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全面预算论文范文1
①缺乏足够科学正确的现代预算管理工作意识，对于全面预算管理工作的认识不足以及不知道如何将全面预算管理真正应用于实际成为阻碍全面预算管理工作有序开展的一大阻力。②在机构建设方面也相对欠缺，没有一个科学严密的管理机构，各项管理工作也相对散乱不成体系，对于预算执行过程中遇到的问题也无法在第一时间进行有效沟通与对策制定，从而让全面预算管理工作的推进举步维艰。③在全面预算的具体工作方面以及监督约束方面的建设力度也相对较弱，影响了全面预算管理工作的健康开展。
二、推行全面预算管理的措施
（一）树立科学严谨的现代管理意识
预算管理不是一个新鲜名词，基于制定有效计划确保资金得到更为有效利用的预算管理应该是与现代社会共同形成与发展的。但是预算管理工作并不是一沉不变的，甚至可以说如果一直固守传统和陈旧的预算管理工作意识及方法不仅无法确保管理工作能够体现自身价值，甚至还会给机构运作造成严重阻碍。所以我们在推行全面预算管理模式之前首先就要树立起适应全面预算管理工作有序开展的科学严谨的现代预算管理意识。所以现代预算管理意识是要将预算管理工作从财务管理的一个分支中划分出来，要重视预算管理在机构运作过程中的全程监控及深层次监控，将过去那种事前预算事后决算的简单被动管理模式转化为全面管理、全部门管理的新型管理模式，这样才能够化被动为主动，切实发挥现代预算管理工作在机构发展决策、全面管理工作中的突出作用。而这对于具有部门庞杂、人员众多、资金需求量大的医院来说，更为重要。在明确预算管理工作重要性以及全面预算基本概念的同时，还要加强全面预算相关知识的学习与掌握，不仅要加强具体预算管理人员的学习力度，对于医院最高管理层、领导者来说相关学习也是非常必要的，只有这样才能够真正把全面预算管理的科学理念应用于实际工作的引导与控制当中，才能够切实落实全面预算管理的理念与精神，才能够为全面预算管理工作的有序开展营造一个良好和谐的内部环境。
（二）加强管理机构建设
想要切实加强医院的全面预算管理工作就必须建立专门化的管理机构。全面预算管理机构的工作不仅仅是进行预算的编制与后续管理，更为重要的是要针对预算执行过程中的相关问题进行及时有效的讨论研究，寻找解决问题的方法和途径。全面预算管理机构应该由院长牵头并作为最高负责人，同时在吸纳优秀预算编制及管理人才的同时，还要加强与各科室、部门主要负责人的联络与交流，确保预算编制工作能够切合医院及各科室、部门的实际需要，这样才能够确保预算编制的科学性、合理性以及后续执行的有效性。在机构运作的权利与义务方面也要进行有效界定，一方面要确保机构运作的相对独立避免遭受其他部门及科室的利益侵扰，另一方面也要加强与其他科室及部门的有效沟通，争取更多的认同与配合，从而确保管理工作的有序开展。
（三）加强全面预算相关制度的建设
全面预算管理不仅仅应该将工作的重点放在直接产生经济效益和成本支出的医疗部门、药品部门及住院部等。同时还要加强对日常办公、后勤保障、安保防卫等各个方面的预算管理覆盖。因此加强全面预算管理制度建设不仅仅只是针对预算这一个点来开展，同时还要加强其他部分的制度建设。如加强药品、医疗耗材采购制度建设，大宗常规物品采用集中采购模式，昂贵医疗设备及大型固定资产采用招投标形式，一方面大力降低采购成本，另一方面也能够有效避免采购人员与供应商之间的暗箱操作。在固定资产管理方面要加强对固定资产的建档及各环节的跟踪记录，从购置、管理到使用以及使用成效和经济价值是否得到有效体现等都要进行详细记录，确保固定资产得到最为有效的合理使用。在后勤保障制度建设方面，应该利用服务外包的形式一方面转嫁成本支出，另一方面让医院享受到更好更专业的优质服务。总之，只有将这些相关制度都进行有效的建设与加强，才能够确保全面预算管理制度体系的有效建立，实现全面预算管理工作的质量提升。
（四）加强全面预算具体工作力度
在相关制度建设紧锣密鼓展开的同时，全面预算管理工作的具体环节也要进一步加强。首先要加强预算编制的合理性与科学性，要以医院当前发展及未来发展为基础进行零基础预算编制方法，这样不仅能够确保预算编制能够更加适应医院的自身发展，同时也能够最大限度确保有效预算资金得到更加合理的利用，不过零基础预算编制方法较传统编制方法来说对预算编制人员提出了更高的要求，所以医院也应该大力加强预算编制人员的素质提升，从而有效发挥零基础预算编制的优越作用。
（五）加强监督约束机制建设
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(一)医院全面预算管理
医院的全面预算管理工作本质内容就是通过预算的方式来对医院各部门的资金进行合理的分配控制，通过该方式来协调医院内部以及在社会当中的经济活动，完成相应的目标。新医院财务制度第十条规定，医院要实行全面预算管理，建立健全预算管理制度，包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等制度。
(二)目前医院预算管理的现状及存在的问题
目前大多数医疗机构都编制预算，也相应组织预算管理，但多数流于形式，存在的主要问题如下：
1、多数医院编制预算不规范
多数医院预算管理没有建立专门的预算管理组织机构，预算编制随意性较大，多由财务部门组织编制，没有经过充分的讨论，没有进行成本效益分析，可执行性不强。没有建立预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等机制。
2、预算编制流程不科学
我国只有少部分的医院会设立专业的预算管理机构，并且会存在医院的预算本质就是财务人员根据前些年的经营成果，融合明年的基本情况而制定而出的一种预算表的这种错误观念，通常情况下都会使用较为传统的预算编制，预算程序缺乏效率。
3、预算执行缺乏监督
预算执行的过程当中对预算计划执行力度不足，财务支出超过当前的预算，所以经常会出现相互超姐的情况，导致预算的整体可信度较低。各职能部门对归口的预算目标不进行定期跟踪、分析、控制，预算执行随意性较大。
4、预算考评和激励机制不到位
医院的预算考评以及相关激励政策执行不到位，部分医院虽然会定期的对预算执行情况进行分析，但是却很少与正激励相呼应，使预算执行情况分析停留在纸上，流于形式。
二、构建医院全面预算管理体系
全面预算管理是医院内部兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻医院经营服务战略的管理机制，处于医院内部控制的核心地位。预算体系在资源分配基础上，主要用于衡量和监控医院和各部门的经营服务绩效，以确保最终实现医院战略目标。
(一)设立全面预算管理委员会并建立健全预算制度
医院方面可以设定预算管理部门，该部门成员由院长以及各部门主任构成，主要工作就是设定集批准预算目标，解决在预算编制过程当中会出现的各种问题及分歧，全方位对预算的执行进行监管与评价，宏观调控预算的各方面调整。
(二)预算管理科室的设置
目前，多数医院由财务部门负责编制医院预算、监督预算执行情况并对预算执行差异进行分析。但医院最好能本着成本效益原则根据医院规模及运行需要考虑是否单独设置预算管理科室。
(三)预算管理的分级与编制流程
预算编制的模式应由传统模式转变为“从上到下，从下到上、从级别看编制以及最终的逐级汇总”等编制程序，并且通过该方式可以提升管理部门对各医院经营活动的控制及管理。全方位预算与管理部门要设定与预算目标相关的各项目标，并且解决编制过程当中会出现的各种冲突及意外情况，对预算的实施进行监控，并且需要在预算期的最后阶段来评价整体的经营效果，审批预算期当中的各种重大调整意见。预算管理科室或者是医院当中的相应部门都要归管理委员会直接管辖，预算相关的管理部门必须要按照实际情况逐级向上报告，将最终的编制结果报告给管理委员会。通过管理委员会对制定出的草案进行总结，结合当前该医院的内外情况进行综合性分析，提出相应的修改意见形成最终的决议，之后将最终的情况下达给其他职能部门和各科室，这个过程可以两上两下。医院当中的其余部门需要按照医院其余方面的预算与编制方面的要求，配合医院基础预算单位来编制基础预算，汇总后上报预算管理科室或者医院财务部门。预算下达后，预算管理科室或者医院财务部门和其他职能部门负责各部门归口管理的预算执行情况的审核和监督。
(四)编制预算的方法
预算编制的方法有固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、增量预算、概率预算等。对不同的预算编制对象，可采用不同的编制方法来保证医院预算管理体系的构建和完善医院的全面预算应以医院的战略目标为基础，结合医院的长远规划与近期目标全面规划医院的运行情况，为医院长远发展服务。全面预算管理的主要内容包括业务预算、资本预算（投资性预算）、筹资预算和财务预算，医院应在对自身业务情况进行充分调查与评估的基础上编制业务预算，以业务预算为起点，编制相应的资本预算、筹资预算并最终形成财务预算，用以指导医院日常的经营管理活动。
1、有效利用HRP系统，实现资源共享、流程优化并提高效率
HRP是一个系统工程，涉及医院的众多方面，包含若干个子系统，以此可做好建设规划，明确建设目标，分解成各阶段可实现的子目标，做好各子系统与外部系统的整合。医院可以利用HRP系统实现人-财-物-信息的一体化管理，避免信息孤岛，信息资源整合共享，提高决策效率与水平。财务预算：实现预算编制明细到项目到科室，实现预算的实时核销，事前、事中控制及事后分析的全过程管理。通过将会计核算软件与医院HIS系统地整合，实现自动生成凭证；通过HRP系统，实时控制每一笔收支，有利提高工作效率。物资管理：通过将会计核算软件与医院HIS系统地整合，实现护士站的网上申领、物资条码跟踪管理、供应商及出入库的管理，月末自动生成凭证，保障资产安全。人力资源管理：通过HRP系统与人力部同步实时更新人员基本信息，减少重复劳动和差错，实现绩效考核结果的分析，在科室绩效考核基础上，实现对岗位的管理与分配。
2、设立项目管理小组管理医院的项目预算对于大型设备购置、基础设施建设等项目构建，需要专门的项目管理小组管理。上报预算时要同时上报购置可行性分析与成本效益分析；预算下达后，项目管理小组要实时监控项目执行情况；项目构建完成后，项目管理小组要跟踪分析预算执行情况，并定期分析构建项目达到的效果。
3、财务部门会同其他科室管理医院的筹资预算和投资预算以及财务预算
医院应以业务预算为基础来编制筹资预算和投资预算并形成最后的财务预算，医院应组织财务部门会同其他科室管理医院的筹资预算和投资预算并形成有关现金收支的汇总。投资预算属于预算年度中的资本性质预算，因为医院在常规情况下进行的都是固定资产的预算。资本性投资最明显的特点就是投资额度大并且项目的建设周期比较长，资金使用量巨大，成本较高而且具有一些不确定因素来影响回报效率，而且还经常会出现因为工程资金不足的情况影响了医院的整体资金流动，给医院日常工作埋下了诸多隐患。医院应组织财务部门会同其他科室管理医院的投资预算，防止因扩张过快造成资金严重短缺，保障医院的正常运营。各预算责任单位应当按照筹资预算和财务预算，强化医院中的资金流动与其预算管理，制定详细的时间来控制资金的支付情况，在经营活动以及资金流入活动中，可以通过资金的调节来保证最终资金的平衡，进而防范财务风险。
4、严格全面预算审批和控制制度
通过预算审批，使全面预算管理的各项制度规则、各类目标要求对医院的领导、每一个部门、每一个职工产生约束力，这样全面预算管理的要求才能在医院日常经营管理中得到体现，成为规范医院日常管理的准绳，从而提高医院全面预算的严肃性和约束性。同时，要建立事前、事中和事后预算控制制度，严格控制预算外支出。
5、建立预算分析和控制制度
医院应建立预算分析制度，由预算管理委员会定期召开预算执行情况分析会议。预算管理科室或财务部门具体负责预算执行情况分析，依据收集来的有关方面的财务资料和统计资料，运用比较分析、比率分析、因素分析和平衡分析等方法，从定量与定性二个层面充分分析预算执行单位的现状、发展趋势及存在的潜力。针对预算的执行偏差，预算管理部门及各预算执行单位应充分、客观地分析产生的原因，提出相应的解决措施或建议，提交决策部门研究决定。
6、建立考评及激励政策，保证预算管理工作的时效性
可以通过预算考评这一方式来提升医院员工的责任感以及成就感，调动相关执行工作人员的工作积极性，让员工的工作目标和医院整体工作目标保持一致。医院可以建立起相应的科室执行预算情况与考评制度相关联的方式，定期对执行结果进行检验，并对整体绩效进行考核，可以通过预算管理的方式来提升医院的经济效益，从预算分析结果当中总结出利弊，对下一阶段的预算进行调整与规划。
三、医院的全面预算管理体系应在执行的过程中不断完善
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全过程体现在全面预算管理流程的全程化。全面预算管理不只是预算管理的指标的下达、预算管理的编制和汇总，而是要通过预算管理的执行和监控、预算管理的考核和分析、预算管理的调整和评价，充分发挥全面预算管理的权威性和对企业经营活动的指导作用。全面预算管理的起点是年度战略目标，在此基础上，各预算管理责任部门通过对企业年度战略目标进行分解，进行全面预算管理的编制、汇总审核以及决策审批，然后将预算管理目标进行分解下达，各个预算管理执行主体通过对全面预算管理的执行跟踪、控制调整、预算管理考核评价等一系列环节的实施，最终实现全面预算管理作为企业战略执行的有效工具以及内部管理的有效途径。
2、全方位
企业的全部经济活动均纳入全面预算管理体系。全面预算管理包含了企业的业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算，传统的预算管理仅包括财务预算，这样就会造成预算管理只重视财务指标而忽视非财务指标，全面预算管理的预算体系不仅能够反映企业的日常经济活动，而且可以反映企业的资本性支出以及财务资金的筹措和使用情况。全面预算管理通过综合权衡各项经营资源，将企业的资源配置与原材料采购、作业生产、产品销售、人力资源管理和内部控制等各种经营管理活动有机结合起来，在业务预算、资本预算和筹资预算基础上形成财务预算，并将各种预算统一在总体的预算管理体系之下，从而确保企业的经营目标的实现。
3、全周期
全面预算管理并非企业生产经营周期中的一个孤立过程，而是一个持续的、不断修正的过程，贯穿企业的整个生产经营周期。在企业生产经营的空间范围内，全面预算管理从时间维度，通过事前、事中、事后控制参与企业的整个生产经营周期活动。在企业整个生产经营周期中，企业通过实施全面预算管理，审视过去，寻找可以参考的案例、标准、依据、规律等;分析现在，可以总结经验、认清状况、明确问题、弥补差距;预测未来，可以落实计划、紧盯目标、评估风险。
4、全员参与
全面预算管理是企业即法人的一种理，是企业的全体成员共同参与的管理活动，它不是企业某一部门的事，也不是只有财务部门负责的活动。全面预算管理是涉及企业内部权责利关系的制度安排，需要企业上下级之间互相配合、全体成员分工协作共同参与，只有当组织全体成员对全面预算管理共同参与、思考、判断形成共识，在执行全面预算管理过程中的努力、协同、审视能够形成合力，以及不断地分析、滚动和调整，对内部各利益主体进行博弈制衡，在确保各利益主体利益均衡的基础上，才能最终实现企业的整体利益最大化。
5、全职能
全面预算管理是企业管理的重要方法，管理的主要职能都可以通过全面预算管理得到体现全面预算管理通过对企业未来时期生产经营情况的全面评估，对企业资源的利用状况进行整体性安排，通过全面预算管理目标的制定和编制和可以体现管理的计划、组织职能。全面预算管理把企业的目标通过财务指标和非财务指标的结合，作为控制企业生产经营活动的依据并通过全面预算管理执行和调整来体现其控制职能。全面预算管理的考评职能则是通过其对预算管理执行主体工作业绩的考核和评价来实现的。
6、全系统
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关键词：全面预算企业管理编制方法措施
引言
预算管理作为一种系统性的企业管理手段被越来越多的企业和企业家所接受，目前我国有不少大型企业己经实施全面预算管理。如何将西方企业的全面预算管理为我国企业所用，形成适合我国国情、体现我国企业管理特色的全面预算管理理论及模式，己经成为我国企业适应市场经济发展需要、提高企业管理效率的紧迫任务。
一、实施全面预算管理的作用
实施全面预算管理，能够让企业制定内部评价标准，以达到进一步建立规范合理的激励机制，有利于人才的引进，培养，实现人才致胜的战略目标。全面预算管理是对单位整体经营活动的一系列量化的计划安排，通过量化的表格明确了单位中各层次的权限与职责，这样就落实了各部门的责任，又更加方便了对企业各部门的业绩进行合理而标准的评价，全面预算的有效推行将为单位各部门确定具体可行的努力目标，并通过控制和考核将目标责任落到实处。同时，在合理的企业激励机制下，通过了解本部门的计划，员工更加明确了自己的责任和努力方向，也更激发了员工的工作积极性和创造力。
实施全面预算管理，有利于企业对日常经济活动的控制，提高企业的管理水平，确保企业经营发展符合战略决策方向。全面预算管理具有战略性、价值导向性、牵引性的特点，能够把企业的战略目标和日常经济活动有效的联接起来，完善的全面预算管理可以使企业的战略规划得到有效的执行。全面预算管理作为全员，全过程的控制，通过落实各部门的责任，把以往的宏观指导和各部门之间分工相联系，可以使企业的控制力加强，从而达到提高企业管理水平。
二、企业预算管理目前存在的问题
预算管理是目前很多企业普遍采用的一种主要管理方式，但是由于种种原因，在预算编制的实务工作中，仍然存在很多问题：
2.1企业战略不清，预算授权不充分。企业预算从根本上说源于企业战略，受企业战略方向的引导，可是目前很多企业对企业战略认识不清，有的企业干脆没有明确企业战略，这都直接影响了预算尤其是长期预算的编制。我国企业绝大多数采取高度集权的管理模式，而全面预算管理实际上是分权管理模式的产物，因此很多企业推行预算管理遭到种种阻力。
2.2为预算而预算，过分依赖财务数据。目前很多企业只是单纯为了编制预算而编制预算，对预算的管理职能认识不足，没有将预算与其企业管理很好的结合起来，而使得预算独立于企业管理之外，成为一个封闭的系统，没有充分发挥预算的管理职能。许多企业仅仅把预算的重点放在了数字计划上，使得预算编成以后，只是一些单纯的数字和表格，起不到管理的作用，使预算的编制流于形式。
2.3重编制轻执行。重编制轻执行是目前企业预算工作中普遍存在的问题。编制预算时轰轰烈烈，编制完毕仿佛大功告成，执行成了走过场。即使对预算执行相对重视的企业，也是仅仅将预算的执行放到财务部门，由财务部门执行预算的审批和控制。由于财务部门工作的局限性，它无法对所有企业支出的合理性和必要性做出正确的判断，只能单纯根据预算额度决定是否批准支出，大大影响了企业管理效率。
三、加强全面预算管理的建议和对策
3.1树立战略导向的全面预算管理观念
科学正确的预算认识是实施预算管理的前提。全面预算管理不只是一种提升企业管理的有效工具，更是一种集系统化、战略化、人本化理念于一体的现代企业管理模式。战略与预算是一种互动的关系，预算管理本身就是一种战略落实。企业在实施预算管理之前，应该认真地进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接起来，避免了预算工作的盲目性，从而使日常的预算管理成为企业实现长期发展战略的基石。
3.2强化预算的执行与控制
预算本身不具有自动执行的功能，所以预算编制完成后，还需经营者的悉心指导和员工的全面投入，才能达到既定的预算目标。预算执行过程是整个预算的关键环节，应强化预算的约束性，在整个企业树立起预算一经确定，在企业内部即具有法律效力的观念。把预算控制的责任落实到基层，各项预算指标下达后，各部门还要将预算责任逐级延伸，尽可能细化到执行科室、职能组和关键的管理人员。建立严格的授权批准制度，明确企业各级主管、各事业部和职能部部长审批的权限，使其分工负责、各司其职，在预算指标内进行审批，并承担控制预算的经济责任，企业经济活动中的每笔对外支付的款项，都必须在预算管理的范围内并经相关部门主管签字，财务部门方可受理，做到权力和责任的统一。
3.3及时进行预算差异分析
预算差异分析一般发生在预算执行过程中和预算完成后。在分析时，要对预算差异进行深入的、定量的分析，确定差异产生的原因。把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起，提出改进方案和补救措施，确保预算目标的实现。预算执行过程中的差异分析可以根据周围环境和相关条件的变化来帮助调控预算合理而顺利的执行，预算完成后的差异分析则可以总结预算完成情况，帮助评价预算期间工作的好坏，进而为企业考评激励制度的公平有效提供数据依据。
3.4重视预算的考评和激励制度
对预算的执行情况进行考评，监督预算的执行、落实，建立起客观公正、科学合理的考核指标和奖惩制度，可以加强和完善企业的内部控制，也对员工的激励制度提供了科学可靠的基础。一方面通过预算约束使员工明确知道预算目标是什么，实现目标的过程中应该做什么，不该做什么。同时，通过绩效评价，给予合理奖惩，使员工自觉地执行预算，保证企业预算目标的顺利实现。因此，应重视预算的考评和激励作用，激发员工提高自己的能力，充分发挥潜能，从而从整体上提高企业的生产效率。
3.5加快信息化建设
成功的预算要求经由技术分析的数据具有正确性和相当的精确性，这就要求企业应关注信息技术的发展，使企业拥有科学的内部信息系统，利用最先进的信息技术，实现预算信息及时传递与共享，及时监控和修正。一体化的信息处理能力，使预算更加科学、合理、准确，数据收集、趋势分析更加可靠，也使全面预算管理提高到一个新高度。:
总之，全面预算管理已成为国内外企业广泛推广的现代化管理方法。通过预算的运作和管理，全员、全额、全过程的参与，能使企业的现金流、物资流充分发挥其最大效应，还可以统率比较复杂的法人治理结构，促使企业从粗放型到集约型的转变，也促使企业从经验的管理走向科学化、标准化管理，起到正真提高企业管理水平的目的。
参考文献：
[1]杨劲松.浅谈企业全面预算的执行、调整与考核[J].交通企业管理.2003.(08).
[2]张巧红.浅谈现代企业全面预算管理体系之构建[J].财政监督.2007.(08).
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1.外贸企业产业发展没有明确的方向
部分企业片面追求热门的产业，而没有考虑自身能力和客观条件，没有对国家宏观调控认真分析，考虑其是否会对企业的发展造成影响。部分企业对项目的资金结构、建设周期、资金来源以及投资规模等没有科学的部署与筹划，对项目建设与经营时将会发生的现金流量没有准确的预测。一旦国家的宏观调控加大力度，收紧银行信用贷款，这样一来企业的建设资金就不能准时到位，企业就会处在进退两难的境地中，可能给企业带来巨大经济损失。不单单企业自己为此付出了沉重的代价，也把部分银行拖入泥潭。
2.企业管理基础比较薄弱
现阶段多数外贸企业已实现财务会计的信息化，但很少有企业采用预算管理系统。即便运用信息化管理系统，在实际操作的过程中不能确保全面预算管理的有效性和实时性。部分企业预算管理不够严格，导致资金不足或闲置。由于企业缺乏严格的赊销政策，尚没有科学有效的催收措施，应收账款形成呆账或者不能兑现或。这就导致了企业应收账款周转速度慢、资金回收比较困难的局面。企业存货控制相对薄弱，出现资金呆滞的情况。企业重钱不重物的观点导致了企业资产浪费流失十分严重。很多企业的管理者对半成品、企业固定资产以及原材料等的管理工作不到位，职责不够明确，造成企业资产的严重浪费。
3.外贸企业全面预算管理人员缺乏，且素质不高
目前全面预算管理的人才严重缺乏，缺口很大，其主要原因就是全面预算管理上往往要求管理人才要具备相应的行业知识、掌握想用的专业技术，即全面预算管理人员必须要求是复合型人才。全面预算管理的人才既需要有大量的实践经验和超群的实践能力，又要能在知识和理论领域有较高的水平。全面预算管理人员还存在着职责不明确、工作不到位、管理不够严格以及责任心不足的现象。随着外贸企业规模的扩大，全面预算管理人员出现严重不足的现象，无证上岗的现象严重，经过培训之后持证上岗的项目经理不能够达到全面预算管理的要求。从工人岗位中抽调参与全面预算管理工作的工作人员，由于文化素质偏低，不能够胜任预算管理工作。招聘而来的本科毕业生由于没有实际的管理经验，对整个企业的全面预算管理力度不能达到要求。
二、外贸企业进行全面预算管理具体的措施
1.加强对企业财务的控制
企业要使资金的营运效率得到提高，优化企业的资金结构和负债比例，使之趋近于合理化，这样企业资金的应用就会达到最好的效果。在对资金结构进行改善的同时，必须要保持一定的现金付款能力，这样才能使企业日常资金使用的周转灵活得到保障，对贷款困难以及市场波动的制约作出科学的预测，确定出现金持有最佳数量。企业要对应收账款加强管理。应收账款发生之后，企业要运用各种措施，使账款按期收回，否则拖欠时间太长，就会发生坏账，造成企业不必要的经济损失。最后企业要对财产的加强控制，逐步建立建全企业物资财产管理的内部控制制度。
2.要以发展战略目标作为导向
企业在发展的过程充满风险，在发展的过程中，关键是要进行科学投资和战略规划。外贸企业要对国内外经济市场变化进行认真的分析，然后制定出战略规划，在规划中要明确近期的战略目标，这不单单包含整体的战略目标，还要对事业部或是某个产品、市场的战略目标进行核定，并确定企业内部的竞争战略。企业要回避决策具有不确定性的风险方案以及风险程度比较大的项目。在实践的过程中，企业要尽量采取中、短期的投资模式，认真的考察和论证投资项目，使投资方案得到不断地优化。除此之外，要把握住有利时机，使企业得到不断的发展，企业规模得到不断扩大。企业要是集中优势，实行专业经营。部分实力比较弱的企业，因为无法经营多种产品分散风险的目的，但是这类企业可以集中主要力量，通过选择可以使企业自身优势得到发挥的细分市场的方式，进行专业化的企业经营，从而达到提高市场占有率的目的，使企业的经营取得成功。
3.转变外贸企业全面预算管理的观念
在新的理财环境下，如果若企业不能对全面预算管理观念进行全方位的转变，那么就不可能在激烈的市场竞争中保持优势。所以企业一定要转变全面预算管理的观念，树立人本化财务管理观念，对工作人员的发展和管理给予高度重视，这时外贸企业全面预算管理的基本趋势。外贸企业还要树立资本多元化的理财观念。在企业全面预算管理的过程中要树立风险观念，能够科学的预测环境变化所带来的不确定因素，降低企业可能遭到的损失，使企业抵御风险的能力得到提高。
4.注意人才的培养以及管理机构和制度的合理设置
（1）注意人才的培养
预算队伍素质的高低直接决定企业的发展，所以加强专业预算队伍的建设，提高预算人员的综合素质应作为企业发展的重中之重来抓。专业预算队伍的建设应重点从以下两个方面逐步推进：第一就是要加强对现有项目经理的培训，同时还要适当学习市场营销学、公共关系学、心理学等知识，通过培训，使项目经理变成既有金融专业知识、理财知识，又懂得管理技巧的通才。而且这种培训要形成制度，定期进行，以不断更新项目经理的知识，更好地适应企业全面预算管理的需要。第二是要建立符合企业行情的预算管理人员资格认证、职业道德规范和继续教育体系，以规范预算管理人员的职业道德、执业行为及提高其专业理财水平，打造真正的全面预算管理专家。
（2）设置合理的管理机构和制度
企业应逐步建立经理制，使项目经理的待遇与财务管理业绩直接挂钩。还要建立预算管理人员的问责制，对严重误导企业财务或存在其他严重违规行为的预算管理人员取消管理资格。这就要求企业通过严格的挑选、多方位的培训，选拔素质高、可塑性强的人员充实到财会队伍中。并且应建立公开、公平、公正的项目经理考核体系，将项目经理个人职责、工作成绩与考核奖惩紧密联系起来，来调动他们的积极性。通过引进国际经验和通行服务标准与理念，以综合化、全能化、网络化、信息化发展为目标，建立和完善全面预算管理人员自律性的行业标准、职业道德准则。
三、小结
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当前，玉林供电局及县级供电企业的预算管理工作还刚刚起步，月度资金预算执行率时有偏差，业务计划执行过程的“预警机制”尚未实现，预算精细化管理水平尚待提高，建设健全的“以业务计划为基础、以资金管理为核心”的预算管理体系是当前该局财务管理创先的重要举措之一。在观念上，必须坚持“所有经济活动都必须纳入预算，所有预算收支都必须落实到业务计划，所有预算执行都必须实施过程财务监督”的原则，在实践中形成“资金开支必须有预算，预算申请必须有业务计划”的行为习惯。具体做法如下：一预算编制：设置归口管理部门，根据各业务部门上报的具体的业务计划自下而上统筹编制局本部及县级供电企业下一年度预算上报广西电网公司审批。在申报下达预算之前，按照上年预算及上报的业务计划，以效益优先和确保重点领域费用需求为原则，下达预安排，以便各业务部门合理安排业务的开展；申报下达预算之后，再下达正式的年度预算计划；每年根据实际业务开展情况进行一次预算调整工作，合理调配资源。预算纵向细化分解到各部门、各单位、各环节，横向分解到月度，形成全方位、全过程的财务预算管理体系。二预算实施：财务预算方案一经确定下达，必须严格执行。各归口管理部门负责在预算范围内组织实施本部门相应的业务预算，对执行过程进行跟踪监控，并负责对业务预算的执行情况提出考核建议。严格控制预算资金的支付，预算内的资金拨付按照授权审批程序执行，预算外的项目一般不予支付，若需动用应急资金预算外支出的，必须由各个归口管理部门及单位负责人逐级审批。三预算分析与控制：借助信息化手段对发生的每一笔业务计划进行资金控制，无预算的业务无法在系统中传递，使各个报账人养成自觉预算的行为习惯；坚持开展月度及季度预算分析和考核，以月、季、年为单位对预算的执行情况进行全面分析，及时反映预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，责成有关部室查找原因，监督控制预算的执行，确保预算目标的完成。
二、预算管理面临的困难
由于各个区域的供电企业实际情况差异大，最大的困难就在于缺少全面、系统和科学的依据。其次，非财务部门和人员对财务预算管理的不重视及其它变因也是财务人员不能掌握的，需要相关部门的大力配合。为预算而预算，过分依赖财务数据。目前很多企业只是单纯为了编制预算而编制预算，对预算的管理职能认识不足，没有将预算与其企业管理很好的结合起来，而使得预算独立于企业管理之外，成为一个封闭的系统，没有充分发挥预算的管理职能。许多企业仅仅把预算的重点放在了数字计划上，使得预算编成以后，只是一些单纯的数字和表格，起不到管理的作用，使预算的编制流于形式。重编制轻执行。重编制轻执行是目前企业预算工作中普遍存在的问题。编制预算时轰轰烈烈，编制完毕仿佛大功告成，执行成了走过场。即使对预算执行相对重视的企业，也是仅仅将预算的执行放到财务部门，由财务部门执行预算的审批和控制。由于财务部门工作的局限性，它无法对所有企业支出的合理性和必要性做出正确的判断，只能单纯根据预算额度决定是否批准支出，大大影响了企业管理效率。
三、加强全面预算管理的建议和对策
