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全面预算论文范文1
①缺乏足够科学正确的现代预算管理工作意识，对于全面预算管理工作的认识不足以及不知道如何将全面预算管理真正应用于实际成为阻碍全面预算管理工作有序开展的一大阻力。②在机构建设方面也相对欠缺，没有一个科学严密的管理机构，各项管理工作也相对散乱不成体系，对于预算执行过程中遇到的问题也无法在第一时间进行有效沟通与对策制定，从而让全面预算管理工作的推进举步维艰。③在全面预算的具体工作方面以及监督约束方面的建设力度也相对较弱，影响了全面预算管理工作的健康开展。
二、推行全面预算管理的措施
（一）树立科学严谨的现代管理意识
预算管理不是一个新鲜名词，基于制定有效计划确保资金得到更为有效利用的预算管理应该是与现代社会共同形成与发展的。但是预算管理工作并不是一沉不变的，甚至可以说如果一直固守传统和陈旧的预算管理工作意识及方法不仅无法确保管理工作能够体现自身价值，甚至还会给机构运作造成严重阻碍。所以我们在推行全面预算管理模式之前首先就要树立起适应全面预算管理工作有序开展的科学严谨的现代预算管理意识。所以现代预算管理意识是要将预算管理工作从财务管理的一个分支中划分出来，要重视预算管理在机构运作过程中的全程监控及深层次监控，将过去那种事前预算事后决算的简单被动管理模式转化为全面管理、全部门管理的新型管理模式，这样才能够化被动为主动，切实发挥现代预算管理工作在机构发展决策、全面管理工作中的突出作用。而这对于具有部门庞杂、人员众多、资金需求量大的医院来说，更为重要。在明确预算管理工作重要性以及全面预算基本概念的同时，还要加强全面预算相关知识的学习与掌握，不仅要加强具体预算管理人员的学习力度，对于医院最高管理层、领导者来说相关学习也是非常必要的，只有这样才能够真正把全面预算管理的科学理念应用于实际工作的引导与控制当中，才能够切实落实全面预算管理的理念与精神，才能够为全面预算管理工作的有序开展营造一个良好和谐的内部环境。
（二）加强管理机构建设
想要切实加强医院的全面预算管理工作就必须建立专门化的管理机构。全面预算管理机构的工作不仅仅是进行预算的编制与后续管理，更为重要的是要针对预算执行过程中的相关问题进行及时有效的讨论研究，寻找解决问题的方法和途径。全面预算管理机构应该由院长牵头并作为最高负责人，同时在吸纳优秀预算编制及管理人才的同时，还要加强与各科室、部门主要负责人的联络与交流，确保预算编制工作能够切合医院及各科室、部门的实际需要，这样才能够确保预算编制的科学性、合理性以及后续执行的有效性。在机构运作的权利与义务方面也要进行有效界定，一方面要确保机构运作的相对独立避免遭受其他部门及科室的利益侵扰，另一方面也要加强与其他科室及部门的有效沟通，争取更多的认同与配合，从而确保管理工作的有序开展。
（三）加强全面预算相关制度的建设
全面预算管理不仅仅应该将工作的重点放在直接产生经济效益和成本支出的医疗部门、药品部门及住院部等。同时还要加强对日常办公、后勤保障、安保防卫等各个方面的预算管理覆盖。因此加强全面预算管理制度建设不仅仅只是针对预算这一个点来开展，同时还要加强其他部分的制度建设。如加强药品、医疗耗材采购制度建设，大宗常规物品采用集中采购模式，昂贵医疗设备及大型固定资产采用招投标形式，一方面大力降低采购成本，另一方面也能够有效避免采购人员与供应商之间的暗箱操作。在固定资产管理方面要加强对固定资产的建档及各环节的跟踪记录，从购置、管理到使用以及使用成效和经济价值是否得到有效体现等都要进行详细记录，确保固定资产得到最为有效的合理使用。在后勤保障制度建设方面，应该利用服务外包的形式一方面转嫁成本支出，另一方面让医院享受到更好更专业的优质服务。总之，只有将这些相关制度都进行有效的建设与加强，才能够确保全面预算管理制度体系的有效建立，实现全面预算管理工作的质量提升。
（四）加强全面预算具体工作力度
在相关制度建设紧锣密鼓展开的同时，全面预算管理工作的具体环节也要进一步加强。首先要加强预算编制的合理性与科学性，要以医院当前发展及未来发展为基础进行零基础预算编制方法，这样不仅能够确保预算编制能够更加适应医院的自身发展，同时也能够最大限度确保有效预算资金得到更加合理的利用，不过零基础预算编制方法较传统编制方法来说对预算编制人员提出了更高的要求，所以医院也应该大力加强预算编制人员的素质提升，从而有效发挥零基础预算编制的优越作用。
（五）加强监督约束机制建设
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企业全面预算管理主要有以下几方面突出的意义：(1)能够帮助企业建立起现代化的制度，通过预算管理，能够帮助企业对内部的各个管理层次的权利和责任进行合理安排，并能够制定出合理的利益分配管理制度，促进利益的合理分配；(2)有助于企业实施战略管理，全面预算管理本身就是一种现代企业战略管理的重要形式；(3)有助于企业实现现代财务管理方式，通过预算管理，能够促进企业实现财务管理的科学化与规范化；(4)有助于加强企业内部控制，提升企业的管理效率，如果企业实施分权管理，那么全面预算管理就能帮助企业把握好内部目标的一致性，还能完善权力约束机制；(5)有助于企业进行资源的整合，通过全面预算管理的实施，企业能够有效的消除内部组织机构的松散状况，从而真正的实现各层级、各成员的有机整合。
二、我国企业全面预算管理中存在的主要问题
(一)不知为何要进行全面预算
有很多企业的管理者都是单纯的认为预算就只是针对成本控制而进行的，从而只是单纯的进行成本运算，认为这就是全面预算，而没有将其他的预算纳入全面预算管理体系中去。即使在进行成本预算的时候，也没有注重“全员、全过程管理”的具体落实，很多时候都只是将预算管理当做是部分管理部门的工作，没有让企业全体上下的人都来进行关注。这些都是企业推行全面预算管理盲从的集中体现。
(二)认识上的误区直接导致全面预算管理效果的不佳
在我国，很多企业对于预算管理的作用都没有形成正确的认识[1]，有很多人尤其是一些部门经理总是认为预算只是一种用来争夺企业内部资源的工具；而有的人则是将预算管理当做是进行升迁的手段，通过预算的编制来讨好上级，但是预算中的数据却又不符合企业的实际情况；还有一些企业因为自己制定的预算管理不符合企业自身的实际情况，最终导致预算管理失败，但是却将错误归咎于预算管理，认为预算管理无用，只是一种摆设，并因此在以后的工作中对预算管理持消极态度；有一部分人始终都认为全面预算管理只是企业财务部门的事，与其他部门没有关系，等等。这些观念与认识明显是对全面预算管理的一种曲解。
(三)没有建立起一套完善的考评机制，制约全面预算管理发挥作用
全面预算是一个系统的工程，不仅仅需要对它的编制进行重视，同时还应该对执行、监控和调整等都应该给予足够的重视，忽视了其中的任何一个环节都会影响到全面预算管理发挥其应有的作用。但是在我国，企业在全面预算管理中普遍存在着“重编制，轻执行、监控”的现象。[2]这些企业在进行预算编制的过程中，企业的相关职能部门和下属单位基本都会积极的参与，但是在对预算进行执行的过程中，涉及面却明显变小了。这些都说明企业对预算的执行并未引起足够的重视。同时，我国的很多企业中也没有建立起一套完善的预算考评制度，使得预算不能够真正的成为企业的硬约束，让预算失去了其应有的权威性和严肃性。
三、我国企业全面预算管理创新的对策
我国企业在实行全面预算管理的过程中，还有许多地方都需要进行改进完善和管理创产新。
(一)必须树立起正确的全面预算管理观念
企业想要让全面预算管理在企业的发展过程中发挥其应有的作用，就必须从高层领导开始下至企业中的普通员工都需要树立起正确、科学的全面预算管理理念，即是全面预算管理是一种能够使企业的资源达到最佳生产率和获利率的先进管理模式。这种模式需要以企业的治理结构来作为开展的基础，其最开始的起点是企业的发展战略，其核心内容是企业经营管理的全过程。全面预算管理是一种以人为本的集成式管理。它主要对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源等方面进行全方位的整合，最终通过对企业中财和物的运行方式进行事前统一的规划，并将相应的责任根据职权范围的划分落实到具体的人头上，最终实现企业资源的最优化配置。全面预算管理必须由公司的最高层管理者进行组织和指挥，并需要企业内各级业务以及相应的专业管理部门来编制并执行预算。
(二)建立健全的全面预算管理考核系统与监控措施
为了让全面预算管理发挥应有的作用，企业中必须要建立起一套完善的监控和考核制度，通过完善制度来保证全面预算管理能够在实施的过程中进行实时的监控。同时通过制度的建立也能够在进行预算编制和执行的过程有效的规避各种问题，从而能够对各种不确定因素对整体方案的实施造成的影响进行及时有效的处理，让全面预算中所制定的各项指标能够顺利、有效的完成。还必须要建立起完善的考核机制。通过考核机制的建立，能够让企业中各个部门的管理系统更加的完善，可以有效的促进各级部门员工的工作积极性的提高，让企业员工能够具有更强的主动性和责任心。同时还能够让企业中的每一个员工都能够明确自己所承担责任和任务，自己应该担任什么样的角色。通过预算监控和考核制度的建立，可以让预算的编制与执行更加的可靠、准确，还可以有效的防止各种不确定性因素产生的影响。
(三)企业需要根据自身实际来选取适用的预算编制方法
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全过程体现在全面预算管理流程的全程化。全面预算管理不只是预算管理的指标的下达、预算管理的编制和汇总，而是要通过预算管理的执行和监控、预算管理的考核和分析、预算管理的调整和评价，充分发挥全面预算管理的权威性和对企业经营活动的指导作用。全面预算管理的起点是年度战略目标，在此基础上，各预算管理责任部门通过对企业年度战略目标进行分解，进行全面预算管理的编制、汇总审核以及决策审批，然后将预算管理目标进行分解下达，各个预算管理执行主体通过对全面预算管理的执行跟踪、控制调整、预算管理考核评价等一系列环节的实施，最终实现全面预算管理作为企业战略执行的有效工具以及内部管理的有效途径。
2、全方位
企业的全部经济活动均纳入全面预算管理体系。全面预算管理包含了企业的业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算，传统的预算管理仅包括财务预算，这样就会造成预算管理只重视财务指标而忽视非财务指标，全面预算管理的预算体系不仅能够反映企业的日常经济活动，而且可以反映企业的资本性支出以及财务资金的筹措和使用情况。全面预算管理通过综合权衡各项经营资源，将企业的资源配置与原材料采购、作业生产、产品销售、人力资源管理和内部控制等各种经营管理活动有机结合起来，在业务预算、资本预算和筹资预算基础上形成财务预算，并将各种预算统一在总体的预算管理体系之下，从而确保企业的经营目标的实现。
3、全周期
全面预算管理并非企业生产经营周期中的一个孤立过程，而是一个持续的、不断修正的过程，贯穿企业的整个生产经营周期。在企业生产经营的空间范围内，全面预算管理从时间维度，通过事前、事中、事后控制参与企业的整个生产经营周期活动。在企业整个生产经营周期中，企业通过实施全面预算管理，审视过去，寻找可以参考的案例、标准、依据、规律等;分析现在，可以总结经验、认清状况、明确问题、弥补差距;预测未来，可以落实计划、紧盯目标、评估风险。
4、全员参与
全面预算管理是企业即法人的一种理，是企业的全体成员共同参与的管理活动，它不是企业某一部门的事，也不是只有财务部门负责的活动。全面预算管理是涉及企业内部权责利关系的制度安排，需要企业上下级之间互相配合、全体成员分工协作共同参与，只有当组织全体成员对全面预算管理共同参与、思考、判断形成共识，在执行全面预算管理过程中的努力、协同、审视能够形成合力，以及不断地分析、滚动和调整，对内部各利益主体进行博弈制衡，在确保各利益主体利益均衡的基础上，才能最终实现企业的整体利益最大化。
5、全职能
全面预算管理是企业管理的重要方法，管理的主要职能都可以通过全面预算管理得到体现全面预算管理通过对企业未来时期生产经营情况的全面评估，对企业资源的利用状况进行整体性安排，通过全面预算管理目标的制定和编制和可以体现管理的计划、组织职能。全面预算管理把企业的目标通过财务指标和非财务指标的结合，作为控制企业生产经营活动的依据并通过全面预算管理执行和调整来体现其控制职能。全面预算管理的考评职能则是通过其对预算管理执行主体工作业绩的考核和评价来实现的。
6、全系统
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信息化应用是推动实现铁路企业制度创新、技术创新和管理创新的强大动力，而信息化应用的核心和重点是全面预算管理信息化。从目前来看，很多铁路企业都还没有建立起全面预算管理信息化系统，即便建立，其功能也较为单一、规模较小，信息化水平不高，还有待于进一步提高。
二、完善铁路企业全面预算管理的措施
1.确定合理的预算目标
铁路企业在制定预算目标时，应该明确长期发展目标，以铁路企业的发展规划和战略要求为基础来衔接各期的预算，预算目标采用自上而下的方式来传达，而预算编制则采用“上下结合式”，一切从实际出发，以市场为导向，坚持滚动预算与零基预算相结合的原则，合理确定预算目标，明确实现预算目标所需要的边际条件。
2.对全面预算管理予以充分认识
全面预算管理会涉及到铁路企业的多个部门，是最优整合铁路企业内部分项资源的措施，而不仅仅只是财务部门的一种财务行为。全面预算管理的实施若单独指依靠财务部门是无法完成的，而必须要由各基层项目部、铁路企业高层人员、财务部门及相关部门负责人共同参与实施。要定期组织参与预算编制的有关人员培训，让他们学习并掌握筹资预算、投资活动预算、经营活动预算等知识，对全面预算管理的流程都要明确，以便能够让他们对全面预算管理予以充分认识。每个部门都应该要明确自身在铁路企业全面预算管理中的位置和作用。
3.加大工程项目设计阶段预算的审核力度
第一，要对设计方案及设计单位进行优选。众所周知，铁路工程施工方案的设计环节在很大程度上会对铁路工程建设预算造成影响，要通过选择合理的施工材料、施工技术、施工单位来合理控制成本，进而取得最优化的预算方案。而在此过程中，设计单位往往会起到较为关键的作用，可以通过招投标的方式来基于报价、业内口碑、条件、资质等因素来选择最佳的设计单位，力争实现成本控制与预算管理的合理性。第二，要对设计方案进行不断地完善和改进。众所周知，铁路工程设计包括机构设计、标准设计、规模设计、线路设计、技术设计、施工设计等，要不断地结合市场因素、现场条件来对设计方案予以完善和改进，使之能够更具合理性和科学性。第三，积极推行“限额设计”制度，“限额设计”制度是一种新型控制设计阶段造价的措施，能够有利于确保铁路工程项目重点分项的资金投入，也有利于对整个铁路工程项目的造价及投资进行控制。“限额设计”制度是指基于结构的功能或部位的不同，将资金分为若干单元，设计人员根据限制的额度进行设计。但值得注意的是，务必要选择经验丰富的设计师和预算师，他们所设计预算出来的成果通常实用、经济。
4.对预算管理人员进行全方位、多层次地激励
预算管理人员是铁路企业全面预算管理能否得到顺利执行的关键。铁路企业应该为预算管理人员搭建事业成功的平台，让铁路企业的发展和预算管理人员实现自我价值有机融合，倡导公正公平、团队精神，建立一个理解人才、爱护人才、尊重人才、关心人才、尊重创造、尊重科学的良好氛围，酿造积极向上、催人奋进的单位文化。同时，预算管理人员除了要具备本专业知识外，还要掌握计算机应用、经济法规法律、施工技术、设计技术、项目管理等知识，融经济知识与技术于一体，这就离不开高素质预算管理队伍的培养，因此，要基于预算管理人员的不同特点和能力来定制和实施培训计划，提高预算管理人员的专业技术水平、团队精神、职业操守、道德水平和适应工作能力，满足他们的情感需求，激励他们奋发向上的创造精神和努力工作的敬业精神。
5.建立财务管理信息系统
铁路企业应该投入力量来建立起一套全面预算管理信息系统，管理层随时登陆全面预算管理信息系统就可以看见资金预算情况，既可对管理漏洞予以堵塞，又能够对铁路企业在未来一段时间内资金收支的实际情况予以掌握。同时，还应该加强系统应用管理考核，在考核上体现“注重实绩、激励先进、鞭策后进、共同提高”的原则，注重以考核推动工作，并把考核结果作为年度评先评优、职务晋升、岗位交流、后备干部培养及表彰奖励等事项的重要依据，增强考核结果的运用，进而形成良好的全面预算管理工作氛围。
三、结语
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1.外贸企业产业发展没有明确的方向
部分企业片面追求热门的产业，而没有考虑自身能力和客观条件，没有对国家宏观调控认真分析，考虑其是否会对企业的发展造成影响。部分企业对项目的资金结构、建设周期、资金来源以及投资规模等没有科学的部署与筹划，对项目建设与经营时将会发生的现金流量没有准确的预测。一旦国家的宏观调控加大力度，收紧银行信用贷款，这样一来企业的建设资金就不能准时到位，企业就会处在进退两难的境地中，可能给企业带来巨大经济损失。不单单企业自己为此付出了沉重的代价，也把部分银行拖入泥潭。
2.企业管理基础比较薄弱
现阶段多数外贸企业已实现财务会计的信息化，但很少有企业采用预算管理系统。即便运用信息化管理系统，在实际操作的过程中不能确保全面预算管理的有效性和实时性。部分企业预算管理不够严格，导致资金不足或闲置。由于企业缺乏严格的赊销政策，尚没有科学有效的催收措施，应收账款形成呆账或者不能兑现或。这就导致了企业应收账款周转速度慢、资金回收比较困难的局面。企业存货控制相对薄弱，出现资金呆滞的情况。企业重钱不重物的观点导致了企业资产浪费流失十分严重。很多企业的管理者对半成品、企业固定资产以及原材料等的管理工作不到位，职责不够明确，造成企业资产的严重浪费。
3.外贸企业全面预算管理人员缺乏，且素质不高
目前全面预算管理的人才严重缺乏，缺口很大，其主要原因就是全面预算管理上往往要求管理人才要具备相应的行业知识、掌握想用的专业技术，即全面预算管理人员必须要求是复合型人才。全面预算管理的人才既需要有大量的实践经验和超群的实践能力，又要能在知识和理论领域有较高的水平。全面预算管理人员还存在着职责不明确、工作不到位、管理不够严格以及责任心不足的现象。随着外贸企业规模的扩大，全面预算管理人员出现严重不足的现象，无证上岗的现象严重，经过培训之后持证上岗的项目经理不能够达到全面预算管理的要求。从工人岗位中抽调参与全面预算管理工作的工作人员，由于文化素质偏低，不能够胜任预算管理工作。招聘而来的本科毕业生由于没有实际的管理经验，对整个企业的全面预算管理力度不能达到要求。
二、外贸企业进行全面预算管理具体的措施
1.加强对企业财务的控制
企业要使资金的营运效率得到提高，优化企业的资金结构和负债比例，使之趋近于合理化，这样企业资金的应用就会达到最好的效果。在对资金结构进行改善的同时，必须要保持一定的现金付款能力，这样才能使企业日常资金使用的周转灵活得到保障，对贷款困难以及市场波动的制约作出科学的预测，确定出现金持有最佳数量。企业要对应收账款加强管理。应收账款发生之后，企业要运用各种措施，使账款按期收回，否则拖欠时间太长，就会发生坏账，造成企业不必要的经济损失。最后企业要对财产的加强控制，逐步建立建全企业物资财产管理的内部控制制度。
2.要以发展战略目标作为导向
企业在发展的过程充满风险，在发展的过程中，关键是要进行科学投资和战略规划。外贸企业要对国内外经济市场变化进行认真的分析，然后制定出战略规划，在规划中要明确近期的战略目标，这不单单包含整体的战略目标，还要对事业部或是某个产品、市场的战略目标进行核定，并确定企业内部的竞争战略。企业要回避决策具有不确定性的风险方案以及风险程度比较大的项目。在实践的过程中，企业要尽量采取中、短期的投资模式，认真的考察和论证投资项目，使投资方案得到不断地优化。除此之外，要把握住有利时机，使企业得到不断的发展，企业规模得到不断扩大。企业要是集中优势，实行专业经营。部分实力比较弱的企业，因为无法经营多种产品分散风险的目的，但是这类企业可以集中主要力量，通过选择可以使企业自身优势得到发挥的细分市场的方式，进行专业化的企业经营，从而达到提高市场占有率的目的，使企业的经营取得成功。
3.转变外贸企业全面预算管理的观念
在新的理财环境下，如果若企业不能对全面预算管理观念进行全方位的转变，那么就不可能在激烈的市场竞争中保持优势。所以企业一定要转变全面预算管理的观念，树立人本化财务管理观念，对工作人员的发展和管理给予高度重视，这时外贸企业全面预算管理的基本趋势。外贸企业还要树立资本多元化的理财观念。在企业全面预算管理的过程中要树立风险观念，能够科学的预测环境变化所带来的不确定因素，降低企业可能遭到的损失，使企业抵御风险的能力得到提高。
4.注意人才的培养以及管理机构和制度的合理设置
（1）注意人才的培养
预算队伍素质的高低直接决定企业的发展，所以加强专业预算队伍的建设，提高预算人员的综合素质应作为企业发展的重中之重来抓。专业预算队伍的建设应重点从以下两个方面逐步推进：第一就是要加强对现有项目经理的培训，同时还要适当学习市场营销学、公共关系学、心理学等知识，通过培训，使项目经理变成既有金融专业知识、理财知识，又懂得管理技巧的通才。而且这种培训要形成制度，定期进行，以不断更新项目经理的知识，更好地适应企业全面预算管理的需要。第二是要建立符合企业行情的预算管理人员资格认证、职业道德规范和继续教育体系，以规范预算管理人员的职业道德、执业行为及提高其专业理财水平，打造真正的全面预算管理专家。
（2）设置合理的管理机构和制度
企业应逐步建立经理制，使项目经理的待遇与财务管理业绩直接挂钩。还要建立预算管理人员的问责制，对严重误导企业财务或存在其他严重违规行为的预算管理人员取消管理资格。这就要求企业通过严格的挑选、多方位的培训，选拔素质高、可塑性强的人员充实到财会队伍中。并且应建立公开、公平、公正的项目经理考核体系，将项目经理个人职责、工作成绩与考核奖惩紧密联系起来，来调动他们的积极性。通过引进国际经验和通行服务标准与理念，以综合化、全能化、网络化、信息化发展为目标，建立和完善全面预算管理人员自律性的行业标准、职业道德准则。
三、小结
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当前，玉林供电局及县级供电企业的预算管理工作还刚刚起步，月度资金预算执行率时有偏差，业务计划执行过程的“预警机制”尚未实现，预算精细化管理水平尚待提高，建设健全的“以业务计划为基础、以资金管理为核心”的预算管理体系是当前该局财务管理创先的重要举措之一。在观念上，必须坚持“所有经济活动都必须纳入预算，所有预算收支都必须落实到业务计划，所有预算执行都必须实施过程财务监督”的原则，在实践中形成“资金开支必须有预算，预算申请必须有业务计划”的行为习惯。具体做法如下：一预算编制：设置归口管理部门，根据各业务部门上报的具体的业务计划自下而上统筹编制局本部及县级供电企业下一年度预算上报广西电网公司审批。在申报下达预算之前，按照上年预算及上报的业务计划，以效益优先和确保重点领域费用需求为原则，下达预安排，以便各业务部门合理安排业务的开展；申报下达预算之后，再下达正式的年度预算计划；每年根据实际业务开展情况进行一次预算调整工作，合理调配资源。预算纵向细化分解到各部门、各单位、各环节，横向分解到月度，形成全方位、全过程的财务预算管理体系。二预算实施：财务预算方案一经确定下达，必须严格执行。各归口管理部门负责在预算范围内组织实施本部门相应的业务预算，对执行过程进行跟踪监控，并负责对业务预算的执行情况提出考核建议。严格控制预算资金的支付，预算内的资金拨付按照授权审批程序执行，预算外的项目一般不予支付，若需动用应急资金预算外支出的，必须由各个归口管理部门及单位负责人逐级审批。三预算分析与控制：借助信息化手段对发生的每一笔业务计划进行资金控制，无预算的业务无法在系统中传递，使各个报账人养成自觉预算的行为习惯；坚持开展月度及季度预算分析和考核，以月、季、年为单位对预算的执行情况进行全面分析，及时反映预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，责成有关部室查找原因，监督控制预算的执行，确保预算目标的完成。
二、预算管理面临的困难
由于各个区域的供电企业实际情况差异大，最大的困难就在于缺少全面、系统和科学的依据。其次，非财务部门和人员对财务预算管理的不重视及其它变因也是财务人员不能掌握的，需要相关部门的大力配合。为预算而预算，过分依赖财务数据。目前很多企业只是单纯为了编制预算而编制预算，对预算的管理职能认识不足，没有将预算与其企业管理很好的结合起来，而使得预算独立于企业管理之外，成为一个封闭的系统，没有充分发挥预算的管理职能。许多企业仅仅把预算的重点放在了数字计划上，使得预算编成以后，只是一些单纯的数字和表格，起不到管理的作用，使预算的编制流于形式。重编制轻执行。重编制轻执行是目前企业预算工作中普遍存在的问题。编制预算时轰轰烈烈，编制完毕仿佛大功告成，执行成了走过场。即使对预算执行相对重视的企业，也是仅仅将预算的执行放到财务部门，由财务部门执行预算的审批和控制。由于财务部门工作的局限性，它无法对所有企业支出的合理性和必要性做出正确的判断，只能单纯根据预算额度决定是否批准支出，大大影响了企业管理效率。
三、加强全面预算管理的建议和对策
