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关键词：企业资源计划；销售管理；建模语言；J2EE
中图分类号：TP311.5文献标识码：A文章编号：1009-3044(2012)18-4569-05
System Method in College Computer Room Construction Application
LI Su-huan
(Business College of Experimental Department, Beijing 100025, China)
Abstract: Yunnan Baiyao Group for the management features of the existing system upgrades and integration, the thesis adapts UP devel opment methodology and medical enterprises ERP as a central model to build a marketing platform so as to realize the R&D of managerial models.Marketing management is statistic about commodity information from sales plan to production,placement,clients and analysis of sales quantity,income,margin,efficiency and services.Be guided by modern software engineering theories,the thesis utilizes model instruments to analyse and design to realize ERP model. On this basis,it employs UML to construct ERP and user-aimed techniques based on J2EE and web technologies.
Key words: enterprise resource planning; sales management; model-construction language; J2EE
作为一家医药科工贸结合的国有大型综合性企业，云南白药集团现拥有控股子企业11个、主要参股公司5个，业务范围涉及从种植到生产、批发、零售、科研等现代化医药生产全过程。虽然云南白药集团多年来一直非常重视企业的信息化建设，但是，企业信息化现状与需求之间仍然存在较大差距，企业通过实施ERP（企业资源计划）、SCM（供应链管理）、CRM（客户关系管理）等信息化建设，可优化管理流程、规范管理程序、细化管理对象，强化管理力度，实现资金的集中管理和有效监控，减少决策的盲目性，大大提高企业管理的效率和水平，一般都能使劳动生产率提高10%～30%，库存降低30%～60%，流动资金周转速度提高60%～200%，新产品开发周期缩短70%，报表周期缩短90%以上。目前世界500强的企业中80%都建立了管理信息系统，使用了统一的管理软件。可以说，企业管理信息化已彻底改变了企业特别是多元化集团公司的管理方式，极大地提升了它们的市场适应能力和竞争能力，成为各国企业参与竞争的必备利器[1]。
本课题是企业的横向课题，在对当前ERP的应用现状及我国企业目前所处的形势进行分析的基础上，对ERP系统建设进行了研究。主要探讨了ERP的概念、基本思想、作用及特点，分析了药业企业引入ERP系统的必要性以及国内外企业目前对ERP的应用现状；在ERP的系统的总体功能需求、性能需求基础上，描述了ERP系统的整体架构层次；分析了ERP的设计目标，研究了ERP系统的总体设计，包含体系结构设计、系统建模设计、Web销售系统查询设计以及数据库设计等；在研究销售管理系统的功能需求基础上，分析其销售流程和业务流程，从分析、设计、实现与运行等方面阐述ERP系统实施过程中的关键技术内容达到相互之间协调发展，从而发挥系统的整体效益。
1系统的体系结构
开发的销售管理系统采取了C/S结构和B/S结构都有的方案。销售管理系统采用C/S结构开发客户端软件;Web销售系统采用B/S结构开发，连接Internet能让客户在线查询产品信息。
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[关键词]用友 ERP 财务管理
中图分类号：TP393.08 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）01-0260-01
用友ERP管理系统是指整合企业内部资源的企业经营管理系统，使企业业务财务数据统一化，全部在线处理，使数据信息共享。其核心是由会计核算向财务管理转移，注重了业务对财务的影响和财务对业务的控制，系统也从原来独立、封闭的系统发展到完全融入企业管理的整体中，实现了与其他管理系统的集成，与新的管理思想、管理技术、IT技术紧密联系起来，将专业财务知识和最新经营管理理念融合在一起，以适应集团企业的发展，增强企业市场竞争力。
一、用友ERP财务管理系统的主要内容及运行情况
1、工厂、车间核算子系统
工厂、车间核算子系统包括统计核算、会计核算两部分。统计核算按工序统计各种零部件的完成数量。为生产计划的完成情况提供基础数据。通过对领料单、入库单的录入， 建立工厂、车间在产品统计台帐。工厂区长、车间主任能随时掌握各工序的产量完成情况、生产计划执行情况、在制品、零部件控制情况、计算材料利用率等各项技术经济指标，为降低产品生产成本奠定了基础。
2、成本核算子系统
系统能够完成产品或零部件标准成本的制定， 计算入库产成品或自制半成品的标准成本和标准成本差异， 能够从价格成本差异和用量成本差异方面进行控制， 为企业分析生产成本提高或降低的原因提供了详细资料。责任成本法是在标准成本法的基础上，扣除不可控因素，确定其目标成本。作为对工厂、车间考核的依据，由于剔除了不可控因素， 使企业对工厂、车间生产成本考核的可操作性大大增强， 将成本控制真正落实到工厂、车间、班组和个人，使经济责任制考核的深度和广度又向前迈出了一大步。
3、财务管理子系统
财务管理子系统除具有其它财务软件所共有的功能外， 解决了各子系统与财务子系统的衔接、计算机自动编制凭证等技术难题， 使ERP 与财务系统有机地结合起来， 架起了财务信息与物流管理信息的桥梁， 为实现企业的现代化管理起到了重要作用。
二、用友ERP的财务管理系统实施与管理必须分阶段实施
第一阶段，要建立一支ERP实施和管理的核心梯队，该梯队由核心团队（该团队核心人员至少包括ERP实施负责人、ERP技术责人（最好由软件提供方提供）方、财务负责人、采购负责人、库存管理负责人、人事部负责人、生产部负责人）和二元梯队（由ERP核心人员领导的小团队）。
第二阶段是ERP软件培训。该培训主要是针对ERP核心管理团队的培训，使每一位核心团队成员对ERP有一个全面的了解。经过ERP培训后，ERP核心梯队根据集团企业的管理要求，设计ERP实施与管理方案和确定ERP管理的岗位及其权责（由二元梯队设计）。
第三阶段是ERP实施与管理核心团队根据集团企业管理要求制定ERP实施方案，并结合ERP实施方案应用ERP软件的“客户化工具”设计基础参数。ERP软件参数设计必须具有集团企业ERP管理的全局性，设计的合理性关系到下一阶段（ERP模块实施）的实施是否符合原设计的管理方案，它直接关系到ERP管理应用效率（协作与ERP管理了率）；
第四阶段是ERP模块实施优先步骤。ERP模块实施应遵循由易到难， ERP财务系统（包括总账、现金银行、应收管理、应付管理、报账中心、存货核算、固定资产功能模块以及预算控制、责任中心的考核、成本管理及资金管理功能模块）、人力资源系统以及集成数据管理中心（IUFO）是实施的第一步骤，因为这是ERP的一个基础系统，也是ERP实施与管理最容易实施的一块；实施的第二步骤是供应链系统和客户关系管理系统（CRM）；以上两大步骤所涉及的ERP软件模块是ERP应用的核心模块，也是比较容易实施与管理，有能力的集团企业建议合并在一块实施；实施的第三步骤是生产制造系统、电子商务以及商业智能，这一步骤所设计的ERP三个子模块，建议根据ERP实施与管理方案独立实施与管理，待上述各模块运行成熟后再并入到ERP系统。以上ERP实施步骤可分批独立实施并试运行，从中发现问题并改善，可根据集团企业管理要求试运行成功后正式实行集团企业ERP上线运行。
第五阶段是从ERP实施与管理核心队员中选出合适人选建立集团企业ERP日常维护团队，以维护和优化集团企业的ERP运行。
三、用友ERP 管理软件在企业运用的成效
对于企业来说，应用ERP 的价值在于通过系统的计划和控制等功能，结合企业的流程、有效地配置各项资源，以加快对市场的响应，提高效率和效益，它是企业在信息时代生存的有力保障。不过随着现代社会的急剧变化，必然对ERP 系统有新的期待，新期待的实现一方面来自ERP 软件的完善、升级，另一方面来自对已有功能的挖掘、利用。ERP 系统的完善需要不断积累经验，同时也需要成功企业提供好的做法来丰富企业财务管理方法，促进财务管理水平的提高。用友ERP-NC 管理软件虽然在企业在运用当然有一些成效，但也存在一些不能忽视的问题。
第一、大大降低工作强度，进而提高员工的工作效率。电子化和自动化是用友ERP-NC 管理软件在企业运用中所体现出来的优势，它使得员工更快、更好、更简便、更轻松的处理企业内部的信息，以提高企业的整体的工作效率。第二、更好地进行实时控制、集中管理。用友ERP管理软件利用对账套的管理，对企业的内部财务信息进行全面的管理，使企业内不同的账套都能得到安全保障。第三、增强规范化操作、加强统一的会计政策。根据新会计准则规定，企业的财务信息必须使会计科目和编码的编制、会计账簿的设置和会计报表的格式，企业内不同的产业领域都实现统一，不同子公司的会计政策实现一致，规范财务业务，而用友ERP-NC 管理软件在企业财务管理的运用中都有体现。
结论
中国市场与世界经济联系的日益紧密， 要求企业必须加强信息化建设， 而在信息化建设方面最突出的就是要打造企业自己的ERP 系统。ERP 即企业资源计划（ Enterprise Resource Planning） 是一种可以实现跨地区、跨部门、甚至跨公司整合实时信息的企业管理信息系统。一个强大的ERP 系统能使财务管理控制和业务紧密联系起来， 使计划、预算、监控、分析的触角伸到企业各个职能部门的末端， 为企业运作提供决策支持。本文研究了基于用友ERP的财务管理系统。
参考文献
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本刊记者就外向型企业如何实施好ERP这一专题，采访了具有外贸最佳品牌、外贸客户服务满意度第一的珠海宏桥高科技有限公司外贸事业部总经理梅义文先生。梅总结合宏桥科技实施上百家企业ERP的实施经验，以江铃进出口公司ERP项目如何实施及实施后的效果，阐述了外向型企业如何实施好企业的ERP管理系统。
首先梅总简单介绍了江铃进出口公司企业情况。江铃进出口公司是江西知名企业，国家512家重点支持的国有大型企业江铃汽车集团下属的核心企业之一。江铃进出口公司面对众多国内外知名的ERP供应商，在进行ERP厂商选型时了解到，宏桥ERP具有国际贸易先进思想、国际主流技术同步的软件技术、能充分满足外贸行业应用需求的解决方案，以及在中国外向型企业用户中的良好口碑等，从众厂商中选择宏桥科技做为江铃公司的信息化合作伙伴。
在接受该项目后，宏桥科技仔细分析研究了江铃进出口公司的组织结构、部门职能、业务流程和经营运作模式等方面的详细情况，提出了符合江铃进出口公司特点和需求的信息化管理整体解决方案、分步实施策略、实施目标。
1．立足企业管理创新，促进企业管理的提升
ERP实施成功的关键是用ERP先进的管理思想和方法去规范企业的管理行为。江铃进出口公司从管理思想到管理流程都按照宏桥ERP的要求，按照市场变化的要求进行全面的创新。宏桥科技着重为企业“进口业务”、“出口业务”、“储运管理”、“资金管理”等重点业务确定了合理的业务流程；对江铃进出口公司的资金流、物流、信息流（包括“单据流”）甚至“人力资源流”进行了优化重组，以完善江铃进出口公司的成本控制体系、工作流程控制体系、风险管理体系和客户管理体系等。
2．坚持以人为本，提高企业的整体素质
企业管理的核心和决定因素是人，在ERP实施过程中，必须坚持“以人为本”的原则。宏桥科技特别重视对江铃公司员工的培训工作。在项目实施和咨询顾问等人员的积极努力下，宏桥科技对所有使用系统的管理人员进行了多次培训，讲解ERP系统的原理和作用，并深入到管理现场详细培训ERP系统各程序的操作方法和讲解使用后的益处，使江铃进出口公司各级员工很快认识熟悉了ERP系统的真正作用及使用后为其带来的便捷。新系统很快在整个公司普及，物流、信息流、资金流更加畅通，增强了企业对市场的应变能力，企业的整体素质大大提高。
3．立足企业实际，稳步推进信息化进程
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关键词：电力企业 ERP财务管理系统
一、ERP财务管理系统
（一）ERP财务管理系统产生背景
ERP是企业资源计划的缩写，在社会进入信息化、技术化发展之后，逐步成为企业信息化建设的主要内容和重要环节。ERP系统的构建和应用能够让企业将企业管理运作实现计算机系统操作，不仅是促进企业发展的推动力，也是让企业建立起科学、高效的管理模式。ERP财务系统是为了满足企业财务管理实现信息化发展需求而设计应用的，通过实现企业财务管理的数字化、信息化处理，提高企业财务管理的效率和质量。
（二）ERP财务管理系统目标
企业实施ERP财务管理系统，主要是为了实现3个方面的目标：一是要对企业的财务管理流程进行优化，通过将传统的财务管理工作，实现数字化、信息化转变，让原来纸质化的财务管理工作进入高效的流程化发展中；二是带动企业业务流程的进一步优化，企业通过实现财务管理的系统化，会让企业相关业务流程同时系统化和信息化发展；三是更好的实现集中系统管理，分散的财务管理不仅耗费大量的人力物力，还容易产生错误，通过实现ERP财务管理，形成集中系统管理模式，避免人为的错误发生。
（三）ERP系统构成
从构成ERP系统的元素来看，包括了企业管理中的大部分环节，涵盖财务管理的所有环节，如总账管理、成本管理、报表管理、资金管理等等，还涉及生产经营中的环节，如采购、分销、销售等等。ERP系统将各元素有机的结合起来，形成环环相扣的有机系统，通过系统的运作，发挥ERP系统的功效。
二、ERP财务管理系统在电力企业的应用现状
（一）具备较完善的硬件条件支撑ERP财务管理系统实现
从相关数据可以看出，我国超过8成以上的省市级电力公司已经有实现ERP财务管理系统建设的硬件条件――铺设建成的光纤骨干网、组织机构中设立的信息化建设部门等等。我国的电力企业长时间以来都在为突破现代化、信息化发展做努力，已经取得了一些经验，能够形成建设ERP财务管理系统的配备支撑。再加上硬件设施的畅通和保障，足以看出电力企业具备建成ERP财务管理系统的硬件。
（二）拥有专业的人力基础推动ERP财务管理系统建设
从电力企业从事财务管理工作的人员来看，已经接受了超过20年的会计电算化培训和考核，他们的信息化操作技能、财务管理系统能力已经得到了很高的提升，能够保证在电力企业中建设ERP财务管理系统充足的人力基础。
（三）电力企业信息化财务管理理念、思维较落后
在我国会计电算化的全面推行还仅有20多年的时间，很多电力企业的财务人员已经习惯了手工进行业务操作的方式，虽然得到了很多的培训，但是习惯改变还有所困难，甚至愿意在实际操作中，以手工管理代替会计电算化。再加上全国的会计是以发生制为前提的，必须在发生了一项实际的会计业务时，才需要进行登记，这种方法不能适应现代财务管理的要求。财务人员的理念还较为落后，甚至停留在做好会计账目阶段，不能及时的提供给管理人员信息化的财务信息。落后的思维、管理理念需要及时改善，得到提升和发展。
三、电力企业ERP财务管理系统建设构想和实施方案
ERP财务管理系统对电力企业有着很大大作用，鉴于我国电力企业现阶段ERP财务管理系统的实施现状，既存在有利的条件，也有需要客服和改善的问题，所以应该加快构想建设、制定实施方案，保证ERP财务管理系统为电力企业发展提供更有利的保障。
（一）电力企业ERP财务管理系统建设构想
首先，电力企业要建立起实施ERP财务管理系统的清晰思路，从集中财务管理发展的思路出发，让网络财务实现集中的管理，在电力企业内部建立起各部门与部门之间的财务数据库，并通过网络进行连接；其次应该在传统的电力企业财务管理的基础上，进行ERP财务管理系统的构建，已经经过长时间发展起来的现有财务管理体系，虽然不具备ERP的客观要求，但是却能够反映出相关企业过去一段时间内的财务状况，具有很大的利用价值，所以要充分借鉴，不断创新；再次要以市场化发展财务信息为发展目标，电力企业各部门的内部的财务信息，只有通过交换和分享才能实现信息共享，所以要有一个信息平台为依托，实现对电力产业链财务信息的收集、分析、展示、分享等功能，让电力企业形成互通兼容的信息化财务管理；最后，要以建立起的ERP财务管理系统来完成全企业的财务活动，包括产生各种资金流向，制作出各种财务报表等等。
（二）电力企业ERP财务管理系统建设方案
具体的电力企业ERP财务管理系统建设方案，可以通过3个层次进行分布制定：一是在业务和财务管理的融合上，要让业务与财务形成一体化的工作流程，要在外部业务、业务产生、业务实施和评价的全过程进行ERP财务管理，让财务管理在发挥核算功能的同时，对电力企业业务有一定的控制能力；二是在财务会计的流程建设中的方案，根据电力企业的项目，把每个项目的ERP财务管理进行组织实施，比如针对重组财务会计的工作流程，就包括对成立项目实施组、准备数据、系统初始化建设、系统运行、系统人员上岗等流程；三是在ERP财务管理后，实现企业的财务预算编制，通过系统测算、公式计算出的财务数据，编制财务预算，并对预算执行的过程进行控制，对结果展开评估。
参考文献：
[1]强.ERP在电力企业财务管理中的应用研究[D].武汉纺织大学，2014（05）
[2]胡秋红等.ERP在电力企业财务管理中的应用研究[J].高等财经教育研究，2015（04）
[3]徐文雅.企业ERP财务管理集约化系统的构建及优化研究[J].商场现代化，2014（09）
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一、基于价值链的成本管理系统的基本特征
构建基于价值链的成本管理系统，必须明确构建目标，即构建的成本管理系统应具备什么特征。该系统是为了给价值链构建和优化提供信息支持的，因此根据价值链管理理念，其应是一个“多维”、“立体”的控制体系和信息系统。“多维”主要有三个方面的维度：一是战略战术维度，成本管理系统注重战略与战术的结合，以战略为导向，战术上深入到作业层次；二是时间维度，成本管理将实施全生命周期的成本管理，在产品的设计开发阶段进行事前控制，在产品制造、运送、营销乃至使用报废回收等阶段进行实时控制；三是空间维度，成本的空间范畴不仅仅限于核心企业内部价值链，还要从价值链联盟的视角考察企业的成本行为，即需考察供应商价值链、购买商价值链及其与企业内部价值链之间的联系。“立体”则是要求核心企业要在以上三维规定的“立体空间”中实施成本管理。例如，产品设计开发阶段的目标成本规划，在战略上要服从企业的一般竞争战略，并采取作业成本法模拟决策，时间上本身就是一种成本的事前控制；空间上则要考虑供应商特别是战略性供应商所能接受的成本压力，并通过客户价值分析确定目标销售收入从而“倒挤”出产品目标成本。
二、基于价值链的ERP成本管理系统构建
(一)ERP环境中构建基于价值链的成本管理系统必要性与可能性基于价值链的成本管理的对象是众多价值活动，其中一切可以量化、有助于决策的成本信息都将被纳入成本管理的范围。而成本管理要求提供及时的成本信息，实施实时成本控制。因此，必须利用信息技术容量大、速度快的特点来实施管理(于富生，2005)。成本信息的产生、加工和利用需要在一个集成的企业信息环境中进行，甚至可以将信息技术理解为价值链的一个部分(Pe-ter Hines，1998)。ERP是目前为止理念最为先进和应用最为广泛的企业管理信息系统之一，利用ERP先进管理理念和技术优势可以使基于价值链的成本管理系统实时地进行信息处理，并与其他的管理子系统实现有效的信息共享。另一方面，ERP系统已经逐步融入供应链管理(SCM)和客户关系管理(CRM)等扩展模块(或称为ERPⅡ)，在减少库存成本、成本控制和产品分销等方面已经显示出其优越性，一定程度上在企业内部实现了对其供应链上所有环节进行有效管理的功能，加快了企业对市场的反应速度。
(二)ERP环境中基于价值链成本管理系统的总体框架结构及其运作流程基于价值链的成本管理系统总体分为三个部分：价值链构建阶段的成本管理；产品设计开发阶段成本管理；企业日常生产经营阶段成本管理。三者紧密联系，逐步将企业成本管理从战略层次深入到战术层次，再从战术层次提升到战略层次，形成一个动态循环的环结构体系。系统的总体框架如图1所示。
其一，价值链构建阶段的成本管理。企业构建价值链，首先要明确企业的业务范围，确定企业处于价值链的哪一段。因此，企业需要在确定其一般竞争战略的基础上，确定其价值链整合战略。价值链整合战略是指企业识别了其核心竞争力之所在，通过价值链分析(主要是行业价值链分析)确定企业在行业价值链中哪一部分具有较强的竞争优势，从而决定企业在价值链上的业务跨度。
在确定了价值链整合战略之后，系统要帮助企业选择战略性供应商和分销商(或客户)以组建价值链联盟，因此涉及两项基本决策：战略性供应商选择决策和客户选择决策。从成本的视角选择战略性供应商，即预测和分析各备选的战略性供应商在未来一定时期内将如何影响企业成本，影响程度有多大，预测和分析战略性供应商成本从而支持战略性供应商选择决策；对分销商(或客户)进行选择，就是要预测和分析客户在未来一定时期内如何影响企业的盈利水平，分析客户盈利性从而支持客户关系选择决策。
无论是价值链整合战略决策还是供应商或客户的选择决策，都将在较大程度上影响企业成本动因特别是组织性成本动因，并且这种影响在较长一段时间内不易改变，因此系统在价值链构建阶段实现了对企业成本进行了战略性的、全局性的、事前式的成本控制。
价值链构建完成之后，系统的主要工作是优化价值链，对各个环节的成本进行实时控制，以建立成本持续降低的内外部环境。此外，还要根据价值链的实际运行情况对价值链合作伙伴(战略性供应商和客户)进行实时的评价，从而在适当的时机对价值链合作关系进行动态的调整。
其二，产品设计开发阶段的成本管理。产品生命周期中的大部分成本在产品设计开发阶段就已经被“锁定”，并且由于生产自动化程度的提高使得后面的生产制造等阶段的成本压缩空间变得越来越小。因此，企业需要在产品设计开发阶段对产品生命周期成本进行事前控制，通过与价值链合作伙伴进行良好的合作，开展基于价值链的目标成本规划。基于价值链的目标成本规划将产生四个主要的结果：(1)确定了企业产品结构，生成产品的物料清单(BOM)。物料清单的生成为企业ERP计划管理及整个作业成本管理奠定了基础。(2)确定了产品作业链，对企业及整个价值链作业流程作出了安排。产品作业链的确定为标准作业库和作业清单(BOA)的建立奠定了基础。(3)设定了产品的目标销售收入。基于价值链的目标成本规划通过顾客价值分析确定了产品的目标销售收入。企业在以后一定时期内的实际销售收入是高于还是低于该目标销售收入，则不仅可以作为评价企业销售业绩的重要指标，也可作为评价客户、对现有的客户关系进行动态调整的重要参考标准。(4)确定了不同层次的目标成本。目标成本规划通过目标成本的分解确定了产品目标成本、部件目标成本、作业目标成本等不同层次的目标成本水平。产品目标成本为企业产品成本控制、产品定价等提供了依据；部件目标成本是企业与供应商协商的结果，可作为日后采购价格制定的依据，也可作为价值链运行过程中对供应商进行动态评价、对供应商关系进行动态调整的重要依据。作业目标成本可作为企业制定作业成本标准和作业成本计划的依据，从而为日常生产经营阶段的成本控制奠定了基础。
其三，日常生产经营阶段的成本管理。本文所指的日常生产经营阶段是指产品设计开发完成之后的企业日常运行，不仅包括产品制造环节，也包括日常的采购和供应商管理、销售、客户服务等环节。在日常的生产经营阶段，企业成本管理的主要任务是同上游供应商和下游客户开展紧密合作，对企业内外部作业进行优化，实
现企业及价值链整体成本的持续改进。持续改进指在产品的制造阶段为降低成本而进行的不断改进，其基本做法是不断设定新的成本降低目标，在生产过程中通过消除不增值作业并持续改善增值作业来实现目标。本文构建的基于价值链的ERP成本管理系统将持续改进方法运用于产品设计开发阶段之后的采购、生产、销售等一系列环节，具体过程如下。
当产品设计开发完成以后，ERP系统将产生一个物料清单(BOM)，根据物料清单和主生产计划(MPS)就可以产生物料需求计划(MRP)。另外，当一个产品的标准作业库设计完成以后，结合作业成本标准(作业成本标准根据作业目标成本等数据制定)，就可以产生一个作业清单(BOA)。作业清单指完成某一产出所需要的作业构成表，体现了产出对作业的消耗关系。根据作业清单，可以编制出企业的作业需求计划(ARP)。作业需求计划可以反映出企业在一定时间内将要花费作业的数量和作业的时间以及作业所消耗的成本，最终得到一个作业成本计划。将作业成本计划分配到各个作业中心或责任中心，就可以整个ERP系统控制企业的物料需求，同时还能对企业的各项作业活动和作业成本进行实时控制。在企业日常生产经营过程中，系统需实时收集各个作业中心(或责任中心、业务部门)的实际成本数据，利用作业成本法对各项作业的实际成本进行核算，并将实际成本数据与成本计划相对比，及时发现差异、分析差异、控制差异。
系统根据成本核算和控制的情况，形成多层次、综合性的成本报告。根据成本报告对企业内部各责任中心(作业中心、业务部门)进行业绩评价，以便企业决定相应的奖惩措施；同时通过评价与供应商和客户相联系的作业执行情况，对供应商和客户的业绩进行评价，以便企业对价值链合作伙伴关系作出动态的调整还需对产品的整体盈利进行评价，查看是否需要更新产品设计。可见，此时的成本管理又从战术层次提升到了战略层次。
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摘 要 ERP系统是一种商业战略，它集成了制造、财务、分销职能以便实现动态地平衡和优化企业的资源。ERP系统是通过利用关系型数据库管理系统（relational database management system.RDBMS）、第四代语言开发工具和客户机/服务器体系架构而从制造资源计划（manufacturing resource planning,,MRP）演变过来的。
关键词 ERP系统 管理控制
ERP系统的主要优点在于大大改善了各个部门之间的协调工作，提高了跨职能部门的业务流程的执行效率。ERP系统试图集成企业中跨职能的所有部门到单个信息系统的企业级信息系统。ERP体统提供了跟踪业务活动的实际成本的能力，允许企业执行基于活动的成本管理（activity based costing ABC）。ERP系统可以在企业的战略计划层、管理控制层和业务操作层三个层次都提供支持和流线化业务流程。首先在业务控制层，ERP系统可以业务成本。ERP系统是一个企图将企业跨各业务部门的业务流程集成到一个企业级业务流程的信息系统。协调各个业务部门，提高业务流程的整体效率。ERP系统实施之后，即刻得到的好处是降低业务成本。
信息技术的高技术特征和企业管理的复杂性使得ERP实施过程中充满了风险。因此在实施ERP系统前必须明确实施ERP系统可能遇到的风险，从而才能有针对性地建立管理控制过程，运用系统化的过程管理方法，以有效化解系统实施过程中的各种风险，保证ERP实施的成功。
一、ERP实施风险主要可以归类为技术风险和管理风险
（一）技术风险
企业在实施ERP系统以后，没有将企业发展战略和业务需求与技术发展相联系，对技术发展的前景和动态了解不够全面，没有对已有的技术设施和可用技术进行评估的机制，没有合理明确的技术发展规划和计划。所以导致了技术发展缺乏延续性，对已有的技术基础设施和技术发展驱动业务战略等都没有充分利用，最终导致ERP系统的效果和效率得不到充分发挥。这一类风险属于技术方向定义风险。
系统服务水平的定义不明确、应用开发和维护程序不规范，缺乏合理规范的知识管理与培训机制，与用户的沟通渠道和问题响应机制不完善，得不到供油商的有效支持与服务等因素导致了应用系统的开发和维护风险，从而导致了系统的服务水平低下，业务流程得不到优化与贯彻，系统的效果、效率、可靠性和完整性得不到保证，系统的使用率和使用满意度达不到预期水平，系统的生命周期短。
（二）管理风险
组织管理风险。实施ERP的组织架构和层次与其职能不匹配，组织角色定义、工作描述和责任不明确，没有有效的指导、授权与监控等内部控制机制。原有企业文化与ERP系统冲突风险。
规划管理风险。系统实施计划的时候没有明确企业的发展战略，没有对系统如何支持业务目标进行明确定义，没有充分考虑到实施系统的风险以及制定相关的风险预警机制。从而导致了系统实施计划、质量和规模与企业发展战略不一致。
投资管理风险。由于包括技术风险在内的各种风险，可能导致系统实施的效益与成本不符，从而导致了投资管理方面的风险。
项目管理风险。导致系统实施的进度、成本和质量不能约束在预定的范围内，实施进程难以跟踪，不能按预期交付实施。
质量管理风险。系统的效果与效率、完整性和可靠性达不到预期，造成这种质量管理风险是ERP实施过程中有关于企业内部和外部所有原因的集合，而质量管理风险将导致投资管理风险。
二、通过风险的分析论述ERP实施成功的关键因素
ERP实施中有很多风险，就如上面介绍的技术风险和管理风险。那么在ERP实施过程中决定其成功与否的因素有哪些？我觉得主要有企业内部因素和企业外部因素两个方面。
（一）企业内部因素
企业内部执行ERP的成功因素就是首先是企业员工的个人素质，包括高层的支持参与、员工的接受度和配合度、实施团队的专业能力和主观努力以及实施顾问的配合和努力。在企业内部因素中，人的因素最根本的影响因素，因为员工是系统的最终使用者，项目团队是系统实施的执行者，所以人的素质是否能够符合ERP系统实施的要求，对于降低ERP实施风险而言是至关重要的。
（二）企业外部环境因素
企业是生存在一定外部环境中的，企业是否实施ERP，除了受到企业内部因素的影响外，还要受到很多企业外部因素的影响，比如企业所处的国家、地区，企业所出的行业，企业在行业中的地位，行业发展的前景，行业的技术特点等各个方面因素的影响，因此在企业实施ERP之前，一定要对企业的外部环境进行调查，并作出科学的分析，为企业是否选择、如何选择、如何实施ERP方案提供依据。
三、结语
ERP系统是现代管理的一场变革，企业可以通过ERP的实施，优化配置资源、合理利用资源，从而达到提高企业效益的目的。但是ERP系统是一个整体性的系统，它的实施过程中存在很大的风险，所以企业必须从自身情况出发，结合影响ERP成功实施的关键性因素，调研决定企业是否实施ERP，如何实施ERP，从而规避风险，真正让ERP系统达到预期的效果和效率。
参考文献：