（2015）01-0176-01
人力资源中最为重要的基础和环节为绩效考核，市场竞争为企业人力资源的管理工作提出新的要求，实行绩效考核、注重绩效改进，能够提高企业战略目标的实现，还为不断提升企业发展提供有效保障。企业应该建立发展科学、有效地绩效管理体系。
一、中层管理人员绩效考核中存在的问题
中层的绩效考核一般由上级、同时及下级人员，对被考核者进行的德、能、勤、绩等四个维度上进行的民主评议。但是，不少企业中这类民主评议流于形式化，而且没有和工作业绩挂钩，考核的结果也没有与薪酬职务有任何联系。
首先，企业、部门、个人三个层面上没有形成层层分解、层层支撑的关系。在企业的团队合作中，常常会出现个人业绩突出，而团队业绩不佳的现象；再次，绩效考核中没有选取合理、合适并且行之有效的考核方法，如：企业在考核的过程中选择“主管采掘法”，这一方法因考核者之间存在较大差异，因而会影响到考核者与被考核者之间的评价，甚至还会出现评价问题偏离工作实际；最后，考核指标体系不健全，缺乏统一有效地科学认识，对工作能力认识不足，因此，导致工作态度即指标体系不健全。
二、提高绩效考核方法的政策和建议
（一）企业中层管理人员明确考核目标
对于企业自身而言，企业应当明确中层管理人员绩效考核标准，积极树立明确的目标意识，进而提高中层管理人员绩效考核工作的有效推进。首先，企业应当加强对中层管理人员绩效管理的导向性，建立科学有效地绩效管理机制。从计划、实施到反馈的各个环节中加强科学性的引导；其次，明确个人绩效与企业绩效发展的一致性，员工绩效目标应该与个人绩效目标相一致，因此，员工自身的积极性应当与企业发展相类似；最后，强化中层管理人员绩效管理的动态性，积极促进个人绩效提高及领导班子整体功能的发挥，动态性应当考虑到时间维度，还需要将过程与结果综合起来进行考察。
（二）明确企业中层管理人员的角色
中层管理人员的绩效考核管理工作，需要企业各个成员明确自身的定位，各司其职，从而才能够使得绩效管理工作达到预期的效果。中层管理人员的绩效考核部门是绩效管理具体策划、组织者。考评部门在中层管理人员绩效管理中需要进行角色的转变，明确自己的身份，将“记录员”转变为“协调员”，最后做好策划与组织的工作。
三、中层企业管理人员绩效考核方法
现如今，绩效考核方法较多，其中KPI关键业绩指标法、目标管理法、平衡记分卡和360度考评法。可以说，这类绩效考核方法都反映出了一定的管理思想及原理，而且还具有一定的科学性及合理性，以下具体对绩效考核方法中KPI关键业绩指标法进行分析。
（一）KPI关键绩效指标体系的建立
因为，企业中层管理人员作为部门负责人，主要的工作便是领导和带领团队成员完成团队目标，中层管理人员的目标便是其领导团队的目标。KPI关键绩效指标应当依据部门承担的不同责任建立KPI体系，积极强调部门承担责任的角度，对企业目标进行分解，进而形成一定的考核标准。
（二）采用成功关键分析法提取KPI的业绩指标
成功关键分析法是在企业发展基础上的一种企业发展核心价值观，它是对企业运营过程中的关键要素进行提炼归纳，并把企业的绩效目标分解为可以操作的工作目标，是企业绩效管理的基础。KPI的业绩指标一般分为两类分别为：企业级的KPI和部门级的KPI，企业级的KPI采用的是头脑风暴和鱼骨分析法找出业务的重点，还应对企业价值进行评估，采用头脑风暴法找出关键业务领域内的关键业绩指标；部门级的KPI将明确评价体系，并对相应部门KPI进行分解，确定相关要素，分析绩效驱动因素，确定实现的目标。
（三）根据绩效指标确定考核周期
绩效考核不同，指标就不同，对于工作绩效考核指标而言，需要不同周期的考核。对于个人能力和工作态度而言，个人适合与相对较长的考核周期，这些周期关于人的行为、素质、能力具有相对的稳定性。
（四）绩效考核标准
对中层管理人员的绩效进行系统全面的考核，仅有考核指标是不够的，指标考核解决了考核评价的具体项目和内容，只是做到了“质化”，还没有突出“量化”，只有在绩效考核指标中具备了衡量的尺度才会提高考核的质量。
结语
中层管理人员在企业的发展中应该明确自己的重要地位，企业的绩效考核应该从中层管理人员实际需要入手，建立科学、有效地绩效管理，最终提升企业中层管理人员的绩效考核。
