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项目负责人简历范文1
关键词：项目管理 项目负责人制度 青草沙水库
中图分类号：TU991.1 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2017）03（a）-0056-02
1 青草沙水库工程项目管理存在的特点
首先，青草沙水库作为上海最大、最有影响力的饮用水水源地，占地面积66.15 km2，环库大堤48.4 km，分上游闸、下游闸、输水及长兴泵房，呈现出点多、面广、路程远等特点，这给工程现场管理及效率带来了很大困难；其次，青草沙水库作为水利工程属性，超出常规泵站设备范畴，除了机电、管道、暖通外、更多的是堤坝构筑物、大型闸门、大型电机水泵、金结、涵养林、水生态动植物等，具有非常多的专业门类；再次，工程安全作为企业一切工作的底线，是一切工作的前提，必须狠抓责任落实，专人负责；最后，青草沙水库管理团队是新组建团队，在人力资源分配上非常紧张，应届毕业生占了80%，没有工作经验，专业不对口，给青草沙水库工程项目管理带来了很大挑战与困难。
2 项目负责人制度实施目的
为保障上海水源地供水安全的重任和以上四项在工程项目管理上的困难要求经理室在工程项目管理的体制机制上必须创新，传统的职能制管理模式并不符合当前青草沙水库管理实际需求。因此，在青草沙水库工程项目管理实践中，通过制度创新，遵循现有企业的管理程序，建立矩阵式的项目负责人制度，由明确的项目负责人对工程项目进行全过程管理，有效解决工程管理上的困难，并让青年员工得到有效锻炼。
3 项目负责人制度的设计与架构
3.1 项目负责人的任命
为了保证工程项目的成功，项目负责人的选人用人是项目成败的重要关键因素，原则上从项目实施部门内由部门主管提名推荐，要求具备较高的政治素质、思想品德、责任意识、作风端正、吃苦耐劳、敢于负责、用于担当；且具有相关的专业背景与工作能力与管理技巧；能坚定维护企业的利益，经理室授权后担任。
3.2 项目负责人的责任、权力、利
项目负责人经经理室授权后作为工程项目的责任主体，代表经理室从事工程项目管理活动，对实施项目进行全面领导、统一指挥，并负责工程项目目标的实现，是项目责任、权力、利的主体。
（1）责任。项目负责人作为工程项目全过程的现场管理者、协调者、策划者，在项目管理中处于中心地位。首先，要严格坚持贯彻国家与地方法律法规政策，执行企业内部各项管理规章管理制度。其次，要遵守执行有关技术规范和标准，并负责对工程质量、安全、进度、成本、合同、沟通协调，完成从项目的前期酝酿筹划、项目可行性论证、立项申报、招投标、合同签订、现场管理、竣工验收、资料归档等任务，进行各阶段（见图1），全过程有效管理控制。
（2）权力。项目负责人在承担所负责的项目实施过程中，是经理室在工程项目上的代表人，是工程项目专门牵头人，是协调各方面关系的桥梁和纽带，是工程项目责任主体，是落实项目负责人制度的核心，因此，必须给予一定的决策权、否决权、主导权，并有直接与经理室沟通的渠道。
（3）利。工程项目作为员工本职岗位上额外承担的工作任务，如何调动员工积极性是项目负责人制度设计的难点与重点，也是该项制度是否有生命力的关键。那么，项目负责人通过辛苦努力负责工程项目后，到底能收获什么呢？首先，青年员工能通过工程管理实践，体会到大工程、大项目的运作过程，在技术与管理上获取一定的经验，锻炼了青年员工综合素质，对做强自身是非常可贵的机会；其次，在企业内部的各类创先争优活动与考评中，优秀的项目负责人将会给予更多关注与倾向；最后，可以为经理室选拔适合的技术、管理带头人，为职业发展获得加分，为人才梯队建设提供重要的参考依据，消除“项目负责人是临时性的，目竣工后身份随即解除，竣工后就跟我没关系”等错误想法，以此赢得更多青年员工参与度与成就感。
3.3 对项目负责人的监督管理
（1）在项目技术质量的监督管理上。项目负责人不一定是专业对口的，因此，在实施过程中，要采用头脑风暴等借脑方式，一方面，要借助设计院、监理单位、评估单位等技术力量；另一方面，项目负责人制度也要求项目实施部门站在宏观的角度，参与重大关键节点的技术核定与把关，全面审查项目实施目标是否偏离目标，项目质量是否达到使用要求，通过多角度、多方面的参与技术审核，确保工程质量的可靠。
（2）在签证与支付上。所有的工程款支付及工程现场签证，在项目负责人审核无误后，必须经部门主管、计划财务部、分管经理一同审核后上报上级单位支付，形成协同监督制约机制，发挥共同决策机制，避免造成项目负责人权力过大，承担较大风险。
（3）在工程安全上。项目负责人应接受安全保卫部及上级安全部门对工程现场的安全检查与管理。在签订安全协议的前提下，三级安全教育、开工安全交底、班前安全交底、安全技术交底、安全行为告知书等一系列安全规范要求是每位项目负责人应该烂熟于心。此外，时刻监督施工现场，时刻叮嘱参建各方强化安全责任与意识。不符合要求，坚决要求落实整改，并实行安全一票否决制度，守住安全的底线，确保工程安全。
项目实施全过程中，上级单位、经理室、工程项目实施部门、相关部门（纪检部门、安全保卫部、计划财务部）共同发挥各自技术、安全、经济方面的监督，形成立体监督与保护机制，使得项目负责人的现场管理得到有效监督与保护。（如图2）
3.4 项目负责人能力培养
（1）沟通协调能力。
工程项目推进过程中，涉及汇报对象多，参与供应商多，哪怕一个最简单的工程项目，也涉及内外多个部门与单位的沟通协调。对内有上级各主管部门、内部各部门，对外包括设计单位、监理单位、施工单位以及甲供料供应商等。可以说，项目负责人是连通各方的一个重要枢纽、信息中心、重要协调组织者，项目负责人的协调能力直接决定了项目的顺利开展与否。项目开工、供应商进场、施工、完工、审计等各个环节都离不开协调，无论哪个环节出问题，都可能造成工期、质量、成本、安全不可控等风险，且参建各方都代表自身立场，工程项目实施过程中，常常会遇到各方面不同的声音，为了顺利推进项目实施，项目负责人往往做大量的说服、解释工作，力争设计出一套各方都能接受的方案，充分高效的沟通能取得事半功倍的效果，提高工程项目管理效率，具备较高的灵活性与应对能力是树立甲方在项目管理的核心地位是非常有利的。
（2）多专业综合知识能力。
一个工程项目涉及到的专业，并不是单单一两个专业所能涵盖，往往呈现出多专业的综合体，比如最简单的装修工程，就有建筑结构、暖通、供电、给排水、照明、合同、造价、审价、支付等非常专业知识，很显然，项目负责人不可能，也没有这个条件像设计院或者乙方一样完全具备全部专业背景。除了技术专业知识外，管理类的知识也是格外重要，如：相关的法律法规、项目的流程、管理现场制度的规定等。因此，要求项目负责人具备较强且快速学习的能力以及较宽的专业知识面，以及具备一些通用性、套路性的知识与技巧，做到既懂技术又懂经济，既懂流程又懂管理技巧、既有现场经验又有协调管理的能力，这对树立甲方项目管理的专业性来说是非常有利的。
（3）控制管理能力。
工程施工过程中，总免不了会出现各类问题，比如有些施工单位不服募追秸确指令，在施工现场违纪违规，对甲方的项目管理形成挑战；又比如监理单位不认真履行监理义务，甲方督促又屡教不改的，这些种种的状况，都随时考验着项目负责人把控全局能力。工程项目管理的控制能力与管理技巧需要一定的历练与学习，同时也需要采用一定的制度工具，比如：定期工程例会、制定奖罚条例等，形成人治与法治共同管理，同时，为增强项目负责人的领导能力与判断力，要求项目负责人尽可能多地负责项目管理，每次的项目管理都是学习的机会。此外，参加培训项目，浏览相关杂志书籍以开阔眼界，了解更多新知识，使知识系统化，最后也要不断自我总结，及时改正错误，积累经验，向供应商交流学习探讨项目管理经验。在现场管理中，拥有较好的应变能力，决策能力、较强的控制能力与技巧对树立甲方项目管理的权威性来说是非常有利的。
4 结语
工程项目管理管理有许多中管理制度与管理模式，各有优缺点，但青草沙水库在工程项管理实践中采用了项目负责人制度后，有效解决了工程项目管理的实际问题，契合了青草沙水库企业文化与背景。在该文中，对项目负责人制度的应用做了阐述，针对其他一些新管理制度在工程项目管理实践中的应用还需要做进一步探索。
参考文献
项目负责人简历范文2
一、问题研究的法律依据
建设领域禁止违法转包、分包工程的法律比较多，每个行业都有具体的规定，但是归根结底，最基本的法律依据有《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国合同法》《中华人民共和国建筑法》等三个。其中关于施工人员不能随意更换的规定，在《中华人民共和国招标投标法》中写的比较明确，其中第二十七条规定“招标项目属于建设施工的，投标文件的内容应当包括拟派出的项目负责人与主要技术人员的简历、业绩和拟用于完成招标项目的机械设备等”，第四十六条规定“招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起三十日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同”，同时第四十八条还规定“中标人应当按照合同约定履行义务，完成中标项目。中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让”。
二、审计方法
以上法律条款表明，施工人员不能随意更换。同时根据我国《建设工程施工合同示范范本》，如果更换项目经理、技术负责任人等需要事先征得发包人的同意，并应在更换前14天通知发包人和监理人员。否则，视为违约。
对此，审计人员只要将实际到位的项目经理、技术负责任、安全负责任、材料负责人等，与施工单位投标文件中的承诺拟派人员进行对比，便可分析工程是否存在违约、甚至违法转包、分包工程的问题。重点核查施工人员的姓名、年龄、工作单位、身份证号、职称证书等等。如果实际到位的施工人员（主要是项目经理、技术负责人、安全负责人等）不是当时投标承诺人员，或者施工人员中间有变更，便要引起审计人员的重视。这时，便要询问建设单位是否同意施工单位调换相关负责人。若建设单位没有同意，则可认定属于施工单位违约，或者存在违法转包、分包工程的问题。
图1 跟踪施工人员动态变化审计流程图
要核实清实际到位的人员有那些，可以多渠道、多方面调阅有关工程材料:工程进度支付表、工程验收单、设计变更单、隐蔽性工程施工记录、工程结算单等等。在这些资料中，都有施工人员的签字记录，可以反映实际到位的施工人员情况。
三、审计结果及处理法规
项目负责人简历范文3
埃森哲在大中华地区开展业务已超过20年，埃森哲既帮助跨国企业开拓中国市场，又与领先的本土企业和政府机构开展广泛的合作。目前，埃森哲的客户中有80%是中国本土企业。
埃森哲每年将高达2.5亿美元左右的资金投入到研发领域。利用这些研发投资，帮助客户制定创新业务战略和技术，将其商业化并加以推广，并为客户开发市场化的解决方案。埃森哲的研究和创新项目旨在向客户提供制定创新解决方案的前瞻性洞察力，并为客户制定以高绩效企业为目标的战略。
“知识资本”是埃森哲最宝贵的财富之一。埃森哲公司在帮助客户进行行之有效的知识管理的同时，它的管理层在其内部也进行了成功的知识管理的实践。如今，在埃森哲，分享知识已成为其源远流长的文化。在很大程度上，埃森哲公司的成功得益于其强大的知识管理系统。
互联网+时代，如何准确、快速地在全球25万以上的员工中，实现策略、人员、流程和技术的完美结合？
埃森哲建立了自己的知识管理系统――全球知识共享网络（Knowledge Xchange，简称KX）。以先进技术架构为依托构建的全球知识管理系统，构建于Lotus Notes平台上。埃森哲分布于全球的300个Lotus Notes服务器上，装载着数以千计的资料库。埃森哲的IT人员对资料库实现全天候（24x7）的技术支持。为了便于员工分享知识，埃森哲在全球范围实施了标准化工作站配置和技术基础架构。
当埃森哲的一个项目要在美国纽约开工之际，项目组急需一位具备某专项技能的人员，而该类专家在纽约又缺乏。在这种情况下，项目组便可以进行全球人员调配。eScheduling网站就是埃森哲公司进行人员调配的途径。网站包含了埃森哲所有员工的最新个人简历――说明他们的所在地点、项目经验、技能/专长、教育背景、所获培训和专业资质等，以备项目负责人检索。此外，eScheduling还提供了双向沟通功能，埃森哲的员工在上面可以自由发表对项目人员调配的意见和建议。
项目负责人简历范文4
施工组织方案
设备制造公司
2001年8月29日
目 录
一、 工程概述
二、 质量管理体系表
三、 主要施工管理人员表
四、 设备安装施工顺序
五、 设备施工方法
六、 质量保证措施及承诺
七、 设备安装劳动力计划
八、 保证工期的措施
九、 安全措施
十、 文明施工
十一、劳动力用工管理制度
十二、用于施工的机械设备一览表
十三、工程进度初步计划表
一、工程概况
1、设备名称：污水处理站
工作制： 全年251天，三班制，设备年时基数5250小时
污水处理能力：前处理、电泳为：35t/hr，综合能力：40t/hr，
一期生物氧化：20t/hr，预留：20t/hr。
一期时预处理、电泳为一班制，生物氧化二班制。
污水种类：前处理废液、前处理废水、电泳废液、电泳废水、喷漆废水、生活废水。
处理后达标准：《污水综合排放标准》GB8978-1996表1和表中二级标准。
2、设备名称：纯水处理站
30m3/h反渗透设备：产水量30m3/h,脱盐率≥95%，系统回收率≥70%，出水电导率≤50μs/cm；
15m3/h二级反渗透设备：产水量15m3/h，脱盐率≥97%，系统回收率≥75%，出水电导率5μs/cm；
若我公司中标后，我公司将保质保量按期完成本工程，争创明星工程，把该工程作为样板工程管理、施工。为此，我公司烟台车身有限公司的实际情况，并结合招标书的要求，做好该工程的施工组织设计。
二、质量管理体系表
项目主管
项目经理
质量总监
项目质量员 项目技术人员 材料复审员
项 工 项 班 后
目 期 目 组 勤
资 控 测 负 负
料 制 量 责 责
员 员 员 人 人
三、主要施工管理人员表
机构
项目工程师
姓名
职 务
职称
主要资历、经验
总
部
项目主管
周建平
副总经理
工程师
另见附表
项目总工程师
张炳海
总工程师
工程师
另见附表
技术负责人
宗顺明
技术部长
工程师
另见附表
生产负责人
周爱明
副总经理
工程师
另见附表
质检负责人
沈万生
副总经理
工程师
另见附表
主要设计人
洪鹤立
技术员
助工
另见附表
毛和良
技术员
助工
张廷洲
技术员
助工
李小华
电气主任
工程师
另见附表
现
场
项目副经理
宗顺明
技术部长
工程师
另见附表
安装负责人
施雪峰
副总经理
工程师
另见附表
材料管理
蒋肖敏
安装负责
安全管理
宗顺明
安全员
另见附表
项目经理简历表
姓 名
周建平
性 别
男
年 龄
43岁
职 务
副总经理
职 称
工程师
学 历
大专
参加工作时间
20年
从事项目经理年限
20年
项目经理证书证号
2102428238
已完工程项目情况
建设单位
项目名称
建设规模
开竣工日期
工程质量
上海铁路分局
松江货场
DSTE-3t/h
1998.5
已达标验收
合肥制药厂
制药污水
18.75t/h
1999.11
已达标验收
上海桃林小区5-5基地
桃林小区
DSTE-25t/h
1996.5
已达标验收
上海浦东国际机场建设指挥部
江镇小区
思凡小区
DSTE-40t/h
DSTE-30t/h
DSTE-15t/h
1996.11
已达标验收
上海万邦置业有限公司
万邦广场
DSTE-42t/h
1999.5
已达标验收
南京第一港务有限公司
生活污水
DSTE-5t/h
2000.3
已达标验收
新疆中医院
医院污水
DSTE-15t/h
1999.11
已达标验收
江苏金通沥表责任有限公司
含油废水
DSTE-3t/h
2000.4
已达标验收
江苏中天光子器件有限公司
反渗透
5t/h
2000
已达标验收
浙江无线电厂
反渗透
30t/h
2000
已达标验收
常州光辉油漆厂
废水工程
2t/h
2000
已达标验收
常州常开电气有限公司
废水工程
2001
已达标验收
内蒙古矸石电厂
反渗透
20t/h
2000
已达标验收
苏州工业园区管委大厦
反渗透
2t/h
1999
已达标验收
参加本工程人员简历表
一 般 情 况
姓名
施雪峰
职务
副总经理
本合同中拟任职务
安装负责人
为投标人服务时间
8年
从事类似工作时间
8年
学历
大学
与本项目有关语言能力
汉语
经 历
年份
负责过的主要工程
该项目中任职
备 注
1995年
广东圆州宾馆污水处理工程
质量监督
1995年
江西新余电厂污水处理工程
质量监督
1996年
闽清啤酒厂污水处理工程
质量监督
1997年
广东东莞市污水处理工程
质量监督
1997年
上海浦东国际机场污水处理工程
质量监督
1997年
合肥骆岗机场污水处理工程
质量监督
1998年
深圳黄田国际机场污水处理工程
质量监督
1999年
河北邯郸发电厂污水处理工程
质量监督
2000年
广东樟木头镇污水处理工程
质量监督
2001年
上海冠生园房产有限公司
质量监督
参加本工程人员简历表
一 般 情 况
姓名
洪鹤立
职务
主任
本合同中拟任职务
主要设计人
为投标人服务时间
10年
从事类似工作时间
10年
学历
大专
与本项目有关语言能力
汉语
经 历
年 份
负责过的主要工程
该项目中任职
备 注
1995年
上海建工活动中心污水处理工程
主要设计人
1995年
江西新余电厂污水处理工程
主要设计人
1996年
闽清啤酒厂污水处理工程
主要设计人
1997年
广东东莞市污水处理工程
主要设计人
1997年
上海浦东国际机场污水处理工程
主要设计人
1997年
合肥佳安轮胎厂污水处理工程
主要设计人
1998年
徐州钢铁厂污水处理工程
主要设计人
1999年
河北邯峰发电厂污水处理工程
主要设计人
2000年
合肥制药厂污水处理工程
主要设计人
2001年
安徽星马汽车股份有限公司
主要设计人
参加本工程人员简历表
一 般 情 况
姓名
周爱明
职务
副总经理
本合同中拟任职务
生产负责人
为投标人服务时间
20年
从事类似工作时间
18年
学历
大专
与本项目有关语言能力
汉语
经 历
年 份
负责过的主要工程
该项目中任职
备 注
1982年
安徽芜湖灯芯绒厂污水处理工程
项目总负责
1984年
福建啤酒厂污水处理工程
项目总负责
1987年
山东第二针织厂污水处理工程
项目总负责
1987年
海安县丝绸印染厂污水处理工程
项目总负责
1996年
上海浦东东陆小区污水处理工程
项目总负责
1997年
上海张桥指挥部污水处理工程
项目总负责
51998年
武汉丝宝集团污水处理工程
项目总负责
1999年
溧阳中科生化厂污水处理工程
项目总负责
2000年
南京贝达净水工程
项目总负责
2001年
湖南韶山市污水处理厂
项目总负责
参加本工程人员简历表
一 般 情 况
姓名
李小华
职务
主任
本合同中拟任职务
电气负责人
为投标人服务时间
5年
从事类似工作时间
10年
学历
大学
与本项目有关语言能力
汉语
经 历
年 份
负责过的主要工程
该项目中任职
备 注
1995年
上海复兴公园污水处理工程
电气负责人
1995年
江西新余电厂污水处理工程
电气负责人
1996年
闽清啤酒厂污水处理工程
电气负责人
1997年
广东东莞市污水处理工程
电气负责人
1997年
上海浦东国际机场污水处理工程
电气负责人
1997年
合肥佳安轮胎厂污水处理工程
电气负责人
1998年
徐州钢铁厂污水处理工程
电气负责人
1999年
河北邯峰发电厂污水处理工程
电气负责人
2000年
合肥制药厂污水处理工程
电气负责人
2001年
安徽星马汽车股份有限公司
电气负责人
参加本工程人员简历表
一 般 情 况
姓名
张炳海
职务
总工程师
本合同中拟任职务
总工程师
为投标人服务时间
10年
从事类似工作时间
20年
学历
大学
与本项目有关语言能力
汉语
经 历
年 份
负责过的主要工程
该项目中任职
备 注
1990年
合肥无线电二厂废水处理工程
项目总负责
1991年
南京电子管厂废水处理工程
项目总负责
1992年
马钢公司废气治理工程
项目总负责
1993年
江阴华光热电厂给排水处理工程
项目总负责
1994年
台湾展盟实业公司污水处理工程
项目总负责
1995年
马来西亚古晋电厂污水处理工程
项目总负责
1996年
黄河上游办水电工程局给排水工程
项目总负责
1997年
合肥骆岗机场污水处理工程
项目总负责
1998年
深圳黄田机场污水处理工程
项目总负责
2000年
河北邯峰发电厂污水处理工程
总工程师
2001年
云南禄充污水处理厂
总工程师
参加本工程人员简历表
一 般 情 况
姓名
沈万生
职务
副总经理
本合同中拟任职务
质量总负责
为投标人服务时间
10年
从事类似工作时间
20年
学历
大学
与本项目有关语言能力
汉语
经 历
年 份
负责过的主要工程
该项目中任职
备 注
1990年
合肥无线电二厂废水处理工程
质量总负责
1991年
南京电子管厂废水处理工程
质量总负责
1992年
马钢公司废气治理工程
质量总负责
1993年
江阴华光热电厂给排水处理工程
质量总负责
1994年
台湾展盟实业公司污水处理工程
质量总负责
1995年
马来西亚古晋电厂污水处理工程
质量总负责
1996年
复兴公园污水处理工程
质量总负责
1997年
浦东国际机场污水处理工程
质量总负责
1998年
河北三河发电厂污水处理工程
质量总负责
1999年
上海恒大房产污水处理工程
质量总负责
2001年
四川火炬化工厂
质量总负责
参加本工程人员简历表
一 般 情 况
姓名
宗顺明
职务
技术员
本合同中拟任职务
主要设计人
为投标人服务时间
10年
从事类似工作时间
12年
学历
大专
与本项目有关语言能力
汉语
经 历
年 份
负责过的主要工程(类型和金额)
该项目中任职
备 注
1990年
广东高明印染厂印染废水处理工程
技术负责人
1993年
徐州管道二公司医院污水工程
技术负责人
1995年
江西新余电厂污水处理工程
技术负责人
1996年
广东圆州宾馆污水处理工程
技术负责人
1997年
上海桃林小区5-5基地污水处理工程
技术负责人
1998年
上海浦东国际机场污水处理工程
技术负责人
2000年
江苏中天光子器件有限公司
技术负责人
2000年
浙江无线电厂
技术负责人
2000年
常州光辉油漆厂
技术负责人
2001年
常州常开电气有限公司废水工程
技术负责人
2001年
安徽星马汽车股份有份公司废水工程
技术负责人
四、设备安装施工顺序
施工准备工作
土建交接验收 水、电、路通 人员材料进场
主体设备就位
管道安装
机电设备安装 管阀件安装 电线套管敷设 油漆防腐
钢平台就位
电气及仪表安装
内部调试检查
现 场 清 理
总体竣工验收
五、设备施工方法
1、 施工说明
1.1 本设备按招标要求及有关规范要求安装验收。
1.2 管路系统中，丝口、法兰、弯头等连接应按照《水处理设备制造技术条件》JB2932－96施工。
1.3 设备焊接按《手工电弧焊焊接接头的基本型式及尺寸》GB985－80实施。
1.4 管道固定应按全国通用给水排水标准图集S161《管道支架及吊架》制作。
1.5 电气设备及电线电缆应按有关规范要求安装。
1.6 设备安装应按根据设计院及公司的有关图纸、工艺进行。
1.7 施工过程中须保证电焊、照明等设备电源的正常供应。
2、 施工准备
2.1 检查各构筑物尺寸、留孔、预埋件是否符合工艺要求，并清理施工场地的建筑垃圾等杂物。
2.2 现场须做到水通、电通、路通，场地平整，材料堆放整齐。
2.3 参与安装的工作人员应熟悉本方案及所有图纸，做到心中有数。
2.4 检查施工工具，特别是对氧气瓶、乙炔瓶应重点检查，确保其安全可靠。操作人员应持证上岗。
2.5 对现场的水泵、法兰、阀门等货物应有专用仓库保存，并专人管理，防止丢失，确保安全。
2.6 若需夜间施工，应设置专用照明工具，以便正常施工。
3、主体设备吊装就位
3.1 根据设备体积及重量大小，合理选择起吊工具，并由起吊单位编制吊装方案。
3.2 设备就位后与基础地坪上的预埋件焊接牢固并对焊接部位采取防腐措施。
4、机电设备安装
4.1 水泵基础水平偏差度应≤5mm，安装好各水泵、搅拌机、风机。并用膨胀
罗栓固定。接好进出口管道、阀门、流量计等附件。
4.2 检查设备是否有擦伤、破坏等，及时修补，并做好防腐。
5、管道安装
5.1 接图纸及工艺要求连接好各管道，并按规范及要求做好管道固定工作。
5.2 管道安装须保证其水平度、垂直度、坡度满足工艺要求。
5.3 管道除锈后，按要求进行防腐，并做好色标。
5.4 对于隐蔽管道，或安装后无法操作的管道，应在其安装前防腐。
6、钢平台就位
按设计位置安装钢平台，并做好扶梯及栏杆
7、电气及仪表安装
按图纸中位置安装电气及仪表，电线电缆均用套管保护，按有关规范要求架
空或埋地敷设。
8、内部调试检验：
检查各工艺管道是否符合要求，各设备是否安装到位。各机电设备均应开机试车，保证各设备能正常运行。若有遗漏，及时更正。
9、清理现场，保证场地整洁。
六、质量保证措施
设备制作及安装质量保证措施
设备制作和安装严格按图纸和安装施工规范进行施工，设备制作严格执行企业标准和行业标准，严格按招标书要求和水处理设备技术条件JB2932-1999，要求生产整体按ISO9002质量保证体系实施。技术人员不脱离现场，把好质量关，各个分部分项工程做到三级验收，班组验收、现场质检员验收、公司质检部验收，并做好验收记录，不合格项目坚决返工。服务严格按服务控制程序执行，遵守售后服务承诺，保证产品质量，创优质工程，树企业样板工程。
七、设备安装劳动力计划
工 种
人数
进场日期
现场技术员
1
2002.1.10
现场设备总负责
1
2002.1.10
质量总监
1
2002.1.10
电气安装人员进场
1
2002.1.10
设备安装人员
8
2002.1.10
调试人员
2
2002.3.1
注：现场人员名单：
项目经理、现场技术员：宗顺明
安装总负责：施雪峰
电气安装人员：李小华、张军峰
安装人员：刘根、荀小南、王幼松等8人
调试人员：吴科技等
八、保证工期的措施
本工程自签定合同起，厂内制作至12月31日结束，现场进场施工从2001年1月10日起，至2002年2月20日安装竣工，并进行单机验收，调试日期暂定2001年3月1日起至2002年3月30日止，2001年4月20日交付使用，为确保该工程如期完成采取以下措施：
1、选调优秀的管理人员组成项目经理部，对该工程施工实行计划组织、协调、控制、监督和指挥职能，同时挑选一支不怕吃苦、高素质能连续奋战的专业施工队伍施工，确保工程高标准顺利进行。
2、在施工中以总工期为目标，以阶段控制计划为保证，运用企业内外部的有效条件，采取动态管理，使施工组织科学化，确保计划的按期或提前完成。
3、推行全面计划网络管理，认真编制切实可行的工程总进度网络计划和相应的月、旬、周作业计划，使施工生产上下协调，长短计划衔接，网络计划坚持日平衡、周调度，确保月计划的实施，从而保证该工程总工期的实现。
4、为加快施工速度，采取措施，合理安排穿插施工和安装作业。在主体结束后，穿行设备安装和其它零星工程施工。安装工程配套施工，安装交叉施工作业必须服从项目经理部的统一安排，并需按施工总进度编排具体的进度计划，制定切实可行的保证措施。施工过程中，安装要及时正确地进行预留、预埋，已装好的管道及设备，土建应主动予以保护，认真做好管洞的封堵工作，并做好渗水试验和记录，保证施工科学有序地进行，保证工期。
5、充分做好开工前的各项准备工作
a.认真做好图纸会审工作，在正式会审前，经理部内部土建和安装先进行一次图纸会审，尽量把图纸中不够明确的部分和相互矛盾之处在正式会审中加以解决，避免施工中因设计变更而贻误工期，及时编制切实可行的施工组织设计和主要分项工程作业设计，为连续施工作业提供可靠的保证。
b.做好的职工的思想政治工作，说明承接该工程的重要性，做到节日期间照常施工，保证工程顺利进行而确保总工期的实现。
c.提前介入地坑清土，排水措施的施工，尽量利用塔吊将所清余土随机械挖土带出，减少劳动强度。提前考虑塔吊的安装位置，并尽早安装，提高塔吊利用率，为地下构筑物施工提供保证，基础钢筋加工采用公司基地与现场加工相配合，节约施工工期。
d.及早做出材料、机具、设备、构配件计划，并按进度计划提前进现场，尤其对特殊材料更应及早计划，早安排加工定货，以保证工程进度。
e.安排专人与各有关部门取得联系，解决昼夜施工和扰民等项目工作。
f.加强机电设备检修、保养、保证机械完好正常运转。
g.采用新技术、新材料、新工艺。
h.实行经济承包，超产有奖，提高施工班组的工作效率。
i.建立甲、乙联系例会制度，例会每周开会一次，检查一周计划的实施情况，安排下周计划及研究解决影响工程进度的关键问题，保证月进度计划的实施。
j.做好职工的后勤保障工作，建立卫生管理小组，加强对工人食堂和住所的卫生监督检查与管理，减少病员。每周编制菜谱，花样不同，使职工吃饱吃好，并供应茶水到现场。暑期施工做好职工的防暑降温工作，晚上保证工人有热水洗澡，使工人有充分的精神连续参加施工。
九、安全措施
为保证施工安全，非施工人员不准进入现场，现场要保持道路畅通，做好安全宣传教育工作，现场施工人员必须戴好安全帽，塔吊、井字架甩臂下不准人员来往，钢管、毛竹脚架搭设时沿柱要设垫头。下部绑扫地杆，中部设剪刀撑。脚手架上堆放货物四周设安全网，所有电源动力线不准架在井宄架和脚手架上，工地电源线必须安装触电保护装置，下班后所有电动机械应关掉电源。
易燃易爆的材料周围不准吸烟、气焊、电焊、高空作业人员不准对下乱抛材料、工具，要集中思想操作。配备兼职安全员,负责监督上述安全制度的执行。
十、文明施工
1、施工现场挂醒目标语，以示非工作人员不得入内，确保非施工人员的安全，同时使施工现场与内外界相对隔开。
2、施工现场材料、成品、半成品各机具设备合理堆放，整齐有序。班组操作人员，做到落手清，即谁做谁清。
3、工地施工室保持内外清洁，工地通道整洁，设专职保洁员一名，施工道路，排水沟有专人负责清扫疏通，保证工地内不积水，道路不堵塞。
4、对于有噪声的机器，应做好防噪工作，尽量减少因施工带来的影响。
5、施工现场的主要出入口设置明显的标牌，工程竣工后，在规定期限内，折除工地的临时围护设施，清理现场四周环境，做到工完场清。
十一、劳动力用工管理制度
为促进环保行业的发展，各项目部有一定数量的外来民工，作为本企业生产力量的补充，为了加强外来民工用工管理制度，加强对外来民工队伍的监督管理，做到合理使用，特制定以下管理制度：
1、各项目部要维护社会主义市场经济下的劳动制度，认真执行国家有关法令、法规及作业管理的有关规定，保障外来民工合法劳动权益。
2、各项目部所需招收外来民工，必须具备身份证、务工证、暂住证、计划生育证、避孕措施“四证”，并具备三表：个人登记表、用工表、企业批准表，缺一不得使用。
3、各项目部必须在开工前到质安科领取外地民工务工登记表，项目负责人把人员登记清楚。交质安科办公室备档，由质安科做好上岗前的三级教育，做到先培训后上岗。
4、各项目部严禁使用未满十六周岁的未成年人，或年龄偏大，患病、丧失或部分丧失劳动力的劳动者。
5、各项目部必须对民工上岗前进行安全生产宣传教育，使民工了解、掌握安全知识和安全生产操作技能，提高民工的安全生产意识。
6、各项目部必须建立健全各类建筑安全卫生制度，严格执行建筑安全操作规程，防止劳动过程中的事故发生，减少职业危害。
7、项目部必须大力改善民工的生活及卫生设施，为民工提供国家条例规定的劳动安全卫生条件，必须的劳动保护用品和劳动保护措施。
8、项目部要有组织地招用外来民工，并按规定签订劳务协议、劳动合同、同时相应签订安全责任制合同，以确保安全生产。
9、外来民工要认真履行各级企业的用工制度，义务遵章守纪，认真执行建筑安全生产规程，遵守劳动纪律和职业道德。
10、凡从事特种职业的外地民工，都必须经劳动部门或由劳动部门委托单位培训合格发证后，持证方可上岗。
11、外来民工在生产过程中必须严格执行安全操作规程及项目部的有关制度，正确使用劳动保护用品。
12、项目部在今后的工作中加大对外来民工的管理力度，坚持“谁使用，谁负责”的原则，对外来民工的管理要做到统一领导、统一监督检查，努力消灭违章指挥，违章作业现象，使我单位的社会治安、综合治理有良好的局面。
十二、用于施工的机械设备一览表
序号
机械或设备名称
单位
数量
产地
制造年份
功率
备注
1
电焊机
台
3
南京
96
17
2
弯管机
台
2
上海
98
3
绞板
台
1
上海
98
4
编程器
台
1
日本
98
5
氧气
瓶
10
6
乙炔
瓶
5
十三、工程综合进度初步计划表
序号
项目名称
2001.9
2001.10
2001.11
2001.12
2002.1
2002.2
2002.3
2002.4
上
中
下
上
中
下
上
中
下
上
中
下
上
中
下
上
中
下
上
中
下
上
中
下
1
签定合同
2
工程设计
3
土建施工
4
采购
5
制造生产
6
包装运输
7
设备安装
8
单机验收
9
调试
10
总体验收
11
交付使用
项目负责人简历范文5
关键词：工程；分包队；评价；管理机制
中图分类号：TU71 文献标识码：A
1专业管理的的目标描述
1.1专业管理的理念
通过制定和落实分包管理制度，严格开展分包队伍资信准入评价、过程能力评价和动态综合评价的“三级全过程动态评价管理机制”，建立核心分包队伍，规范和加强电网建设工程施工分包全过程管理。一是通过严格的审查和依法选用，重点在关键管理人员的能力评价，同时开展施工关键作业人员的能力评价，严把施工分包队伍的准入关；二是开展每月和竣工过程能力评价，加强分包队伍的施工过程管理；三是通过分包队伍动态综合评价机制，逐步形成优秀分包队伍名册，建设核心分包队伍，建立与核心分包队伍长效合作机制，对项目建设工作形成可靠支撑。
1.2专业管理的范围和目标
1.2.1专业管理范围
分包管理范围涉及广安电业局及所属企业建设管理的电网建设工程项目、小型基建等工程项目的专业分包和劳务分包。
1.2.2专业管理的目标
“选好队伍、管好队伍”——通过制订管理办法，创新管理手段，切实选用优质施工分包队伍，切实加强施工分包队伍的施工过程管理，探索建立核心分包队伍长效机制，提升分包管理水平，有效防范基建安全事故。
2专业管理的主要做法
2.1建立分包队伍管理标准
按照《国家电网公司建设工程施工分包安全管理规定》、《四川省电力公司输变电工程劳务分包队伍资信管理办法》、《四川省电力公司工程施工分包安全管理规定（试行）》的要求，广安电业局结合本局电网建设实际，制订了《四川省电力公司广安电业局电网建设施工分包管理办法（试行）》（广电基建〔2012〕5号），明确工程参建各方的管理职责，对分包性质、管理内容、管理要求和工作流程作出相应详细规定。
2.2成立分包队伍领导小组并明确职责
2.2.1成立施工分包管理领导小组，由电业局党政主要负责人任组长，领导班子成员组成。施工分包管理领导小组的主要职责为：建立和健全本单位的施工分包管理体系和管理制度；负责本单位施工分包队伍资信评价的审核工作；审批所实施项目的施工分包方式及方案；审批被邀请施工分包队伍名单；审查施工分包评审报告并决定施工分包队伍；决定施工分包工作中的其它重大事项。
2.2.2领导小组下设施工分包管理办公室，具体落实施工分包管理领导小组的决策，其组成为：基建部、安全监察质量部、运维检修部、营销部、办公室、监察审计部部门负责人。
2.2.3基建部负责辖区电网建设工程及所属施工企业施工分包的归口管理工作；负责审核辖区电网建设工程的施工企业上报的分包队伍资质和准入条件，建立和电业局年度合格分包队伍名册并动态调整；负责全面贯彻执行省公司分包队伍资信管理规定和要求，汇总、审核电业局分包队伍资信相关数据资料，并按规定报送；负责贯彻落实电网工程施工分包管理规定，指导、监督业主项目部施工分包管理工作。
2.3施工分包队伍准入资信评价
2.3.1施工分包队伍公司资质评价
对分包队伍的“五证”、施工经历、工程管理、合同履行、资源配置、教育培训情况等开展资信评价。主要包括以下内容：
a.营业执照和施工资质证书；
b.法定代表人证明或法定代表人授权委托书；
c.政府主管部门颁发的安全生产许可证；
d.分包队伍施工简历、近三年安全、质量施工记录；
e.确保安全、质量的施工技人员术素质（包括项目负责人、技术负责人、质量管理人员、安全管理人员等）及特种作业人员取证情况；
f.施工管理机构、安全质量管理体系及其人员配备；
g.保证施工安全和质量的机械、工器具、计量器具、安全防护设施、用具的配备；
h.安全文明施工和质量管理制度。
2.3.2施工分包队伍关键人员资质能力评价
a.项目经理（负责人）必须具有分包队伍法人授权委托书并有影像资料；
b.项目经理（负责人）和施工五大员（资料员、施工员、质检员、安全员、材料员）要具备相应技术技能资格证，有参加优质工程建设的施工经验；
c.项目负责人和“五大员”与分包队伍有劳动合同关系，且有企业社保证明；
d.项目负责人和“五大员”不得随意变更，若特殊情况需要变更必须严格执行变更审查程序；
e.对项目负责人和“五大员”进行面试，组织对其进行安规、施工技术、施工方案的编制能力等综合考试，评价其实际施工管理能力；
f.对项目负责人管理的优质工程项目进行实地考察；
g.施工分包队伍关键作业人员（工班长、工作负责人、监护人员和特种人员）的施工能力评价。组织开展劳务分包队伍作业人员入场安全教育和考试，采取集中学习、授课、播放影视片等各种形式，开展分包队伍作业人员安全施工常识、安全工器具使用、安全质量通病防治、施工技术与方法、事故应急处置和信息报送等方面的培训，所有分包队伍作业人员经考试合格后方可进场作业，其教育培训记录由专人归档保存；
h.施工机械、工器具、计量器具、安全防护设施、用具的配备是否与投标文件所附相应检验合格证明相符。
2.3.3准入评价周期
每年2月15日前，电业局施工分包管理办公室组织开展年度分包队伍的准入评价。评价合格的纳入年度合格分包队伍库，上年度全过程综合评价合格的分包队伍直接进入年度合格分包队伍库。年度合格分包队伍库经电业局施工分包领导小组审核后成文颁布。
2.4施工分包队伍过程能力评价管理
2.4.1过程评价内容
a.月度评价：
每月由建管单位组织施工项目部、监理项目部、业主项目部对分包队伍施工过程中的安全、质量、进度、费用等进行过程能力评价，形成相应评价资料。
b.工程竣工评价：
在每个工程竣工后一月内，建管单位组织施工项目部、监理项目部、业主项目部分别对分包队伍进行包括安全、质量、进度、费用、文明施工等能力动态评价。
c.过程能力综合评价：
根据月度和竣工评价的评价情况，按照以下公式得出分包队伍的过程能力评价综合得分。过程能力综合评价资料报电业局基建部备案并作为工程档案留存。
过程能力评价综合得分=月度评价平均分×50%+竣工评价评价×50%
过程能力综合评价得分纳入分包合同管理，评价结果与工程结算挂钩，凡评价结果为“优秀”的给予一定比例的奖励，凡评价结果为“差”的队伍扣减一定比例（1-5%）的工程结算款。
2.4.2分包过程管理方法
a.关键人员押证施工
分包队伍委派在工程项目的“五大员”的相应技术技能资格证原件交电业局基建部保管押证，确保关键人员的稳定性。
b.建立人员考勤制度，确保人证相符
为全面掌握施工现场分包队伍作业人员基本情况、出勤情况和进出场时间，要求所有工程现场分包队伍作业人员建立信息卡，信息卡涵盖个人照片、身份证号码、血型、工种等基本信息和保险信息等内容，现场分包队伍作业人员持卡上班，分包队伍对当日进场作业人员进行身份核查。
建立变电站现场分包队伍作业人员考勤制度、按照国网公司要求对变电站工程现场实行封闭式管理，在施工区域进出口安装打卡机，对每天进场作业的所有分包队伍作业人员进行打卡考勤管理。对现场劳务人员证照不齐、作业人员非分包单位职工、作业人员变更不规范的情况，不仅对施工项目部进行考核，对监理项目部连带考核。
c.利用全程视频摄像，防范违章行为
按照四川省电力公司《关于应用视频设备加强施工现场安全管理的通知》的要求，在110千伏及以上变电站新建、改扩建工程，220千伏及以上线路工程所有耐张塔、转角塔、牵张场、以及重要交叉跨越区段等区域的作业现场，施工、监理单位必须全过程全方位视频摄像。
建管单位每月审查视频监控资料，发现违章行为按照相关管理规定对违章单位下发处罚通知单，违章单位缴纳罚款，并对违章人员进行考核，将处罚情况报建管单位实行闭环管理，每月汇编违章视频短片，在基建月度例会和安全质量分析会上进行通报。
d.开展夜校培训班，提高分包队伍施工能力
针对个别分包队伍自身培训效果不突出的问题，按照施工规律，每周在施工项目部开展夜校培训班，或在雨天开展培训，开展安全施工常识、安全设施标准化、安全工器具使用、安全质量通病防治、施工技术与方法、下阶段标准工艺、事故应急处置、信息报送和现场发现的违章行为等组织学习，少用文字多用图片开展培训，提高现场作业人员技术水平。
e.开展分包队伍标准工艺考核
开展分包队伍作业人员“标准工艺”现场操作培训考核取证工作，重点提高分包队伍作业人员标准工艺应用意识及技能水平，并实行持证上岗制度。“标准工艺”现场操作培训考核，采用理论结合实际的评估方法，对分包队伍作业人员，侧重实际操作技能及作业内容“标准工艺”应用效果，确保分包队伍对“标准工艺”应用的掌握，确保分包队伍施工质量。
2.5施工分包队伍全过程综合评价
2.5.1综合评价方法
根据准入资信和过程能力的评价情况，按照以下公式得出分包队伍的综合评价得分。
综合评价得分=准入资信评价×50%+过程能力评价×50%
评价采用100分制，综合评价得分80分及以上为“优良”，60-80分以上为“合格”，60分以下为“差”。
电业局每年公布一次分包队伍评价结果，并将分包队伍的评价结论情况纳入分包队伍选择与合同管理中。
2.5.2不合格队伍动态评价
分包队伍有以下行为，直接进入“不合格”队伍名单。
a.综合评价结果为“差”的分包队伍；
b.施工过程中发生严重违章行为及以上不安全事件；
c.发生有责任的重大质量事故、严重拖延工期行为或费用欺骗行为；
d.分包队伍准入申请时提供的资料存在重大偏差，采取资质借用、挂靠等手段参与分包或有欺骗行为；
e.分包队伍将分包作业转包、再次分包或变相再次分包的；
f.分包队伍恶意拖欠分包作业人员的工资，或发生影响恶劣的工程劳务纠纷的；
g.分包队伍经营管理不善，年审不合格，或发生其他违法违规分包的情形。
电业局对“不合格”队伍立即取消其分包资格或中止合同的执行，没收其相应的各种保证金，追究由此造成的经济损失；并在一定期限内（至少1年）对其参加投标或分包工程予以限制，情节严重的报上级部门，并按有关协议规定给予相应处罚。
2.5.3优秀队伍动态评价
对施工能力强、履约情况好、合作诚信度高且年度综合评价为“优良”等级的分包队伍，可免予下年度合格分包队伍资信审查，并形成本局“核心分包队伍”，并优先作为具体工程潜在分包队伍选择。
2.5.4建立核心分包队伍
建立与核心分包队伍长效合作机制，主要有以下措施：
a.核心分包队伍的基本条件：在年度合格分包队伍名册中评价得分90分及以上的队伍中择优选择具有良好施工能力、业绩、财务状况以及合作诚信度较好的施工分包队伍做为核心分包队伍，进行在册管理、动态考核；
b.凡是被评选为国家鲁班奖、国网公司优质工程和项目管理流动红旗的工程的施工分包队伍（满足核心分包队伍的基本条件），直接纳入广安电业局核心分包队伍库；
c.程选择分包队伍时优先选择核心分包队伍，在招标邀请书或竞争性谈判中明确选择分包队伍时对核心分包队伍资信加分；
d.在分包合同中明确激励条件并强化管理，凡分包队伍年度综合评价得分前三名的和获得国家鲁班奖、国网公司优质工程和项目管理流动红旗的队伍，在工程结算中给予适当的奖励；
e.加强核心分包队伍同等培训，将核心分包队伍纳入本企业基建队伍同等教育、培训，提高其施工技能和项目管理能力。
2.6施工分包队伍的选用
1）施工承包商或其委派的施工项目部向业主、监理项目部提出拟分包工程项目计划申请，明确分包范围、分包性质、拟分包工程总价；监理承包商或其派出机构监理项目部审核拟分包工程计划，重点审查合法性和合规性，签署监理意见；建设管理单位或业主项目部审批施工分包计划并备案。
2）施工承包商组织选择分包队伍，优先在电业局年度核心分包队伍和合格分包队伍中进行推荐，按照规定采取比选、竞争性谈判、询价等方式，公开、公平、公正择优确定分包队伍。
3）施工承包商将拟选定的分包队伍名册、资信证明材料、拟签订的分包合同、安全协议等资料报监理项目部审核；由监理项目部提出审核意见，报业主项目部批准、备案后，施工单位向确定的施工分包队伍发出书面通知书。
4）施工承包商与分包队伍签订分包合同（应符合《四川省电力公司工程施工劳务分包合同范本》），安全协议（应符合《国家电网公司电力建设工程分包安全协议范本》），并报监理、业主项目部备案。
2.3确保流程正常运行的人力资源保证
2.3.1成立施工分包管理领导小组，领导小组下设施工分包管理办公室，具体落实施工分包管理领导小组的决策。
2.3.2明确基建部、安全监察质量部、监察审计部等部门的分包管理职责，负责贯彻落实电网工程施工分包管理规定，指导、监督施工分包管理工作。
2.4保证流程正常运行的专业管理的绩效考核与控制
2.4.1建设管理单位对监理单位、施工单位按照合同条款进行考核。
2.4.2施工单位对分包队伍按照合同条款进行考核。
2.4.3建管对监理和施工承包商、施工承包商对分包队伍均应按照合同签订时的《安全保证金扣款标准》进行经济处罚。
2.4.4按照《四川省电力公司广安电业局电网建设施工分包管理办法》，参照开展施工分包管理工作。
3评估与改进
3.1专业管理的评估方法
3.1.1工程项目分包安全管理评价按照《四川省电力公司广安电业局电网建设施工分包管理办法》中附件1开展分包安全管理的准入资信评价检查表，对施工项目部分包安全管理情况进行准入评价。
3.1.2工程项目分包安全管理评价按照《四川省电力公司广安电业局电网建设施工分包管理办法》中附件2开展分包安全管理的过程能力评价检查表，对施工项目部分包安全管理情况进行准入评价。
3.2专业管理存在的问题
3.2.1分包队伍工艺标准水平比较低，施工质量还达不到创优要求，施工过程中质量管理尚需要加强。
3.2.2施工过程中收集管理资料不足，分包队伍的过程能力评价指标准确性不高，每月评价坚持不够好，需加强对分包队伍资信评价体系的应用。
3.2.3对分包队伍的处罚，没有完全按合同和协议兑现。
3.2.4分包队伍常根据工程紧张程度更换作业人员，流动性较大，给及时准确掌握分包队伍人员动态和对分包队伍人员安全教育培训带来一定困难。
3.3今后的改进方向或对策
3.3.1建立常态机制，对日常评价资料的种类、格式进行规范，充分利用现有的管理资料实现对分包队伍的动态评价，进一步实现对分包队伍资信评价体系的应用。
3.3.2加强对分包队伍及人员的资质业绩审查，严格对分包单位五证、安全施工业绩、分包合同、安全协议、管理能力、施工能力等内容进行考察、考试和检查。
3.3.3进一步完善核心分包队伍的激励机制，建立与质量业绩好、信誉度高的核心分包队伍的长效合作机制，对电网建设项目形成强有力的支撑。
参考文献
[1]朱树英.工程分包如何应用“286”[N].建筑时报，2002.
项目负责人简历范文6
【关键词】公路工程 施工项目 项目经理 经理选择 项目管理水平 经理能力
中图分类号： F540.3 文献标识码： A 文章编号：
一．引言
当今社会经济现代化的不断发展与进步，在公路工程建设中展现的尤为突出，比如运用系统的理论和观点，采用现代化的科学技术手段，对施工全过程进行计划、组织、指挥、协调、安排、管理、控制等管理，对工程施工成本、施工质量和施工工期进行控制，实现对工程项目的管理等。在工程项目管理过程中，项目经理是整个项目的主导，负责整合工程管理和各类施工资源，对整个施工团队进行宏观以及微观的指导，从而确保工程项目目标的圆满实现。可见，工程项目经理的管理水平和能力素质对整个施工质量的好坏起着决定性的作用，因此如何选择项目经理，这也是工程建设中面对的一个重大的课题。
二.公路工程施工项目经理的作用。
公路工程施工项目经理的作用主要包含三个方面的内容：
1. 保证项目目标的实现。
项目经理是整个工程项目的负责人。在项目进行中，项目经理要根据工程项目进度及具体情况，及时与项目客户或委托方进行沟通，调整工程项目的方向、工作重点和工作进度等，确保工程项目的实施成果满足客户或委托方的需要，保证工程项目目标的实现。
2. 对项目进行有效的日常管理。
工程项目经理是经过授权的项目负责人，对项目的各种事务进行全面、细致而有效的管理。项目经理对项目的工作必须进行周密的筹划，对其工作时间要进行认真的安排。在日常管理中，项目经理要充分发挥项目团队成员的主观能动性，同时，要加强对成员在项目工作中的指导，对项目运行中可能出现的问题做出准确的预测与判断。
3. 进行项目具体事务决策。
项目在进行中经常有许多问题需要当机做出判断，决定在何时、采取何种具体行动，以及行动的具体方案。项目经理是项目的具体决策者与指挥者，在一定程度上相当于公司法人代表在项目中的人。对于项目运行中出现的矛盾、项目经理要及时处理，进行决策，必要时还要请示上级决策者。
项目经理要完善内部和对外的信息管理系统，确保有效沟通。实施合同约定的内容，处理好合同变更和纠纷、索赔，处理好总承包和分包的矛盾和冲突，保证相关单位能协作配合施工，与工程建设单位做好相互监督。
三.公路工程施工项目经理的职责。
1.公路工程施工项目经理是施工企业法人代表对于该工程项目的全权委托人，需要对建设单位的成果性目标负责，同时要对企业的效益性目标负责。
2.公路工程施工项目经理要协调各方面的关系，并保证类资源和各个单位都能紧密协作、有效配合，项目经理对项目管理的目标实现承担着全部责任。
3.公路工程施工项目经理是施工过程中各类信息的集散中心，对通过信息的集散对工程项目的实施进行有效控制，促使工程项目的管理能取得成功。
4.在公路工程施工项目管理中，项目经理是施工项目总负责人，是工程项目的总体管理者和组织者，是工程项目权、责、利的共同主体。项目经理作为项目责任主体，其主要责任是实现项目的目标；另外，项目经理也是项目权利的主体，拥有一定的管理权利，便于工作的实施，同时也有利于项目经理对工作负责。项目经理作为利益的主体，存在一定的利益动力，实现责任和权利。
四.公路工程施工项目经理的选择方法。
1.项目经理需要具有的基本条件。
（1）项目经理是工程施工单位的重要管理者，必须具有较高的政治素质和思想觉悟，作为社会建设者，要自觉坚持社会主义的经营方向，并自觉维护国家利益，保护好国家财产不受损失。正确处理好国家、企业和职工这三者之间的关系，在项目管理中要坚持原则，不怕吃苦、勇于负责、善于管理。
（2）项目经理要起到带头作用，应该具备较高的领导和组织工作能力，应该多谋善断、灵活机变；博学多识、通情达理；公道正直、以身作则；知人善任、善于人同；铁面无私、赏罚分明。项目经理要具备哲学方面的修养，必须要追求效率，具有较强的时间观念，并能取得人际关系的主动权，具有敏捷的思维能力，善于发现问题对及时作出处理，考虑问题要周全，要明确目标和方向，对目标构成和影响目标的因素及其相互关系要有系统性的认识。
（3）项目经理要懂的公路工程施工技术知识，熟悉相关法律知识，具有相关经营管理能力，了解项目管理的专业知识。项目经理要具有较强的组织能力、决策能力和经营管理能力，能代领工程项目的班子成员，组织科学合理的施工。
（4）项目经理必须具备一定的施工实践经验，能正确处理施工过程中所遇到的各类问题，善于发现工程质量和安全事故隐患。
2.公路工程施工项目经理的选拔。
选择公路工程施工项目经理，应当坚持三点基本原则：具有恰当的选择方式、选拔过程和产生的程序要具有一定的资质，并具有严格的监督机制、选拔结果要经过“党委把关、合同约定、经理聘用”的基本原则。
目前，选择工程项目经理具有三种方式：竞争招聘、经理委任和基层推荐及内部协调。
无论是竞争招聘、经理委任还是基层推荐和内部协调，差别在于来源渠道不同。不同渠道中产生的人员素质和能力等级也有所差异。所有待面试人员都要经过：投递简历--筛选简历--初次面试--理论考试--再次面试--复试等过程。筛选各面试人员的面试简历时，依据人员的资质、工作经验、从业时间对各类人员进行排序，根据排序结果，安排面试的先后顺序。在进行面试时，可先采取理论考试，在理论考试合格后，在安排面试的方式进行。依据工程项目的复杂程度，可安排多次不同类型的主题进行面试。通过筛选，淘汰能力较差的人员，并从剩余人员中作出优选，直至选择符合要求的人员。
在面试时，要科学的设计面试问题，面试责任人要提出公路工程项目管理的实际问题，设置开放性问题，引导面试人员深入分析，便于了解面试人员的岗位素质和工作经验及管理水平。面试过程中，要对初次面试合格的人员进行诊断面试，对面试人员的表达能力、思维能力、应变能力、交际能力、管理水平、工作能力及专业程度展开深层次的了解，并作出分析。在面试结束时，要及时对面试结果进行评价，并做好相关记录，便于所有人们面试完成后，进行比较，进而从中选择优秀的人员，来胜任施工项目经理一职。
确定相关人选后，要设置考核期，对实际管理能力进行一定时期的考核，考核通过后，正式录用上岗。
五．结束语
公路工程施工项目经理对工程项目管理的作用较为重大，项目经理要具备较高的综合素质，才能起到领导带头作用，要能以身作则，才能带动班子成员开展项目管理，才能有效提升工程管理水平。
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