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1.H供电企业简介。H供电企业成立于1978年，是国家电网公司所属、由省电力公司直管的大型供电企业，目前共管辖五个县市电力局、六个专业管理所、三个营销中心和一个直一个代管县电力公司。
2.能力素质模型的构建。H供电企业从技能、知识、职业素养三个层面对能力素质模型进行构建。H供电企业从三个层面来构建能力模型。第一层是H供电企业全员通用能力模型，即公司所有员工都要求具备的能力，包括基本技能、基本知识、基本职业修养三方面内容；第二层是各职类能力模型，即一个职位类别内的各相似岗位都应该具备的能力，是区别于公司内其他职位类别的能力；第三层是岗位专业能力模型，即一个具体岗位需要具备的特定能力，是区别于一个职位类别内部其他具体岗位的能力，例如人力资源部的绩效管理专责岗位需要具备绩效管理知识、倾听理解能力和细心等。公司以素质词典为基础，结合各个职类特性，分类设计能力要素调查问卷，并对调查问卷进行统计分析，最后依据分析结果、结合公司目标要求建立科学合理符合公司实际的能力模型。
为了选取隐性要素评价指标，H供电企业在本部发放了《本部职员能力素质要素评价指标调查问卷》，根据精简、关键的指标选取原则和调查统计数据显示，从25个隐性要素指标中提取了8个公认度高的评价指标，最终确定了公司两级本部职员的能力素质模型。综合考虑公司薄弱的能力素质评价管理基础，所以对8个二级隐性指标采用360度灰评价法。选定的4个角度的评价主体通过填写员工隐性能力素质评分表，对评价对象的8个二级隐性指标进行1~5分的评价打分，从而获得这些二级隐性指标量化的5分制原始数据。H供电企业本部职员能力素质等级按从高到低的顺序设1~7级，分别服从参评职员总数的5%、10%、15%、40%、15%、10%、5%的强制正态分布比例；公司下属基层分子公司本部职员能力素质等级按从高到低的顺序设1~5级，分别服从参评职员总数的10%、15%、50%、15%、10%的强制正态分布比例。
二、能力评价模型在供电企业薪酬管理中的应用
能力素质模型在薪酬管理分配中的应用主要体现在如下两个方面的内容：分别是价值评价体系以及价值分配体系。首先，价值评价是指对企业中每位员工的贡献和素质潜力予以评价。其中对企业员工的素质潜力进行评价的目的是为了向员工提供人力资源管理开发内容与方法，而这些内容与手段是面向未来的，它与员工的职业发展与生涯规划相关，并为其提供帮助，使员工自身的人力资本实现不断的累积与增值，终身就业能力得到持续性的提高。其次，价值分配体系是建立在价值评价体系的基础上的，只有在完成科学的价值评价之后，价值分配体系才有意义。
价值分配的目的是满足企业员工的多样化需求，回报员工对企业所做出的不同程度贡献，它采用的手段与方法是设计多元化的价值分配形式，具体的价值分配形式包括：各种荣誉权力、发展机会、基本工资、奖金补贴、福利待遇、附加社会保险、期权、股权等。在薪酬管理分配方面，H供电企业将能力薪酬作为整个省电力公司薪酬体系中的一个补充模块，对员工的岗位工资模块进行小幅度的修正与微调，与绩效工资模块相辅相成、各有侧重。各基层企业及其各级组织可以根据员工能力素质考评维度分别设立相应薪酬项目，也可以设立一个整合的能力奖酬项目，打通能力素质考评结果的应用通道。
譬如，设立专业知识奖，把专业知识的统计量值或考评分值、等级赋值作为该奖酬的核算因子；设立能力素质津贴，把工作态度或技能评价分值或等级赋值作为该奖酬的核算因子。一般而言，能力统计量值、考评分值或等级赋值的准确度、公信度高，则其调整薪酬的力度大，基层企业要循序渐进地调整薪酬差距的幅度。在能力素质考评初期，应将薪酬差距幅度控制在20%以内为宜，随能力素质统计考评机制的改善逐步加大调整薪酬的力度。
三、小结
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一、传统绩效与薪酬管理课程教学过程中存在的问题
对传统的绩效与薪酬管理的教学过程进行分析，可以发现其中有两个非常明显的问题：第一，受传统思维影响，在落实教育的过程中，教师普遍存在重理论，而轻实践的现象，理论过于复杂，脱离于实践的需要。人们对绩效与薪酬管理课程的认识过于片面，认为绩效与薪酬管理也不过就是公司内部关于考核、工资、计算、表格制造等，而缺乏对这门课程的深入研究与分析，进而导致教学过程枯燥乏味。加之学生在理解知识点的时候非常的困难，进而对这门学科失去学习的兴趣，不愿意主动学习，更不愿意配合教师完成教学任务，这就严重地影响了绩效与薪酬管理课程教育的实效性。另一方面，因为各个企业所落实的绩效与薪酬管理的制度有所区别，教育者由于缺乏对绩效与薪酬管理教育的正确认识，在选择具体案例的时候常常会觉得困难，如果太深入，怕学生理解不了，如果太浅显，又怕无法与教材内容相匹配，这就在一定程度上，降低了学生与实际情况相接触的机会，弱化了学生的实践，严重地影响了教学的质量。第二，教学模式单一，教学效果很难与计划相匹配。利用课堂时间强化学生理论基础具备极强的可操作性，但是传统的“填鸭式”的教学模式并不利于学生的发展，单一的教学模式，极容易使学生产生厌烦感，因此教育者急需要采取有效的措施，改变教学模式，用丰富的教学组织形式来吸引学生的注意力，让学生在学习的过程中能够对这门课程产生更加直观的、更加生动的认识，相信对于提升学生的理解力，强化学生的学习效果都会产生非常大的帮助意义。
二、解决绩效与薪酬管理教育问题的有效措施
1.正确定位教学目标
教育者应该在充分把握绩效与薪酬管理教学内涵的同时，正确地定位教学目标，使绩效与薪酬管理教学能够在基础理论与实践上实现统一，帮助学生更好地理解知识，掌握知识，使教育的目标向着培养应用型人才的方向不断发展。在力所能及的范围之内，给予学生更多的实践机会，让学生在实践的过程中提升自身，实现理论与实际的结合，使学生朝着综合性人才方向不断发展，提升绩效与薪酬管理教学的实效性。
2.多样化教学模式，激发学生学习的热情
人们常说兴趣是最好的教师，是驱使人长期坚持某项事物的最根本的原因。教育者应该充分地认识到这一点，采用多样的、丰富的教学模式和教学方法吸引学生的注意力，使学生能够对绩效与薪酬管理教学产生兴趣，进而愿意自发地投身于学习的过程中，必然会实现提升教学效果的目标。在落实教育的过程中，教育者可以充分地利用报告、讲座、小组讨论等形式多样化教学，活化课堂氛围，充分调动学生的积极性，使学生能够积极主动地学习绩效与薪酬管理课程。
3.改变原有的实践教学任务
实践课的教育目标是为了全面地提高学生的实践能力，使学生更好地运用已学的知识点，更好地解决生活和工作中的问题。因此教育者要改革原有的实践教学脱离实际的问题，在对学生进行理论教育的同时，强化对学生进行实践教育的力度，适当地减少理论教学课时，增加实践教学课时，给学生布置课外实践任务，要求学生在规定的时间内完成。强化校企合作，为学生提供更多的实践机会，让学生在实践的过程中锻炼自身。教育者应该对学生的实践过程进行监督，对学生实践的结果进行有效的评价，指出学生实践过程中的问题，并对学生在实践过程中表现出来的闪光点进行表扬和鼓励，全面提升学生的学习兴趣，为实现教学的高效性提供保障。
4.改革考核办法，强化考核力度
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【论文摘要】分析国有企业薪酬管理中存在的问题，探讨相应解决薪酬管理问题的方法，增强薪酬激励性、完善内部公平性，提高外部竞争性。
一、我国薪酬管理存在的问题
1.薪酬管理的员工激励作用没有得到充分重视。国企的薪酬制度，仍没有完全摆脱平均主义的影响，工资的多少与变动和员工的行政级别、年龄、职称等关联性很大，员工的绩效好坏并没有在回报中真正体现，无法起到激励作用。
2.薪酬管理的外部一致性有待加强。国有企业不够重视薪酬调查，对同一类岗位的市场价格，以及竞争对手的价格不尽了解。各岗位的固定工资没有反应本身的市场价值，更多的是考虑原有的行政级别。
3.薪酬结构存在缺陷，内部公平性较差。不同部门和不同职位级别的岗位，其固定收入和变动收入的关系应该如何，同一职级但不同职位的薪酬应该如何处理好在宽带薪酬中的位置，职位晋升之后应该做何种薪酬定位，大都没有得到合理解决。国企业付出的薪水常常是不低的，但员工却感觉不到。
4.缺乏薪酬沟通与反馈，企业未能使员工完全理解薪酬目标。在国企薪酬管理的问题中，还有一部分是源于对薪酬管理理念本身的不理解。由于不理解员工往往会片面看待企业薪酬管理中的一些方式和现象，对国有企业薪酬管理的科学方式产生误解。国企应该加强对员工观念的培训，加强与员工的有效沟通，使员工真正理解企业薪酬管理的思想。只有这样，才能为企业薪酬管理的有效实行建立良好基础，更加有效的实现薪酬管理的真正激励作用。
二、薪酬管理中应遵循的原则
1.员工理解与参与。权变理论认为员工对薪酬要求因人而异，因而采用传统的全体员工同意报酬模式不能产生较强的激励作用。让员工参与，员工了解怎样选择报酬，让员工在与其利益相关的工作领域担任设计者决策者，而不是被动角色，这种机会本身就是满足高层次需要的内在报酬因素，有着内在激励的作用。
2.坚持外部一致性，内部公平性原则。薪酬制度要想发挥其激励作用，一个基本前提就是建立在公平基础上。根据亚当斯的公平理论，好的薪酬方案一定是公平的，国有企业薪酬设计必须反应岗位责任和能力大小，也就是薪酬差别必须合理。职位评价和分析是现代企业薪酬设计的基础，做好职位分析和评价也就是也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。
3.对员工的激励性。个人目标与企业目标挂钩使员工与企业建立命运共同提，将自身利益与企业利益挂钩。增加员工的归属感与责任感，最大限度刺激员工的积极性。增加激励性可以运用多种方法，其中来自于工作本身的责任感，成功感，荣誉感是相对较为持久有效的。
三、以合理的薪酬设计，解决薪酬管理中部分问题
1.制定薪酬政策—明确薪酬战略。国有企业的决策者在制定薪酬战略时，要认真考虑以下问题:企业的战略发展意图和目标是否清晰:本企业处于什么样的发展阶段需要什么人;最适合国有企业的薪酬政策应有哪些;目前企业的薪酬政策中哪些是明显不符合企业需要的;人力资源的成本如何控制;如何分配利润;有没有可供参照的各类行业设计模式;如何采取有效措施来面对和解决出现问题等。
2.职务说明书—描述各职务常规的工作方法。职务说明书要注意以战略为导向，强调之位与组织流程之间的有机衔接。职位分析必须以企业战略为导向，与组织变革相适应，与薪酬管理和绩效考核相衔接来推动职位分析与薪酬管理的结合。
3.岗位价值分析—确定薪资因素及评价方法。岗位评估是通过一定的方法来确定岗位之间的相对价值。岗位评估确定每个职位的特点和价值，然后根据职位评估的结果把职位排序并确定每个职位的价值，然后确定职位工资标准
4.设定薪资结构—描绘出企业薪资结构图。设计结构时首先要明确哪些职位对公司比较重要;哪些职位市场稀缺程度高;哪些职位满意度低:哪些员工流动率高等问题，然后选择决定采用何种薪酬结构。
5.外部薪酬调查—了解地区及行业状况。任何企业的人力资源部都应进行适时的薪资调查。首先要确定调查的目的，然后划定调查对象的范围，选择合适有效的调查方式进行调查，最后对调查数据进行分析。薪酬调查的目的是为了达到内部均衡和外部均衡，使薪酬水平与同行业水平一致。
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一、标杆管理在薪酬管理中的意义
企业进行薪酬管理的根本目的是通过采取一定的措施和方法，制定和市场与企业发展相适应的薪酬制度，从而达到刺激员工努力奉献、努力工作的效果，最终实现企业的发展目标。对于中小企业来说，薪酬管理的根本目标是为了吸引和留住企业所需要的高素质的员工，所以需要采取科学化的薪酬管理方法。通过采用标杆管理的方法，加强企业之间的对比，从而改进企业薪酬管理中的不足，提高薪酬管理的效率。
（1）标杆管理是战略性的薪酬管理方法。标杆管理是一种面向过程的管理方式，通过借鉴和学习其他企业成功经验，从而保证企业实现内部的管理优化，使企业的薪酬管理不断地完善和发展。标杆管理重视实践的过程，通过在实践中考察优秀的方法，使企业能够紧紧地跟随时代的发展需要，不断地提高企业的管理质量，从而实现自我的超越，提高企业在市场中的竞争力。标杆管理重视企业之间的对比，通过和行业内的领先企业进行比较，不仅为企业提供了正确的参照物，而且能够帮助企业制定战略性的薪酬管理方法。标杆管理使企业能够从长远地看待企业的发展，从而避免了其他评价方法所存在的弊端，使企业制定出适合企业发展所需要的薪酬管理战略。
（2）标杆管理是有效的分析工具。在薪酬管理中往往包含了多个指标，通过标杆管理可以将企业的薪酬体系中的指标量化，实现对薪酬体系的科学和综合分析。标杆管理方法能够有效地避免了薪酬指标中的定性分析所带来的误差和不足，通过学习和比较同一行业中的指标分析方法，能够直观地找到在薪酬定性分析中的缺陷，从而提高薪酬管理的针对性和可行性。
（3）标杆管理是绩效管理的有效工具。在进行薪酬管理时，往往需要对员工的绩效即员工的业绩和工作效率等指标进行考核。标杆管理具有目标准确的特点，所以能够提高绩效管理的透明性和针对性，从而可以作为中小企业薪酬管理中的绩效评价的科学性工具。标杆管理重视和其他企业的比较与学习，通过对比企业在绩效评价中的各个指标，能够帮助企业及时地找到原因，并且促进企业绩效评估的进步。标杆管理包含了科学的管理规律，能够从竞争对手那里认识到自己的不足，从而学习和改善企业管理中的弱点，从而促进企业生产效率的提高。标杆管理方法是一种渐进式的管理方法，它重视薪酬管理中的各个环节和因素，而且将相应的环节进行细分解剖，找到企业在薪酬管理方面的最佳方法。标杆管理的渐进式改革符合中小企业的发展特点，使中小企业能够从低级到高级不断地完善和发展，这符合中小企业的发展规律。
二、中小企业中薪酬管理中存在的问题分析
薪酬作为影响中小企业人力资源稳定的重要因素。因此，建立完善的薪酬管理措施对于企业的长远发展具有的意义。虽然近年来我国的中小企业在薪酬管理中已经取得了长足的进步，但是在薪酬体系的评价等方面仍然存在一些不足。主要表现在以下几个方面：
（1）薪酬管理方法不科学。中小企业在企业管理中由于存在经验上的不足。因此，薪酬管理往往不够完善和科学，影响了企业对外的竞争力。同时企业在制定薪酬管理办法时，往往难以按照员工的工作内容和级别等来考虑薪酬水平。特别是企业由于受到经营规模的影响，企业在市场中的抗压能力和稳定能力比较差，导致企业难以支出比较高的薪酬成本。一般中小企业的薪酬水平低于市场水平，而且在社会保障机制上也存在不足。中小企业的人员相对比较少，一方面方便了薪酬管理，但是也在一定程度上造成了管理的不科学和不完善。例如，中小企业的职位等级评价体系不够完善，在管理的过程中往往按照主观愿望来设立职位，这为企业薪酬管理的科学性埋下了隐患，往往导致员工的付出和薪酬不对应。同时中小企业往往忙于市场的竞争和开拓，对于薪酬管理和调查比较忽略，使企业在制定薪酬管理办法时往往主观性比较强，从而使薪酬管理缺乏科学性。根据人力资本顾问公司2013年曾经对大中型企业所做的调查发现，有60%的公司计划增加公司人员，但是有85%的公司在寻找人才时遇到了困难，同时也有63%左右的公司在提供工作职务和薪酬时遭到了应聘者的拒绝。
图1 员工对于公司薪酬的看法
（2）薪酬管理缺乏公平性和透明性。中小企业的薪酬管理办法往往不够透明，常常采用模糊性的薪酬管理办法，导致了薪酬管理缺乏公平性。企业往往通过秘密的发红包等方式来发放薪酬，这种不公开性导致了员工之间为了薪酬而相互猜忌不信任，都会影响到员工在工作中的积极性。特别是部分中小企业没有透明完善的薪酬管理制度，在薪酬发放时可能会出现凭管理者的感觉和个人的好恶来决定薪酬水平，最终导致同工不同酬的现象比较严重。这种不公平的薪酬管理措施，最容易影响到员工在工作中的积极性，从而影响到企业生产效率的提高。在对某公司调查时，发现有70%意识的员工只有成为中层意识的干部，才能使个人的价值得到承认，绝大部分的员工认为现在的考核办法可以真实的反映个人的业绩，而且工作的努力程度和个人收入之间的关联度不高。
图2 员工认为考核和个人业绩之间的关系
（3）缺乏有力的激励机制。中小企业在进行薪酬管理中缺乏科学有效的激励机制，例如特别重视物质资本的发放，对于人力资本的培养等存在不足。认为员工的薪酬就是其劳动所得，只要能够支付高新就能够留在人才，不重视企业内部软件的建设，不重视企业人力资源的开发，最终影响到员工个人价值的发挥，影响了企业的发展。还有部分企业在薪酬管理中不重视绩效的考核，导致激励缺乏明确的标准。特别是我国中小企业采取绩效工资的薪酬管理方式，使员工的薪酬难以和实际的劳动相对应，这种方式不仅影响了薪酬激励的功能，同时也影响了员工工作的效率。在针对某一公司的调查中发现，只有37%的人对公司的工资和绩效激励感到满意。
图3 某公司的工资和绩效工资示意图
三、标杆管理在薪酬管理应用中的具体措施
（1）做好标杆管理中的战略性规划。中小企业的薪酬管理是随着人力资源管理的实践而逐步的发展的，传统企业的薪酬管理也逐渐地被当今新的薪酬管理模式所替代。企业的管理人员也在不断地改进薪酬管理的办法从而使企业的薪酬管理更加容易被员工所接受，也更加的先进和有效。标杆管理在企业薪酬管理中的应用之前应当做好战略性的规划，将企业的薪酬管理和企业的人力资源以及公司的发展联系起来，并且以企业的发展目标来改进薪酬管理的方式，达到公司薪酬管理的统一和适用性的结合。企业薪酬管理中的标杆管理的应用，需要选择合适的标杆类型，并不是市场中的最佳实践都能够在学习后发挥其重要的作用。
在标杆管理中，需要追踪其他企业在薪酬管理中的方法，所以应当提前做好相应的规划，制定企业标杆管理的具体措施。标杆管理应当将企业的薪酬管理和企业的发展目标和战略相结合，它们的目标是一致的，都是为了提高企业的生产效率。在进行标杆管理战略性规划时还需要结合企业内部的实际情况，从企业的人力资源现状和组织方面进行分析和思考。为了实现企业的发展目标，就需要对企业内部人员的工作能力等现状以及企业人力资源的结构有清晰的认识，这样在进行标杆管理时就可以做到有的放矢，能够根据企业的实际出发寻找符合企业发展需要的标杆。通过对企业人力资源的现状进行分析，明确企业人力资源在发展中的位置，对于后期的人力资源的分配和调整，树立正确的标杆，并且按照标杆对象进行针对性的学习和改进都具有重要的意义。在调查中发现适合某个公司标杆管理的薪酬结构示意图如图4：
（2）标杆管理战略的实施。标杆管理能够从整体性来研究问题，因此通过全方位的角度帮助企业进行薪酬管理信息的分析，以此找到和其他企业的差距并且学习应用到企业的薪酬管理中。标杆管理主要分为发起、组织、考察以及实践等流程，标杆管理战略最重要的就是能够落实到企业具体的薪酬管理行动中。在标杆管理实施的过程中，需要有不同的人员参与到其中。因此，需要明确各个主体的分工，同时明确各个主体的责任。企业管理人员作为薪酬管理改革的发起者，所以需要主动的参与到标杆管理的过程中。在进行标杆管理的过程中，需要处理好各个阶层员工的利益关系，及时地进行标杆管理的沟通，然后对公司薪酬管理中需要改进的程序进行细化。在标杆管理的实施中，应当适当的选择高阶标杆，对于企业的薪酬管理来说其根本目的是为了企业的发展而服务，而标杆管理能够有效地提高企业中市场中的竞争力。
图4 在标杆管理中的理想薪酬结构
对于企业的管理人员往往重视企业的市场开拓和市场份额的占有率，但是对于人力资源的管理和开发比较忽视。通过树立正确的人力资源标杆，正确地认识到员工的价值，从而便于企业薪酬管理的改革和创新。在标杆管理的战略要求下，要改变传统的薪酬管理模式，将以人为本的理念贯彻和反映到企业的薪酬管理中。通过重视人才，挖掘和培养公司员工的潜力和创造力，在企业内部塑造良好的工作氛围，营造有利于人才发展的成长环境，是标杆管理的重要的意义。在薪酬管理中，应当按照标杆管理的要求根据人才的不同特点，采取合理的激励措施。在标杆管理的要求下，应当重视人才在企业中的重要地位，根据人才的能力和选拔人才，并且采取不同的措施来激励人才。
（3）对企业在标杆管理下的薪酬管理效果进行评价。在标杆管理战略的实施过程中，需要及时的进行监督和评价，保证薪酬管理改革能够按照规划来实施。进行评价还能够帮助企业及时地进行标杆调整，特别是由于外部环境的变化，使企业需要更加满足市场的发展需要。在标杆管理的实施中，通过定期的评价可以达到检验标杆合理实施效果的目标。如果企业的薪酬管理中标杆管理的实施下取得了良好的效果，达到了提高企业市场竞争力的效果，那么说明了标杆管理取得了明显的成效，需要进一步的实施。对于取得良好效果的标杆管理方法，需要及时地总结经验，便于进一步的提升企业的竞争优势。如果标杆管理实施后，企业的薪酬管理没有达到预期的效果，那么就需要对标杆管理实施的各个过程进行检查，分析其中的原因并且重新实施，满足企业薪酬管理的需要。
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关键词：薪酬战略 企业管理 建议
改革开放以来，我国企业薪酬管理实践在多方面获得很大的进步。但随着知识经济的逼近与经济全球化进程的加快，我国企业面临更加复杂、激烈的竞争环境，这将给我国企业薪酬管理带来更为严峻的挑战。
随着我国改革开放步伐的加快，外资企业、合资企业、民营企业等多种类型的企业蓬勃发展，尤其是外资企业，他们带来了新的薪酬管理理念、管理模式、管理方法和激励机制，将人力资源管理的理念、思维、方法带入我国企业，给我国企业的薪酬改革提出了挑战。企业开始思索如何通过薪酬实践，在日趋激烈的人才竞争中获取和保持竞争优势。重建薪酬体系已成为21世纪我国企业改革中的一项重要而紧迫的任务。
一、我国企业薪酬管理的现状
从20世纪90年代开始，随着现代企业制度目标的确立，企业薪酬改革进入了一个全新的阶段。这期间企业改革经历了放权让利，承包制试点、股份制改造和建立“产权明晰、责权明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度等发展阶段，企业获得了白主经营权及白主分配权。随着我国改革开放步伐的加快，外资企业、合资企业、民营企业等多种类型的企业蓬勃发展，尤其是外资企业，他们带来了新的薪酬管理理念、管理模式、管理方法和激励机制，将人力资源管理的理念、思维、方法带入我国企业，给我国企业的薪酬改革提出了挑战。企业开始思索如何通过薪酬实践，在日趋激烈的人才竞争中获取和保持竞争优势。重建薪酬体系已成为21世纪我国企业改革中的一项重要而紧迫的任务。
总的来看，我国企业由于受国家历史文化、政治经济因素及企业自身的外部市场环境、内部条件、员工个人具体情况等因素的影响，传统薪酬管理具有以下特征:
1.政府对企业薪酬制度制定施加重大影响。传统工资制度实行结构性改革之前，企业工资制度还没有与国家机关和事业单位相脱钩，企业内部工资分配制度由国家制定并在国家监督下执行。即使此后实行“工效挂钩”，政府仍对其进行了一定程度的控制。
2.提供同等的奖金和奖励。奖金和奖励的提供与企业的效益、个人的业绩脱钩，使得它们只流于形式，起不到实质性的激励作用。虽然“工效挂钩”以及此后的浮动工资、等级工资、股份工资等工资形式相继出现，但在实际的操作中，企业的奖励机制仍不完善。
3.“家长式”的设计方案，旨在满足所有员工的需求。企业在薪酬方案设计上，没有将员工知识技能、工作责任、劳动强度和工作环境等因素考虑在内，只是在形式上满足大家的生存需求。
二、我国企业薪酬管理中存在的问题
尽管我国企业薪酬管理就内容、管理模式、管理方法等方面都获得了很大改进，企业的分配主体地位基本确立。但是针对企业薪酬制度激励作用不足，约束作用不明显，平均主义和分配行为不规范等弊端，企业已经开始在各个不同层面、不同深度尝试进行薪酬改革。但受传统薪酬管理的影响，我国企业的薪酬管理仍存在以下问题：
1.薪酬制度不够明确。作为企业的基本制度，薪酬制度就像企业的一部法律，一旦制定就应该在相当长的一段时期内，稳定地、切实有效地加以执行。但我国企业薪酬体系设计不够系统化，各种制度强调的导向分散或都强调一种导向，使各项制度的综合作用得不到有效发挥。 2.薪酬管理缺乏战略导向。薪酬管理作用于员工个人、工作团体和企业整体，创造出与企业战略相适应的各种内外部氛围，从而有效地推动企业战略的实施。薪酬管理必须与企业总体发展战略的方向、目标相一致，体现和反映企业发展模式与趋势。因此薪酬的决策与管理，应该根据企业总体战略来确定，才能为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。
3.薪酬结构不合理。薪酬结构是指薪酬体系的各种薪酬形式之间的相互关系和组合比例结构，我国绝大多数企业在薪酬结构设计上不够合理，主要表现在:由于固定工资比例偏高，员工收人差距拉不开；浮动薪酬长期不动，水平过低；对薪酬形式只关注外在薪酬而忽视内在薪酬等方面。
三、建议
薪酬战略是人力资源管理的主要内容，也是企业发展战略的重要一环。构建薪酬战略的总体目标就是以企业战略为依据，通过制定合理的薪酬战略体系，使薪酬战略和薪酬管理能有效地辅助人力资源战略，推进企业战略实施，增强企业竞争优势，具体包括四个方面的内容:(1)吸引和保留企业所需的优秀人才和核心员工，使企业保持核心能力优势；(2)有效地激励员工，改变员工态度和行为，促进员工的行为与组织目标保持一致，推动企业战略的有效实施；(3)在满足企业和员工双向需求的同时，控制运营成本，发挥成本的潜在效率，保持成本竞争优势；(4)有效推动企业变革，增强企业对环境的适应性。
薪酬战略的构建还需要根据企业内外部权变因素，将薪酬战略与企业战略进行有效地匹配。因此，构建薪酬战略就要考察企业战略要素对薪酬战略要素和薪酬政策的影响，从而制定企业整体薪酬战略和薪酬管理体系。应该考察的企业战略要素主要有四个方面:行业选择、竞争策略、企业发展阶段和产品多元化程度；薪酬战略要素主要有五个方面：薪酬基准、薪酬水平、薪酬结构、薪酬等级和薪酬管理与控制。企业在制定薪酬战略方面一定要将以上几方面都考虑到，这样才能建立起一套完整的战略，从而为企业的进一步发展壮大提供有力的支持与服务。
参考文献;
[1]吴照云 王宇露:企业文化与企业持续竞争优势.当代财经,2003.8
[2]林泽炎 李春苗:中国人力资源调查报告.人力资源开发,2004.9
薪酬管理方法范文6
关键词：电力企业;人力资源;薪酬管理
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2014）33-0122-02
随着电力企业在国家经济的比重日益增加，作为发展的重要元素――人才，成为人力资源管理的重点，而薪酬管理对于人才的保留起到巨大的作用，但是由于电力企业曾长期受计划经济体制的影响，薪酬管理问题存在很多不科学、不规范的地方，这些问题成为制约电力企业发展的重要因素。
一、人力资源薪酬管理概述
1.现今人力资源状况
随着全球一体化经济的不断深入发展，企业间的竞争越来越激烈。企业是人员的组合，企业的每个人员没有得到基本的物质保障、心理的满足、发挥自我的平台，再好的行业再好的企业也会带来大的管理危机。于是，企业的人力资源管理才越来越受到重视，好的管理方法对吸引人才、激励人才、发展人才、留住人才等方面有积极的作用。
2.薪酬管理概述
企业人力资源薪酬管理就是指企业在日常的生产经营中，基于未来发展战略规划，将影响其发展的内外因素综合考虑后制订的适合自身发展水平的薪酬组成结构，并且在企业未来发展中不断调整并加以控制的过程。
3.酬薪管理的因素
（1）薪酬沟通。这是薪酬管理中的重要环节，虽然人都很实际，看薪酬都是真金白银，没钱无事可谈，但实际上很多时候薪酬沟通可以弥补企业在薪酬制度上的不足，降低员工的不满情绪，让员工找到尊重，用感情建立信任，从而达到企业人力管理的目的。
（2）奖励制度。薪酬管理不仅让员工劳动付出与回报相匹配，也让员工在企业发展中，职位提升和价值认同上得到极大的鼓励。
二、薪酬管理的重要性
由于全球经济一体化的不断深入，企业间的竞争不断加强，不论何种行业的何种企业都不可能永远受到国家或者行业的保护，最终都要接受市场的检验。而人力资源作为竞争的手段渐渐被企业所重视，而薪酬管理对于企业来说，具有重要的积极作用，为企业与员工实现双向盈利提供重要的保障。薪酬管理的重要性，主要表现为以下几方面：
1.薪酬管理对员工的影响
薪酬管理对员工的影响最大。不仅可以提高员工自身的生活水平，还加强了员工自身对企业的尊重与认同，提高了员工的工作热情。如今很多企业都在用绩效薪酬制度，与原来的纯粹工资薪酬相比，绩效工资更有刺激性，对员工的激励性也更大更强。同时薪酬管理还和员工进行良好的沟通，挖掘员工对工资薪酬之外的提升、学习、发展的热情。好的薪酬管理，可以提高员工对企业文化的认知感，赞赏员工的劳动成就，鼓励员工的创新精神，让员工在企业中找到归属感，将员工自身的发展和企业的发展结合在一起，对企业产生依赖，从而更好地为企业服务。
2.薪酬管理对企业的影响
第一，管理其实就是对组织内部的资源进行有效整合，合理的配置会产生有效的化学反应，从而达到优化组合的目的。而薪酬管理即是这种优化组合行之有效的手段，酬薪管理的合理运用，从根本上引导企业内部资源流动，进而达到企业战略目的。
第二，薪酬是员工劳动过程中，体力及脑力消耗的一种回报。保证劳动力的延续，企业运营才会连续而不间断。薪酬不仅可以决定企业招聘员工的数量和质量，还决定了现有员工的工作态度，他们的工作效率将直接影响企业的效益。还可以通过具有市场竞争力的薪酬去吸引和留住人才，使其将自身的技能与智慧贡献给企业，为企业创造效益。
第三，企业为员工提供薪酬的多少，将直接影响企业运营成本的多少。对于企业来说，对员工薪酬的控制能力就是对企业成本的控制能力。合理的薪酬管理将会大大降低企业运营总成本，从而实现企业利润追求的最大化。
3.薪酬管理对经济的影响
薪酬管理受到宏观环境的影响，我国的市场化经济不断的深入，市场的不断放开，让越来越多的先进理念和优秀人才涌入国内，中国内部的劳动力市场渐渐形成不同的等级，不同的技术能力，不同教育背景的人才进入企业，给企业带来了不同于传统的管理模式。而在薪酬管理上，职位为酬薪基础的管理制度慢慢取代了我国企业内部的分配平均主义。企业和员工之间，通过薪酬管理让彼此有了更多的选择空间，薪酬体现了员工的竞争力，企业的吸引力。同时员工的薪酬受到市场化的经济调节，又反向促进了市场宏观环境的发展。
三、电力企业薪酬管理中存在的弊病
由于我国长期处于计划经济体制，而且多以国营大企业为主，按资排辈、平均主义等现象非常严重，而人力资源的不透明不开放使其自身的发展停滞甚至倒退。随着改革开放的不断演变，国有企业尤其是电力等资源垄断性企业，自身缓慢的人力资源管理发展速度，无法适应外部快速的市场经济环境，企业缺乏竞争力，人力资源流失殆尽。目前电力企业薪酬管理主要存在以下问题。
1.员工工资水平没有和绩效完全挂钩
电力企业是国家传统的能源垄断性企业，长期的计划体制下，员工形成了“干多干少一个样，干不干一个样”的大锅饭局面，完全没有一种合理有效的与业绩相辅相成的工资结构与其匹配。很多时候企业管理者对薪酬的认知就是工资，有意无意忽略员工福利。而且电力企业的经济效益的多寡，也无法与员工工资水平联系到一起，从而造成了企业与员工脱节的现象。
2.不重视员工的薪酬制度
很多领导者把薪酬作为费用支出，宁肯把资金投放到固定资产上，比如增加设备，采买地皮扩建厂房等，也不去提高员工的薪资水平。还有一些领导为了吸引人员，设定了很高的员工工资，无论是哪一种方法都说明企业领导对酬薪的不重视，薪酬低了，企业没有吸引力，员工缺乏工作热情;薪酬高了，增加了企业自身的成本投入。
3.制度不完善造成内外公平失衡
由于电力企业是所谓资源垄断性企业，在计划经济体制时期缺少相对的外部竞争环境，员工的薪酬无法与外部市场进行有效的对比，进而单方面产生消极情绪。进入市场化时代之后，国家放宽了资源垄断的范围，加入了外部资本市场的竞争，从而导致内外环境下的薪酬对比，而企业却没有及时调整薪酬结构，从而使员工容易对其企业产生不满情绪，严重制约生产运营，甚至员工跳槽的事情频繁发生。
4.没有合理有效的激励制度
尽管作为垄断行业，薪酬在新时期有所增加，但是内部薪酬等级却没有体现公平和合理性，出现平均主义和裙带关系等。尤其是核心技术人员与普通人员工资水平相差不大，忽略了岗位差异性;其次是电力企业多采用政治级别决定薪酬，严重阻碍刻苦员工的积极性，进而增加自身的腐败风险。再加上电力企业奖惩手段太单一，无法满足员工自身需求的多面性，企业重视单纯的物质奖励而忽略了员工其他方面的促进。
5.薪酬管理没有和企业战略目标相符合
电力企业常出现两种极端现象，一种是员工工资福利长期处于上层水平，而企业却因畸高工资收入导致亏损;另一种是企业长期高利润回报，而员工的工资福利却停留在最低生活水平线上。这两种现象都说明企业在薪酬管理中缺乏正确和合理的制订办法，忽略员工与企业的双向利益分配，单纯的考虑一方的利益需要，企业将无法进一步发展。
6.薪酬管理缺乏自
由于电力企业具有国有企业背景，虽然已经转制，但是在薪酬管理上依然受到政府部门的控制，很多职位的薪资和工作绩效完全无关，只是和行政管理有关系。造成企业薪酬管理受到极大的约束，无法根据市场经济环境制定合理的薪酬制度，严重制约企业的发展。
四、新时期电力企业的薪酬管理方法
1.积极健全人力资源薪酬管理体系
电力企业要不断健全各项配套制度，为薪酬管理创造一个良好的发展条件。首先要做好岗位分析工作，要编制岗位说明书，列举绩效目标，明确企业对员工的各项要求，为薪酬的考核提供依据。其次，企业做好岗位评价以及等级划分，根据岗位工作的难易程度制订薪酬等级和工资水平。
2.建立长期有效的分配奖励机制
（1）推行以目标为导向的绩效管理方法。根据企业的发展战略和目标，层层分解，逐级下达到每一级组织和员工身上，同时制订相应的考核管理办法，科学客观地进行绩效考评。
（2）科学客观的考评方法。将绩效考评的结果，作为员工的工资水平、岗位的重新调整以及再培训的依据。保证长短期的激励相结合，有利于员工创新性的发挥。
（3）制定有效的激励制度。通过工资奖金的直接经济回报，让员工找到努力工作的动力，摒弃大锅饭的平均主义，公平给予员工劳动回报;做得好可以得到更高的职位，为员工提供一个竞争平台，告别旧有的“领导就是领导，员工就是员工”的等级分划制度;通过目标考核评定，对员工在规定时期内完成目标值的程度给予表扬或者批评，员工通过实现目标值以获取金钱奖励、旅游奖励等，在心理和经济上得到满足，可以更有信心地投入工作当中;优秀的员工可以得到企业内部或者外部的培训，让员工可以在技能和思想上得到提升，增加自身的能力价值，同时推动企业共同发展和学习;对优秀员工的典型事迹，进行宣传表扬推广，反之则进行警告批评，做到奖惩分明，让员工在心理上有强烈的荣誉感，促使员工积极工作，努力向上。
（4）政府减少行政干预，为企业独立自主化提供良好环境。薪酬管理上直接受市场检验，避免行政干预造成企业管理混乱。
（5）完善福利政策。福利政策在薪酬管理中经常被忽略，但是如果想吸引人才、留住人才，福利政策是一项很有效的薪酬政策。首先，福利政策必须是和薪酬战略导向相符合的。然后，福利政策必须明确福利项目，如带薪休假，住房补贴，五险一金等，让他们看到福利的同时看到企业的希望。
（6）薪酬管理与战略目标相结合。企业战略发展需求，决定了薪酬管理的导向。薪酬管理和企业战略相一致，随着企业的变化而变化，灵活调整，才能适应快速发展的外部经济环境。首先，企业的薪酬水平直接影响人才的储备进而影响企业的市场竞争力，当外部经济环境和企业内部财化时，薪酬也将相应地进行调整。如果片面强调竞争或者片面强调财务承受力，都会对企业的投入成本和产出效益造成影响。其次，薪酬管理的制度还要明确薪酬的市场定位，根据合理的企业市场定位，从实际出发选择薪酬管理方法，从而规避企业风险。
五、结语
综上所述，市场化经济时代，人才是企业的核心竞争力，人力资源薪酬管理的合理运用，能够有效地调动员工的工作热情，提高主动性及创新性。正确对待人力资源薪酬管理，不断结合自身发展需要，建立适应我国国情的管理体系，才是电力企业可以长期有效发展的目标方向。
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