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商行成本控制范文1
目标成本管理的实质
目标成本管理是商业银行为保证目标利润的实现而确定的在一定时期内其营业成本应控制的限额，或者说事先确定的经过努力可以达到的成本奋斗目标。它是一种适用于商业银行内部的约束性指标，具有先进性、科学性和群体性，是商业银行目标管理的重要组成部分。它以实现目标利润为目的，以目标成本为依据，对商业银行经营活动过程中发生的各种支出进行全面的管理。它与传统的成本管理相比，主要有以下区别：
（1）指导思想不同。传统的成本管理是以基期的成本水平为依据，考虑到计划期有关因素变动对成本的影响来确定计划期的成本水平，并以此为依据进行成本管理。目标成本管理是以市场为导向，围绕商业银行的经营管理目标所进行的成本管理，取决于商业银行的目标利润水平。
（2）管理的范围不同。传统成本管理的范围只局限于事中的成本管理，而目标成本管理的范围是将银行的全部经营活动作为一个系统，从事前的成本预测到成本的形成及事后的成本分析实行全面的、全过程的管理，将全部经营活动中的一切耗费都置于成本控制之下。
（3）管理的侧重点不同。传统的成本管理侧重于事后算账，虽然也进行成本分析，提出改进意见，但改进措施的实施要等到下一个成本管理期间。而目标成本管理则把工作重点放在事前控制和事中控制，按目标成本控制耗费，及时分析差异，采取措施消除不利因素，加强了成本的控制地位。
（4）管理责任的区分不同，传统成本管理以成本的形成作为成本管理的出发点和归宿点。而目标成本管理强调成本指标的分解归口管理，在各自责任范围内有效地控制成本，强调严格划分各责任单位的经济责任。
成本控制及其重要性
为保证目标成本的实现，成本控制是最关键的一环，它也是管理会计中“控制与业绩”评价会计的中心内容。它根据目标成本及成本预算的要求，对业务经营过程中与成本形成的有关方面进行指导、监督、调节与干预，以保证目标成本和预算任务的实现。
按照“控制论”的观点，任何一项控制活动都是实施控制活动的主体（即“施控系统”）和承受控制活动的对象（即“受控系统”）所组成的，成本控制的实质是施控主体对受控对象实施控制的过程。其目的就是要对受控系统的输入进行调节、干预，使受控系统的输出限制在施控系统所规定的范围内。成本控制是成本施控系统对成本受控系统的输入进行调节、干预，使成本受控系统的输出限制在施控系统预定的目标成本和成本预算范围内，并最终保证成本目标的实现。这里的“成本施控系统”是指商业银行内部各级对成本负有经营责任的单位，即成本中心。各级经营管理单位组成的成本中心，就构成了多层次的成本施控系统。
至于“成本受控系统”（即成本控制对象）是指银行内部各成本中心所经营的各种“责任成本”，成本受控对象是各该成本中心经营管理的责任成本。
成本指标作为一项综合性指标，为保证成本目标与成本责任预算的实现，需要商业银行各层次的成本施控网络系统管理人员的共同努力。在成本施控过程中，应充分调动各级成本管理责任单位及人员降低成本，增加经济效益的积极性，以保持经营目标的一致性。
成本控制必须遵循的原则
（1）全面性原则。由于成本形成取决于管理人员的共同努力，因此，成本控制要对成本形成的全过程进行控制，而且有效的成本控制与管理要求所有人员都要参与成本控制与管理。
（2）成本效益分析原则。成本控制经历了从事后的成本分析与检查，防护性控制到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段。现代的成本控制不是消极地进行成本控制，而应想方设法开辟财源增加收入。应根据成本的效益分析和本量利分析的原理，将成本与收益，以及成本、业务量与利润之间的关系结合起来，找出利润最大化的最佳成本和最佳业务量。只有这样，才能将损失和浪费消灭在成本控制前，从而有效地发挥前瞻性成本控制的作用。
（3）责权利相结合的原则。成本控制要达到预期目标，取决于各成本责任中心管理人员的努力。而要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性，有效的办法在于责权利相结合，即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责，为保证职责的履行，必须赋予其一定的权力，并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核，对成本控制责任单位及人员给予奖惩，从而调动全员加强成本控制的积极性。
（4）按目标管理的原则。目标管理原来是一种由企业管理部门把既定的目标和任务具体化，并据以对企业的人力、财力、物力以及生产经营管理工作的各个方面所进行的一种民主的、科学的管理方法。目标管理包括目标利润、目标成本、目标营业收入等许多方面的内容。而成本控制是目标管理中的一项重要内容。目标成本通常是在现有的条件下能够达到的比较先进的成本限额。以目标成本为依据进行管理，将各项费用、成本的开支范围限制在目标成本范围内，就会做到以较少的成本费用开支，获得最佳的经济效益。
（5）按例外管理的原则。在管理会计中对那些不正常、不符合常规的关键性差异，叫做“例外”。日常成本控制工作的重点在于通过各种责任成本的实际数与预算数的差异分析，找出成本管理中存在的问题，并通过差异分析，找出影响成本概率的因素，并采取相应的对策措施。由于成本是由多方面成本项目构成的，成本差异产生的原因也是多方面的，为提高成本控制的效率，西方国家对成本指标的控制往往根据按“例外”管理的原则进行。这就是要求各成本责任中心不要将精力和时间分散在全部的成本差异上，而是应突出重点，将注意力集中在那些属于不正常的不符合常规的关键性差异上。对于关键性的差异要查明原因，及时反馈给有关责任中心，采取相应对策加强管理，对其他的差异则可放弃。
成本控制的主要方法
银行成本制度的建立，对于正确计算、估价与管理成本，建立业务经营活动法规具有重要作用。一般商业银行的成本控制从时间角度分为事前、事中和事后的成本控制。
（1）事前的成本控制。即在经营活动之前，为保事前的成本得到控制而建立起来的成本控制制度。
在事前进行的预防性成本控制，首先要根据成本习性把银行的全部成本分为变动成本和固定成本两大类，然后根据不同类型的成本采用不同的成本控制制度进行限制、监督和调节。在实务中，对于变动成本通常通过编制弹性预算进行事前控制。对于固定成本，在实际工作中可按酌量性固定成本和约束性固定成本分别进行事前控制。
酌量性固定成本，其伸缩性较大，可由银行管理部门根据不同时期的财力负担能力确定其开支金额的大小，如业务宣传费、培训费等酌量性固定成本。对于酌量性固定成本的事前控制，主要是通过分项目，事先制定一个固定预算，确定一个总金额，作为事前控制的依据，或是通过编制零基预算的方法来加强事前的成本控制。
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一、商业银行实施成本控制的目的
商业银行的成本是指商业银行在从事业务经营活动过程中发生的与业务经营活动有关的各项资源的补偿性支出。中华人民共和国《金融企业财务规则》中指出金融企业在经营过程中发生的与经营有关的支出,包括各项利息支出(含贴息)扣除允许资本化的部分、手续费支出、佣金支出、业务给付支出、业务赔款支出、保护(保障、保险)基金支出、应计入损益的各种准备金和其他有关支出,应当按照国家有关规定计入当期损益。商业银行成本既是商业银行媒介资金与社会生产活动的必要消耗,又是商业银行推动社会价值运动的必要补偿。随着城市商业银行经营机制的转变,对商业银行成本控制的实施直接影响到商业银行的经营效益和稳定性。
(一)实施成本控制是商业银行增加盈利的根本途径
根据“收入-成本=利润”,降低成本是增加利润的一种重要手段。在收入不变的情况下,降低成本可使利润增加,有效的成本控制会降低商业银行的经营风险,增加商业银行的价值。
(二)成本控制是商业银行提高竞争力的源泉
只有把成本控制在同行业的先进水平上,才有迅速发展的基础。我国加入WTO之后,国外众多银行纷纷涌入中国,我国的商业银行在进行改制的过程中,既面临机遇,又面临挑战。如何在竞争激烈的环境下,保持自身的发展,增强竞争力是商业银行的首要任务,而把成本控制在同行业的先进水平之上,无疑为商业银行的进一步发展打下扎实的基础。
二、我国商业银行的成本控制现状
(一)成本控制形式单一、责任不明
目前, 成本控制工作主要是通过上级行对下级行下达成本指标,执行统一的成本控制措施,统一检查、监督和考核。会计部门也仅仅是按成本费用性质核算,费用账户划分很粗,不利于分析,不能起到真正的监督作用,银行各职能部门的成本控制权限及相应责任不明确。目前成本控制的重点主要在于对业务管理费用的控制,采用硬性指标、限额控制手段,与基层行经营的实际需求有一定差距。而对占成本比重最大的负债利息支出基本没有控制措施,管理考核也无从下手。
(二)新产品损失率高、损失成本十分巨大。我国商业银行的新产品损失率是十分惊人的。一些新产品在调查、预测、分析都很不充分的形式下匆忙上市,由于不适应市场需求, 若进行功能补充开发或重新开发必然增加成本。新产品功能不全制约了其开展,最终导致新产品生命周期缩短,影响预期收益,甚至有的新产品推出后很长时间难以收回开发成本。
(三)我国商业银行经营模式落后,资金筹集费用过高
我国商业银行的存款归集和增长主要依靠“网点战术”和“人海战术”竞争和发展起来的,每笔资金成本既包含较高原材料价格“存款利率”,还包含巨大的“采购成本”即筹集费用。银行组织存款求量不求质,内部资金占用偏大,筹资成本加大,增人员、上网点具有盲目性,固定资产购建结构不合理、分布不均衡、投资过大,增加了折旧和各项费用支出。
(四)成本控制还停留在显性成本控制的阶段,不重视隐性成本控制
隐性成本在经济学上所称的是一种在未来存在的某种支付(可能或不需要支付)的成本。如:顾客流失、银行形象受损等。隐性成本虽然短时间看不到效益,但从长远来看,有效的控制隐性成本更利于增强商业银行的竞争力。
三、加强我国商业银行的成本控制的途径
(一)树立成本控制新观念
打破传统成本控制思想的局限,实施战略成本管理。树立“成本节约是无止境的”的观点,不论在什么时候、什么地方、什么阶段,都有实施成本控制的空间。因此,树立良好的企业文化,是执行成本管理的战略的前提。领导以身作则,将成本控制文化灌输到整个组织和每个职员身上。要认识到成本控制的全面性、全员性。银行员工不但是成本控制的主体,也是成本控制的客体,其成本责任意识的强弱会直接影响到成本控制水平的高低。解决人的观念问题,改变只有财务管理部门才具有成本控制责任的思维定式,牢固树立全员成本责任意识,从而形成一种良性的理财文化,使成本控制观念从根本上得以扭转。
(二)建立责任成本控制中心
实行责任成本管理,成立责任成本控制中心。责任成本控制中心依层次的划分:依据银行经营规模的大小,遵循信息沟通快、简便节约原则。通过划分责任层次,实行内部分级控制责任制,把成本控制指标分解落实到各个部门、每个职工,做到层层控制、人人控制。应根据成本控制的需要,结合自身的工作组织形式,构造一个由决策机构、执行机构、监督机构、反馈机构四部分组成的管理控制系统。依照“权责利”结合的原则,要授予责任人一定的管理权限,规定相应的成本控制责任,责任人应对本责任单位的成本控制状况负完全责任,并以责任完成情况作为考评奖惩的依据。
(三)建立与成本控制相配套的考核机制
完善成本控制工作,提高经营效益。我国的人民币利率尚未放开,在存款规模和结构一定的条件下,利息支出属于固定成本,在利润考核机制中,可用收入费用率考核各支行对各项费用的使用和控制情况,并作为利润考核增减因素,核定支行的考核利润,正确反映成本的全面情况。同时利用回归分析方法,定量分析银行存款边际成本率及成本结构,为存款成本控制提供定量决策依据。
(四)显性成本与隐性成本综合考虑
在成本控制中,管理者更多的关注显性成本,对隐性成本往往容易忽略。商业银行属于服务性的企业,员工每天面对的是形形的社会人员,这些社会人员构成了商业银行的顾客群,如何有效的为之服务是商业银行目前面临的首要课题,要加强服务成本与服务质量的协调性,一味追求最低的服务成本,而降低服务质量,不考虑市场和消费者的需要,就会影响商业银行的信誉、形象,最终会牺牲商业银行的未来利益。
商行成本控制范文3
Abstract： With urban development transforming from the original extensive to intensive course gradually， intensive cultivation of urban operation mode of operation has begun into the agenda of some cities， more and more investors in the large and medium-sized cities begin to develop commercial complex for better survival. The fierce competition in the commercial property determines the real estate enterprises must follow the market， strengthen the cost management， in order to reserve a larger price reduction space， and commercial real estate stakeholders involved in every way， the cost management must be process dynamic control. The purpose of the paper is to make corresponding to the dynamic control in the commercial real estate cost management discussion， and some suggestions are put forward.
关键词： 商业地产；成本管理；动态控制
Key words： commercial real estate；cost management；dynamic control
中图分类号：F293 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）03-0015-02
0 引言
随着住宅房地产调控持续，政府限购、限贷、加税，土地出让金攀升，住宅产业竞争加剧。但地方政府一时又难以割舍土地财政，商业地产既能满足地方政府对GDP的追求又能为开发商平衡一定的风险，商业地产中的城市综合体，被各地方政府认为即可提升城市形象，增加税收和就业，亦可化解“土地财政难题”，于是商业地块出让比例大幅增长，大中城市中的城市综合体大量规划、建设，不限购的商业地产成了当前投资者的首选，使得更多的开发商开始转战商业地产。
而商业地产的高风险高收益特性使得开发商对商业地产的项目管理更为谨慎，商业地产涉及投资者、开发商、设计单位、监理单位、施工单位、商户、最终消费者等利益相关方，任何一方的需求发生改变，工程成本必然发生变化；大型商业地产建设周期长，人工、材料、机械等成本影响因素波动大，因此要在激烈的价格竞争中胜出必须加强成本控制。
1 商业地产的成本构成
1.1 商业地产的概念
广义而言，商业地产是房地产中一类，指各种非生产性、非居住性物业，包括写字楼、公寓、酒店会议中心以及商业服务业经营场所；狭义而言，商业地产专指用于商业服务业经营用途的物业形式，包括零售、餐饮、娱乐、健身服务、休闲设施等，其开发模式、融资模式以及功能用途都有别于住宅、公寓、写字楼等房地产形式[1]。大型商业地产往往是指商业综合体，是以上两种概念的融合业态组合包含饭店、办公、公园、购物中心、会所、公寓等。
1.2 商业地产成本构成及其影响因素
1.2.1 商业地产开发成本是指房地产开发企业在经营房地产项目的全过程中所支付的全部费用的总和，包含：①土地出让费；②前期工程费；③建筑安装工程费：包括企业以发包方式支付给承包单位的建筑安装工程费；④基础设施费；⑤公共配套设施费；⑥开发间接费用；⑦销售、推广费用：指房地产开发企业销售部门以及机构在销售开发产品或提供劳务等过程中发生的各项费用；⑧财务费用：指在开发经营过程中通过借贷抽脂而应支付给金融机构的利息及其他费用等；⑨税费。
1.2.2 成本影响因素。①决策阶段。项目决策阶段通过项目建议书及可研分析项目的经济可行性、技术可行性，这一阶段的合同策划、经济策划及风险策划均影响着房地产的开发成本，若前期的合约策划对合同结构、合同内容及建设期的合同结构总体方案没有准确的把握，那么中期、施工后期运营维保等很容易出现因合同不合理而产生的费用纠纷或成本增加；同样，若经济策划对开发或建设效益的分析没有做好，对项目融资方案和资金需求量计划没有做好，也会导致成本费用的增加。②设计阶段。设计阶段对项目的设计深度直接影响施工合同里是否包含深化设计，若前期设计粗糙，很难对后期成本进行把控，很容易造成设计变更；对于商业地产更要注意小业主的需求，应在设计阶段就与小业主沟通以避免后期的设计变更。③招投标阶段。对工程施工及设备材料采购的招投标方式、合约规划等亦影响房地产的开发成本。④施工阶段。这一阶段现场签证、各分包工程界面划分、技术方案、材料或设备是否甲供等是影响房地产开发成本的主要因素，应在控制好签证的量价审核，在合同签署时确定各分包的界面范围，采用新技术、新工艺，避免因技术措施产生变更，对大宗材料或设备，尽量甲供。⑤竣工阶段。此阶段根据对合同、预算及费用定额、竣工资料、国家或地方的有关法规认真复核工程款直接影响最终决算成本。
2 目标成本及过程动态控制
房地产成本管理的方法有很多，包括作业成本管理理论、价值链分析理论、全寿命周期成本理论、目标成本理论等，其中应用最广泛的是目标成本理论，本文从目标成本出发，展开对成本管理的动态控制研究。
2.1 目标成本的概念
目标成本的含义是指生产某一项产品，为了达到目标的利润率所可以接受的最大成本[2]。即目标成本是根据公司期望的目标利润，产品定位的预期售价静态测算后反推出来的，目标成本=预期售价-目标利润，目标成本确定后，再分解到各级成本控制科目，且只可调减不可调增。
2.2 商业地产成本管理的动态控制
建设项目实施过程中主客观条件的变化是绝对的，不变是相对的；平衡是暂时的，不平衡是永恒的；有干扰是必然的，没有干扰是偶然的[3]。所以必须对项目目标进行动态控制，其原理图如图1。
因此对于大型商业地产项目，在各阶段确定其目标成本的同时还应做好动态控制，使动态成本不超目标成本。项目目标动态控制的核心是，在项目实施的过程中定期的进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。根据对各阶段成本影响因素的分析，制定目标成本管理流程，在各阶段进行动态控制（图2所示）。
3 某大型商业地产项目成本管理的动态控制应用
3.1 某商业地产项目成本情况如表1所示。
北区于2014年5月1日开业，南区尚未全部交付。基于北区变更及签证费用超支的情况，对南区的成本实施了动态控制，如预招商，与小业主沟通减少设计变更239万元；由于南区工期限制，精装修、园林景观等标段均由施工单位负责深化设计，转移了工期成本风险；招标时做好界面划分，减少预计因界面划分不清的扯皮137万元；北区结算时由于土方单位早已退场，由土方单位在其他单位工作面上造成的损失已无法扣回（约56万元），南区在准备结算时做好了扣款台账，尽量避免这种情况。相比北区，南区动态成本减少率提高了3.2%。
3.2 根据以上实例及1.2.2所述成本影响因素分析可知，对成本的动态控制应做好以下几点：①决策阶段，建设单位根据自身开发水平及配置做好项目定位、招商定位、市场定位，尤其招商系统应前置，至少应有一个预招商过程，国内地产商倒置的开发顺序4导致的后期各种设计变更使得成本随项目进度推进越来越难以控制。②设计阶段，建设单位根据自身设计能力控制设计深度，并充分考虑小业主的意见和要求；推行限额设计，健全设计经济责任。③招投标阶段，建设单位应做好合约规划、合同界面划分、工程施工及设备材料的招投标方式的确定和选择。④施工阶段，做好施工管理工作，尽可能避免因现场管理产生的签证变更；对于设计变更，应联合设计、销售、成本部，选择最优方案。⑤竣工验收阶段，根据合同、签证及竣工资料等仔细进行决算，根据责任单位做好扣款台账，避免由于已结算而无法扣回的情况。⑥在各阶段进行动态成本控制的过程中，应注意根据目标成本随时调整计划成本并采取纠偏措施，如分析原因，尽量以变更形式避免超出目标成本，在其他节省的招标标段中调剂超出的金额，确保目标成本不变。
4 结语
大型商业地产在地产开发中的异军突起让众多地产商有点措手不及，一方面商业地产的高收益特点、住宅地产产品去化速度的降低点燃着地产商对商业的开发欲望，另一方面高风险、投资回收期长等特点又使得地产商不敢大展拳脚。总的来说，商业综合体仍然处于快速发展中，但是开发的数量、质量参差不齐，开发商要取得较高收益，必须严控成本管理并进行合理的动态控制，只有这样，开发商们才能在产品趋于同质化的市场中逐渐取胜。
参考文献：
[1]张家春.商业地产学[M].上海：上海交通大学出版社，2014，21.
[2]常莎莎.基于目标成本的房地产开发项目成本控制研究[J].江苏科技大学，2012，13.
商行成本控制范文4
关键词：采购过程 成本控制 供应商
一、前言
在当前采购过程中，成本控制是重要的工作内容，只有在保证供货质量的同时不断降低成本，才能达到提高采购整体效益的目的。基于这一认识，我们应认识到成本控制在采购过程中的重要作用，应结合采购过程的成本控制实际，做好采购过程的成本控制工作，提升采购成本管理效益，促进采购过程成本控制的全面发展。为此，我们应正确分析采购过程的成本控制存在的问题，从供应商关系的建立、采购成本预算制度的建立以及招投标措施的采取等角度，切实提高采购过程的成本控制工作。
二、采购过程的成本控制工作，应从选择长期稳定、合作的供应商
对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商之间建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给采购方带来长期而有效的成本控制利益。
在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理，以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣。比如：建立供应商绩效管理的信息系统，对供应商进行评级，建立量化的供应商行为绩效指标，采用合适的库存管理模式等等，并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作：增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，从而有效的降低项目采购总成本。
只有建立与供应商的良好的合作关系，才能保证供应商在保证供货质量的同时，有效降低采购价格，优化采购流程，突出产品特色，满足采购成本控制需要。
三、采购过程的成本控制工作，应制定详细的采购成本预算
考虑到采购过程的成本控制工作实际，要想有效降低采购成本，使采购成本得到有效控制，应在采购过程中制定详细的采购成本预算制度，具体应采取以下措施：
（一）制定详细的采购成本预算目标
为了达到有效降低采购成本的目的，在采购成本控制过程中，应结合采购成本管理实际，制定详细的采购成本预算目标，并以此为指导，使采购成本控制有明确的目标作为指引，达到提高采购成本管理实效的目的。
（二）建立完善的采购成本预算制度
为了使采购成本预算目标得到深入贯彻和执行，应在采购成本控制过程中，建立完善的采购成本预算制度，将采购成本预算作为采购成本管理工作中一项基本制度来执行，提高执行效果。为此，我们应从建立完善的采购成本预算制度入手，提高采购成本控制效果。
（三）积极推动采购成本预算制度取得实效
在采购过程中，单纯建立预算制度是远远不够的，要想提高采购成本控制效果，就要在采购管理实际中，积极推动采购成本预算制度取得实效，满足采购过程的实际需要，使采购成本预算控制发挥积极作用，促进采购过程发展。
四、采购过程的成本控制工作，应进行公开的招投标操作
在企事业单位的采购过程中，批量采购由于涉及的金额较多，为了体现采购过程的公平性和透明度，应在采购过程中采取公开的招投标操作，提高采购成本的管控质量，提高采购过程的成本控制质量。目前来看，采购过程成本控制工作中的招投标操作应从以下几个方面入手：
（一）采购单位应制定公开透明的招投标制度
为了保证招投标制度能够发挥积极作用，在采购单位的招投标过程中，应制定公开透明的招投标制度，提高招投标制度的公正性和公平性，促进采购单位成本管理取得实效。
（二）采购单位应设定合理的标的金额
在采购单位的招投标过程中，为了保证招投标能够发挥积极作用，应设定合理的标的金额，满足招投标工作需要，提高招投标工作的科学性，使采购单位的招投标工作能够发挥积极作用。
（三）采购单位应加强招投标的管理，提高招投标的实效性
为了使采购单位的招投标工作能够取得积极效果，应在招投标工作开展过程中，加强招投标的管理工作，积极促进招投标工作科学有效进行，提高招投标工作的整体性。
五、采用合适的库存管理模式
采用合适的库存管理模式（如安全库存管理模式、VMI供应商库存管理等）可以减少和调整采购频率，集中采购、分批发货可以减少采购活动自身的成本，优化运输模式，同时也可以减少因采购失误造成的缺货成本，提高连续生产企业的安全保障能力。
六、结束语
通过本文的分析可知，在企事业单位的采购过程中，要想提高成本控制质量，就要从供应商关系的建立、采购成本预算制度的建立、招投标措施的采取及合适的库存管理模式等角度入手，分析采购过程成本控制特点，制定具体的解决措施，全面提高采购过程的成本控制工作，使成本控制工作能够达到预期效果，促进采购过程取得实效。
参考文献：
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商行成本控制范文5
威海商行异地分支机构管理特点
威海商行对异地分支机构的管理从设立济南支行即开始摸索研究，总结出一套相对成熟的管理方式，使总部对分支机构的管理高效快捷。
一是董事会进行总体设计和规划。威海商行的董事会对设立的分支机构逐一制订规划，一般时间为3～5年，通过董事会的研究讨论，确定异地分支机构的发展目标和方向。
二是从制度层面保证业务发展和风险控制。威海商行2008年通过管理咨询，按照总行、分行、支行三级管理体制，对原有的规章制度进行了流程化的梳理，以适应异地分支机构管理需要。
三是建立调研制度，从总部和分支机构两个角度对业务发展做出预测和指导。总行每年年末都会根据宏观经济形势的走向研究制订下一年度的业务发展指导意见。对异地分支机构，总部会要求其参照总行制订的意见，结合本地的经济结构和行业特点，制订各自的信贷指导计划，报总部审核后。
四是从风险控制的角度出发审慎确定异地分支机构的授权。总行在信贷、费用、劳动合同签订等方面对异地分支机构实行授权管理。信贷方面的授权要综合考虑到异地机构的人员、市场、风险程度和业务发展等原因。费用方面由总部每年年初下达分支机构的费用指标，分支行依据该指标每月实行财务报账制。人员聘用方面由分行自行组织竞聘并由分行行长办公室研究拟聘意见，报总行审核后正式聘用。
五是强化对异地分支机构的合规风险管理。总部对分支机构的合规风险管理较为重视，成立了会计、信贷、科技、市场四个防范操作风险领导小组，对各领域的操作与合规风险点进行识别与评估，分行的风险管理部每月对自身的制度建设、合规培训、合规风险识别及采取的措施进行监测分析，形成《合规风险月度监测报告》上报总行法律合规部。
六是设立垂直管理的异地机构主审计员，加强对异地机构的审计力度。随着异地分支机构的增多，总行借鉴其他股份制商业银行的最佳实践，设置了总部垂直管理的异地机构审计员，对异地分支机构实施经常性的审计监督。
当前存在的问题
一是高端人才的匮乏制约城商行的发展。城商行在人才的培养、储备方面，与国有和股份制商业银行相比，存在一定的差距。这就给城商行的风险管理和业务发展带来新的压力和挑战。同时，由于城商行整体不具有竞争力，在异地品牌知名度较低，对当地同业的一些优秀人才也缺乏吸引力。
二是产品的开发与创新是城商行发展的另一块短板。城商行缺乏为各种客户提供不同的产品和服务，这往往就造成银行经营的依然是“存、贷、汇”老三样，在理财业务、信用卡、网上银行等方面，缺乏与其他先进银行的竞争力。
三是管理半径的不断延伸为银行总部的风险与成本控制能力带来挑战。随着城商行跨区域经营，目前的管理模式也带来一些压力。管理链条的加长增加了风险产生的环节，分行授信审批人员到总部的汇报、开会等，无形中增加了银行的经营成本等等。
四是异地机构的快速发展与城商行的总体定位产生偏离。大凡在异地设立机构的城商行，都属于监管评级较好、管理较好的银行，这些银行都希望异地分支机构快速发展，树立自己的形象。在这种思路的指导下，城商行的异地分支机构往往从成立伊始就与当地的银行“抢客户”、“垒大户”，忽视了自己的原有定位。
建议与对策
城商行的跨区域发展刚刚起步，有许多情况需要银行和监管部门研究总结。本人认为，在城商行异地机构的发展上，应重点做好以下四个方面的工作：
做好人才的储备。这个问题已经成为各城商行的共识。要做到这一点，就要大力培养和吸收各类金融人才，包括风险管理、业务营销、科技信息、法律等方面的人员。这是一项持续时间长的工程，需要城商行系统的规划，设定近期，中期和远期目标。
具备相对成熟的风险管理模式。当前的银行风险复杂多样，单靠强化内部人员的管理是无法面对各类风险的。城商行必须一方面在风险管理体系上按照监管部门的要求进行完善，另一方面需要不断提升风险管理技术，及时应用银行业先进的管理成果。
加强城商行之间的联合。城商行在许多方面例如产品创新、信息系统开发、培训等都面临能力欠缺、资源不够和成本过高的问题，解决这个问题并非一朝一夕。为了顺利的实现“走出去”的战略，城商行之间展开联合和合作是务实的选择。
商行成本控制范文6
三年以上工作经验|男|24岁（1992年6月21日）
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较强的计划与追踪能力。较好的表达能力与组织能力。良好的沟通与协调能力。良好的控制与分析、判断能力。熟悉电子厂生产/采购/销售运作流程。有一定的英文读写能力，人员管理能力。兴趣爱好： 本人热爱一切运动，特别是游泳与羽毛球;喜欢看书与听音乐!
求职意向
到岗时间：一个月之内
工作性质：全职
希望行业：房地产/建筑
目标地点：广州
期望月薪：面议/月
目标职能：物控部部长
工作经验
2013/7—至今：XX公司[1年8个月]
所属行业： 能源、矿产
物控部 物控部部长
1.主力将货仓、采购与pmc三部分进行架构重组与职能重新分工与培训、部门相关流程确认;
2.与全面负责erp系统的推行与实施，包括物料编码的编制。
3.在此期间，本部货仓盘点准确率从原来的不到80%上升至95%以上;每月均进行有效的呆料清理与预报警统计;
4.增设采购交货达成率、成本控制计划、与安全库存量的设定;供应商管理等。
5.为了充实自我，本人亦在工作之余，参加了业余成大“工商行政管理”学习并于今年1月份取得了相应的证书。
2012/6—2013/6：XX公司 [1年]
所属行业： 通讯、电信、网络设备
文员部 高级文员
1.期间，先后从事仓库统计、生产调度员等。
2.在此工作期间，本人曾利用学到的专业知识，结合实际，
3.配合开发部修改设计文件和工艺文件、发货配置，
4.制定了“产品工时定额”，“材料消耗明细表”，做到合理利用人力和物力。
教育经历
2008/9—2012/6 仲恺农业工程学院 工商行政管理 本科
证书
2010/6 大学英语六级
2009/12 大学英语四级
