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分销渠道管理范文1
关键词:分销渠道 问题 营销
分销渠道是使产品或服务能被有效消费而实现的一系列独立的分销组织的集合。通俗地讲,就是商品从生产者手中转移到消费者手中所经过的途径、路线以及此途径中所设置的相应的销售机构和流通环节。它是现代市场营销过程中最重要、最基本的要素。伴随着科技进步和信息化的展开,我国分销渠道也加速了演变,特别是网络经济的发展和消费者需求的个性化,有力推动了新型分销渠道网络体系的建立。同时,企业也已经意识到要把产品或服务有效地传递到顾客手中,就不得不建立起自己的营销渠道系统,否则就不能生存、发展。但我国许多企业在这方面缺乏经验和理论指导,盲目建立的营销渠道网络大大增加了企业的成本,甚至令企业陷入难以自拔的境地。企业在营销渠道管理中面临着一些难以解决的现实问题,突出表现在以下几个方面。
分销渠道缺乏效率
我国缺少有组织的、集中的运输网络,现代化运输和储存设备也较少,落后的公共交通设施和有限的车量使运输得不到有效保证,加大了储存压力,使得小型杂货店和便民店数量激增,大型正规商店实现的商品销售额尚不足10%,即使各大城市也不例外。
企业在技术、人才、管理、资金、储运、促销、硬件设施、售后服务等方面,对中间商支持不足,关系松懈,各自为政,出现问题互相推诿,这些都导致我国企业的分销渠道缺乏效率。
企业的分销队伍大多庞大而效率欠佳。我国传统销售渠道模式是“厂家——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售商——消费者”的经典层级模式,呈金字塔状。这种一级压一级的分销模式虽有极强的市场辐射力,但却使厂家对渠道的了解与管理处于非常被动的地位。因为这种模式不但渠道长,而且企业对渠道的控制力弱。在这种传统的渠道体系中,每一个渠道成员都是相互独立的利益体,他们以追求自身利益最大化为经营目标,为此甚至不惜牺牲渠道系统和厂商的整体利益。随着市场的扩展,控制难度加大,在企业没有直接面对消费终端的情况下,多层级的渠道结构降低了效率,无法形成有利的竞争价格,不利于企业及时沟通信息,信息反馈严重滞后,造成政策不能及时到位,浪费资源,最终影响了分销渠道竞争力的培育和产品知名度的形成。
我国一些企业过分片面关注分销渠道的分销能力,严重忽视了分销费用管理,在促销成本费用不断加大的同时,促销效果不明显。
中国的分销渠道仍然高度分散,效率低下。就零售企业的规模结构而言,占绝对优势的仍是中小型零售企业,零售市场尚未显示出集中的趋势。连锁企业由于盲目扩张也存在许多问题,如未形成合理有序的整体布局、管理混乱、缺乏特色、资金紧张等。批发商也是数目众多,良莠不齐。一些企业常常不得不与几百、甚至几千个批发商直接打交道。而且,批发商通常资金不足,规模有限,管理落后,销售、营销技巧性差,这就迫使企业不得不加大分销渠道的资源密集投入,从而降低了分销渠道的效率。
企业过分依赖中间商
在我国,企业过分依赖中间商的现象十分普遍。经销商由于良好的市场机遇,掌握了巨大的市场资源,规模迅速扩大,但经营能力却提升缓慢。他们不能主动适应新市场、新环境,甚至不能全力扩大销量,不能贯彻企业的销售政策,往往使企业的努力付诸东流。我国现有的经销商队伍大多是以个体户为基础发展起来的,整体素质不高,这些经销商在市场开发能力、促销能力、管理能力和自我提高能力诸方面存在着先天的不足,他们缺乏对信息的处理能力,没有战略眼光,甚至不能正确处理个人和企业的关系。分销商的低素质已成为我国企业分销渠道建设的瓶颈。所以,当前亟须对经销商队伍进行培训,使产供双方建立关系长存、利益共享的机制。
另外,过分依赖经销商,导致企业自身对市场情况不能准确把握,缺乏市场资料用于制定分销战略,并降低了公司对渠道的控制力。很少有企业能将渠道激励贯彻得当,企业价格体系不健全、不合理或者对分销商的奖励方法方式不适当,都使得中间商利润过高或过低。同时,多层次的销售网络也进一步瓜分了渠道利润。过低的利润,使中间商失去了合作的积极性,甚至不愿经销。
渠道冲突严重
经销商不规范的操作手段如竞相杀价、窜货造成严重的渠道网络冲突。渠道冲突是指企业在同一市场建立了两条或两条以上的渠道而产生的冲突,其本质是几种分销渠道在同一个市场内争夺同一客户群而引起的利益冲突。由于市场竞争的压力与需要,企业在同一区域市场往往会使用多种分销渠道,最大限度地覆盖市场,这样就不可避免地会发生几种分销渠道将产品销售给同一客户群的现象。渠道之间的竞争和冲突具有客观性,是竞争激烈的市场环境中的正常摩擦。值得注意的是有些恶性渠道冲突极具破坏性,降低了渠道的销售效率,导致本企业产品的相互竞争并增加销售成本,同时妨碍了渠道经营的柔性化,甚至动摇企业的整个分销网络。窜货是最典型的渠道冲突,在我国表现为,分销渠道中某些成员受利益驱动,逾过自己的辖区,以低于厂家规定的售价向辖区之外的市场(如畅销地区、新市场或正在启动的市场)倾销产品。窜货造成价格体系混乱,降低中间商的利润,降低生产商的忠诚度,阻塞渠道通路,甚至给假货以可乘之机。导致窜货有以下几个原因:价格体系混乱。商品流通有从滞销区向高价区流动的特性,这是窜货现象发生的根本原因。因为,同种商品,只要价格存在差异,或者只要不同地区的畅销程度不同.就必然产生地区间的流动。目前许多企业在产品定价上采取传统的“三级批发制”定价,即总经销价(出厂价),一批、二批、三批价,最后加个建议零售价。这种价格体系中每一个阶梯都有一定的折扣,如果总经销商自己直接做终端的话,其中两个阶梯的折扣相当丰厚。若总经销商比较重利,则会打乱价格体系直接供应零售商,出现越级越区销售。企业盲目向经销商加压加量。有的经销商为了拿到经销权,在试销期间全力以赴,销量很好。被厂家正式认可后,该销量成为确定年度目标的基础。经销商为了获得年终奖励,就得像试销时那样拼命,当本地市场无法消化时,就自然产生了越区销售的念头。营销人员受到利益驱使鼓动经销商违规。营销人员的收入始终与销售业绩挂钩,营销人员有时为了自己多拿奖金会不顾企业销售政策,鼓动经销商违规操作,向其他地区发货,由此引起窜货。
专业化渠道企业发展缺乏稳定性
在我国,市场经济的形成至今也不过20多年,所以无论是渠道理论、渠道体系,还是渠道规模和专业化深度,都还缺乏整体性,专业化渠道企业发展缺乏稳定性,渠道企业自身没有明确的职能定位和一体化发展的理念。在这种背景下,中国专业化渠道企业的发展陷入迷茫和徘徊的境地,他们不得不在业务和融资上寻求多元化。而这样做的结果一方面影响了渠道企业自身的稳定性,另一方面降低了企业分销和服务方面的集中投入。
参考资料:
1.菲利普·科特勒着,郭国庆等译,《市场营销管理》,中国人民大学出版社,1997
分销渠道管理范文2
关键词：分销渠道问题营销
分销渠道是使产品或服务能被有效消费而实现的一系列独立的分销组织的集合。通俗地讲，就是商品从生产者手中转移到消费者手中所经过的途径、路线以及此途径中所设置的相应的销售机构和流通环节。它是现代市场营销过程中最重要、最基本的要素。伴随着科技进步和信息化的展开，我国分销渠道也加速了演变，特别是网络经济的发展和消费者需求的个性化，有力推动了新型分销渠道网络体系的建立。同时，企业也已经意识到要把产品或服务有效地传递到顾客手中，就不得不建立起自己的营销渠道系统，否则就不能生存、发展。但我国许多企业在这方面缺乏经验和理论指导，盲目建立的营销渠道网络大大增加了企业的成本，甚至令企业陷入难以自拔的境地。企业在营销渠道管理中面临着一些难以解决的现实问题，突出表现在以下几个方面。
分销渠道缺乏效率
我国缺少有组织的、集中的运输网络，现代化运输和储存设备也较少，落后的公共交通设施和有限的车量使运输得不到有效保证，加大了储存压力，使得小型杂货店和便民店数量激增，大型正规商店实现的商品销售额尚不足10%，即使各大城市也不例外。
企业在技术、人才、管理、资金、储运、促销、硬件设施、售后服务等方面，对中间商支持不足，关系松懈，各自为政，出现问题互相推诿，这些都导致我国企业的分销渠道缺乏效率。
企业的分销队伍大多庞大而效率欠佳。我国传统销售渠道模式是“厂家——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售商——消费者”的经典层级模式，呈金字塔状。这种一级压一级的分销模式虽有极强的市场辐射力，但却使厂家对渠道的了解与管理处于非常被动的地位。因为这种模式不但渠道长，而且企业对渠道的控制力弱。在这种传统的渠道体系中，每一个渠道成员都是相互独立的利益体，他们以追求自身利益最大化为经营目标，为此甚至不惜牺牲渠道系统和厂商的整体利益。随着市场的扩展，控制难度加大，在企业没有直接面对消费终端的情况下，多层级的渠道结构降低了效率，无法形成有利的竞争价格，不利于企业及时沟通信息，信息反馈严重滞后，造成政策不能及时到位，浪费资源，最终影响了分销渠道竞争力的培育和产品知名度的形成。
我国一些企业过分片面关注分销渠道的分销能力，严重忽视了分销费用管理，在促销成本费用不断加大的同时，促销效果不明显。
中国的分销渠道仍然高度分散，效率低下。就零售企业的规模结构而言，占绝对优势的仍是中小型零售企业，零售市场尚未显示出集中的趋势。连锁企业由于盲目扩张也存在许多问题，如未形成合理有序的整体布局、管理混乱、缺乏特色、资金紧张等。批发商也是数目众多，良莠不齐。一些企业常常不得不与几百、甚至几千个批发商直接打交道。而且，批发商通常资金不足，规模有限，管理落后，销售、营销技巧性差，这就迫使企业不得不加大分销渠道的资源密集投入，从而降低了分销渠道的效率。
企业过分依赖中间商
在我国，企业过分依赖中间商的现象十分普遍。经销商由于良好的市场机遇，掌握了巨大的市场资源，规模迅速扩大，但经营能力却提升缓慢。他们不能主动适应新市场、新环境，甚至不能全力扩大销量，不能贯彻企业的销售政策，往往使企业的努力付诸东流。我国现有的经销商队伍大多是以个体户为基础发展起来的，整体素质不高，这些经销商在市场开发能力、促销能力、管理能力和自我提高能力诸方面存在着先天的不足，他们缺乏对信息的处理能力，没有战略眼光，甚至不能正确处理个人和企业的关系。分销商的低素质已成为我国企业分销渠道建设的瓶颈。所以，当前亟须对经销商队伍进行培训，使产供双方建立关系长存、利益共享的机制。
另外，过分依赖经销商，导致企业自身对市场情况不能准确把握，缺乏市场资料用于制定分销战略，并降低了公司对渠道的控制力。很少有企业能将渠道激励贯彻得当，企业价格体系不健全、不合理或者对分销商的奖励方法方式不适当，都使得中间商利润过高或过低。同时，多层次的销售网络也进一步瓜分了渠道利润。过低的利润，使中间商失去了合作的积极性，甚至不愿经销。
渠道冲突严重
经销商不规范的操作手段如竞相杀价、窜货造成严重的渠道网络冲突。渠道冲突是指企业在同一市场建立了两条或两条以上的渠道而产生的冲突，其本质是几种分销渠道在同一个市场内争夺同一客户群而引起的利益冲突。由于市场竞争的压力与需要，企业在同一区域市场往往会使用多种分销渠道，最大限度地覆盖市场，这样就不可避免地会发生几种分销渠道将产品销售给同一客户群的现象。渠道之间的竞争和冲突具有客观性，是竞争激烈的市场环境中的正常摩擦。值得注意的是有些恶性渠道冲突极具破坏性，降低了渠道的销售效率，导致本企业产品的相互竞争并增加销售成本，同时妨碍了渠道经营的柔性化，甚至动摇企业的整个分销网络。窜货是最典型的渠道冲突，在我国表现为，分销渠道中某些成员受利益驱动，逾过自己的辖区，以低于厂家规定的售价向辖区之外的市场（如畅销地区、新市场或正在启动的市场）倾销产品。窜货造成价格体系混乱，降低中间商的利润，降低生产商的忠诚度，阻塞渠道通路，甚至给假货以可乘之机。导致窜货有以下几个原因：价格体系混乱。商品流通有从滞销区向高价区流动的特性，这是窜货现象发生的根本原因。因为，同种商品，只要价格存在差异，或者只要不同地区的畅销程度不同．就必然产生地区间的流动。目前许多企业在产品定价上采取传统的“三级批发制”定价，即总经销价（出厂价），一批、二批、三批价，最后加个建议零售价。这种价格体系中每一个阶梯都有一定的折扣，如果总经销商自己直接做终端的话，其中两个阶梯的折扣相当丰厚。若总经销商比较重利，则会打乱价格体系直接供应零售商，出现越级越区销售。企业盲目向经销商加压加量。有的经销商为了拿到经销权，在试销期间全力以赴，销量很好。被厂家正式认可后，该销量成为确定年度目标的基础。经销商为了获得年终奖励，就得像试销时那样拼命，当本地市场无法消化时，就自然产生了越区销售的念头。营销人员受到利益驱使鼓动经销商违规。营销人员的收入始终与销售业绩挂钩，营销人员有时为了自己多拿奖金会不顾企业销售政策，鼓动经销商违规操作，向其他地区发货，由此引起窜货。
专业化渠道企业发展缺乏稳定性
在我国，市场经济的形成至今也不过20多年，所以无论是渠道理论、渠道体系，还是渠道规模和专业化深度，都还缺乏整体性，专业化渠道企业发展缺乏稳定性，渠道企业自身没有明确的职能定位和一体化发展的理念。在这种背景下，中国专业化渠道企业的发展陷入迷茫和徘徊的境地，他们不得不在业务和融资上寻求多元化。而这样做的结果一方面影响了渠道企业自身的稳定性，另一方面降低了企业分销和服务方面的集中投入。
参考资料：
1.菲利普·科特勒著，郭国庆等译，《市场营销管理》，中国人民大学出版社，1997
分销渠道管理范文3
内容摘要：在竞争日益激烈的市场形势下，分销渠道管理在企业营销管理中的地位日趋重要，逐渐成为企业获取竞争优势的砝码。本文基于博弈论中的纳什均衡囚徒困境模型，对企业分销渠道的水平渠道冲突、垂直渠道冲突、多重渠道冲突进行博弈分析，并在此基础上提出分销渠道冲突管理的对策。
关键词：博弈论 渠道冲突 渠道管理
在竞争日益激烈的市场形势下，我国企业分销渠道模式目前正处于从传统模式向现代模式转变的过程中，再加上，渠道中各成员总是在追求自身利益的最大化，使得渠道冲突成为企业分销渠道管理中的一种普遍问题。因此，加强渠道冲突管理是企业分销渠道系统得以正常健康运行的保障，运用博弈论中的相关理论来探讨对企业分销渠道冲突管理也具有重要的现实意义。
博弈论与分销渠道冲突关系分析
（一）博弈论中的囚徒困境模型
博弈论是研究决策主体的行为发生直接相互作用时候的决策以及这种决策的均衡问题。一个完整的博弈论应包括七个方面的内容：参与人、行动、信息、策略、支付、结果、均衡。博弈根据参与人行动的先后顺序及参与人对有关其他参与人（竞争对手）的特征、战略空间及支付函数的知识，可以分为完全信息静态博弈、完全信息动态博弈、不完全信息静态博弈、不完全信息动态博弈四种类型。
本文主要运用完全信息静态博弈：纳什均衡中的囚徒困境模型对分销渠道冲突进行博弈分析。“囚徒困境”是博弈论的非零和博弈中代表性的例子，讲的是两个同案犯罪嫌疑人（囚徒）被警方拘捕后，为防止其相互间串供，而分别拘捕、隔离审问时，两疑犯所面临的认罪策略选择的问题。两嫌犯面临的选择有两种：坦白或不坦白。按照政策，坦白从宽，抗拒从严，所以若两人均坦白，则可从轻处理，分别判8年；若两人中一人坦白而另一人不坦白，则坦白者可免于处罚，而不坦白者将从重处罚判10年；若两人都不坦白，而警方手中无足够的证据可以指控犯罪嫌疑人，那他们只能判1年。博弈的结果是两人都选择坦白，判了8年，而对双方都有利的（不坦白，不坦白），判1年，却不是一个稳定的结果。它反映了个人的最佳选择并非团体的最佳选择，个人理性有时能导致集体的非理性，原因是两囚徒决策时都以自己的最大利益为目标，结果是无法实现最大利益。因此，基于此模型加强渠道冲突管理将为企业提供一条获得双赢局面的途径。
（二）博弈论与分销渠道冲突的关系
在企业分销渠道冲突管理中也可遇到囚徒困境类似的情形，都没能真正实现自身的最大利益，甚至是损人不利己。分销渠道中的各个成员就是博弈论中的参与人，参与人对其他参与人的特征和行动的知识就是信息，参与人在给定信息集的情况下的行动规划即参与人在什么时候选择行动的规划就是策略，渠道成员的利润就是他们的支付，渠道管理者在分销渠道活动中采用的要素的集合就是结果，所有渠道成员采取的最优战略组合或行动组合就是均衡。在分销渠道中，渠道各成员为了实现自身利益的最大化，都会从个体的角度出发采取利己的策略，而此策略对整体（双方或多方）而言却不是最佳策略，因此，渠道各成员之间的冲突是不可避免的。博弈论可以帮助企业更深入地分析这些参与人的决策行为，指导企业更好地处理渠道冲突，从而构建更健康的分销渠道网络。
基于博弈论的分销渠道冲突分析
（一）水平渠道冲突博弈分析：中间商之间的价格战
所谓水平渠道冲突是指同一个渠道阶层当中，渠道成员因相互竞争而产生的冲突。例如：经销商和经销商之间发生的冲突，零售商和零售商之间发生的冲突。这种冲突主要是由价格竞争引起的，主要表现在降价倾销方面，这可以用典型的囚徒困境模型来进行博弈分析。假定同一市场某个分销渠道系统中在同一制造商下有两个中间商，即中间商A和中间商B，则其支付矩阵如表1所示。
在此博弈支付矩阵中，假设双方都不降价时的利润各是6万元；中间商A降价，中间商B不降价则中间商A可获得更多的利润是9万元，中间商B的利润将减少，为1万元；若中间商A不降价，中间商B降价，双方获得的利润与前者相反；如果双方都降价，则每个中间商的利润都被削薄，利润变为3万元。该博弈唯一的纳什均衡是（降价，降价）即利润为（3，3），而能给双方都带来6万元利润的策略组合（不降价，不降价）却不是一个稳定的结果，中间商A和中间商B走进了“囚徒困境”。
中间商A和中间商B没有选择帕累托最优（不降价，不降价），而选择了次优（降价，降价）主要原因是双方经营的产品无差异，直接或间接地降价便成为他们争夺市场的唯一策略，再加上市场的成熟化，为追求短期利益最大化，他们不得不通过降价获取竞争优势，从而扩大自身的市场份额，这样就导致了水平渠道中降价倾销的恶性循环。
（二）垂直渠道冲突博弈分析：制造商与中间商之间的价格战
所谓垂直渠道冲突是指在同一个渠道系统中，不同层级的渠道成员，因为彼此的利益或其他因素而造成的冲突。例如：制造商和中间商之间的冲突，经销商和零售商之间的冲突。 制造商和中间商在本质上是竞争博弈，竞争双方由于各自的出发点和销售目标不一致，主要表现在制造商一般从上游企业出发，以最快销售产品获取利润为目标；中间商一般从下游企业出发，以在营销过程中取得最大价差，实现自身利润最大化为目标。用经典的囚徒困境模型分析如下：假设同一市场某个分销渠道系统中存在两个企业，即制造商A和中间商B，制造商A可以以高价或低价把产品卖给中间商B，中间商B也可以以高价或低价把产品卖给消费者。假设：制造商A和中间商B同时做出决策，双方都不知道对方采取的策略；制造商A和中间商B都是理性经济人。则其支付矩阵如表2所示。
在此博弈支付矩阵中，对于制造商A来说，中间商B有两种策略选择，假设中间商B选择的是低价策略，那么制造商A选低价策略可获得8万元的利润，选高价策略可获得9万元利润，经过对比，制造商A会选择高价策略；如果中间商B选择高价策略，制造商A选低价策略能获得1万元利润，选高价策略能获得2万元利润，制造商A会选择高价策略。显然，无论中间商B选择何种策略，制造商A选择高价策略比低价策略都能获得更多的利润，即高价策略是占优策略。同样分析可得出，高价策略也是中间商B的占优策略。该博弈的结果形成了制造商A和中间商B（高价，高价）的纳什均衡，双方的利润为（2，2），而能给他们都带来8万元利润的策略组合（低价，低价）不是一个稳定的结果，因此制造商A和中间商B都走进了“囚徒困境”。
制造商A和中间商B选择次优策略（高价，高价），一方面是由于信息不对称，双方在做决策时，没有进行充分有效的沟通；另一方面也是较重要的方面，采取高价策略，双方都认为可以实现自身利益的最大化，殊不知，在一个渠道系统当中，对于个体最优的选择并不一定对于整个系统来说是最优的。
（三）多重渠道冲突博弈分析：争夺大客户冲突
所谓多重渠道冲突是指当制造商以两个或两个以上的渠道体系销售产品时，每个渠道体系之间为了各自的利益或其他因素而产生的冲突。例如：制造商同时有网购和超级市场两条新渠道，这两条新渠道体系因为各种利益因素而发生冲突；或者这两条新渠道（或其中一种）与原有的旧渠道发生冲突。下面通过博弈思想中的囚徒困境模型对多重渠道冲突产生的原因进行博弈解释。假设某个制造商有两种分销渠道，分别是渠道A和渠道B，渠道A是制造商利用自身的销售队伍把产品卖给大客户，渠道B是制造商通过中间商把产品卖给大客户。因为大客户可以带来大的订单（收益），这就引起了两个渠道为争夺大客户的冲突。其支付矩阵如表3所示。
在此博弈支付矩阵中，假设双方都不争夺利润各是5万元；假设渠道A争夺，渠道B不争夺，则渠道A可获得9万元利润，渠道B只获得1万元利润；若渠道A不争夺，渠道B争夺其各自获得的利益相反；如果双方都争夺，则各方利润都被削薄，为3万元，博弈的最终结果形成了纳什均衡（争夺，争夺），而能给双方都带来5万元利润的策略组合（不争夺，不争夺）不是稳定的结果，渠道A和渠道B走进了“囚徒困境”。
导致上述结果的原因是制造商在对自身销售队伍设定的政策中，激励销售队伍向大客户推销产品，同时又鼓励渠道中间商也向这些大客户推销，造成双方的任务和权力不明确，从而造成了地区边界、销售区域边界混乱。
基于博弈论的分销渠道冲突管理对策
（一）水平渠道冲突：产品差异化营销渠道策略
中间商之间开展价格战较普遍采用的方式就是窜货，即中间商为了获取非正常的利润，蓄意向自己辖区之外的市场销售产品的行为。从而形成了在同一市场上两家中间商同时经销同一产品（产品同质性）的局面。产品的同质性使得中间商之间的竞争越来越激烈，渠道冲突愈演愈烈。如果企业采用产品差异化营销渠道策略，以某种方式改变那些基本相同的产品，分别让中间商经营不同特性的产品或经营不同品牌的产品，这样不仅可有效遏制窜货行为，有利于加强管理，而且还可以使消费者产生不同的偏好，取得竞争优势。可以说，产品差异化的成功程度决定了企业控制渠道冲突的程度。
（二）垂直渠道冲突：合作营销渠道策略
目前，制造商和中间商之间的关系还是一种传统的交易型渠道关系，即制造商和中间商完成一次交易后，彼此之间的关系结束。由于各渠道成员都是一个独立的实体，只追求自身利益的最大化，并不考虑渠道整体的利益，因此，垂直渠道冲突越来越严重。解决垂直渠道冲突有效的途径就是双方进行合作，合作也是博弈营销的最佳结局，参与者通过彼此协商、签订协议，建立合作伙伴关系或互利关系，可使双方避免资源的无谓消耗，降低各方之间信息不对称性所带来的双方利益的降低。通过合作，建立伙伴型营销渠道，双方可以进行广泛的信息交流和信息共享，取长补短，联合行动，协同动作去实现对各方都有益的共同目标，从而提高营销渠道运作的质量和效率，达到双方共赢的局面。
（三）多重渠道冲突：供应链管理策略
在多重渠道中，制造商不但是中间商的供应商，同时也是中间商的直接竞争对手，双方都在争夺大客户，从而引起了两个渠道间的冲突越来越严重。只有通过供应链管理才能有效地化解冲突，使渠道稳定健康地发展。供应链管理是一种动态的、面向最终消费者的管理思想，它是将上游的的供应商、制造商，下游的分销商到最终顾客纳入到一条供应链中，将各节点企业进行整合，结成一个战略联盟，每个企业只需将力量集中于自己的核心业务，每项工作都是由供应链中最好的企业来完成以发挥供应链的整体竞争优势。供应链节点企业之间通过信息技术和信息共享实现无缝连接，以整个供应链的资源和能力满足最终顾客的需求。通过供应链管理不仅可以解决多重渠道冲突问题，而且还可以更好、更有效地满足顾客的需求。
参考文献：
1.张维迎.博弈论与信息经济学[M].上海人民出版社，2004
2.张永强.博弈营销[M].首都经济贸易大学出版社，2005
3.晁钢令.基于演化博弈视角的渠道机会主义行为与防范机制研究[J].现代管理科学，2010（9）
4.穆健康.营销渠道冲突控制的博弈分析[J].营销谋略，2008（3）
分销渠道管理范文4
关键词： 不同分销渠道模式；中间商；满意度管理
1 中间商满意度
1.1 中间商
中间商是能够帮助企业来执行谈判功能以及其他分销任务的独立单位。他们基本按照两种形式来进行运作：批发商和零售商。
批发商是指提供转售、进一步加工或变化商业用途而销售商品的各种交易活动。批发商处于商品流通起点和中间阶段，交易对象是生产企业和零售商，一方面它向生产企业收购商品，另一方面它又向零售商业批销商品，并且是按批发价格经营大宗商品。其业务活动结束后，商品仍处于流通领域中，并不直接服务于最终消费者。批发商是商品流通的大动脉，是关键性的环节，它是连接生产企业和商业零售企业的枢纽，是调节商品供求的蓄水池，是沟通产需的重要桥梁，对企业改善经营管理及提高经济效益、满足市场需求、稳定市场具有重要作用。
零售包括与直接向最终消费者销售产品或服务以满足其个人的非商业目的相关的所有活动。零售商的基本任务是直接为最终消费者服务，它的职能包括购、销、调、存、加工、折零、分包、传递信息、提供销售服务等。它是联系生产企业、批发商与消费者的桥梁，在分销途径中具有重要作用。
1.2 中间商满意度
中间商满意度分为经济满意度和社会满意度两个层面。经济满意度是指渠道成员对于其他成员关系的流动，在经济报酬上的正向的情感反应。主要包括：产品满意度、财务满意度和营销支持满意度；社会满意度主要是指渠道成员对关系的非经济面，在社会心理层面有一个正向的情感反应。具体说明如下：
（1）产品满意度。中间商对企业的产品状况的相关评价，包括产品的质量情况，开发的新产品是否适合顾客的需求，该产品在同类产品中是否具有竞争力以及能否给中间商提供好的发展机会。
（2）财务满意度。中间商对企业的产品提供的利益多少的衡量，比如该产品是否提供了可观的利润，产品的定价是否更具有竞争力以及在整个行业的利润水平。
（3）营销支持满意度。中间商对企业在促销和物流方面给予的情况的评价，企业提供的广告费用补贴情况，对中间商的产品是否提供了充足的促销支持，以及对中间商销售人员的培训情况，企业对于产品的存货管理、定单处理以及交货时间等方面的状况。
（4）社会满意度。渠道成员对于伙伴间的非经济报酬的具体回应程度，包含愿望的满足等非物质报酬。中间商和企业之间的沟通和交往状况，特别是企业的销售代表和中间商的交流情况。
1.3 提高渠道满意度的意义
（1）提高推广产品时效性。
中间商经过多年当地经营经验的积累与提炼，掌握地区行业、产品、竞争与用户的特点，同时拥有相应的销售服务等配套能力，对适合当地销售的产品，能够迅速、主动、有效的推介，也因中间商在当地市场的信誉和关系，容易取得当地用户的信赖，因此提高中间商满意度有利于产品的使用和推广。此外，地区的大、中规模的中间商，因自身经营的需要，也都发展了一定的分销网点，建有相应的销售队伍，具备销售管理的基础，更有可能在短时间内，将产品迅速、全面推广到其所控制的网点体系，起到快速分销的作用，以占领当地市场，确保企业利益的实现。同时，在当地市场进行推广活动，可为中间商在经营信誉宣传上，以及其他产品的推广等方面带来诸多的好处。因此提高中间商满意度可以在推广产品是获得中间商的支持，达到快速销售目的。
（2）增强企业和消费者信息沟通及时性。
在地区市场中，中间商面对面地直接接触用户，多年经营经验的积累和提炼，使得中间商对消费者的购买心理、行为和习惯、动机和需要等非常熟悉，并能有效收集消费者对企业广告、促销、服务、产品质量等方面的意见。因此，中间商是企业在地区市场的“顺风耳”，起到及时、准确反馈地区市场信息的作用。同时，中间商也是企业在区域市场上的“扩大器”。企业将自己的品牌、产品、促销、宣传、服务等相关信息，通过中间商的“扩大”的传递作用，让更多目标用户接受准确信息，吸引用户购买或培养用户忠诚度，形成较好的用户群体。
（3）保持企业竞争优势。
中间商在地区市场的多年经营，业已形成相应的产品分销网络与途径，以及培养了一大批固定的忠实用户或消费群体，拥有分销所必备的相关公共关系等，为企业市场开拓提供了先决条件。企业与中间商的合作，是双方共同利益的结盟。面对存在的市场竞争威胁，双方只有共同结成竞争联结，进行协同竞争战略，其竞争的势力才远远大于各自的自身力量，才能给各自带来竞争利益的回报。因此企业通过与众多中间商的合作与竞争利益联结，提升电脑企业整体市场的竞争优势。此外，中间商渠道价值也与企业的品牌、企业文化等价值一样，具有无形的资产价值。这种价值是靠中间商长期培养得来的，对于企业而言，市场无形资源之一分销渠道这种无形价值，更显得十分珍贵。因此提高渠道满意度才能保持渠道稳定性。
（4）保持渠道稳定性。
企业忽视中间商的满意度会给企业带来营销通路上的不畅，主要表现在中间商恶意拖欠厂家货款，一些中间商跨区窜货，中间商为了避免积压，相互杀价，中间商凭借其通路优势，改变和控制企业的销售政策。因此，赢得中间商的忠诚对企业来说至关重要。企业能否拥有忠诚的中间商客户，是其公司成败的关键。企业在渠道管理过程中，不能单靠“压榨”中间商或供应商来保持产品的利润率，如果要使中间商始终忠诚，必须提高中间商满意度，构建厂家与渠道长期双赢的战略。
2 分销渠道模式
分销渠道模式指的是商业渠道模式，因此只包含企业和中间商，并不包含消费者，分销渠道模式分类的定义主要依据渠道结构来界定。本文定义了3种渠道模式，分别为：全国总模式；区域模式；厂商自建渠道模式。
（1）全国总模式。可在短时间将推出的产品在全国的范围内迅速铺货；最大程度上降低经营风险，可实现资金迅速回笼；由于全国型的分销商都是非常有实力的专业分销商，将分销只能分离出去可降低企业的营销费用。但由于此模式中间层太多，造成信息反馈反应过慢，不利于企业制定相应的市场策略；对渠道的可控性较差。因为大分销在市场覆盖能力上要比区域分销弱。特别是在低端市场日趋饱和的情况之下，大分销方式获得的低端市场占有率更是不容乐观。
（2）区域渠道模式。企业不经过一级而把产品按地区包给大区。通过按行政区域划分或按地理区域划分的方式分割市场，区域分销商在独立的完成其销售任务的同时，受企业的统一调配和控制。区域分销商只负责本地区的销售，每一个地区的分销都有其相对独立的发展区域，可以有效避免渠道间的冲突，避免地区间商的恶性竞争。
区域渠道模式由于减少了一个渠道层级，简化了总渠道模式中的复杂层级关系，很大程度上提高了渠道的运作效率。区域的运营资金和分销能力远不如全国总商，企业需要在分销商投入更过的精力。
（3）厂家自建渠道模式。该模式主要方式有：自建分公司、办事处甚至终端店等。厂家自建销售网络，可以使其方便控制渠道，在销售规模、价格掌控等方面拥有很大的自主权，从而能更有效地掌控市场。但是其自建渠道的首期投入成本却是相当昂贵的，对公司的管理也提出了更高的要求。
3 提高渠道满意度的对策措施
3.1 企业提高中间商满意度的总体建议
不管是哪一种渠道模式，一般而言，中间商的社会满意度均低于经济满意度。企业在尽力提高中间商的经济满意度的同时，应该给予中间商社会满意度同样的重视。
企业采取提高中间商经济满意度的措施，如促销、资金、信息等方面的激励措施，虽然有一定的效果，但费用高，而且效果也不一定能尽如人意。作为企业，了解中间商在什么时候需要什么帮助，并尽自己的能力给予支持，如同中间商一起做销售访问，培养重点客户；或适当运用一些技巧，让中间商感觉自己受到企业的特殊关照，提高他们的社会满意度，往往能产生事半功倍的效果。
除对中间商进行经济利益激励外，更应该关注对中间商的情感激励。譬如：赠送其一张贺卡、一个奖牌，这样可激励其自尊、自主，满足其更深层的心理需求，同时也强化了双方非利益的长久合作关系。尤其在当今社会，中间商的自尊、信用、人格、价值观、审美观都能成为情感激励的要点。舍弃商业的利益关系，淡化主客体，在利益一致性上，产生文化、人格的一致性追求，这应该是所有激励的极致。现在企业对短期、浅层面的操作极为关注，而对长期的深层的共振关系较为漠视，这不能不说是一大遗憾。
除此之外，企业经常性的与中间商联系或定期拜访也具有相当重要的作用。现代通讯极为发达，简单的一个电话，能起到很大的相互理解沟通作用。当好中间商经营销售上的参谋，帮助中间商搞好管理和销售，企业不是把产品推出去转嫁给中间商就算万事大吉了，产品还要在中间商手里实现最终的零售。
企业还需要了解中间商、理解中间商。了解他们的困难所在，急人之急，解人之难。对中间商关心的价格波动风险、售后服务、品种调换等问题，不能无动于衷，应积极迅速的帮助解决。
3.2 在不同渠道模式下提高中间商满意度的管理策略
（1）全国总模式下提高中间商满意度的建议措施。
全国总模式下，中间商对企业的销售培训和存货管理满意度很低。因此，建议企业以这两点为切入点采取相应对策进行改善。
首先企业应完善中间商营销支持体系，在各种条件允许的情况下，加大对中间商销售人员业务技能的培训，如定期举办产品、营销技巧等方面的讲座，定期组织企业的业务人员和中间商进行沟通交流，以加强中间商对产品的认知度。
其次，应尽可能强化对中间商的存货管理，可以通过建立合理库存奖，使中间商的库存适合当地市场容量，同时考虑运货周期、货物周转率和意外安全储量，以保持适当的数量与品种。
（2）区域模式下提高中间商满意度的建议措施。
在区域模式下，中间商对企业的广告费用补贴满意度很低。区域模式下，中间商主要依赖自己的力量开拓当地市场，因此，对企业能否给予充足的广告费用补贴较为敏感。
企业可建立广告奖，在产品入市阶段，评估市场容量、网络容量和管理容量，协同中间商主动出击，加大广告宣传力度，以期迅速将货物送达终端。企业根据中间商在广告上面的投入力度和铺货效果给予中间商一定量的奖励，从而提高企业在广告费用补贴方面的满意度。
（3）厂商自建模式下提高中间商满意度的建议措施。
在厂商自建模式下，中间商对企业的销售培训、广告费用补贴满意度低。
分销渠道管理范文5
一、我国汽车市场分销渠道模式
（一）品牌专营是轿车市场的主流渠道模式
中国具有轿车经营权的企业达到7000多家，包括连锁店及特许经营的零售店铺在内可达到2万-3万家，而其中品牌专营店大约有2000多家。国内的主要轿车制造商都已经或正在构建品牌专营的渠道模式。广州本田拥有专卖店120多家，上海通用118家，一汽一大众奥迪拥有48家，捷达宝来品牌自2001年4月推出第一家四位一体品牌专卖店，至今已到235家，上汽大众将以往庞大的经销与维修网络重新整合，四位一体的品牌专卖店数量不低于300家。
现今国内的品牌专营模式几乎普遍按照国际通用的汽车分销标准模式建设，采用“三位一体”（3S）制式或“四位一体”（4S）制式：以汽车制造企业的营销部门为中心，以区域管理中心为依托，以特许或特约经销商为基点，集新车销售、零配件供应、维修服务、信息反馈与处理为一体，受控于制造商的分销渠道模式。
广州本田是国内公认较为成功的品牌专营模式。它直接采用日本本田公司的品牌专营模式，是国内首家采用“四位一体”制专营店分销网络的汽车制造商。日前广州本田已拥有120多家品牌专卖店，在专卖店的后面就是售后服务中心。品牌专营店在外观形象和内部布局上，统一规范、统一标识，给人强烈的视觉冲击，有助于提升品牌形象魅力；实行以直销为主的终极用户销售；将汽车销售与售后服务融为一体，从而赢得客户的信赖。
但同时，品牌专卖店的运营成本较高，特许经营带来的垄断使终端服务很难尽如人意，导致品牌短期利益和长期利益难以平衡，这是目前品牌专营亟需解决的问题。
（二）集约式汽车交易市场是用户购买汽车产品的主要场所
汽车市场集中了国内外各种品牌、价格、档次的汽车，由多个经销商分销，形成集中的多样化交易场所，使购车人在同一地点即可比较选择各种品牌的车辆。据统计，目前国内汽车交易市场400-500家，其中形成一定规模的有100余家，年交易额超过20亿元的有10家左右。就总体水平看，北京、上海等大型城市的汽车交易市场发展得较为完善，并且各具特色。汽车交易市场极大地适应了私人购车的需要，并且将汽车销售过程中涉及到的十几个部门的监督管理服务集中到一地，方便了消费者；通过交易市场规模优势，可以形成汽车销售、配件供应、维修保养、信息反馈四位一体，从而形成综合的效益，并有利于维护消费者合法权益。
从经营模式上看，汽车交易市场主要有三种类型：
一是以管理服务为主。管理者不参与经营销售活动，而是由经销商进场经营销售，交易市场只负责作好硬件建设及完善管理。北京亚运村汽车交易市场就是这一模式的典型代表。由于市场内汽车品种齐全，交易规范，吸引了全国各地的顾客到交易市场购车。特别是政府有关综合部门直接驻场，不仅有力地规范市场交易秩序，同时方便办理一系列的交易手续。在市场外购车需要经过13道手续，在亚运村汽车交易市场可以完成11道，非常方便、简捷。
二是以自营为主，其它进场经销商非常少，即市场管理者同时也是主要的汽车销售者。该类型的汽车交易市场约占有形市场的80%-90%.
三是从销量上看，自营与进场经销商各占50%.
传统的汽车交易市场大多只是各种品牌汽车的集中展厅，硬件和软件条件都无法满足消费者日益增长的需求，而且同一品牌的汽车在市场内又往往因为恶性竞争导致价格混乱。
（三）汽车园区是有形市场新的方向
随着北方汽车交易市场入股北京国际汽车贸易服务园区，汽车园区这一全新的分销渠道模式也首次呈现在我们面前。汽车工业园区是结合市场“既集中又分散”的特点，将国外几种渠道模式有机结合，成为集约式汽车交易市场发展的新方向。但它决不是汽车交易市场简单的平移和规模扩张。汽车园区相对于汽车交易市场和品牌专营店的最大优势就是功能的多元化。汽车园区具有全方位的服务集成功能，把传统的集约型融入专卖的渠道模式、以3S、4S店集群为主要形式；在规划和筹建上力求与国际接轨，并适度超前。如北京国际汽车贸易服务园区设计了九大功能园区-国际汽车贸易区、汽车试车区、二手车贸易区、汽车特约维修区、国际汽车检测中心、汽车物流配送中心、北京国际汽车保税区、休闲娱乐区、汽车解体厂，在某种程度上诠释了汽车园区的功能内涵。实现现金交易、信贷交易、租赁交易三种方式集成，并且具有销售、融资、办理手续一站式的服务功能，成为国际汽车交易中心、售后服务中心、展览信息交流中心和国内外汽车厂商咨询服务中。
我国汽车园区的构想刚刚起步，从北京已筹建和正在筹建的汽车园区状况来看，与我们理想的概念还有一定的差距。而投入相对不足是从根本上制约汽车园区设想无法达到预期效果的主要原因。
（四）汽车连锁销售业已开始发展
“加盟亚飞，做当地汽车销售大王”的广告语揭开了汽车连锁经营的序幕。通过与制造商建立品牌专营或买断资源经营方式，建立全国性的统一服务，利用连锁的规模为用户提供服务。北京亚飞汽车连锁总店是l997年3月经原国家经贸委、国家工商行政管理局批准的汽车特许连锁经营试点单位，已在全国218座城市设立了近400家连锁分店。亚飞总店与分店采用“统一定货、统一配送、统一管理、统一形象、统一服务标准”，以消费信贷、租赁销售等新方式进行销售，在推动汽车流通和市场秩序化方面发挥了一定的作用，并且形成一个具有较强市场覆盖力和突破力的销售网络。目前亚飞积极借鉴国际成功经验，把市场网络与先进的营销方式及相关行业的优势结合起来，与欧洲汽车国际有限公司合作，在全国汽车联网租赁上取得进展；与中国人民保险公司、中国农业银行、北京市商业银行合作，推动消费信贷的规模化进程，稳步发展市场优势。
目前中国汽车市场已经全面进入品牌经营。在这种分销模式中，如何将连锁经营的规模优势与制造的品牌经营结合起来，利用网络和资金优势，强化品牌，是当前亟需解决的。
二、汽车市场分销渠道模式的建议
1、坚持品牌专营的主渠道地位。品牌专营，对汽车工业的发展起着积极的推动作用，并且也是目前最为有效的一种渠道模式。尤其是在消费者对汽车服务功能的延伸具有较高需求的时候，品牌专营具有无法比拟的优越性。制造商在品牌经营上要着重提高软件水平，降低成本，提高顾客满意度。
2、虽然传统的汽车交易市场与现代汽车工业的发展需要相去甚远，从某种程度而言已完成其使命。但由于其能够降低用户的购买和比较成本，依然受到消费者的认可。因此在很长一段时间内这种模式依然会存在，只是将有所改变。为了适应今后汽车市场发展趋势及私人购车的需要，汽车交易市场要进行战略调整：引进各大汽车名牌专营店，使专卖店集群成为市场的主体形象；加大招商引资，完善“四位一体”功能；促进经营机制的改变，由管理型向经营管理型转变。
3、对汽车园区进行合理规划。汽车园区的建设大多位于城郊，因此应顺应城市的整体发展规划，合理利用土地，加强设施的规划，以功能化、规模化、园林化等特点，体现“以人为本”的现代经营理念，加强园区周边设施的配套建设，调动投资者的积极性，打消顾虑，增加投资力度，促进汽车园区建设和发展。
分销渠道管理范文6
【关键词】 要素； 渠道； 营运资金； 管理绩效
营运资金对企业至关重要，特别是在后金融危机时代，加强营运资金管理、提高营运资金的流动性，已成为企业规避经济下行风险的现实选择。因此，在外需不振、国内经济增速放缓的背景下，探索营运资金管理绩效的评价模式具有重要的现实意义。
一、营运资金管理的核心内容与评价指标
（一）基于要素的营运资金管理的核心内容与评价指标
基于“要素”视角分析，营运资金管理的核心内容主要包括存货、应收账款和应付账款等要素。衡量营运资金各要素管理绩效的指标主要有：
1.存货周转率=营业成本÷平均存货余额
2.应收账款周转率=营业收入÷平均应收账款余额
3.应付账款周转率=营业成本÷平均应付账款余额
4.存货周转期=存货÷（营业成本/360）
5.应收账款周转期=（应收票据+应收账款）÷（营业收入/360）
6.应付账款周转期=（应付票据+应付账款）÷（营业成本/360）
此外，综合衡量营运资金管理绩效的指标通常采用营运周期和营运资金周转期。公式如下：
7.营运周期=应收账款周转期+存货周转期
8.营运资金周转期=应收账款周转期+存货周转期-应付账款周转期
基于要素的营运资金管理绩效分析方法具有简单、直观、易操作、易观测等优点。但也存在一定的理论局限和不足，主要表现在人为地切断了各要素评价指标之间的联系。若孤立地考察异常指标，采取应对策略，容易造成“头痛医头、脚痛医脚”的决策失误，如为了加快存货周转而放宽信用政策很容易导致应收账款周转放缓（王竹泉，2007）。
（二）基于渠道的营运资金管理的核心内容与评价指标
基于“渠道”视角分析，营运资金管理的核心内容主要包括经营活动营运资金管理和理财活动营运资金管理。其中，经营活动营运资金管理又可分为：采购渠道营运资金管理、生产渠道营运资金管理和营销渠道营运资金管理（王竹泉，2010）。衡量营运资金各渠道管理绩效的指标主要有：
1.采购渠道营运资金周转期=采购渠道营运资金÷（营业收入/360）
=（采购渠道存货+预付账款-应付账款-应付票据）÷（营业收入/360）
2.生产渠道营运资金周转期=生产渠道营运资金÷（营业收入/360）
=（生产渠道存货+其他应收款-应付职工薪酬-其他应付款）÷（营业收入/360）
3.营销渠道营运资金周转期=营销渠道营运资金÷（营业收入/360）
=（营销渠道存货+应收账款+应收票据-预收账款-应交税费）÷（营业收入/360）
4.经营活动营运资金周转期=经营活动营运资金总额÷（营业收入/360）
=（采购渠道营运资金+生产渠道营运资金+营销渠道营运资金）÷（营业收入/360）
=采购渠道营运资金周转期+生产渠道营运资金周转期+营销渠道营运资金周转期
5.理财活动营运资金周转期=理财活动营运资金÷（营业收入/360）
=（货币资金+应收利息+应收股利+交易性金融资产-短期借款-应付股利-应付利息）÷（营业收入/360）
基于渠道的营运资金管理绩效分析方法，既涵盖了营运资金的各个要素，又反映了营运资金在各个渠道上的分布情况，有利于企业客观评价各渠道、各环节营运资金管理的效率，从而找出问题、挖掘潜力。
二、基于要素视角的中恒集团营运资金管理绩效分析
依据中恒集团2007—2011年利润表，可获取营业成本、营业收入等相关数据；依据中恒集团2007—2011年资产负债表，可计算存货、应收账款、应收票据、应付账款、应付票据等项目在各年度期初、期末的平均余额。由此，可计算中恒集团2007—2011年度营运资金周转期及其周转率（按要素），计算结果如表1所示，其变动趋势如图1所示。
由表1、图1可见：2007—2011年中恒集团存货总体维持在高水平，存货周转速度较慢，说明存货积压较多。原因可能是受金融危机的影响，产品销售不畅，也可能是由于扩大了生产规模，产量增加所致。从趋势上看，2007—2011年中恒集团存货周转期整体呈“U”字型，特别是2011年存货周转期急剧上升到1 162天，表明存货周转速度异常滞缓。分析其年报显示：制药原材料储备增加、山东步长等经销商退货、钦州恒祥豪苑等项目开发成本增加是其主要原因，但也不排除产品不适销、积压严重、变现能力差等问题，应引起管理层高度重视。
通过行业比较发现，2007—2011年中恒集团应收账款周转期与行业平均水平相比较快，且呈不断加速、低位运行的态势，说明中恒集团可能实行了更为严厉的客户信用政策和货款回收政策。与此同时，2007—2011年中恒集团应付账款周转期与行业平均水平相比较慢，且呈不断上升、急剧攀高的态势，说明中恒集团可能存在资金紧张、延迟付款等现象。一定限度内取得更大金额的供应商信用支持，有利于营运资金管理水平的提升，但需要提防过度延期可能会引起企业信用风险。
总体看，2007—2011年中恒集团的营业周期和营运资金周转期均较长，特别是首尾两年非常突出，究其原因主要在于存货持续高位且周转较慢所致。因此，降低存货水平、加速存货周转，并配合以适当的应收账款信用政策、合理的应付账款付款时间安排，是中恒集团提高营运资金管理效率的当务之急。
三、基于渠道视角的中恒集团营运资金管理绩效分析
依据中恒集团2007—2011年利润表，可获取营业成本、营业收入等相关数据；依据中恒集团2007—2011年资产负债表，可计算货币资金、交易性金融资产、应收账款、应收票据、预付账款、其他应收款、应收利息、应收股利、短期借款、应付账款、应付票据、预收账款、应交税费、应付职工薪酬、其他应付款、应付股利、应付利息等项目在各年度期初、期末的平均余额。此外，各渠道中的存货具体项目（原材料、在产品、库存商品、包装物等）来源于中恒集团各年度财务报表附注。其中，采购渠道的存货主要包括原材料、包装物、低值易耗品等项目（邹武平，2012）；生产渠道的存货主要包括在产品（生产成本）项目；营销渠道的存货主要包括库存商品项目。由此，可计算中恒集团2007—2011年度营运资金周转期（按渠道），计算结果如表2所示，其变动趋势如图2所示。
由表2、图2可见：2007—2011年中恒集团采购渠道营运资金周转期从194天缩短至2011年的86天，总体呈不断下降的态势；与之相对应的是2007—2011年中恒集团营销渠道营运资金周转期从-202天上升至2011年的111天，总体呈急剧上涨的态势。采购渠道占用的营运资金减少，可能是企业为了缓解资金压力，采取了压缩采购、延缓付款等措施；营销渠道占用的营运资金上升，主要是由于库存商品上升甚至积压所致。年报显示，2011年底库存商品为88 543 445.12元，较2010年底的6 483 833元大幅度增加了12.65倍。
其次，2007—2011年中恒集团生产渠道营运资金周转期连续五年呈现下降趋势，可能是企业鉴于库存商品的积压有意放缓了生产的节奏和规模，同时在其他债权债务关系的处理上较为有效。
最后，2007—2011年中恒集团理财活动营运资金周转期都比较低，大部分是负值，即理财活动占用的资金为负。这进一步印证了中恒集团营运资金紧张，不仅没有多余的资金投入理财领域甚至需要短期借款等加以补充，这无疑释放了一定的财务风险信号，值得警惕。
四、提升中恒集团营运资金管理绩效的策略分析
（一）基于要素的中恒集团营运资金管理绩效提升策略
1.完善存货管理，建立行之有效的存货管理方法
中恒集团可根据自身的经营特点，确定适量的基本存货数量，尽可能压缩过时的存货物资，避免造成浪费，以先进可行的存货方法应用于存货管理，尽可能降低存货资金的占用，加速营运资金的周转，保证营运资金的安全。可以考虑通过确定订货成本、采购成本和储存成本计算经济批量，巩固和强化企业现有市场地位，做到以销定产、就近销售，同时，加强销售等措施，减少商品积压，降低成本和销售费用，控制存货占用的资金，缩短存货周期。
2.健全应收账款管理体系
应收账款也是营运资金管理的重要组成部分。中恒集团要完善信用管理部门的职能，制定合理的信用标准、信用条件和收账政策并严格执行；对应收账款进行全程管理，注重应收账款的日常监督与分析，以便及时收回货款，减少风险。
3.增强信用度，提高使用商业信用的能力
应付账款涉及商业信用的利用和企业信誉形象的维护，不容忽视。中恒集团在拥有多种付款方案时要仔细衡量对比，选择最佳支付时机、最优支付方式，以提高应付账款利用率和商业信用的使用能力；同时也要切实维护企业的信誉形象，努力增强信用度，不断提升企业在商业信用中的话语权。
（二）基于渠道的中恒集团营运资金管理绩效提升策略
1.完善采购渠道营运资金管理
中恒集团改善采购渠道营运资金管理，需要与供应商建立和谐的财务关系。要努力选择最佳的供应商并达成长期合作关系，在交流与合作中构建产业链上的“利益共同体”。将采购需求及时告知供应商，与供应商进行信息共享，实现需求和供应相结合，从而为中恒集团降低采购成本、减少营运资金占用、优化生产流程创造有利条件。
2.强化生产渠道的质量控制
中恒集团以制药和保健食品为主要业务，一旦发生质量危机，就会影响整条产业链，耗费大量营运资金。因此，必须加强生产渠道的质量控制：提高生产技术，改进生产系统，建立健全内部生产质量控制制度，对材料入库、加工、产品出库等各个环节进行严格检测，提高相关职员的素质，并建立沟通机制和问责机制，及时控制质量问题。
3.转变营销模式，建立“拉式”营销体系
营销渠道营运资金周转期过长是中恒集团营运资金管理面临的主要问题。为提高营销渠道营运资金管理水平，中恒集团应当改变传统的以企业和产品为中心的营销理念和“推式”营销模式，立足于市场，以顾客需求为导向，刺激生产，降低营运资金的“牛鞭效应”影响。企业通过选择拥有足够资金实力及风险承受能力较强的经销商统一对产品的营销渠道进行整合。同时，要懂得利用网络信息化建立“B2B”和“B2C”电子交易平台，以快速、更具成本优势的方式满足顾客对产品的需求，实现与顾客的零距离接触。要避免以赊销为主、受经销商控制、在利益分配上出现“两头（企业和供应商）小中间（经销商）大”的怪现象（孟琦、祝兵，2010）。尽量在有现金实力的企业里实行现款销售，及时收回货款，减少应收账款占用。通过与顾客建立和谐合作关系，加强对应收账款的回收，从而根本上解决营运资金周转困难的问题，提高营运资金使用效率。
【参考文献】
[1] 王竹泉，等.国内外营运资金管理研究的回顾与展望[J].会计研究，2007（2）：85-90，92.
[2] 王竹泉，等.中国上市公司营运资金管理调查：2009[J].会计研究，2010（9）：30-42，96-97.
