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民生银行员工范文1
关键词：女性农民工； 成因； 策略；现状分析
一、女性农民工生存边缘化的现状分析
当今社会，农民工就业难，生存难，发展难，已经凸显成为一个非常尖锐的话题，但更严峻的是女性农民工的生存境地更加尴尬，更加艰难。她们是城镇化发展中社会关注民生中的一个死角，缺乏社会关注和保护，成为一支流动性强的弱势群体。据统计，女性农民工的年龄偏小，25岁以下的占了90%，50%的文化程度处于初中以下，低学历导致了她们从事的工作只能是技术含量低、待遇低、环境差的服务行业，比如是娱乐、发廊、餐饮等职业，甚至从事非法的不能见光的职业。她们的生活状况普遍压力大，衣食住行没保障。一是工资待遇差。数据表明，她们的劳动时间至少8个小时以上，没有周末的比例占了将近39%，26%的工资水平处于400到600元之间，80%处于1000元以下，更让人深思的是她们大多处于被剥削劳动力的工作环境下，收入却得不到回报。二是社会保障弱。女性农民工年龄普遍呈现年轻化，她们的自我保护意识不强，作为外来工，她们在城市找不到归宿感，更不能从制度中寻求保障。参加失业保险的女性农民工不到6%，投入生育保险的不到2%，而女性农民工大队伍中将近七成人没有投保，缺乏任何社会保障。这也从体现了她们在城市社会中生存能力令人担忧，缺乏一定的求助渠道。三是社会地位低下。由于缺乏地位保障，有相当一部分容易在家庭中，工作中遭遇暴力，又无处申诉，常常成为社会黑手的去处。
二、女性农民工城市生活被边缘的原因分析
（一）工作岗位不入主流。国内目前劳动力市场结构不完善，农民工劳动保障配套制度不健全。尽管正规的岗位有一定的社会保障，但是市场入口高，要求多，女性农民工只能依靠非正规的工作谋生，比如打零工散工、或者店里服务员等。她们大部分没有签订劳动合同，遭遇拖欠或者没有工资的情况，只能忍气吞声。
（二）社会法律保障不到位。我国在这一方面的法律定制不到位，缺乏详细的明文规定，同时执法者也呈现漠视的状态，这也导致女工的劳动权益很容易遭到雇用人的侵害。另一个重要原因是女工的维权意识很弱，将近50%的女性农民工完全不清楚《劳动法》，只有4%的女工充分了解《劳动法》。另外，政府对女性农民工的生存状态不够重视，成为管理的死角。
（三）自身素质不过关。进城务工的女工大部分为年轻女性，文化程度低，谋生能力弱，她们一般从事社会底层工作，收入没有保障，工作强度大，不能长期从事。她们大部分没有经受过专业的培训，能够选择的工种单一，大部分靠体力赚钱。而令人担忧的是，就算进入社会工作以后，接受再教育再培训的机会很少，不能通过再学习拓展自身的发展空间，长期于此，女工生存艰难，转变机会少，给女性农民工身心带来很大的压力和重创。
（四）社会保护女性意识不强。女性农民工一般从事的职业环境粗糙、简陋，缺乏一定的人文关怀，更严峻的是城市中社会对女性农民工的就业缺乏特殊关照，更缺乏可供女性农民工这一特殊群体共享的资源。因为社会意识的冷漠，导致了用人单位肆无忌惮，将女性农民工当男性使唤，女工生存环境堪忧，这样容易导致女性农民工产生自卑、绝望的消极状态。
三、高度关注女性农民工的生存状态，解决当前问题的对策。
（一）强化政府保护外来女工的责任。政府在保护劳动者这一领域没有加强力度，应当加大责任制引入，加强政府对劳动者的就业管理，就业关怀力度。要为女性农民工提供一个良好的就业环境。一是加强用人单位的管理监督。打击黑心职介，及时警告违反劳动法的用人单位，必要时要严惩不贷，杀一儆百。建立投诉平台，及时掌握女性农民工动态。二是提供女性农民工就业服务信息。针对女性农民工的就业条件和特点，开辟专门的就业市场，为女工提供必要的信息服务。三是组织女性农民工的就业技能培训，提高她们的谋生能力，拓展更大的就业平台，获得更好的生存发展空间，让她们得到身心上的安慰和鼓励。
（二）强化女性农民工的权益保障组织。女性农民工一直以来都存在诉求无门的问题，而女性农民工来自全国各地，分布比较散，作为一个个体独自在城市生存，容易在城市中遭遇被边缘化，被侵犯的危险。对此应当建立相关权威部门保障这样的特殊群体，基本达到“求诉、求助、求救”有门。首当其冲要做到的是提高权益保障的组织化，通过政府政策倾斜，给予适当的帮助和扶持，不断强大组织力量，能够在保护女性农民工的过程中起到实质作用。一是高度重视妇联、民政局等在保障女工权益方面加强力度，及时入档，掌握这些女工的动态，给予她们困难时的帮助，保证在需要组织关怀时能够感受组织温暖。二是高度重视女性农民工的政治参与权，赋予她们最基本的政治权利，让她们有机会争取自身的利益，能够让社会及时听到她们的心声和意愿，充分得到尊重和体谅。
（三）强化女性农民工的综合素质。女性农民工大部分处于社会的边缘，一方面有社会机制不完善的缘故，政府关怀的缺乏，另一方面也是因为女工自身的谋生能力不佳，自身素质不高，无法满足社会主流职业的需求，只能从事社会比较底层的职业，所以高度重视女性农民工自身综合能力的提高。对此，要做到：一是积极创造技能培训机会。政府出资免费提供女性农民工参与培训学习，掌握最基本的求生技能，能够保证有工可做。比如：家政培训、月嫂技能培训等。二是积极创造就业市场。政府与一些用人单位建立良好的桥梁作用，为女性农民工提供比较有保障的学习和工作的环境。三是积极出资鼓励女性农民工自主创业。通过鼓励一部分女性农民工自主创业，带动另外一部分农民农工走向富裕。
（四）强化社会女性农民工就业机制。整顿规范农民工的就业机制，拓宽女性农民工在人才市场上的就业空间，规范非正规劳动市场，培育正轨劳动力市场，扩大就业供给量。只有女工得到充分就业，具有良好的社会保障，才能够提高她们的幸福感，不被社会边缘化，更有利于创建和谐社会。因此加大拓宽有潜力的就业种类，实现既能为女工就业提供帮助，又能够让女工在岗位上得到不断的前进和发展。
女性农民者在城市中被边缘化已经是普遍的问题，更严重违背了我国建设和谐社会的目标，也严重拷问着社会公平制度。为此，我们要高度重视女工的生存状况，抓住问题发生的本质，从源头上解决问题，创造一个公平、公正、和谐的女性农民工的生存环境。（作者单位：吉林农业大学）
参考文献：
［1］郑真真．人口流动对农村妇女影响的研究［J］.妇女研究，2000（6）．
［2］陆学艺．当代中国社会流动［J］.北京：社会科学文献出版社，2010．
民生银行员工范文2
关键词：国有控股银行；非国有控股银行；企业文化；对比分析
中图分类号：F832.2 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）08-0097-02
如今，面对经济全球化的新挑战，企业文化建设已经越来越受到我国银行界的关注，越来越多的银行开始认识到文化的重要性。培养特色的银行企业文化，对银行形象进行科学的管理，已经成为银行生存和持续发展的关键。塑造优秀的银行文化不仅有利于提高银行参与国际竞争的核心竞争力和综合实力，也有利于优化银行业市场竞争，让银行更好地服务于国民经济，服务与百姓。
一、民生银行企业文化分析
对于企业文化，民生银行的行长董文标曾这样评价：企业文化是企业发展的根本动力，是创造奇迹的内在因素。民生银行正是凭借着自己特有的企业文化，迅速提升了企业的核心竞争力，创造出低风险、高效益、快增长的发展模式，带给中国银行业很多启迪。
笔者曾深入民生银行作为其一个月的实习调研，实习期间，笔者对亲身感受到的企业文化进行了分析与总结，其中最重要的亮点是：
1.狼性文化
狼性文化，是指将狼野性、残暴、贪婪、暴虐的特制变通为一种拚博的精神运用到事业之中，它是一种先进的文化样态，有三个特征：嗅觉敏锐，善于捕捉机会；富于进取心和攻击性，且不轻言失败；团队精神。
在短短一个月的实习中笔者就已经体会到这一种“狼性文化”：首先，虽然我们只是短期的实习生，但我们同样有自己的任务指标，每周，每个人需要上报工作业绩，由组长审核、统计之后将工作业绩公布，同时进行排名，并根据实习生的工作业绩和出勤情况发放奖励。其次准备长期留在民生银行，进而成为其正式员工的实习生每周的业务指标将会量化成分数，分高的继续留下，而分数不达标的只好走人。
对于正式员工，民生银行的激励机制更彰显了其狼性文化的本质。比如，民生银行实施了“三卡”（培训卡、福利卡、绩效卡）工程，将员工的收入、福利、再教育与工作岗位和工作业绩紧密挂钩。在民生，三级行员的工资与管理部总经理一样多，甚至比副总经理还高。在银行内部，职务任命从不认年龄、资历和人情关系，只看能力、业绩和客户反馈；民生银行的竞争机制虽严苛，但可以让每个民生人都清楚地看到各自的事业空间和成长机遇，这样员工的工作积极性才会被充分地调动起来，在竞争中像狼一样凶残善战。
2.创新精神
面对日益激烈的银行间竞争，民生银行不断以超前的眼光提出创新的战略。近来，董文标董事长提出两小战略，即小区金融，小微金融“强力聚焦两小”如今是民生银行重要的战略定位之一。
第一“小”指的是“小微金融”，是贷款500万以下的小企业，小商户。很多社会学家和银行家认为中小企业贷款是“成本高，风险大”的业务，但民生银行依然大胆地将其投入市场，在“小微金融”战略的指导下，2008年上半年至今，民生银行服务140万家小商户，累计贷款11，000亿，不良贷款非常少。尤其是长三角地区，不良贷款只有0.54%。
第二“小”指的是“小区金融”，主要概念是与地方政府联手打造的1.5平方公里到2平方公里的现代金融生活圈，以方便民众生活。在小区范围内，民生的银行卡可以给持卡人带来实在的好处。
像“两小战略”这样的创新战略不断在民生银行得以推出，并“屡获战功”，所以正是因为民生银行从建立伊始不断地改革创新，才有了其今天在市场中的一席之地。
二、中国银行企业文化分析
中国银行作为国有银行具有悠久的历史，它的发展历史决定了它具有丰富的文化底蕴以及由此产生的经营管理状况。中国银行企业文化是这样宣传的：
*中国银行核心价值观：追求卓越，诚信、绩效、责任、创新、和谐
*中国银行员工职业规范：爱行敬业、勤勉俭朴、客户至上、诚实守信、依法合规
*新时期精神财富：坚定信念是精神支柱，无私奉献是高贵品质，开拓创新是基本途径，科学求实是重要基础，团结协作是根本保障。
但是，在笔者于中行实习期间的观察中发现，中国银行的日常工作中并没有完全达到这些标准：
1.稳健经营但缺乏竞争力。长期以来中国银行在国民经济中占据极其重要的经济地位，这决定了它按照政府的政策，稳健经营的特点，在政府力量的强大支持下，中国银行无需过多考虑竞争对手的威胁，稳中求胜，但也由此忽略了竞争的重要性。这在相对垄断的金融领域，中国银行仍能利用优势稳定发展，但是，随着业务分工的消失以及外资银行、民营银行的诞生，中国银行的优势日渐减少，发展趋缓。
2.员工兢兢业业地工作，按部就班，缺少活力。在笔者实习体验的几天中发现，中行的员工早8：00上班，晚17：30下班，中午有近两小时的午休时间。在工作中员工整体上工作任劳任怨，严格遵守规章制度，服从领导，但是工作的氛围比较散漫，尤其是下午员工们的工作任务接近尾声时，大家会凑到一块聊天。中国银行员工在企业整体的忧患意识缺乏的环境中也形成了安逸、按部就班的工作态度。在缺乏竞争和激励的情况下，员工对于自己也失去了更高层次的要求。
3.制度严密，缺乏柔性。经过近百年的发展，中国银行已经形成了稳定的组织结构极其严密的规章制度，分工明确，业务操作程序化，所有这一切都表现为以“物为中心”的钢性管理。但这种严密的制度往往使得很多十分具有价值的项目必须通过层层审核，无法迅速上马，因此流失了很多绝佳的机会，而客户也因为这些严密的制度而使得业务办理十分繁杂，效率低下。
综合以上的分析，我们可以发现，虽然民生银行是一家相较于中国银行而言很年轻的非国有控股银行，但其在企业文化方面的建设颇有建树，不论是狼性文化还是创新精神都为企业的发展注入了强大的动力和活力，甚至有对中国银行这类国有控股银行形成挑战的趋势。中国银行企业文化的核心问题：成熟的体制造成的活力缺乏。中国银行应学习并推广以民生银行为代表的非国有控股银行的优秀企业文化，提高银行的市场竞争力和活力，促使其在激烈的市场竞争中不断完善自我，发挥国有控股银行应有的优势，坚持好国有资产对于银行业的控制力度。
三、对中国银行企业文化建设的建议
1.提高企业绩效意识
长久以来，效率低下都是国有企业的弊病之一，中国银行要摆脱这种命运就必须把追求企业效益和社会效益作为自己经营活动的出发点和归宿点，实施以全面提高效益为核心的经营策略，不断推出提高效益的新举措、新方略，从而充分适应市场竞争，发挥好国有资产的优势作用。
首先，改革企业内部管理结构，精简人事，简化审批手续，提高工作效率；其次，中国银行一贯实行的行长长期负责制同样使得银行内部缺乏一定的竞争与制衡机制，为了改变这一现象，国家可以限制任期时间以及任期届数；再次，适当放松国家体制对于中国银行的调控、支配力度，―定程度地增加其自主性，促进其自主适应市场竞争。
2.建立科学、长效的员工激励机制
激励的对象不仅包括企业的管理者，还有普通员工。企业应针对不同员工特性设计相应的激励分配机制，以使得激励达到“边际成本收益最大”。此外，不仅要有物质激励，更要看重精神激励。单纯的物质激励会带来副作用，它会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展。而精神激励会在较高层次上调动职工的工作积极性，使员工感到荣誉感和归属感，其维持时间也较长，激励深度更大。
3.培养并坚持创新精神
在现阶段，中国银行业务拓展和创新的力度还不够，业务经营依然过分依赖传统业务，新产品的研制和推广缓慢，缺少拳头产品和优势项目。如今，在非国有控股银行和外资银行快速发展、竞争趋向白热化的银行业大环境下，中国银行只有适时进行理念创新和经营创新，才能抢占市场先机、重塑企业活力。所以，中国银行的当务之急使树立良好的创新理念，设立创新激励机制以配合理念的贯彻落实，在战略上加大创新的投入成本，引进创新型人才。只有将创新作为企业的和性竞争力，才能使得中国银行在市场中立于不败之地。
参考文献：
[1]孟冰，彭丰.我国国有控股银行和非控股银行效能比较研究.现代商贸工业，2010（13）.
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[4]何志敏.谈中国银行的企业文化.中山大学学报论丛，2001（4）.
民生银行员工范文3
参与者是中国的股份制商业银行，主角是招商银行和民生银行。
较量的原因和目的在于，在金融脱媒、利率市场化和人民币国际化的大背景下，进行业务创新与盈利模式转型，以适应新时期中国金融不断变革与发展的浪潮。
招行的优势不言而喻。
多年来，招行一直处于领跑地位，也被贴上了银行精英的标签。获得这样的地位，除了其锐意改革的形象之外，也与其出色的零售业务密不可分，不论在负债业务还是资产业务方面，招行都达到了其他银行无法取代的地位。
但风水轮流转。招行的这个优势正在慢慢被有着庞大密集网点的四大银行追赶，其他股份制银行也奋起直追。尤其是近几年理财产品的疯狂扩张，招行在负债端的护城河正在慢慢变浅。
民生银行的风头正在盖过招行。自2009年开始，当招行选择 “二次转型”之时，民生银行却选择了向中小企业信贷全面发力。3年后来看，这个选择决定了民生和招行在股份制银行中地位的互换。
民生与招行的较量，也充分折射出新形势下股份制银行的转型新态势和竞争新格局。事实上，这是一场所有股份制银行的集体竞跑。
相比之下，国有大银行的庞大体量可令其延缓转型的步伐，城商行则由于始终受地方政府掌控而难以完成快速转型。而股份制银行由于有着灵活的机制和较强的市场意识而有着转型的先天优势。
近年来，股份制银行转型的步伐也在不断加快，一直走在商业银行业务创新的前头。其中表现最突出的自然是一直在股份制银行中领跑的招商银行，以及借着这次业务转型正迎头赶上的民生银行。
其余各家银行也都使出浑身解数，力争在转型中赢得头筹。
几年来，以前相对平稳的同业业务被做出了五花八门的新产品；以前银行最抵制的小微贷款，如今被变换模式在银行中普及；以前坐着就能赚钱的银行员工，如今被考核制度逼得压力重重，甚至不惜铤而走险。
民生银行员工范文4
了数据谁就有了杀手锏。作为银行最重要的资产之一,数据能够及时准确地反映出银行业务经营的实际情况,同时也是银行信息科技创新的动力之源。随着银行业信息化建设从以计算机替代手工发展至全国性网络互联、电子银行横空出世,再到商务智能信息应用,银行业务与IT技术的协作融合得到了长足发展,这与银行不断提升数据的应用价值密不可分。最初,银行数据价值仅体现在及时准确地记录和更新银行实际业务发生情况。而后,银行数据价值又体现在满足派生数据的快速加工、信息的快速生成,以及满足数据在系统间、业务间的快速传递、及时交换等。与此同时,银行数据价值还体现在支持银行电子渠道界面展现、业务操作等方面。
从2003年起,民生银行信息管理中心重点围绕“决策支持、营销支持、管理支持”三大职能定位开始建设全行级数据仓库。目前,民生银行数字化管理平台,经过近五年的不断发展与完善,民生银行已完成了数据仓库基础积累阶段的工作,建立了一个以客户为中心、统一的信息共享数字化管理平台。该平台整合了包括核心业务系统在内的多个应用业务系统的数据,存储了全部零售客户以及公司客户的概貌、资产、负债、交易、产品等信息,已处于国内同业领先地位。
在应用功能方面,数据仓库应用已覆盖行内统计分析、业务营销、业绩管理、风险预警以及对外报送等各个层面。截至目前,该应用门户提供了1600多个应用功能模块及报表,主要包括客户关系管理、客户信息管理、经营指标快报等核心应用模块,银监会监管报送、人行征信、反洗钱、集中报送、支付等面向银行监管机构的报送及报表系统,零售客户非凡积分、零售银行客户细分、分行绩效考核及数据集市等面向该行业务部门与分行的应用系统,以及面向该行各业务线的数百张报表。
在应用范围方面,数据仓库应用用户已覆盖从管理层到一线人员、从前台部门到中后台部门各个条线的员工。授权用户数已占民生银行员工总数的50%;门户行内日均访问量达到3000人次,并呈现不断增长趋势。
数据仓库应用体系已成为民生银行日常业务管理的关键支持平台,在营销、绩效考核、产品、风险、中后台管理等方面,为业务发展提供了信息支持与数据保障,推进了民生银行数字化管理水平的提升。
李炅宇认为,近年来基于数据仓库的商务智能应用在国内大中型商业银行中日益盛行。商务智能的引入使银行从“拍脑袋”决策转变为科学决策。同时,银行数据价值也得到了进一步提升,这体现在及时准确的业务全景动态与业务历史追踪描述,并以灵活快捷的数据加工、数据分析、信息传递以及多样化的信息展现为银行日常经营与管理决策提供及时有效的信息支撑。毋庸置疑,商务智能为银行发展带来了前所未有的信息掌控力,为全国性商业银行实现了经营决策上的“千里眼、顺风耳”,但银行业务与IT技术间的协作关系仍是以“科技为辅”,而非“科技引领”。商务智能并未使银行“被动管理、被动决策”的经营状态发生根本改变,比如出现客户流失或客户违约现象时,银行虽能及时掌握相关情况并迅速作出决策,展开行动,但流失或违约已然发生,此时的客户关怀或客户催收显得有些延后。
日前,在泰国曼谷揭晓的《亚洲银行家》亚太地区银行数据分析奖评选中,中国民生银行信用卡中心携手SAS公司凭借“客户视图360度分析管理”的成功应用,共同荣获“最佳数据分析奖”。SAS大中华区总裁吴辅世表示,“民生银行的客户视图360度分析管理系统体现了中国银行业者对用户深度理解的探求,而SAS在客户分析与市场营销自动化方面的技术、经验以及行业地位能够帮助民生银行实现这一探求。此项殊荣是对民生银行与SAS在客户关系管理方面的不断改进和优异成绩的充分肯定。
业务转型塑新模式
在加快转变经济发展方式、实现经济结构战略调整的大背景下,我国银行业经营发展环境正在发生深刻的变化,利率市场化、汇率形成机制等金融改革将进入提速阶段,银行必须加快转变发展方式,积极推动业务转型。2010年,从打造竞争力的点转到行业的面,民生银行以前瞻的思维,主动适应外部形势变化,提出以民营企业、小微企业、零售高端为定位,以建设特色银行和效益银行为核心目标的“二次腾飞”战略转型。面向“民营、小微、 高端客户”市场,民生银行要从信息化发展与业务经营发展的协作融合人手,力求通过提升数据应用价值,提高银行精细化管理水平,增强银行核心竞争力,全面创建特色鲜明、效益显着、可持续的业务发展模式,全力打造一流金融服务品牌。 作为我国第一家以民营资本投资入股为主的股份制商业银行,民生银行与民营经济血脉相连,服务民营
企业是时代赋予民生银行的崇高使命。在我国民营经济中,小型和微型企业是一个十分庞大的群体。从2008年开始全力发展小微金融业务至今,民生银行小微金融业务已步入提升阶段,小微金融服务模式正在从单一的融资业务模式转向提供全面金融解决方案的综合业务模式。为此,民生银行要充分掌握诸如“哪些客户最具综合业务提升潜力”、“什么情况下客户将普遍需要某项小微金融产品或服务”、“客户将同时需要哪些小微金融产品与服务”等预测信息,制定出明确的客户综合销售、客户贴心销售、客户交叉销售等小微业务发展策略,力求在最适合的时间,以最适合的方式,选择最适合的产品,为客户提供最贴心的金融服务,真正赢得客户。
民生银行员工范文5
随着整体净利增速下滑，银行从业人员的“金饭碗”成色逐渐褪去。截至目前，25家A股上市银行已有半数披露了2016年的财务数据，根据wind资讯，除了去年刚刚上市的江苏银行、无锡银行、江阴银行和常熟银行没有历史对比数据，其他银行年度报酬总数与前三名董事报酬、前三名高管报酬总数整体仍呈现下滑趋势。
年度总薪酬中，中信银行大幅缩水36%，其次是招商银行，同比减少超28%，前三名高管薪酬总额方面，招商银行仍然保持最高。薪酬减少的同时，银行人动也愈加频繁。
华南一位银行从业人士向《投资者报》记者表示，人员流失明显一方面是薪酬下滑所致；另一方面互联网金融如火如荼，合规程度不断提高，员工激励制度更加灵活，也吸收了大批传统金融的优秀人才。
国有银行vs股份制银行
高管薪酬有反差
从已披露年报的上市银行来看，员工薪酬下滑并未“踩刹车”。Wind资讯数据显示，有对比数据的8家上市银行去年高管整体报酬总额为2.24亿元，同比减少20%。
具体来看，股份制银行高管薪酬同比下滑更加明显，减少幅度最快的是中信银行，达36%；其次是招商银行（28%）、平安银行（28%），幅度最小的民生银行也有14%下滑；国有商业银行因原本薪酬就比较低，反而相对有所增加，交通银行逆势增长20%，农业银行（5%）和建设银行（1%）也有小幅微涨。
高管薪酬风向标的指引作用同样明显，2016年中信银行全体董事、监事和高级管理人员实际获得的税前报酬合计2157万元。对比2015年的3622万元，2016年高管薪酬总额降幅高达四成。此外，前三名高管报酬总额方面，招商银行、中信银行同比均减少24%，平安银行减少23%。
对于薪酬减少的原因，银行盈利能力下降成为主因。根据此前银监会公布2016年四季度主要监管指标数据显示，截至2016年四季度末，资本利润率为13.38%，同比下降1.6个百分点。
尽管总体薪酬下滑明显，股份制银行从薪酬的绝对值上还是遥遥领先国有五大行以及城商行，从Wind数据来看，前三名高管报酬总额仅招商银行、平安银行和民生银行过千万元，而农业银行、交通银行和建设银行在去年微涨的前提下仍未超过300万元。
单个高管薪酬排名，深圳两家股份制银行依旧当仁不让。年报数据披露，平安银行新任行长胡跃飞税前报酬总额520.81万元，招商银行行长田惠宇以474.6万元紧随其后。而招商银行常务副行长李浩薪酬涨幅明显，由2015年的379.68万元上升到2016年的427.14万元。
高管离职攀上高峰
基层员工同时在缩编
2016年银行高管与中基层员工的变动、离任也相当频繁。
据不完全统计，2016年以来，上市银行高管更迭大“换血”，包括工商银行、华夏银行、平安银行、建设银行、广发银行、农业银行、光大银行、兴业银行等均有行长或者董事长的变更。此外，2016年初以来，中信银行共有8位高管出现职位变动，其中6人离任。
董事长、行长此类高管的变动或许还有些行政任命的因素在里面，但中基层员工的流动则是更明显的市场行为。金融领域内，人员的流动永远追随者资本的潮水，良禽择木而栖，互联网金融的迅速崛起迅速分流了银行业的部分人才。
“高薪挖银行墙角的做法在互金行业内并不是新闻，原银行高管跳槽到互金行业之后，除薪资有较大幅度的提升之外，一般都能获得较高职位和较大话语权。”融360报告称，对于那些富有创新精神、不甘囿于传统银行业旧体制的银行高管来说，互金无疑是非常理想的去处。
此外，银行在推进技术改革以控制成本，此前业界盛传2016年工行农行建行减少柜员近6万的消息，这一数据还有待商榷，但多数转型中银行的员工缩编已在推进。以招商银行为例，截至2016年年底在职员工70461人（含派遣），相比2015年年底76192人，减少了5731人，比例约为7%。
员工持股虽是好事
推广实施前路漫漫
对于银行来讲，并非对优秀人才的流失无动于衷，多家银行曾推出员工持股计划。华泰证券分析师罗毅表示，实现员工持股，绑定员工自身利益与公司业绩表现，带动员工的工作积极性，降低人才流失，成为改革激励制度的首要解决思路。
华泰证券研报显示，员工持股计划并不新鲜，上市银行的员工股权激励最早追溯至2004年宁波银行上市前的股权激励计划。宁波银行向在编员工发行3.6亿股内部员工股，占当时总股本的20%。之后北京、交通、建设、招商等银行陆续推出自己的股权激励方案。
民生银行员工范文6
在孙建一、邵平双双请辞的消息传出整整一周后，平安银行股份有限公司（下称“平安银行”，000001.SZ）高层更迭最终尘埃落定。10月20日，平安银行公告称，平安集团副总经理、平安证券原董事长谢永林将接替孙建一出任执行董事，平安银行副行长胡跃飞接替邵平出任行长。
由并购而诞生的平安银行，被业内人士戏称为“半泽直树式”的银行。并购如同一把双刃剑，既为其带来规模效应和全国性银行牌照的便利，亦带来不同企业文化的碰撞和由此带来的派系之争。
在经历了深发系、平安系和民生系的更迭后，在诸多业内人士看来，随着谢永林归来，邵平带来的民生系色彩将逐渐褪去，平安银行也将回归“平安”。 谢永林回归执掌平安银行，被视为其加大零售业务的重要布局。
对于平安银行新的掌门人来说，在银行业的“寒冬”里，如何带领平安银行除旧布新，实现零售转型，有效对接集团的整体战略，亦是不小的考验。 管理层换血
谢永林是“平安系”少壮派，拥有保险、银行和证券的金融跨界经历，被平安银行董事会评价为“是平安集团最具有综合金融基因的高价值人才之一”。
拟分别出任平安银行常务副行长和董事长助理的平安证券总经理杨志群和副总经理郭世邦，亦属回归平安银行。
据了解，随着管理层新旧更迭，相应的分工又有了新变化，其中，郭世邦接管原由赵继臣分管的风险条线，副行长赵继臣改为分管资产保全业务，杨志群接管原由胡跃飞分管的公司业务条线，副行长蔡丽凤分管零售的同时兼管财务，行长助理姚贵平协助分管零售，副行长冯杰分管FT事业部和对台金融业务的同时兼管贸易金融条线。
至此，民生系管理层仅余赵继臣和杨华两人，深发系和平安系则各有三席和五席。经过四年，平安银行的管理层组成似乎又回到了最初的格局。
对于孙、邵双双辞职，有平安银行内部人士对《财经》记者表示，除了平安银行战略转型的考虑，发生在8月初的平安银行行长助理、北京分行行长刘树云案亦是因素之一。
据财新报道，刘树云私自成立公司，在平安体外运转，为该行介绍投行客户、担任通道财务顾问，并使用平安银行贷款作为GP（普通合伙人），用平安银行理财资金作为LP（有限合伙人），投资了四笔上市公司的定向增发业务，并获取了数千万元的超额收益。
平安银行内部员工透露，刘树云早在7月底便主动提出辞职，意欲出国探亲。但被平安银行以将为其召开欢送会为由留其至8月2日，刘树云遂于当日被警方带走。
在董事会公告后，平安银行官网上的董事和高管栏里，孙建一的名字目前尚在，而邵平的名字已消失。
据了解，现年63岁的孙建一将回平安集团继续任副董事长。邵平在正式辞别平安银行的次日，加盟国际商业结算控股有限公司（00147.HK），出任独立非执行董事、公司审核委员会、薪酬委员会及提名委员会自有会员等职务。
就在新的高层班子组建之时，业内流转出一份平安银行的方案称，平安银行将实施部门裁并、分行裁员、事业部裁撤、员工到高层降薪10%-50%、年终奖缩水等。
平安银行宣传部门对《财经》记者回应“未听说此事”。一位平安银行中层人士则表示，目前暂未听到关于裁员和降薪的动静，但部门和分行之间的调整确实正在进行，事业部的改革则要区分三类事业部不同的情况，从目前正在实行的改革来看，行业事业部的变化可能会比较大。
事实上，今年以来，平安银行的薪酬水平已呈下降之势。数据显示，今年上半年其薪酬总额同比下降5.2%，人均薪酬则下降11.7%。而员工人数则呈逐年增长。自2012年以来增长了59.17%，在八家上市股份制银行中增速居首，但人均利润水平却位居末二。今年上半年，四大行和招行等份份减员之时，平安银行仍增了663人。
据了解，平安银行的总行部门和分行负责人亦在进行调整。比如，亦曾做过马明哲秘书的饶劲松日前出任平安银行首席人力资源执行官，一些分行行长的人事安排已在进行之中。
改革民生版事业部
随着一批平安系回归，诸多业内人士认为平安银行将逐步“去民生化”。论及“去民生化”，则需了解“民生化”是如何在平安银行形成的。
2012年9月邵平出任平安银行行长后，张金顺、赵继臣、孙先朗和刘树云等民生旧部纷纷加盟平安银行出任高管。据当时媒体报道，当时有50多名民生银行中高层追随而来。一批深发系中高层人士则挂冠而去，亦有副行长陈伟等平安系高管离职。
经过这场被平安集团董事长兼CEO马明哲称为“在列车高速行驶的路上换轮子”的人事大调整，平安银行从平安系占主导变为民生系主导的局面。
对于一直渴望拥有全国性银行牌照的马明哲来说，整合后的平安银行被寄予成为“最佳商业银行”的战略厚望。有业内人士指出，要完成这个愿景，根据马明哲一向推崇的“付费过桥论”，当时根底薄弱的平安银行招揽拥有人脉和资源且同样奉行“狼性企业文化”的民生系加盟，亦在情理之中。据当时媒体报道，2013年平安银行的人员业务调整费用高达212亿元。
原深发展以对公业务特别是供应链金融见长，零售业务较薄弱。2012年平安银行仅有28家分行和400多家网点，且主要集中在长三角、珠三角和环渤海地区。营业收入仅有397亿元，远低于同行，总客户数和户均使用产品数量都处于偏低水平。彼时的平安银行，虽有全国性牌照，尚未有全国性银行的格局。如迅速发展，只有倚重做大既有优势。
基于这样的现状，在2012年12月深圳麒麟山庄会议上，邵平携一批民生系旧部亮相，首次公布“三步走”战略规划，首先将重点放在发展对公业务上，即：第一步在三年到五年内，以对公业务为主；第二步在五年到八年内，以对公和零售业务并重，实现各项业务快速协调发展；第三步到八年后，零售业务要成为主导业务和利润的主要来源。
平安银行发展对公业务的路径便是学步民生银行的事业部制。经过四年的推行，截至今年9月，设立了11个产品事业部、7个行业事业部和1个平台事业部，形成行业产业链“全覆盖”。
由于事业部作为平安银行的主要管理架构，且主要由民生系把持，分行的职能被弱化，部分权力的上收和让渡，亦引起很多分行深发展系和平安系员工的不满。
被平安银行学步的民生银行的事业部制，本身已存诸多弊端。民生银行董事长洪崎此前曾对媒体表示，2007年民生银行实施的产品事业部和行业事业部的体制只是一种过渡性安排，时机成熟时须过渡到大事业部体制。去年民生银行启动了大事业部制改革。
平安银行今年提出深化事业部改革。与民生银行事业部制改革模式不同的是，平安银行的事业部制改革提出要打造平安特色，即兼具“综合金融”和“互联网金融”。其启用的“核心客户+供应链客户、产业链客户和生态圈客户+零售客户”的“C+SIE+R” 模式，被邵平称为“平安独特的创新商业模式”。
据了解，颇具民生银行色彩的行业事业部将作为改革的重点。一位平安银行事业部负责人透露，目前事业部改革的思路是，行业事业部成为全行的公共专业平台，拓展的资源在分行落地，风控管理亦由分行负责，分行向集约化、专业化和差异化转型。产品事业部作为产品研发中心，对接由行业事业部开发的客户的产品需求。平台事业部则作为连接点，实现事业部和分行之间的上下游业务分工和落地。
在该人士看来，除了厘清事业部与分行的利益分成，目前还需要解决的一个问题是，现有客户经理手里的既有资源的分配和对接还需要理顺。 业务风险凸显
对于平安银行来说，由于宏观经济下行和产业结构调整，当下业务结构和风险管控体系亟待调整。
华融证券分析师赵莎莎的研报指出，目前平安银行的公司业务客户主要是中小企业客户群，其公司类贷款多集中在轻工制造和商业流通行业。由于我国经济处在寻底过程，民营中小企业集中的轻工制造和商业流通行业正处于最艰难的时刻，使得平安银行的不良贷款和不良率2015年均明显提升。
有银行业人士指出，在经济下行的形势下，别的银行选择收缩战线，平安银行却仍朝前冲，接盘了被很多银行放弃的高风险业务，这些业务有很大一部分已变成坏账或处于坏账边缘。其逐年攀升的不良贷款和重业绩轻风控的做法亦一直为业内质疑。
其中一个例子是平安银行很多分支机构为了冲业绩规模而力推的“贷贷平安商务卡”业务。根据平安银行官网的介绍，这是一种为小微客户量身定制的小额信用循环贷款业务，免抵押、免担保，最高可贷100万元。诸银行业人士指出，这类被称作利息最低、办理门槛最低和放款最快的业务积聚的风险不小，不良率很高。有业内人士透露，仅2014年北京分行的贷贷卡不良贷款就高达十几亿元规模。不过该说法未曾获平安银行官方确认。
2016年初，平安银行的“一二三”新三年发展规划中，“一”即指提质增效。对此，平安银行逐渐加强了风控措施，压缩了存量联保互保业务，细化区域、行业风险组合管理和客户分层，适度调整了汽车贷款的风险准入政策等措施，小微业务更多地转向有实际抵押品的贷款模式。同时加大清收不良和拨备力度。
其三季报显示，不良贷款率1.56%与上季持平，公司贷款和零售贷款不良率均比年初有所上升。期末逾期贷款比期初增长9.8%，重组贷款比期初增加41.5亿元，逾期重组贷款占比5.69%，比期初上升了13个基点。中银国际分析师袁琳的研报称，平安银行三季度的新增不良贷款主要来源于中小企业贷款敞口，且其经营性贷款敞口在三季度进一步收缩。平安银行亦在三季报中表示，不良率上升主要源于民营中小企业、经营性贷款与汽车贷款等业务。
除了加强业务结构调整和风控管理，平安银行内部的管理亦需填补风险漏洞。平安银行一些部门和分支行的民生系管理层中饱私囊、管理混乱、任人唯亲，亦常为平安银行员工在社交平台和私下吐槽。而刘树云案即是该现象的一次曝光。
近年来，平安银行因管理和风控方面的问题，曾屡受监管部门处罚。比如，2014年12月，因向小型企业以贷收费且质价不符、向小微企业收取银承敞口风险管理费，被深圳银监局处罚15万元。2015年3月，又因虚报资本充足率数据，被深圳银监局处罚30万元。 发力零售业务
在当下的经济环境中，银行以往“重资本”、“重资产”的传统经营模式已难以为继，发展零售业务，走“轻资本”和“轻资产”之路，成为银行转型的选择。知名投行高盛今年4月亦开启零售银行业务，向轻资本业务转型。
依照平安银行的“三步走”战略，零售业务是其融合集团优势，立身银行界的驱动力。
2014年以来，平安银行在资源分配上已开始向零售倾斜，并提高对一线销售人员交叉销售的业绩提成。据了解，此前平安银行有很多中后台员工已调到销售岗位，加大对一线的支持。
虽然经过三年多的发展，平安银行的网点增长迅速，但仍难比肩其他全国性股份制商业银行。
今年8月平安银行宣布启动零售转型2.0战略，打出智能化零售银行的旗号。副行长蔡丽凤在零售2.0战略会上表示，平安银行的零售业务不是一般的智能银行，而是“有平安特色”，即平安集团的综合金融+互联网金融，而这亦是平安银行“不可复制的优势”。
今年初，平安集团推出“平安3.0”战略，要聚焦“大金融资产”和“大医疗健康”两大产业，实行“综合金融+互联网金融”并重发展，平安银行的零售转型亦是对该战略的响应。而平安银行要完成在三年到五年内累计客户数达1.1亿人、零售利润撑起半壁江山的零售业务愿景，亦需平安集团的强力支持。
平安集团积累的2.4亿互联网客户和1.14亿个人金融客户，被平安银行视为高质量客户且获客成本低。据了解，为了有效开发集团客户资源，平安银行成立了对公综合开拓部和零售综合开拓部，专门对接平安集团及各子公司。
一位平安银行人士表示，平安集团客户数据都是真实有效的金融交易数据，可以根据客户的收入、阶层以及理财偏好，对其进行精确画像和精准推送全品类的金融产品。因此，平安银行零售业务转型的最重要安排之一就是把集团客户向平安银行零售渠道引流。
平安集团客户向平安银行引流的另一个优势在于，根据银监会的规定，银行只能在自有平台上销售其银行理财产品，但通过平安的“随意门”项目，客户可以穿越不同平台界面，实现用一个账户获得不同的金融产品服务的便捷。
据了解，平安银行今年除传统模式的客户资源迁徙投入外，还将加强与集团互联网子公司及外部互联网平台的“互联网+”客户迁徙新模式。平安银行目前已在推行电子账户开户，鼓励全员注册下载。
不过，亦有业内人士指出，平安系统内各子公司之间存在一定的资源竞争关系，平安银行如何平衡这些关系，亦关系到其综合拓展的效果。
背靠平安集团的“大树”，截至上半年，平安银行通过交叉渠道新增迁徙客户50万，财富客户较年初增加1.14万户，客户资产增加238亿元。直通银行“口袋银行”通过与寿险合作，累计用户数达1286万户。
平安银行三季报显示，截至三季度末，零售存款2819.10亿元，仅比年初增长0.56%，在存款总额的占比14.7%，为2010年以来最低，零售贷款余额虽比年初增长6.28%。如除去住房按揭贷款，增幅仅1.01%。
谢永林、郭世邦等人重归平安银行，被视为平安银行发力零售业务的举措之一。在平安银行的官方口径评价中，谢永林在分管平安银行零售业务期间业绩突出，零售贷款增速连续位居上市股份制银行第一、信用卡业务居行业第一梯队。郭世邦亦曾是国内零售银行领域的一员干将，曾执掌民生银行4000人零售银行大军，打造了民生银行“非凡财富”品牌和“商贷通”等创新业务。
赵莎莎的研报称，未来平安银行的差异化发展路径与核心竞争力打造，有赖于平安集团“综合金融+互联网金融”的双轮驱动发展模式所爆发出的生产力。
硬币有双面，分享平安集团的综合金融优势的同时，平安银行也不可避免地染上其重业绩重激励的保险企业文化色彩。
有平安银行的员工透露，每周一的晨会，支行都会在视频上公布各家网点的“战报”，很像保险公司的做法，其考核压力之大和严酷的淘汰制，亦不亚于保险营销员。
