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动态成本控制范文1
工程项目管理中的核心为成本管理，成本管理是企业获取经济效益的源泉，工程项目成本管理一般包括五大环节，即成木的预测、控制、核算、分析和考核，而成本的控制是五大环节中的重中之重，只有对工程项目成本在施工过程中进行有效的控制，才能最终使工程项目成本获得好的效果。工程项目成本控制是指：为实现工程项目的成本目标在工程项目成本形成的过程中对所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时控制与纠正即将发生和已经发生的偏差，把各项费用控制在规定的范围内，即实施成本的动态控制。
二、成本控制的方法及其不足
一般的成本控制方法主要有制度控制、定额控制、合同控制。
1.制度控制主要是建立健全项目各种责任制度的实施办法、项目成本管理实施细则、材料进出管理实施细则、项目结算审计细则、机械及周转性材料租赁管理细则等等，是企业实施成本动态控制的前提和保障。虽然各种成本控制的规章制度齐全了，但项目实施过程中不按章办事，在很多项目中还普遍存在，特别是中小型及私有企业，以包代管、不重视管理的现象是建设领域中依然存在的弊端。
2.合同控制主要是签订好项目经理部与公司管理部门、公司智能部门、项目部管理班组成员之间的承包合同和岗位责任合同。明确双方的责任与权限、考核与奖罚等细则，解决双方之间监督与被监督、指导与被指导、协调与被协调、服务与被服务的关系问题，实现效益共享、风险共担。
3.定额控制是企业根据自己的企业定额进行人、材、机消耗指标的计划、核算、和控制。企业应当编制的定额与费用指标主要有:施工定额(含人工费、材料费、机械使用费)、其它直接费定额、现场经费定额、周转材料维修保养定额及其它定额等。在这三种控制方法中，定额控制法是核心，直接关系到项目实际效益的结果。
具统计调查，现在大多数建筑业企业对成本控制采用的基本做法是———工程开工前，按照施工图预算制定成本计划；工程实施过程中，根据经验概算值对成本进行控制；工程完工后，汇总完成的数据。具体表现为：采用计划报表、统计报表的形式作为未发生及以完成工程成本的计划控制数据和核算控制数据。这些数据的采集周期一般为一个月，由于周期过长，无法及时反映工程实施过程中成本的计划值与控制值之间的偏差，成本动态控制的意义丧失；其次成本计划值的编制大多数企业没有按照自己的企业定额来编制，而是在预算定额的基础上下浮若干百分点，这样编制的成本控制指标从一开始就已失真，那么对实施过程中的成本进行动态控制就成为空话；再者，计划成本与统计成本报表的编制均为项目的预算员、成本核算员、会计员等完成的，而实际的施工管理人员参与的过少，对于每天完成的工程量和工程资源的消耗几乎没有详细的日志记录，造成报表中工程成本信息严重失真。
综上所述，在成本动态控制中只所以出现这些缺陷，其根源在于项目管理者对企业定额的认识不够，对成本控制只看表面，控制的深度不够，控制的周期过长，缺乏将企业定额运作在项目管理的意识，不能将本企业的生产力水平用定额的形式准确地表现出来，因此工程项目成本动态控制的关键问题是：编制属于本企业自己的企业定额。
三、企业定额的编制
企业定额的编制具体分以下几个步骤完成：
1.确定企业定额章节的划分。可参考地方预算定额章节，结合本企业常用的施工工艺、施工机械、施工手段等进行适当增减。划分的原则：一定要适合本企业的实际情况，要为项目成本动态控制服务。
2.确定企业定额编制的方法。常用的定额编制方法有统计分析法、经验估计法、比较类推法和计算法。一是对相关的国家、行业和地方定额进行研究，摸清企业定额编制原则、方法，包含的内容和定额水平;二是对相关国家、行业和地方劳动定额、预算定额进行比较，确定之间的水平相差幅度，然后根据企业历年已完工程的成本数据资料进行统计分析处理，确定各个分项子目企业定额消耗水平；三是以初步确定的企业定额框架和内容，通过反复征求意见和试点运行，验证定额水平的合理性和科学性，及时收集整理，逐步形成定额系统和完善定额子目内容。3.确定工、料、机消耗的指标
(1)人工消耗量的标准确定。包括常规标准和新技术、新工法、新工艺两个面，主要对项目工程现场进行实际测定，对已完工程可以参考结算资料，将收集到的各种类型工程相关的消耗指标数据，进行必要的数理统计处理，条件允许时可以建立一些主要消耗指标的数学模型以便为成本动态控制所用。
(2)材料消耗量的标准确定。常规材料消耗量按实际消耗测定，并测定其损耗系数;对采用新工艺、新材料因素的材料，可以调查其他专业施工队伍的含量作为标准，待完工核算盈亏，调整含量标准。
(3)机械台班消耗量的标准确定。首先应该区分开是自有机械还是租赁机械。在施工中确定采用哪些机械方式，需要企业根据自身的历史资料测定临界值，在实际操作中可根据具体情况进行调整。
(4)其他费用的确定。施工组织及施工技术措施费的确定可参考已完工程历史资料确定其临界值，再定出不同规模工程的取定系数，采用宏观计划指标控制和完工后核算相结合模式。项目部管理费的确定，按配备人员工资、保险、办公及招待费等子目消耗内容进行测定。其他相关税费按当地收取标准计算。
四、建立动态成本控制信息系统
动态成本管理是指企业在变化多端的竞争环境下,通过快速的成本信息传输和成本决策机制,实现既定的经营目标并管理未来的经营目标,促使企业保持经营成本与风险成本的相对优势、战略地位相对提高的一种创新成本管理系统。这个系统的建立需要计算机网络系统的支持。
1.建立项目部与企业局域网络办公系统。网络时代给当今社会的进步带来了极大的促进作用，网络已成为经济发展的一种工具。对建设工程而言，应抛弃其粗放式的管理模式，向精细管理迈进，办公自动化网络系统的建立是提高项目管理水平，获取效益的必要途径和手段。
2.实现概预算软件与企业定额库的共享。目前各种概预算、投标报价均实现了计算机化，企业可以利用这些概预算软件，将本企业的定额库与概预算软件实现共享，同时建立企业自己的人工、材料、机械的即时价格系统，各项目部可以随时对当天完成的工程进行成本计算，与计划成本进行对比核算，及时进行纠偏，及时发现问题，及时解决问题，将成本的控制实现真正的动态化。
动态成本控制范文2
（平顶山市睿诚建设工程咨询有限公司 河南 平顶山 467000）
摘 要：工程项目的进度、成本和质量控制构成建设工程控制的三大目标系统。在工程项目的整个寿命周期，这三大目标是相互影响、相互矛盾且不可分割的统一体。施工企业是先定价后生产产品，销售和生产同时进行的。为更好地对三大目标进行科学控制，建立施工阶段成本控制模型，在保证质量和进度目标的前提下，通过严格控制成本支出等途径，以获取项目整体效益为目的，降低工程建造成本，实现施工企业利益最大化。
关键词 ：动态目标系统；建筑工程；成本控制
中图分类号：F426.9 文献标识码：A doi：10．3969／j．issn．1665－2272．2015．15．018
收稿日期：2015－06－29
0 前言
目前，国内外建筑市场的竞争日益激烈，为获得竞争优势，施工企业需要建立完善的动态成本控制体系，以对企业施工成本管理状况作出评估，使建筑企业经营者发现施工项目管理中的薄弱环节，适时地采取调整措施，从而使工程施工成本得到有效控制，实现项目的经济效益目标。
国内外项目管理的许多专家学者已对成本管理的相关理论与实践问题进行了大量的研究，迄今已取得了明显的进展和成果。然而，很多的研究主要集中在国家的宏观和中观建设领域，而施工企业成本管理问题微观领域研究较少。
1 工程项目成本、进度、质量三大控制目标关系
工程项目的最理想的情况是工期最短、成本最低、质量最高。但这在实际建设项目实施中很难实现。由于项目的三大指标组成的目标系统，是一个相互制约、相互影响的统一体，所以其中任何一个目标的变化，都势必引起另外两个目标的变化，同时受其影响和制约。三指标变化的关系如图1所示。
由图1可以看出，一个质量要求很高的项目，必定要在工期和成本上进行优化，形成质量倾斜型目标系统；如果要求工期最短，则成本和质量上势必有所牺牲，形成工期倾斜型目标系统；如果造价压得最低，则在工期和质量上就不可能达到最佳，形成成本倾斜型目标系统。所以只有同时考虑成本、进度、质量，控制各种因素，才能成功地管理建筑项目目标系统，有效控制三大指标系统。工程实践中，管理人员一般要先确定一个或两个控制目标后，再考虑其他的因素。
在工程实践中，人们往往采用网络计划优化方法，只对工程的进度目标和成本目标进行分析和优化，很少由相关的模型涉及项目质量目标的量化分析，这使三大目标系统控制就难于达到完全平衡的稳定状态。本文提出建立进度、成本和质量的集成控制模型，将质量目标定性分析转化为定量分析，综合考虑项目进度、成本和质量三方面的因素，对三指标的变化进行实时监控，这对于施工企业项目成本控制活动具有实际的应用价值。
2 工程项目实施阶段成本控制模型的建立
为建立三大目标系统的成本控制数学模型，首先提出一个定义和两个假设。
定义：整个工程的质量Q是通过各个单项工作的质量加权平均得出。
假设1：项目中任何一个工作的实际成本与实施时间成反比关系。即工作的持续时间越长，工作的成本越低。
假设2：工程项目中任何一项工作的实际质量与实施时间成正比关系。即工作的持续时间越短，工作的质量越差。
由关键线路法可以知道，整个工程的工期可由各关键线路上的各项工作持续时间累加得到；成本可由各项工作的成本费用累加得到；质量可由各项工作质量加权平均得到。
为建立工程进度、成本和质量控制模型，下面引入与本模型有关的符号含义：①M：网络计划中节点的数量，它表示一项工作的开始或结束；②N：工作的数目；Ei：工作i的最早开始时间；ti：工作i的实际持续时间；③tiN：工作i的正常持续时间； tiC：工作i的最短持续时间；（tiN≥tiC＞0）；④ci：工作i的实际成本；ciN：工作i的正常成本；⑤cic：工作i的最高成本（cic≥ciN＞0）；⑥qi：工作i的实际质量；qiN：工作i的正常质量；⑦qiC：工作i的最劣质量（qIN≥qiC＞0）；⑧T0：工程要求的最长工期；C0：工作成本费用的上限；⑨Q0：工作总体质量的下限；ωi：工作i的质量相对与整个工程项目质量的权重。
由单代号网络图的绘制、计算及上述假设，可以得到以下约束，即：①工程的开始时间设为0，即E1＝0；②对于任何一项工作有Ei＋ti≤Ej；③每项工作的实际持续时间介于该项工作的正常持续时间和最短持续时间之间，即tiN≥ti≥tiC＞0。
整个工程的最终完成时间与最终工作的发生时间是一致的，所以有：
TF＝EM
由假设1可知，任何一项工作的工作成本与其持续时间成反比关系，因此可以得到工作i的工期与费用的斜率为：
则工作i的实际完成成本为：
根据关键线路法（CPM）可得到整个工程的总成本：
式（1）即为工期和质量约束条件下的成本费用模型。
工程总承包价格一定，只有降低成本才能增加利润。但是，成本的降低也不能无限进行下去，要受到工期和质量的约束。因而可以建立工期和质量约束条件下的工程成本费用模型。即目标函数：
本文所得到的线型规划模型，计算求解简单方便，项目管理者能够结合工程的实际情况，解决工程项目进度、成本和质量控制系统中出现的问题。同时，可根据计算结构及有关图形，合理制定项目进度、成本、质量三大控制目标值，使项目施工成本得到有效的控制。
在工程成本超支的情况下，工程成本费用最小化则成为工程项目的主要任务，此时的模型就成为主要的优化控制模型。式（1）模型和式（2）模型都是可以限定在一定的质量水平下综合考虑，项目的不同质量水平可以作为一个相关的参数来考虑。在加速施工情况下，项目的管理者一般不愿意为了提高工程的质量水平而增加工程的成本费用或拖延工程工期，尽管模型简单易行，但在实际应用时也受到了一定的限制。
3 结语
本文对项目成本构成要素、项目成本控制目标，以及目标与影响因素之间的相关性、整体性及动态过程进行成本控制方法的探讨，以项目成本控制过程的计划成本为核心，以三大目标实现为目的，以计划工期为终点作为各成本要素和影响因素的表现形式，建立工程项目实施过程中的成本控制方法体系，实现施工企业在日常成本控制中的检查、分析偏差原因、提供准确的计算方法和全面控制措施，并为深入研究施工企业项目成本控制理论和控制方法提供参考。
参考文献
1 成虎．工程项目管理［M］．北京：中国建筑工业出版社，2004
2 孙三友．建筑工程施工成本管理体系［M］．北京：中国建筑工业出版社，2002
3 全国一级建造师执业资格考试用书．建设工程项目管理［M］．北京：中国建筑工业出版社，2014
动态成本控制范文3
关键词：项目成本；动态控制管理；措施
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）02-00-01
一、工程项目成本主要概念及其控制管理概述
建筑工程项目成本主要指针对某一特定的建筑工程项目在施工过程中所耗费的所有费用的总和，囊括了建筑施工从开始到完成这一过程中所有耗费的生产资料、劳动报酬以及管理、设备耗费等费用的总称，但是不包含额外的非建筑项目施工的经济支出以及项目建设过程中相关劳动这所产生的税收等价值。
建筑工程项目成本主要由直接与间接两种成本组成。直接成本主要是指归属于工程建设内容中的成本耗费，包括建设中的雇员费、材料费、设备租赁与使用费用以及保证工程项目正常进行的施工费、运输费等直接用于工程的措施费用。间接成本主要指用于完成施工而进行的相关的生产管理、设备维护以及安全保障等产生的费用，如由于施工产生的污染而上交的排污费、测定费等规定费以及办公差旅、公会会费等组织管理费等。
建筑工程项目的成本管理主要体现在对施工过程中的成本耗费按照一定的原则进行控制与管理，对项目建设过程中从前期计划到后期完工验收所涉及到的成本耗费进行全面细致的管理控制与优化，包括成本的责任定制、计划与分解、验收与核算、监督与控制等项目建设各个过程。项目成本的动态控制与管理，则是依据已经规划好的成本控制计划，与实际实施过程中的实际成本进行对比分析，研究其产生差异的原因，采取相应的措施进行成本管理，从而最终达到对项目建设成本耗费进行指导，实现低成本高效益的经济目的，其要义是以成本管理为落脚点，实现对项目成本实施、预测、控制与核算等一系列的动态计划研究。
二、工程项目工程成本动态控制与管理方法措施
建筑工程项目成本的动态控制要求对整个过程中所有发生的费用情况进行监控，依据大量的数据收集与分析，对实际成本费用进行正确的分类核算，并针对与计划成本出现差异的成本耗费采取相应的控制补救措施，保证项目成本的实际耗费在计划成本之内，最终节约企业成本，增加企业经济效益。
1.项目开始前控制管理措施
首先，应当建立建筑项目成本控制机制与控制网络制度，强化对项目成本的预测，例如，对可能发生的施工方案变化导致的费用变化的强化预测，项目实施过程中常常会由于实施工艺、施工地理条件等原因导致施工组织、设计方案的变更，在施工图纸审核前期即应当做好成本变化的预测管理。
其次，针对已经通过审核与优化的施工方案或者图纸，对其施工组织过程与施工工程清单进行完善，对其涉及到的所有成本计划编制详细的清单并分摊到各负责部门，也可以按照项目总成本、子工程成本以及分项工程成本完成三级成本控制网络，便于后期的动态管理与监督。
最后，则是对项目成本决策与计划编制的强化，可以按照年、月、日等施工审核阶段编制相应的施工进度计划表，同时必须符合项目的实际情况。在编制过程中主要进行的为相关资料的收集与整理，并保证资料的准确与完成，从而保证编制计划的可靠性。
2.项目进行中的控制管理措施
建筑项目进行过程中的动态控制与管理主要体现在施工图预算与实际成本对比、成本核算与偏差分析等两个方面。对施工图预算与实际耗费成本进行对比是最直观有效且常用的经济核算方法，同时也是实现项目动态管理的主要措施之一。具体对比内容包括项目工程数量、雇员薪酬费用、设备材料费用以及机械台班费用的差异，通过对比分析查找发生成本变化的原因，提高企业对工程现场的结算管理准确性，并针对出现的问题采取一定的针对性措施进行成本控制。
在对施工图预算与实际耗费对比分析结果的基础上，可以进行工程项目预算与实际耗费成本核算，并对其产生原因进行偏差分析。实际工程施工耗费成本可按照每月或者每个季度与计划成本进行对比，对其出现的成本偏差进行原因分析，造成偏差产生的原因有物价变化，如人工材料费用的上涨，施工图纸变更，如设计过程中出现误差或者遗漏，再有就是施工原因如现场混乱等导致的成本差异，通过分析这些原因，结合项目本身特点，制定一套有效降低成本并且符合实际施工情况的管理措施，争取最大限度的降低成本偏差，保证实际成本与预算成本的统一。
3.项目结束后的控制管理措施
建筑项目结束后的成本控制管理主要体现在索赔管理、成本分析与考核等方面。索赔管理贯穿整个建筑工程项目，优秀的索赔管理能够最大限度的降低企业施工风险损失，因此对索赔要做好充足的索赔依据，并制定一套标准的索赔报告系统，包括相关的政策法令、合同合约、财务记录等资料的保存。
成本分析与考核主要体现在不同的成本分析方法对成本考核的影响。成本分析方法有指标对比分析、因素分析以及差额外负担计算等方法，不论采用哪种分析方法，都应当能够对材料成本、人工薪酬成本、机械成本以及施工管理的等其他成本完成从单一花费到本质消耗的认识，并增强项目成本的可控性能与对外的透明性，并对成本耗费与预先计划出现差异的原因进行总结，对项目成本管理经验进行总结，为以后的同类工程项目建设管理提供有重要价值的参考。
三、总结
目前，施工企业要想在竞争日益激烈的建筑行业立于不败之地，并完成向大公司的蜕变，就必须进行建筑工程项目的动态管理，提高施工企业的施工管理水平与核心竞争力，最终达到企业与社会经济效益的双赢。
参考文献：
[1]孙咏梅.论工程项目动态成本控制与企业定额编制[J].现代商贸工业，2009（15）：194-196.
动态成本控制范文4
【关键词】项目目标；动态控制；成本控制
随着社会经济体制的改革，施工企业面临的市场竞争也越来越激烈，许多施工企业都以低标中标，利润的空间越来越小。因此，只有加强施工项目的成本管理，开展成本核算，进行成本分析，才能最大限度地降低施工成本，实现经济效益最大化。我国在施工管理中引进项目管理的理论和方法已多年,但动态控制方法的运用仍然得不到普及。尽管受扩大内需政策的影响,上马的水利基建项目多,但是许多施工企业还是不重视运用动态控制办法指导施工管理工作,使项目成本控制只处在相当粗放的阶段,不利于施工成本目标的实现和施工管理科学化的进程。
1 项目目标动态控制的工作程序
1.1 项目目标分解
属项目目标动态控制的准备工作。它是将施工项目的目标(如施工成本)进行分解,以确定用于目标控制的计划值(如施工计划成本)。
1.2 项目目标收集
属项目目标的动态跟踪。它是在项目实施过程中,收集项目目标的实际值,如实际施工成本等。
1.3 项目目标比较
定期(如每两周或每月)进行项目目标的计划值和实际值的比较,形成比较的成果。目标控制过程中关键一环是目标计划值和实际值的比较分析,以便发现问题,即项目实施情况与项目目标的偏离和偏离趋势。采用计算机辅助的手段,进行项目目标计划值和实际值的比较分析,可高效、及时而准确地生成许多项目目标动态控制所需要的报表,如计划成本与实际成本的比较报表、时间成本累积曲线、费用偏差分析表等。
通过项目目标的计划值和实际值的比较,如果发现没有偏差,则继续投入人力、物力、财力,进入下一项目目标的动态跟踪和控制;如有偏差,则采取控制措施进行纠偏或进行目标的调整。
1.4 项目目标纠偏
采取控制措施纠偏或进行项目目标的调整:如果能用一般控制措施就能纠偏,则采用一般措施;如果一般措施不能纠偏,则说明原定的项目目标不合理,或原定的项目目标无法实现,就应该进行项目目标的调整;目标调整后再回复到第一步。项目目标动态控制的主要纠偏措施包括:组织措施、管理措施(包括合同措施)、经济措施、技术措施等。当目标失控时,人们往往首先思考的是采取什么技术措施,而忽略可能或应当采取的组织措施和管理措施。组织论的一个重要结论是:组织是目标能否实现的决定性因素。应充分重视组织措施对项目目标控制的作用。
2 动态控制方法在施工成本控制中的应用步骤
2.1 施工成本目标的逐层分解
施工成本目标的分解指的是通过编制施工成本计划,分析和论证施工成本目标实现的可能性,对施工成本目标进行层层分解,并落实到施工过程的每个环节,达到有效地进行成本控制。施工成本计划的编制以成本预测为基础,关键是确定目标成本。
2.2 施工成本目标的动态跟踪
在施工过程中,按照成本控制的要求,跟踪收集施工成本的实际值;成本的控制周期应视项目的规模和特点而定,一般的项目控制周期为一个月。
2.3 施工成本的计划值和实际值的比较
定期对施工成本的计划值和实际值进行比较,主要包括:工程合同价与投标价中的相应成本项的比较、工程合同价与施工成本规划中的相应成本项的比较、施工成本规划与实际施工成本中的相应成本项的比较、工程合同价与实际施工成本中的相应成本项的比较、工程合同价与工程款支付中的相应成本项的比较等。
由上可知,施工成本的计划值和实际值是相对的,如:相对于工程合同价而言,施工成本规划的成本值是实际值;而相对于实际施工成本,则施工成本规划的成本值是计划值等。成本的计划值和实际值的比较应是定量的数据比较,比较的成果是成本跟踪和控制报告,如编制成本控制的月、季、半年和年度报告等。
2.4 成本目标动态控制的纠偏措施
通过施工成本计划值和实际值的比较,若发现成本偏差,则必须采取相应的纠偏措施进行纠偏;如果发现原定的施工成本目标不合理,或原定的施工成本目标无法实现等,则应调整施工成本目标。其主要纠偏措施包括:①组织措施。组织措施是其他各类措施的前提和保障,而且一般不需要增加什么费用,运用得当可以收到良好的效果。如:落实项目经理责任制,调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程和项目管理班子人员,改变施工采购规划,加强定额管理和施工调度等。②管理措施(包括合同措施)。宜采用合同措施控制施工成本。如:选用合适的合同结构模式,采取必要的风险对策,重新选择供应商,寻求合同索赔机会和防止被索贿等。③经济措施。经济措施是最易为人们所接受和采用的措施,它的运用绝不仅仅是财务人员的事情。如:变更资金的使用计划,及时落实各种签证和结算工程价款,制定节约成本的奖励措施等。④技术措施。运用技术纠编措施的关键是不仅要提出多个不同的技术方案,而且要对不同的技术方案进行技术经济分析。如:调整或修改设计,改变施工方案和施工机械,优化施工方法和应用先进施工技术等。
3 动态控制过程中应主注的问题
3.1 对进度计划目标值的论证和分析。实践证明，由于各种主观和客观因素的制约，项目规划中的计划目标值有可能是难以实现或不尽合理的，需要在项目实施的过程中合理调整 或细化和精确化。
3.2 及时对工程进展做出评估，即收集实际数据。 数据的及时、完整和正确是确定偏差的基础。
3.3 进度的控制周期应视项目的规模和特点而定，一般的项目控制周期为一个月，对于重要的项目，控制周期可定为一旬或一周等。比较施工进度的计划值和实际值时应注意，其对应的工程内容应一致， 进度的计划值和实际值的比较应是定量的数据比较， 进度控制的主要任务是根据进度跟踪和控制报告，积极协调各单位之间的进度关系。
3.4 进行项目计划值与实际值的比较，以判断是否存在偏差。 要求在项目规划阶段就应对数据体系进行统一的设计，以保证比较工作的效率和有效性。
3.5 采取控制措施以确保投资控制目标的实现。项目的进度计划控制的全过程是计划、实施、检查、比较分析、确定调整措施、再计划。从编制项目施工进度计划开始，经过实施过程申的跟踪检查，收集有关实际进度的信息，比较和分析实际进度与施工计划进度之间的偏差，找出产生原因和解决办法，确定调整措施，再修改原进度计划，形成一个封闭的循环系统。
3.6 在项目进度的控制中要利用网络计划技术原理编制进度计划，即根据收集的实际进度信息，比较和分析进度计划，利用网络计划的工期优化、工期与成本优化的资源优化的理论调整计划。网络计划技术原理是项目进度控制的完整的计划管理和分析计算的理论基础。
4 在项目实施过程中对项目质量目标进行动态跟踪和控制
在项目实施过程中则应收集上述组成工程质量的各元素质量的实际值，并定期地对各种质量的计划值和实际值进行跟踪和控制，编制质量控制的月、季、半年和年度报告。通过施工质量计划值和实际值的比较，如发现质量的偏差，则必须采取相应的纠偏措施进行纠偏。
4.1 在实施准备阶段，质量目标计划值和实际值的比较主要包括：
4.1.1 初步设计和可行性研究报告、设计规范的比较。
4.1.2 技术设计和初步设计的比较。
4.1.3 施工图设计和技术设计、设计规范的比较。
4.2 在实施阶段，质量目标计划值和实际值的比较主要包括：
4.2.1 施工质量和施工图设计要求、施工合同中的质量要求、施工规程及质量标准的比较。
4.2.2 材料质量和施工图设计要求的比较。
4.2.3 设备质量和技术设计要求的比较。
5 结束语
总之，建设项目目标动态控制遵循控制循环理论，是一个动态循环过程。当前注重运用动态控制办法进行项目成本控制是更新管理思想的现实需要,是适应市场、拓展市场的有力武器,是实现施工管理科学化的必然选择。施工企业只有不断降低施工成本,强化项目管理,更新管理观念;才能实现项目的低成本、短工期、高质量及利润最大化;因此动态控制办法的运用,理应引起施工企业的重视。
参考文献
动态成本控制范文5
关键词：建筑企业；成本动态监控；问题；建议
Abstract: the cost control of the construction enterprises of funds for safety and plays a decisive role profits, project the whole process is inseparable from the cost control. This paper, from the engineering project cost control of the meaning and the meaning of ", analyzed the current situation of China's construction enterprise in the cost of dynamic control and existing problems, and puts forward a series of improving project cost dynamic monitoring effect Suggestions.
Keywords: building enterprise; Cost dynamic monitoring; Problem; suggest
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
引言
随着城市化进程的加快，建筑行业将面临更加严峻的市场竞争。建筑施工企业想要在市场竞争中长久立于不败之地，势必要加强成本控制以培育企业的核心竞争力。然而，我国施工企业成本控制存在诸多的局限性，因此，研究工程项目成本动态监控以应对工程项目内容和施工环境的复杂多变，具有重要意义。
项目成本动态监控概述
工程项目成本动态监控的涵义
工程项目成本动态监控是根据工程项目成本测算特点，结合管理能力和施工过程中可能遇到的风险，建立工程项目成本动态测算模型，形成的一种动态全面的工程项目成本控制模式。简而言之，就是指为实现最佳财务成本目标，而对项目施工过程中发生的资本运动及其结果进行动态的全方位控制。
实施工程项目成本动态监控的意义
一方面，成本的动态监控强调了项目成本控制的过程性、及时性、动态性和综合性。使工程项目的成本控制更有操作性，促使了企业降低成本，达到低于行业平均水平的个别生产成本新水平，形成强有力的市场竞争力。
另一方面，动态监控克服了传统的静态成本控制在实施过程中出现的成本超额却不能被及时发现而导致严重后果的缺点，可以及时把握成本偏差和进度偏差，分析并采取措施给予纠正，使成本始终处于可控之中。
当前我国建筑企业成本动态监控过程中存在的问题
成本控制理念不强，静态成本控制制度占主导
首先，我国部分建筑企业的成本控制始终是处于“静止”状态的，忽略了成本控制方式的改进，使企业在成本处于一种只核算不控制的状态之下，内部各个部门也对成本监控的问题漠不关心，导致成本的控制标准缺乏可比性和操作性，造成企业项目成本的偏离。
其次，静态的成本控制制度让企业在工程项目管理过程中丧失了成本控制的最佳机遇，例如：让成本控制标准在原点停滞不前，让成本控制的管理者和实施者丧失了执行和改进的热情等等，这严重抑制了企业实施成本动态监控的动力
缺乏及时有效的动态过程控制，成本控制不力
一方面，由于大部分建筑企业的项目进度控制和成本控制由不同部门负责，而部门之间又是分开的。例如，工程技术部门只负责抓施工的进度及质量，对成本关注不足。测算成本的预算人又不掌握工程的进度情况。这种各干各的工作方式，起不到动态的成本监控作用，往往是项目结束后才能够核算。
另一方面，由于成本测算工作量很大，要细化到每个成本项，各个项目又是分开的，导致数据难以统计，造成成本核算不及时。经常是事后算账才发现亏损，又于事无补。因此，项目成本的监控缺乏有效的动态过程监控，具有严重滞后性。
成本控制职责不清，单一化现象严重
在建筑企业的大多数员工心里，成本监控只能由财务部门负责。因而就出现了项目成本控制职责划分不清的现象，这势必造成项目业绩考核中奖罚不明。缺少必要的激励与约束，没有开展全员、全过程成本监控，就很难发挥出成本动态监控的优势，导致项目成本失控。
另外，项目成本、安全、质量、进度四大控制间又矛盾重重，缺乏系统观念。没有其他阶段成本控制的配合，得不到其他部门的有利支持和配合，若单靠施工阶段的成本控制，就无法体现成本全程动态控制的优势和作用。这种成本控制环节的单一，也不利于企业成本控制水平的提升及成本控制效果的体现。
缺乏成本动态监控方法与手段，执行力度不够
目前大多数建筑企业的成本动态监控方法也仅是在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的资源和费用开支，进行简单的记录、核算和上报，以达到项目成本控制的目的。成本控制过程中并不注重利用先进的管理方法，项目运作过程中也不善于总结经验，缺少一套系统的成本动态控制方法和先进的手段。
同时，受传统的管理方式和习惯的影响，很多建筑企业的成本管理人员的责任心不强，导致企业尽管实施了成本动态控制，却执行不力，有些环节把关不严、控制不到位，成本控制仍然比较粗放，不能使企业提高预期收益。
提高建筑企业成本动态监控效果的建议
（一）加强成本动态监控意识的培养，实行成本控制责任制
首先，要对企业员工进行成本意识教育，强化建筑企业全体员工的成本动态监控意识，并制订出一套符合企业特点的动态成本监控办法，使之贯穿于企业的整个工作之中。例如，对员工进行成本控制方面的知识培训，使其掌握成本动态监控的基本原则与方法，在实际工作中加以运用。
其次，坚决落实成本控制责任制度，将企业项目的成本控制目标分解落实到部门和个人，明确各个岗位的责任。同时要加强对项目成本控制的监督，定期召开成本控制研讨会，针对成本动态监控过程中出现的问题进行及时的纠正和处理。
（二）建立动态成本监控体系，实施全过程的成本控制
企业在项目成本控制过程中应通过动态数据表和动态曲线图来发现偏差，分析原因，然后有针对性的采取措施来加以控制。应用动态成本监控体系实施项目成本的全过程监控。
首先，在决策、设计及招投标阶段，要统筹规划，控制风险。在做好充分调研的基础上，全面准确地估算建设项目的工程成本造价，编制工程项目的成本计划，并确定工程项目成本控制方法。成本控制人员要加强技术沟通、实行限额设计。积极加强对投标单位的资格审查及标底的审核，避免标底偏差所产生的成本提高。
其次，在施工阶段要动态分析，实时控制。施工过程要保证目标成本与施工项目的实际情况一致，及时纠正新出现的问题，确保目标成本的最终实现。例如，要做好生产要素、施工现场的管理工作，做好收人与支出管理，建立成本报表报送制度和成本管理奖惩制度。
最后，在竣工验收阶段。要合理控制工程变更，严格审核承包商的索赔要求，并搞好材料、设备的品质与价格管理，合适控制好项目的成本超支情况。同时要总结项目的成本控制经验，以备后续项目的成本控制所需。
（三）加强各部门间的协作，积极推行全面的成本预算管理
一方面，建筑企业员工如果能根据工程项目进度的不同进行有效的沟通与协作，不仅可以打破各部门之间的隔阂、形成良好的工作氛围，有利于工程项目的进行，还可以为企业全面实行成本动态监控打下基础。
另一方面，全面的成本预算可以使各部门根据生产成本预算来确定采购预算，避免了盲目采购造成资金的浪费。同时也促进了产供销等环节的有序运行，使成本动态监控能更为有效的实施。
五、结论
总之，建筑企业项目成本的动态监控涉及到诸多环节，是一项复杂的系统工程。因此，只有结合企业自身实际，针对当前成本控制中的问题，通过成本动态控制意识的培养，加强部门协作，推行全过程的成本控制及预算，才能提高并强化成本动态监控的效果，以保证建筑企业的资金安全与经济效益。
参考文献
[1]李柯.建筑工程项目全过程管理中的动态控制[J].财务与会计，2010，（8）：60
动态成本控制范文6
一、我国互联网企业运营成本控制的优势
随着互联网技术与手机客户端的结合，互联网企业价格优势和便利性凸显，互联网企业运营成本控制存在一定优势：
首先，互联网企业可以运用计算机将有效信息和资源整合，科学地提高管理效益和水平。同时通过远程信息交流和沟通，大幅度节约了管理成本。
其次，运用互联网储存商品信息，建立库存系统，库存信息掌握准确。通过互联网向供应商订货，订货成本低同时获得最优折扣。利用互联网将采购、生产、销售等信息即时对接，有助于存货管理。在网上直接下单，完成交易迅速，减少程序，降低了采购成本。
再次，互联网企业信息传递便捷，能以低成本跨越时间和空间实现信息交换。企业运用网络优势进行直销，降低中间商利润分成。互联网企业相互合作，在网络平台上免费广告，降低了销售成本。
二、我国互联网企业运营成本控制存在的问题
如上所述，互联网企业的行业特点使运营成本控制存在一定优势。但是，随着互联网的便捷性以及市场的增长，越来越多的传统企业加入了互联网行业，竞争日益加剧。强化运营成本控制，成为互联网企业健康发展的关键因素。目前，互联网企业运营成本控制存在以下方面问题：
1.运营成本控制持续性不足
许多互联网企业在成本控制过程中，主要关注如何降低成本，但对降低成本后如何使效应具有长期性和持续性重视不够，使成本降低效应未能长期保持。导致这种现象的原因主要是由于企业环境、成本控制系统、成本控制制度、成本控制程序等存在缺陷。
2.运营成本控制系统性不足
成本具有系统性，对成本需要系统地进行管理和控制。如果互联网企业没有对成本控制作为一个系统过程，就会导致运营成本控制系统性不足。成本出现问题时才进行处理，运营成本就容易失控。
3.运营成本控制方向性不足
互联网企业由于无地域性、无国界性的特点，更需要法律法规的指引。目前互联网政策法规不够完善，不能为互联网企业提供制度保障。规范不统一，互联网企业成本控制就缺乏明确方向。
三、我国互联网企业运营成本控制对策
1.采用全面成本管理，树立全面运管成本控制理念。
全面控制成本就是将成本控制范围扩展到互联网企业全部运营活动，贯穿事前、适中、事后各阶段。运用全面成本控制理念，对企业运营的各个环节进行把控，才能有效控制运营成本。事后成本需要控制，事前成本更需要规划，避免成本控制的盲目性和局限性。
全面控制成本的?^念，要求互联网企业不能为了降低成本而降低成本，应关注运营成本所带来的效益。以成本控制为宗旨，融合互联网交易的创新性，运用互联网运营手段，增强企业价值链的增值点，是降低互联网企业运营成本、实现价值创造的根本路径。
2.进行战略成本管理，实现运营成本控制价值最大。
信息化普及和技术化不断发展，产品被模仿和替代越来越容易，互联网企业应进行战略成本管理。一方面发展差异化战略，提高产品的竞争性；另一方面合理进行资本运作，通过战略兼并重组优化运营成本。通过资源的渗透和扩张来提高自身议价能力，延伸价值链，减少对合作方依赖，掌握运营成本主动控制权。
3.采用动态成本管理，防止运营成本反弹。
运营成本动态管理不仅可以降低成本，而且可以保持降低成本效应长期性和稳定性。从互联网企业成本构成开始，进行成本制定和分解，关注成本关键控制点，分析成本关键项目动态变化及其原因，及时反馈成本控制结果，从而实现对运营成本动态管理。
动态成本管理并不是制定一个运营成本控制目标绝对值，而忽略其他因素的变化。成本控制目标必须服务企业整体战略，应统筹考虑成本、市场、价格、收入的关系，运营成本控制才能实现竞争优势。
4.采用多阶段成本管理，充分考虑产品市场周期特征。
