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制造业成本管理范文1
一、制造业企业成本管理面临的困境
制造业是我国经济发展中的支柱产业，近年来由于受市场需求低迷、产能严重过剩、业务增长乏力等不利情况影响，加之激烈的市场竞争，制造业面临着产品价格下降、原材料和人工成本大幅上涨的不利局面，制造业的行业利润已经“薄如刀片”。从国际视角来看，由于我国制造业还集中在国际产业链的低端，存在整体附加值低、成本快速上升、核心技术缺乏、工业精神缺乏等问题，严重影响企业的盈利能力，为增强企业市场竞争力，制造业企业必须加强成本管控能力。目前，制造业企业在成本管理方面还存在以下几方面的问题。
（1）成本管理理念落后，缺乏战略成本管理理念。大多数制造业企业成本管理观念还停留在制造成本管理理念上，不能真实全面地反映产品实际成本，不能从各类成本性态上去分析，失去了成本管理的针对性。只有从企业战略的高度出发，运用价值链分析法，识别每一项活动的成本动因，严格区分增值价值链和非增值价值链，将价值链上真正影响企业成本管理的各类问题找出，用战略的眼光看待影响成本的各种因素，有目的地进行成本管理和控制，才能真正提高企业的市场竞争力。目前不少制造业企业在成本管理中只注重生产制造过程中的成本控制，而忽视了产品研发设计阶段的成本策划与控制，产品设计方案和材质一旦定型，造成后期产品成本很难下降；只注重有形成本的管理，而忽视了资本成本、人力成本等无形成本的管理；只注重企业内部成本的控制，忽视了外部环境对成本的影响，全面成本管理意识不强。
（2）成本管理方法过于单一。我国制造业企业成本核算过程中多采用标准成本法和计划成本法，这种传统成本核算方法扭曲了成本信息与产品决策的关系，许多企业成本管理不能从以产品为重心转向以作业为重心，成本控制的视角还没从传统的降低成本的初级形态转移到成本计划、成本预算、成本决策的高级形态上来，对作业成本法、目标成本法、价值工程等先进的成本管理方法应用不够。
（3）制造业企业财务信息化系统中成本管理模块与业务系统模块兼容度不够，不能有效实施成本信息共享。尽管大部分制造业企业已经上线了ERP系统，但成本管理仍依赖于手工核算，成本稻萦胍滴袷据分散，不能有效利用；各个系统形成了“信息孤岛”，不能有效协同与融合，无法动态满足企业管理要求。
二、制造业企业成本管理的解决对策及建议
企业为了生存和发展就必须耗费资源，即发生成本，只有多角度、全方位地去分析和研究制造业企业的各种成本，加强成本性态分析，挖掘低成本的潜力，才能为企业的发展战略和经营决策提供支持。笔者认为要有效解决制造业企业成本管理的问题，需做好以下几方面的工作。
（一）从管理视角出发，正确划分各类成本，为企业决策提供支持
从传统会计核算角度分类，通常情况下制造业企业总成本由营业成本和期间费用两大部分构成，营业成本主要包括直接人工和直接材料等可直接归属于产品的“看得见的成本”，还有发生在生产环节的间接的制造费用，这部分费用需要在生产的各种产品中进行合理分摊。企业的期间费用主要包括管理费用、销售费用、财务费用三项费用，当然还包括资产减值损失和公允价值变动损失。但从会计核算角度的成本划分对具体的产品决策是无法进行有效支持的。
企业成本管理真正需要的是更为详细的成本类别，即从成本性态上区分，也就是对成本的变动与业务量之间的依存关系进行分析。企业总成本可以分为变动成本和固定成本，简单来说，在一定范围内，产品销量增加，仍然保持不变的成本是固定成本；反之，随销量成等比例上涨的成本为变动成本。
企业业务量增加，企业的折旧、摊销、租金、人员薪酬等不一定会增加，这类费用就是固定成本。如果一个企业每月总成本是1000万，其中80%是固定成本，企业的风险就会很大，因为企业每月营业收入达不到800万，企业就面临亏损，最理想的情况是总成本与收入挂钩，也就是每种成本都转化为变动成本，所以企业成本管理的目标就是采取一切措施，通过有效资源配置，将产品中的固定成本降到最低，固定成本占总成本的比重越低对企业就越有利。
企业的产品边际贡献承担的固定成本越少，则企业的经营利润就越多，这就要求制造业企业践行“轻资产运营”的理念，提高作业效率和资产利用效率，通过资产周转效率的提高来降低企业固定成本。所以企业在做成本决策和产品定价时，要根据成本性态对成本构成要素进行认真分析，综合运用作业成本法下的本量利盈亏分析，提前预测产品的保本点和销售量，才能为企业生产经营决策提供更大的支持。
（二）运用战略成本管理思维，提升企业价值
面对激烈的、残酷的市场竞争，企业为了取得竞争优势，往往要采取不同的竞争战略，企业要在对内外部环境以及自身经营优劣势分析的基础上，进行战略定位的选择，而不同的战略定位选择，就意味着企业需要采用不同的成本管理策略。企业成本管理要从战略角度出发，运用战略成本管理思维，将成本管理贯穿于企业战略管理过程中，其最终目的就是寻求成本领先优势。
战略成本管理就是基于战略视角，通过对企业及竞争对手的成本综合分析，使企业不断适应外部变化的竞争环境，以服务于建立企业竞争优势的一系列成本管理控制方法和体系。战略成本管理拓宽了成本管理的“空间”，即成本管理对象由企业内部拓展到了企业外部；延伸了成本管理的“时间”，即从日常成本控制转向基于长期的战略管理层面。战略成本管理主要由价值链分析、作业成本法、目标成本法等一系列方法体系构成。
制造业企业要从企业价值链入手对成本进行全面分析和深入挖掘，把影响产品成本的所有环节，从前期市场调研、产品开发与设计、材料采购到生产制造、工艺质量、市场推广、维保服务等所有项目纳入到成本管理中，对企业内部及其相关联方发生的全部成本要进行针对性的成本管控，从而有效降低成本。并结合现有的经济、技术以及管理手段，提高企业的成本管理水平以及盈利水平。
战略成本管理不仅仅是以降低产品成本为目的，更重要的是为客户创造价值，关注的是用同样的或更低的成本创造出超出客户期待的价值，更好地满足客户需求，创造更好的客户体验，只有不断提高产品的质量和客户满意度，才能为企业创造竞争优势，更好地服务于企业的经营战略。
（三）建立和完善成本管理责任制，实行精细化成本管理
精细化成本管理核心就是落实成本管理责任，将成本管理责任具体化、明确化，建立严格的成本管理责任制，是提高制造业企业成本管理水平的核心。明确各个部门和岗位的成本管理职责，不同的岗位承担不同的责任，要做到分工清晰、责任明确，不断拓展成本管理空g，强化基层单位成本管控力度，化小成本核算单位，不断提高基层员工成本意识，深入推进全员、全过程、全方位成本管理。
建立成本管理的激励约束机制，将成本管理纳入企业各部门的年度重点工作中，在日常管理过程中设置不同层次、不同部门的成本KPI指标，将对成本KPI指标的考核与部门及员工的薪酬挂钩，进行及时的惩罚和奖励，增强员工的成本意识，从而实现企业成本管理的最佳经济效果，通过推行精细化成本管理达到提高企业经济效益的目的。
同时要树立员工持续改进成本管理的意识，让全体员工都来寻找成本下降空间，减少甚至消灭非附加值成本，减少企业经营过程中的不必要成本。企业要通过多种形式引导员工自觉树立起降本增效的成本管理理念，强化员工责任意识，形成全员降成本的良好企业文化。
制造业成本管理范文2
关键词：焊接钢管 成本管理 问题与措施
一、焊接钢管制造业成本管理概述
（一）焊接钢管制造业成本管理的概念、特征
焊接钢管制造业成本指焊接钢管制造业的采购、库存、生产、研发、市场营销，服务等整个循环过程中所耗费的各种劳动和物化劳动的货币表现。因此焊接钢管制造业成本管理以企业全局为对象，根据自身总体发展战略而制定的，即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中通过对公司成本结构、成本行为全面了解，控制与改善、寻求长久的竞争优势。目前许多焊接钢管制造业处于传统的成本管理阶段，企业缺乏长久的竞争力优势。由于企业管理理念和管理技术日新月异的发展变化，对传统的成本管理产生巨大的冲击，要求更新观念，变革技术。
（二）焊接钢管制造业成本管理控制体系
目前许多焊接钢管制造业成本管理控制体系是以生产成本为主的控制体系，缺乏价值链管理。焊接钢管制造业的内部价值链环节包括采购、库存、生产、研发、市场营销，服务等关键环节，应以内部价值链为主线的成本管理体系，更好地实施成本管理，对实现企业利润最大化，提升竞争力等方面具有重要意义。
（三）焊接钢管制造业成本管理的必然性
随着石油工业的高速发展，我国焊接钢管行业经过近10年的飞速发展，国内焊接钢管产量从2007年的1，922万吨，增长到2012年的4，000万吨（见表1、图1），预计“十二五”期间，焊接钢管企业拥有各类焊接钢管机组约3，000余套，产能在6，000万吨以上。然而相对焊管市场而言，国内钢管产能严重过剩以及焊管价格会日趋回归理性，焊接钢管制造业之间的竞争日趋白热化。
中国制造的优势是成本，但成本管理的优势却不在中国。世界著名的咨询机构麦肯锡曾经评价中国的企业是“成本优势的巨人，却是成本管理的侏儒”。因此，面对激烈的竞争、严峻的挑战，积极务实的“成本领先”策略尤为重要，有效的成本管控，是解决问题的关键，更是焊接钢管制造业求生存、谋发展的必然选择。
二、焊接钢管制造业成本管理中存在的问题
（一）成本管理的观念落后
成本管理通常围绕一个“低”字或“降”，认为降的越低越好，这种理念认为降成本就是节约，然而成本的降低是有条件和限度的，在某些情况下的成本控制，对于产品的质量和企业效益可能都存在着负面影响。如为了降低采购成本，采用价格较低，质量较差的原材料，虽然获得了采购价格利益，却很可能给产品质量带来致命的影响。
（二）成本管理的范围的局限性
成本控制往往关注于对生产过程的成本控制，而对质量、采购、销售等流程关注不够。随着时展，成本控制包括采购成本控制、库存成本控制、生产成本控制、质量成本控制、人力资源成本控制、战略成本控制等。以生产为导向的成本控制方法已经难以迎合当今制造业企业发展的形势。
（三）成本管理激励制度的局限性
成本控制的对象是人，成本控制的重点也是人，人的因素是决定企业成本高低的关键，因此成本控制最核心的问题，就是“人被激励起来了吗”？目前相当多的焊接钢管制造业，尽管全员成本意识天天喊，但事实上全员成本控制的积极性并没有真正调动起来，受成本管控激励制度的限制是一个非常重要的原因。目前很多焊接钢管制造业成本激励制度不够完善，尤其是许多国有制企业，员工即使有降低成本的方法，也很可能会因“多一事不如少一事”而放弃，员工在花公司钱的时候是毫不心疼、毫不手软，造成企业成本费用的浪费。
三、改进焊接钢管制造业成本管理中存在的问题的措施
（一）转变成本管理理念
观念助推着行动，必须树立“成本效益”理念和思路。虽然绝对发生额固然是衡量企业资源耗费的重要指标，但并没有反映企业活动的真实本质和效率，相对值的意义要远远大于绝对额，如果眼睛只是盯在成本费用的表面绝对金额上，而简单拒绝一些成本费用的支出，最终损失的其实是企业的利益。树立“成本效益”理念和思路，企业更应关注的是：我们的投入是否能获得回报，能带来多少回报？
（二）延伸产业链条，锁定原材料成本
在焊接钢管制造业的产品成本中构成中，原材料（包括管坯、带钢、钢板）成本一般占到80%以上，故而原材料成本管控在焊接钢管制造业成本非常关键。因此，焊接钢管制造业与信誉好的原材料供应商“联姻”建立长期稳固战略长远合作关系，或者组成焊接钢管制造业自己的企业集团，实现稳定优质的货源、稳定优惠的原材料价格，避免停工待料等严重后果，获得目标成本的实现。
（三）抓质量成本不放松
提高质量就意味着提高生产力和降低成本。作为世界品牌的可口可乐公司信奉：质量是致力于努力工作和勤奋的结果，而不是偶然为之；质量是一种生活方式，值得做的事情就值得一次做好。对于焊管制造业钢管产品质量成本管控尤为重要，不容忽视。焊接钢管制造业按照焊缝的形式分为：直缝焊管和螺旋焊管。但是基本的工序都是成型和焊接。焊接工艺作为焊管生产一个重要环节，对焊管质量起着重要作用。焊管钢管制造业普遍的焊接一通率在80%到98%之间，吨管焊钢管焊接一通率每提高一个百分点，可创造利润20-30元/吨，对于年产量10万吨的生产线，效益是可观的。
（四）库存的管理
焊管钢管制造业必须加强钢管的发运和货款回收，保证资金的正常运转，最大限度的降低资金占用费用。一是加强与管道项目部、各中转站铁路部门的沟通联系，随时掌握发运信息，努力实现“生产不剩余，库存不积压”，减少库存产品资金占用。二是发运出的钢管，及时办理结算手续，货款回收责任到人，做到发运一批、结算一批、回款一批，不拖延、不留尾巴，提高资金的周转率。
（五）推行会计委派制，加强财务监管的力度
财务管理具有三大基本功能：资金管理功能、成本控制功能、监督控制功能。对于有多个托管单位的焊管钢管制造业，可以结合企业客观实际，在企业内部推行会计委派制，即对财务人员的管理体制进行改革，在人事管理上实行集中管理，业务上垂直领导，人员统一委派，岗位定期交流的制度。因其组织、人事关系不在受派单位，消除了对受派单位的依附关系，打消了对受派单位的顾虑，能够排除行政干扰，硬起腰杆依照会计法规赋予的职权办事，从而有效维护财经纪律的严肃性。同时可以给受托单位的生产经营起到了参谋作用，促进廉政建设，增加了会计管理的透明度，规范化、制度化，对健全监督约束机制、保证会计信息的真实性和完整性以及推进党风廉政建设具有重要作用。
（六）完善成本管理激励机制
建立健全以调动人的积极性为主旨的成本管理激励政策，使得员工的利益与公司的利益荣辱与共，让员工变被动为自觉自愿主动参与成本管理，从而切实维护公司利益。奖励提成是一种激励机制和措施，即从节约的成本中给予一定比率的提成作为奖励。例如：提出建议可节约成本费用100万元，提建议的员工可以奖励5%，即奖励5万元，虽然增加的5万元的奖励成本支出，企业不仅会因成本的降低目前获益95万元，而且企业也会促进员工成本管控积极性的提高，思考发现更多节约成本管理的方法而获得更多的长远的效益。因此，对于焊接钢管制造业，尤其是国有企业，给予员工参与企业利润的分红或者股权激励而使员工享有剩余价值索取权的利益分享机制和拥有经营决策权的参与机制也是一种有效的激励方式。
参考文献：
制造业成本管理范文3
关键词：物联网 成本管理 制造业
近年来，物联网技术及相关服务迅速发展、普及，继机械化、电力和信息技术革命之后，使制造业迎来第四次工业革命――智能制造，推动行业实现信息化、远程管理控制和智能化突破。制造业企业未来将以CPS（Cyber Physical Systems，信息物理系统）的形式建立全球网络，整合其机器、仓储系统和生产设施[1]，同时，对成本管理的信息化产生重大影响。简而言之，在大数据背景之下，制造业的成本管理分析遵从“物联网产生大数据，大数据助力物联网；大数据需要云计算，云计算增值大数据”的基本模式，从而深入了解、量化分析制造业企业的成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等问题。
一、制造业概况
（一）国内外形势
世界各国重视推动制造业与信息化时代的接轨，2013年美国提出《美国制造业创新网络：初步设计》致力于建立15个制造业创新研究所；德国政府《高技术战略2020》确定的“工业4.0”，旨在提升制造业的智能化水平，建立具有适应性、资源效率及人因工程学的智慧工厂；英国政府科技办公室推出了《英国工业2050战略》，在信息化与互联网环境中分析制造业面临的问题和挑战，从而提出发展与复苏的政策。
中国在“十二五”规划指出，要改造提升制造业，优化结构、提高系统集成水平、增强产业配套能力、改善品种质量、淘汰落后产能。除此之外，国务院公布可称为中国版的“工业4.0”的《中国制造2025》，规划提出了坚持“创新驱动、质量为先、绿色发展、结构优化、人才为本”的基本方针。
（二）行业简述
制造业通过对资源的利用、加工，形成各类大型工具、工业品及生活消费产品。对于国家实力而言，制造业对国民经济有着至关重要的影响，工业化国家70～80%的物质财富来自于制造业。然而，随着物联网技术的推进和大数据时代的冲击，制造业面临诸多挑战，其目标己不仅仅是利润最大化，而是发掘长期竞争优势。成本管理是制造业能否优化成本结构、实现产业升级的战略要求。
（三）成本管理意义
制造业将顺应物联网的普及突破原有的传统模式，其成本管理实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。
成本管理模式发生显著变革，需要制造业规范各项成本并使企业支出结构科学化，促使制造业专业化、国际化、利润最大化，在国际竞争中掌握主动权。
市场经济体制逐步完善，企业管理应以市场需求为导向，制定进行合理内部成本管理，全面了解把控各类成本信息，实时分析做出成本决策。
二、工业制造业的物联网智能工厂
物联网被称作为继计算机、互联网之后的第三次信息产业的革命。近年来，以物联网为代表的信息技术与工业技术高度融合，通讯网络、计算机技术、自动化技术和软件系统的深度交织产生了新的价值模型。在制造业领域，这种资源、信息、物品和人相互关联，形成虚实结合的系统，这就是德国人所称的工业4.0。
在工业4.0时代，谷歌称智能工厂为物联网的三大应用领域之一。 对于成本会计而言，物联网技术在工厂中的广泛运用使更及时，更有效的生产过程信息的采集成为可能，这将为高效的成本管理打下基础。
（一）智能工厂的总体框架
工业4.0-信息物理系统（CPS， Cyber-Physical Systems）。把人（移动终端，穿戴设备等）、机（生产线，生产设备，机器人等）、物（智能产品，智能滑橇，仓储系统，搬运设备，自动导引运输车（AGV， Automated-guided Vehicle），有轨制导车辆（RGV， Rail Guided Vehicle），运输车辆等），通过工业万联网并自主控制，这些实体既与制造执行系统（MES， Manufacturing Execution System）交互，又相互协同，这就是工业4.0在制造业工厂应用的核心系统，即以物联网为基础。
通过物联网，可以远程对设备进行配置、监控、排除异常等，设备可以自主控制、自主适应。进一步讲，物联网在制造业中的运用以传感器和传感器网络、RFID、工业大数据的应用为切入点，重点是生产过程控制、生产环境检测、制造供应链跟踪、远程诊断管理等物联网应用。这将促进经济效益提升、安全生产和节能减排。
（二）智能工厂
智能工厂分为三个维度，分别是生产制造、供应链和工程技术。在生产制造环节，一切从ERP（enterprise resource planning）的产品计划出发，将生产计划细化落实后，在生产过程中设备通过联网进行采集和远程控制。运用物联网技术的智能化自动生产线监控设备总和，将停机时间降到最低，实现高质量与效率。
相较于传统生产区实行作业长制，从而实现对产品质量的人工检测，智能工厂在劳动力成本的缩减，生产质量与效率的提高都有巨大作用。
三、传统成本管理模式弊端
成本管理的两大核心内容是成本控制与成本核算。企业成本管理的任务是反映企业生产经营成果挖掘降低成本的潜力。而制造业在成本管理中存在问题：
成本管理范围狭隘。多数制造业企业将成本管理局限于生产成本管理，而忽视其它非生产部门对成本费用的影响，成本管理范围应当拓展到销售环节、管理环节。同时，企业侧重关注事后管理，而忽视事前及事中管理。
成本管理缺乏市场观念，缺乏宏观意识。企业为实现效益而增加产量降低单位产品分担的固定成本的方式，忽略实际成本的管理，过度增产导致供应过剩、货物囤积，抑制制造业发展。
缺乏创新进步及动态成本认知。制造业企业产品研发阶段成本占总成本的绝大部分，但企业仅对制造过程严格控制，对于研发阶段并未有科学管理。
缺乏有效的成本管理机制。传统的成本管理工作重点局限于成本确认、计量，对成本预测、成本决策、成本计划等关注较少。
四、物联网应用
（一）物联网用于成本管理的条件
1、网络覆盖
制造业企业运用物联网进行成本管理，必须保证充分的网络覆盖范围，确保每个环节的数据、信息能够通过网络发掘、收集、共享。
2、数据把控
物联网与大数据息息相关，成本管理必然离不开数据分析，因而需要企业建立完整的数据库系统，才能实时更新、便于数据提取和分析，做出正确决策。
3、软件配备
软件是依托网络传输、数据库信息存储及调取，最终数据分析展现的载体。成本管理的应用软件是提供科学计算、分析整合给予企业量化信息的平台，从而给成本管理未来成本预测、决策战略指导。
（二）物联网的具体应用
1、固定资产管理
固定资产的优化管理体现制造业企业综合水平。运用RFID电子标签，可以及时反馈机器设备的购入、维护、折旧、报废信息，智能化过程提供合理分摊成本。
2、制造材料管理
制造业生产运营的材料耗用是成本管理中的重大组成部分，由于其使用数量、类型广，及技术限制、人员操作的浪费，传统的成本管理不能解决该浪费问题。而物联网的运用，能根据条形码对材料全程追踪，了解高成本环节及材料使用情况。
3、产品管理
物联网技术运用于产品的管理，可避免人工操作失误，提高产品清点、发货、运输效率，也便于对产品及其样品进行分类、检测等自动化管理。降低人工劳务成本，同时降低失误产生的沉没成本。
（三）物联网运用意义
物联网中RFID、无线数据通信等技术的运用，使制造业成本管理克服传统模式的弊端，并使企业效益取得实质性突破：
物联网的数据库系统存储原材料入库至产品销售的所有成本数据，对生产、销售、管理环节成本系统归纳，使企业可对历史记录进行回顾、评估。还有利于事前管理做好全面预备工作、使事中管理预留应急计划、方案。
物联网技术可采用一物一码，可以降低库存量，促进企业“零库存”的实现。这使折旧较少，并全程追踪具体流程、知悉产量及产品状况，能够控制关键环节及产量调整，起到成本管理和避免存货囤积的作用。
制造业企业成本核算环节多、数据庞大，传统模式下成本管理机制不完善，而物联网使成本计量更准确，提供更便捷的途径测量粗放型成本，为车间管理、成本决策提供及时全面数据支持；也使成本控制更加科学，物联网的运用使生产各环节透明化，数据采集符合权责发生制，控制与数据变化联动。同时，成本计划、决策效率提高，借助物联网应用软件，将收集的成本信息通过相关模型进行数学计算、统计分析。
五、发展前景与局限
（一）物联网为成本管理的发展提供了平台
1、巩固了数据源的及时性
因为物联网的多种技术手段，如传感、定位、标识、跟踪、导航等，可以实现动态、实时、无缝、全天候的监控，为行业实现精细化管理提供了有力的支撑，不仅大大提升管理的能力和水平，而且能够改进运行模式，从技术的角度引发行业管理领域的革命，促使行业领域向着公平、开放、廉洁、高效、节约的方向发展。
2、推动了成本核算体系的发展
在制造业的智能工厂中，成本管理也变得更加方便有效，实现成本控制的信息化，有利于作业成本法、成本分步法等成本核算方法的应用和发展。在物联网应用下，曾经由于生产过程复杂，而没有得到广泛应用的作业成本法，因各种传感器的实时数据采集，使成本计算变得清晰。同样在适用于连续、大量、多步骤生产的工业企业的成本分步法中，物联网的支撑技术代替了人工在成本采集中的作用，使其人为失误大大减少。
（二）物联网在成本管理中的局限性
1、成本过高
物联网在制造业企业中的运用，如智能工厂，基础自动化设备、传感器及管理系统前期投入大，中小企业难以承受。而现阶段，市场未形成规模经济，大量投入但产出不明显。
2、安全性问题
物联网的核心技术，射频识别技术的安全性问题，主要是信息的安全性。企业内部的成本管理所涉及的信息是企业的核心竞争力的来源，而在以物联网为基础的智能工厂中，各个阶段以各种传感器来达到万物互联，但是采集过程中存在不可避免的安全性问题，如信息泄露等。
3、内部控制变革问题
在物联网环境下，由于物联网技术的全面感知、智能处理等特征，将需要对企业内部控制进行相应的调整。
物联网在制造业工厂中的应用有良好的前景，同时这也为我们成本的管理提供了更有利的条件。作为一项新兴技术，物联网与成本管理的结合还不成熟，同时物联网本身也存在着本质性的缺陷，如安全性风险。物联网刚刚起步，广泛地建立物联网基础成本巨大，但当其形成规模经济，其效益是巨大的。总之，物联网与成本管理的结合任重道远，但预期前景良好。
参考文献：
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制造业成本管理范文4
论文摘要:本文通过对降低机械制造业成本的方法研究,目的是把成本费用的观念渗透到企业生产经营的每个环节,即做到全员、全方位、全过程地控制成本,从而提高企业产品在市场上的竞争力,同时提高企业竞争的主动权。
中国目前已经成为“世界的制造工厂”,中国制造业竞争越演越烈,如何在市场竞争中站稳脚跟,如何实现长足稳定的发展是摆在我们每一位管理者面前的一道不容忽视的课题。同时由于机械产品存在单件小批量生产、结构和制造工艺复杂、生产设备和工装夹具种类繁多以及生产周期长等特点,而机械制造行业成本管理中存在生产计划控制模式落后、信息分散、不及时、不准确、不共享以及管理工具落后等等情况。本文为此针对机械制造业中存在的这些问题,从设计、采购、生产、工序等各个环节入手,即做到全方位、全过程地控制成本。
1.机械制造业成本管理存在的问题与挑战
机械制造业主要是通过对金属原材料物理形状的改变、组装,成为产品,使其增值。它主要包括机械加工、机床等加工、组装性行业。机械制造业涉及的工业领域主要有机械设备、汽车、造船、飞行器、机车、日用器具等等。
1.1 机械制造业成本管理中存在的主要问题
机械制造业成本管理经过多年的发展,取得了许多成绩,但同时也存在一些问题,主要有以下几点:
1.1.1生产计划控制模式落后
机械制造业采用台套计划方式,即以产品最长生产周期作为构成产品各种物料的采购提前期和生产提前期。夸大的提前期造成库存和在制品储备高,流动资金占用大,生产计划与采购计划脱节,零件成套水平差,不能准时交货。
1.1.2 成本信息分散
制造业供、产、销、人、财、物是一个有机的整体,它们之间存在大量信息交换。然而人工管理信息分散、缺乏完善的基础数据,信息分散、不及时、不准确、不共享、大大影响了管理决策的科学性。
1.1.3 缺乏标准化
制造业缺乏标准化、规范化、制度化、程式化的管理,管理的优劣因人而异。尽管很多企业通过iso9001制定了一系列的程序文件,但执行的效果可因企业和管理者而异。最后是成本控制还停留在成本核算上,成本核算是成本控制的基础,是一项系统工程,要求企业有先进的管理手段和信息化管理系统,但是许多企业还不具备这些条件,造成成本核算不及时,不准确,缺乏参考价值,更谈不上成本控制。
1.2 机械制造业成本管理面临的挑战
中国机械制造业经过几十年的努力已经具有相当的规模,积累了大量的技术和经验。但是随着世界经济一体化的形成,由于中国潜在的巨大市场和丰富的劳动力资源,国外的技术、资金、产品大量涌入中国,中国企业面临前所未有的国内外激烈的竞争局面。
1.2.1 技术更新换代快
由于市场需求变化快以及外来威胁的影响,导致对技术更新的速度要求越来越快。原来传统的产品技术长期不变的情况已经不能被现在的机械行业市场所接受。
1.2.2 产品定制性强
今天的市场瞬息万变,需求多样化。按订单装配、制造、设计、生产。品种规格繁多,生产、采购异常复杂。从客户-销售-设计-生产-采购-财务-成本,需要一个完整的供应链管理,才能动态快速地响应客户需求,适应千变万化的市场和客户定制化的要求,才能提高企业的核心竞争力。
1.2.3 产品质量要求高
对于大型的机械加工工程,通常生产周期比较长,在生产过程中要时刻监控车间工序的质量,质量是企业的生命,保证产品质量是提高企业生存的最基本要求。
1.2.4 成本管理要求更精细化
成本管理涉及到产品的设计、物资采购、加工工艺、产品制造、物流过程、装配过程、包装发运、售后服务等诸多环节。目前的成本控制仅仅停留在成本核算上,成本核算还停留在手工操作阶段,而手工成本核算一般只能计算产品成本,无法计算零部件成本。成本费用分摊很粗,大量成本数据采集是人工归集的,数据准确性较差,使得成本计算不准确。一般不进行标准成本的计算,而成本分析也只是同历史成本比较,因此成本控制性差。
2.加强机械制造业成本管理的措施
机械制造业要想降低成本,提高经济效益,就必须深入分析企业成本管理中存在的问题,并且针对存在的问题提出解决对策,同时进一步研究降低成本的方法和途径。
2.1利用现代管理系统
机械制造企业是单件小批量的订单式生产模式,可以通过利用现代管理系统,优化工艺和流程,实现快速简洁高效的制造单元,从而降低制造成本。比如通过企业内部物料资源计划(mrp)的建立与实现,根据不断变化的市场信息和用户订货需求,从全局和长远利益出发,建立决策模型,评价企业的生产经营状况,预测企业未来的运行状况,决定投资策略和生产任务安排,形成生产系统的最高层次管理信息系统。建立企业资源计划(erp)这一建立在信息技术基础上的现代化管理平台,研究产品从设计、物资采购、生产到销售的全过程,将产品形成过程中的资源、原材料、客户、销售市场等信息及时准确地反馈到企业各级管理层,使经营管理活动中的物流、信息流、资金流、工作流加以集成和综合,形成以erp为中心的mrp/pdm/mis等技术集成的以管理为中心的制造系统,这样可以极大的优化排产、降低库存、节约人力物力,从而降低制造成本。
2.2 加强材料采购管理
原材料的采购成本越低,对降低产品成本就越有利,从而能提高企业产品在市场上的竞争力,提高企业竞争的主动权。首先要建立材料采购的各项规章制度以及有关的文件规定,提高材料采购及相关人员的控制意识和素质。相关的规章制度主要包括物资、设备、工具、运输、行政、生产、财务、质检、理化等与材料采购和管理工作有关的部门制定的规章制度。其次要建立材料采购的计划、采购、入库、仓储、会计结算和处理等业务规程。各部门应严格按规程办事,材料采购业务流程包括:生产计划部门编制材料采购计划;采购部门与供货单位确定材料采购价格;主管材料采购的领导对采购计划进行审核和批准;采购部门与供货部门签订供货合同;运输部门将材运达企业;质检部门对购入材料进行质量检查;仓库管理部门对入库材料进行数量检查;会计部门按制度付款。再次,要建立订货和采购的控制制度。通过建立严格的采购制度、建立供应商档案和准入制度、建立价格档案和价格评价体系来加强订货的内部控制制度。
2.3优化生产环节控制
优化生产环节是降低成本的关键,重点做好以下几方面:(1)加强物资供管工作,降低采购成本。采购成本是产品成本的原始投入,它的高低将直接影响产品成本的积累,前面从成本构成上已谈到如何降低采购成本,需要建立健全内部价格运行及监督体系,成立价格审计部门,实行审批权、采购权、保管权、验收权的分离,广泛、深入对市场行情作好调查,货比三家,不断降低采购成本。(2)加强能源管理,努力降低能源消耗。能源是不可再生的资源,能源在产品成本中属于可控部分,加强能源管理,做好节能降耗工作,是降低成本的有效措施。(3)加强设备管理,提高设备效率。牢固树立设备是“本”的思想,设备运行的正常与否,是维持和扩大再生产的可靠保证。(4)加强质量管理,降低质量成本。质量是企业的生命,是企业生存与发展的根本,提高产品质量是降低成本、增加收入、增强市场竞争力的重要保证。
总之,成本竞争力是机械制造业核心竞争力的重要表现,成本管理的内容涉及企业管理的方方面面。希望通过本文对机械制造成本的分析与研究能更好地为机械制造业的长期稳定发展做一些有益的贡献。
参考文献:
[1] 孙茂竹,姚岳.成本管理学[m].中国人民大学出版社,2003:32-33.
[2] 王平心.作业成本计算理论与应用研究[m].东北财经大学出版社,2001:7.
[3] 财政部注册会计师考试委员会办公室.财务成本管理[m].北京经济科学出版社,2004:59.
制造业成本管理范文5
关键词：中小制造业 战略成本管理 方法 建议
一、相关概念界定
（一）战略成本管理内涵
所谓战略成本管理，就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行管理，即运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。战略成本管理侧重成本信息的作用，将企业的成本“解剖”开来，真正找到影响成本的关键信息，为管理者提供改进成本管理的依据，保持企业的竞争优势。战略成本管理的实质就是使用战略成本管理的方法，从长远的计划出发来降低成本。战略成本管理是对产品的投资、研发、生产和销售各个步骤进行全面的监督，站在战略的角度上，分析影响成本的主要因素，M可能的寻求成本降低的途径。保持企业的竞争地位。
（二）我国中小制造业的成本管理现状
我国制造业最近几年发展迅速，为我国经济的发展增加了生机。制造业主要有两类：一类是主要用于加工原料的加工制造业。另一种是原材料企业，主要提供建筑和工业原料。能够快速增长的加工制造企业.加工制造业的快速增长必然拉动原材料企业的增长。我国工业的发展越来越离不开制造业的繁荣，其在推动工业水平向前发展的作用日益明显。中小制造企业虽然具有管理灵活、约束小的特点，但同时也存在管理水平落后、缺乏长线目标，缺乏核心竞争力、盈利水平较低的问题，体现在成本管理领域，则表现为企业成本管理意识不强、成本管理目标不当、财务人员素质欠缺等问题。
（三）中小制造企业实施加强成本管理的重要意义
1.成本管理是企业获得利润的重要手段。
根据相关公式：利润=收入一成本费用
从公式可以看出，企业若想增加利润有两种办法：一是提高售价，从而增加收入，二是降低成本。所以在难以提高产品价格的情况下，企业加强成本管理并降低企业成本是确保企业实现利润最大化的重要手段。中小制造企业在其创业期间，由于先天不足，难以获取充足的资金支持，投入难以获得快速回报，因此更应该通过严格的控制成本费用才能占领市场，提高其竞争力，才能发展壮大。而对于中小制造企业来说，其对成本费用的管理有很大的空间，只要加大管理，就可以获得利润。
2.成本管理是企业取得竞争优势的根本方法。经济全球化给中小制造企业带来机遇的同时，也带来了挑战，中小制造企业拥有了更广阔的发展空间，同时也不得不与跨国企业进行国际化市场竞争。同时，在国内资源受国家产业政策及宏观调控的影响而大幅上涨的情况下，审批和控制贷款的严格程序增加了资金运营的困难。中小制造企业在资源、资金短缺，获取利润的难度相对较大，激烈的市场竞争对成本管理的复杂度、深度和难度都在不断加大。企业要想在行业中始终处于领先的地位，降低企业产品价格是其中的一项重要策略，在质量、性能相同的情况下，哪个企业的成本低，就能在市场中获得主动权。然而产品价格的高低取决于成本，如果成本过高，产品的成本定价必然会高，从而导致利润减少。
二、我国中小制造业实施战略成本管理可选择的方法
（一）价值链分析
企业的生产经营活动是在价值链当中才能够得到有效的发展的，通过对价值链的各个环节进行分析，能够做到有效的战略成本控制。通过对行业价值链的分析，能够有效帮助企业寻找到供应链上下游的最低成本获取途径，通过对自身价值链的分析，能够在降低总成本支出费用的前提下，提升自身的工作效率。通过对竞争对手价值链的分析，能够帮助企业更全面地认识自我，在不断的学习当中获取进步。
一是行业价值链分析。制造业的价值链处于整个原材料生产经营单位的下游环节，而相对于用户单位而言则处于上游部分。从上游的角度来看，制造业在进行产品生产的过程当中需要耗费大量的原材料和能量，是整个产品生产总价值的百分之七十左右，因此，在对战略成本进行控制的过程当中需要从原材料的角度出发进行分析，寻找到有效降低生产成本的途径和方式。
二是企业内部价值链分析。制造企业内部价值链分析主要指的是通过对产品的成本和价值量进行科学系统的分析后，采取一系列优化和协调的措施来改善成本消耗的方法。制造业内部价值链分析的步骤是，首先确认产品在价值链当中每一个单独生产货架的价值量，并将其分摊到每一个单元的成本消耗当中，其次确定这些单项价值活动的成本支出对于客户满意度的贡献率，最后寻找到企业内部各个单元价值链之间的关系，评估单元价值链之间的协调性，并制定相对应的改革计划和策略。
三是竞争对手价值链分析。当前看，我国的制造业已经初步形成了相互竞争和合作的环境机制。然而，与成熟的国际制造业市场相比较起来，仍然存在着较大的差距。从竞争对手的价值链来分析，可以有效帮助寻找到我国与欧美强国在制造业上面的差距，从战略的角度加大对产品的成本控制力度，进而能够有效地提升自身的竞争实力。
（二）成本动因分析
一是结构性成本动因分析。在实际的工作过程当中发现，大部分企业成本在制定生产经营目标和活动的过程当中就已经被确定了，这部分的成本影响因素也被人们形象称作为结构性成本动因。它的特点是时间跨-度长，影响范围广，对于制造业整体的生产成本而言意义重大，与此同时还会对人力资源和产品质量等等方面造成深远影响。而结构性成本动因一旦被确定了就很难改变。结构性成本动因主要包括三个方面的内容。首先是规模，也就是对研发，开发，制造，营销活动所投资的规模。其次是范围，指的是企业在垂直化的管理过程当中与经济规模的关系度。最后是技术含量，企业在每一个价值链活动的开展过程当中所采用的加工技术。
二是执行性成本动因分析。执行性成本动因主要指的是在产品的生产过程当中所形成的分量化成本右颉V葱行猿杀径因主要包括三个方面的内容：首先是企业生产设备的健康情况。产品生产设备健康与否直接影响到了安全生产的可行性，它为产品的安全生产提供了有效的技术支撑。其次是员工参与情况，伴随着我国制造企业自动化程度的不断普及和提高，工资成本在产品的生产成本当中占据的比例逐渐下降。员工参与对于产品生产成本的影响主要包括两个方面的内容。一方面是隐性成本。比如说员工的工作情绪。对企业的认同度都直接影响到了成本控制能否在生产过程当中得以顺利实施。另外一个方面就是显性成本，主要指的是钢材的利用率，设备的使用情况等等方面的内容。
三、制造业实施战略成本管理应注意的几个方面
成本管理系统是一个灵活机动的控制系统，需要与外部环境进行及时的信息交流，一方面需要结合外部环境变化的实际情况进行适当的调整，另一方面需要对企业的经营活动提供优质的生产服务。
（一）加强知识资本的有效管理
知识资本是知识经济时代的背景下的最本质资本存在方式，与此同时这也是知识经济背景下企业无形资产的最直接表现方式。企业在进行成本管理的过程当中，必须要立足本企业的发展实际，充分考虑企业的生产经营目标，并运用战略系统的观点去开发、运营和管理企业内部的知识资本，让战略成本管理与知识成本管理紧密地联系在一起。通过科学系统的组合方式，可以用较低的知识资本来帮助企业获得较高的经济收益，进而能够有效地帮助企业提升自身在竞争激烈的市场机制当中的核心竞争力。
（二）突出人力资本管理
战略成本管理要注重以人为本的科学理念，在传统的成本控制模式下，人们一味重视物质资本的管理而忽略了人力资本的重要性。将成本管理的思想从过去的事后管理过渡到事前管理，从下游管理向全面系统的上游管理转移，将人力资本成本管理延伸到产品生产的每一个环节当中，将人力资本放在企业成本管理的最重要位置，通过有效的激励和监控机制充分调动每一个工作人员的工作积极性，为员工提供良好的外部发展环境，让战略成本管理的思想被每一个员工认可，并在实际的工作过程当中执行，做到全员参与全过程的成本管理。同时还要实现精细管理的成本控制方式，从每一个细节出发，让成本管理贯穿于每一个环节。
制造业成本管理范文6
【关键词】成本核算；成本管理；现状；建议
在市场经济环境下，成本管理是所有企业都需重视的工作，我国制造业企业对成本核算较为重视，取得了长足的进步，成本管理也逐步开展工作，但在成本管理理念、方法、分析和考核上还存在许多不足。随着经济全球化发展，企业不仅需要通过技术和市场获得竞争优势，同时也需要提高企业整体管理水平，取得长期竞争优势。因此，企业对成本核算和成本管理的要求越来越高，我国制造业企业成本核算和成本管理仍需要改进提升。
一、企业成本管理概述
1.成本管理的含义
成本管理属于管理会计范畴，是为企业决策者更好地决策提供可靠数据，是企业生产经营中涉及成本核算、成本分析、成本控制、成本决策等一系列管理活动的总称。企业成本管理的内涵是充分组织和调动企业内部员工，在保证质量的前提下，对生产经营的各个环节，从成本的事后管理，转变为事前及事中管理，实现企业的增收节支，改善企业管理，提升企业整体盈利能力。
其中成本核算包括对成本要素的确认、计量、归集和分配，是对成本控制结果的事后反映，其主要为财务会计服务，首先要对生产经营中产品成本进行直接管理与控制，其次对生产产品所发生的费用按用途分类，并分配到相关产品成本中，以计算产品的单位成本和总成本，为企业生产经营及成本管理提供成本资料。
2.加强成本管理的必要性
准确的产品成本数据是合理确定产品销售价格的基础，是实现销量目标以及公司战略目标的前提。因此，企业要提高经济效益离不开合理的成本核算，需要随企业内外部环境变化而不断创新优化成本核算，在严格执行企业会计准则的前提下，深入车间部门，获得准确的成本核算基础数据。
企业生产经营的主要目的是追求利润最大化，而在市场需求一定的情况下，加强成本管理是提升企业经营管理能力的基础，即在质量相同的情况下，以最优成本生产所需产品。因此，成本管理要渗透于企业经营管理各个环节，从工艺技术、原料采购、生产消耗、费用管理、存货账期等各环节全面实施成本管理，提高企业的盈利能力。
二、企业成本管理存在的不足
我国制造业成本会计目前主要处于为核算产品单位成本和总成本层次，成本管理比较粗放，成本控制大多致力于事后控制，以服务财务会计为主，成本管理处于管理会计初期阶段，代表企业发展阶段及总体管理水平。
1.成本会计理念落后
成本会计的职能为财务会计服务，主要目的是计算产品单位成本和总成本，重在提供存货和销货成本数据信息，管理会计功能不足，未能充分为经营者更好的决策提供依据。当前企业成本会计的职能是根据企业先进程度确定的，管理水平较好的企业，成本会计以服务管理会计为核心，为企业决策提供信息为目的，管理会计较弱的企业，成本管理观念落后，仅限于计算企业的财务数据，在制定企业发展方向、发展目标时决策预测、把握时机方面落后很多。
2.成本核算方法不够科学
传统的成本核算方法核算范围过窄，分为直接材料、直接人工和制造费用，与产品直接相关的直接材料、直接人工能准确计入产品成本，其他的生产成本计入制造费用，但制造费用大多按传统分配方法，采用单一标准进行分摊，按产量或工时进行分配，存在科目归集、分配不科学，未能按产品工艺技术进行成本结转，没有选对合适的分配对象，导致成本不实，影响管理决策。同时，现代企业日益增加的产品研发费用、售后服务费用的投入，使产品的相关成本内容增加，传统的核算方法未能准确计量产品的成本，不能正确评价产品全过程的经济利益，不利于企业形成竞争优势。
3.成本管理方法和手段落后
很多企业对成本管理不够重视，处于成本控制初步阶段，缺乏完整的成本管理体系，成本管理主要集中在事后管理，重点对成本核算数据进行分析，成本决策时效性较差，虽然理论上形成一套关于成本预测、控制、监督、分析和考核的管理体系，但在实际成本管理中事前管理和事中管理严重脱节，未及时适应企业经营管理需求。成本管理手段方面，企业大多处于手工操作阶段，未充分应用信息化技术，成本管理工作主要集中在财会部门，未能实现全员成本管理，无法有效支撑企业经营管理，发挥企业的“成本优势”，提高企业竞争力。
4.成本分析和成本考核未能与预算有效结合
大多企业已普及全面预算概念，收入、成本、费用、利润、投资等都纳入预算管理，但在实际管理中，成本分析和成本考核与预算脱节，重点分析利润差异，预算分析大多强调外部因素，未能真正体现企业内部经营中预算差异原因，从而改进预算执行中存在的问题，促进预算目标完成；同时，成本考核数据未以预算数据为指导，预算管理流于形式，成本分析和考核未能有效支持企业实现既定经营目标。
5.无完备的成本管理系统
由于成本核算方法和管理手段的限制，企业无法实现全面成本管理，同时，企业设置的成本管理部门效果不如意，机构设置不够深入，职责不够清晰，采用的成本管理办法不够明确，构建的机制不科学，成本核算和成本管理仅限于财会部门，未能形成全员成本管理意识，不能有效处理生产中成本与效率的关系，成本决策不够重视。
三、完善企业成本管理的措施和建议
