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动态成本范文1
关键词：地铁工程；成本控制；虚拟动态化；管理技术
一、前言
随着经济水平的显著提升，我国已然步入地铁建设高峰阶段，然而，地铁工程施工需耗费大量资金，一直以来，这都是我国城市交通建设需要面对的重大难题。立足可持续发展战略，地铁建设具广阔前景，由于其造价十分可观，因此必须做好相应的成本控制工作。纵观地铁施工动态化管理进程，可合理运用虚拟集成动态优化控制技术，保障项目管理部门针对施工管理现场随时随地展开三维可视化管控，强化管理成效，提升管理水平，控制建设工期成本，意义深远。
二、我国地铁工程建设的特征分析
1.建设工期相对较长
一般来说，在我国，城市地铁建设可谓是占据重要应用地位的市政工程，其施工建设工期时间相对很长，再者说，在地铁工程施工中，既需进行地下管线迁移，同时还需跟城市交通部门相互间展开良好沟通，若未能实现，则会造成中途停工问题的出现，导致实际工期进度远远超过合同要求的工期。
2.项目施工难度重重
通常而言，建造城市地铁的难度是十分巨大的，譬如说，建造地铁一般均需进行两线及三线换乘，项目多建于城市繁华地带，交通情况相对较为复杂，所涉及的地下管线以及地上建筑物数量十分庞大，这都会使地铁施工遭遇重重阻碍。
基于地铁工程特征分析，相关企业除了要面对地铁建设工期长以及施工难度等问题，同时还会遭遇设备以及材料、人工等因素价格出现上涨的情况，加之各个企业相互间竞争，因此，地铁工程拥有的盈利空间是非常小的，必须认真完善相应的建设工期成本管理控制。
三、简述地铁工程建设工期成本虚拟动态化控制技术模型构建
1.工期成本目标非线性集成预测技术系统构建
立足BP神经网络以及CS显著性成本理论、GM（1，1）灰色理论基础，可实现地铁工程建设工期以及成本目标非线性集成预测技术系统的优化构建。在无定额状态下，若拥有大量历史数据，则可通过BP神经网络应用实现对目标的合理预测；如果拥有小量数据，则能基于GM（1，1）灰色理论实施有效预测；若无数据存在，则可借鉴专家经验通过三点估计法进行预测。与此同时，可采用CS显著性成本法以及PERT网络图技术实现相关控制程序的有效简化，旨在将工期成本控制要点确定下来。针对现实性问题而言，这个系统具有高保真性以及拟合性、高准确性等应用优势。
2.地铁工程建设虚拟集成动态优化控制技术软件系统构建
有机结合全面动态优化管理理论以及虚拟现实技术并实现有效应用，基于虚拟技术将地铁陈展土建工程施工动态管理进程实施真实的三维可视化动态展示。分析工期成本控制要点内容根据EVM已获价值理论，通过PDCA循环等多元化管控手段优化成本及工期的可视化控制，针对已经完成建设的工程状态展开细化分析统计并实现有效的可视化监控，就尚未完工的工程所存在问题及时进行可视化预警并采取有效的预控措施，旨在将相关决策依据适时全面地提供给管理人员。
3.模型构建
（1）地铁土建工程施工前虚拟静态目标优化管理系统构建
第一，基于虚拟显示技术运用优化虚拟可视化跟工程施工建设相关的方案以及程序、工艺等各项内容，并结合地铁工程建设实情择优选取适合的施工方案；第二，如不存在定额状态，则能够通过对GM（1，1）以及BP神经网络、三点估计法的合理运用将工序工期成本目标正确确定下来；第三，在PERT网络计划法以及CS显著行成本手段的应用中实现对工期及成本控制要点与相关显著工序的正确选择；第四，纵览计算机虚拟施工程序图，使得对应描述更为形象直观，结合之前的历史数据信息，完成可能存在问题与可采取预控措施相关数据库的优化建立。
（2）地铁土建工程施工虚拟动态优化管理系统构建
第一，需完善动态施工进程EVM已获价值统计系统以及五控一张表的合理构建，参考每项施工工序对应特征将循环控制周期细化确定下来，针对每个循环控制周期实际成本ACWP以及计划工程预算成本BCWS、造价差CV以及进度差SV、已完工程预算成本BCWP等各类指标情况及时地实施动态统计工作，使之跟工期成本目标形成对比，并就存在的节超以及拖延状态进行详细计算，并在五控一张表上展示所得结果。第二，基于虚拟现实技术的优化运用，在计算机虚拟图中更为动态直观地将各个循环控制周期对应的五控一张表以及已经完工工程进度全面显示出来。第三，实现对问题成因分析系统以及预控措施动态决策系统的有效建立，在完成各个循环控制周期之后，需参考EVM已获价值针对所形成结果实施统计分析，同时要求现场施工员运用问题原因对策库针对出现问题情况成因展开查找，并优化决策下个循环控制周期工程预控措施。第四，将上述预控措施应用于下个循环控制周期，通过PDCA循环完成具体目标及相关方案的不断优化，力求让地铁工程施工管理工作长期处于成本以及工期的优化状态中，一直保持到完成项目总体目标。
四、实例分析
1.工程情况
北京地铁6号线甜水园站地处金台路跟朝阳北路交叉口下方位置，顺着朝阳北路东西方向进行布置，跟14号线能够实现T型换乘。该车站属于地下双层岛式形式，站厅处于地下一层位置，站台处于地下二层位置。双柱三跨是本车站的主体结构型式，总体程度是三百四十八米；其工程施工手段多选用东西两端实施明挖且中间位置进行暗挖的方式。
2.系统构建
表1 20110405～20110411土方工程施工管理信息统计
表2 20110405～20110411土方工程施工已获价值分析
该段地铁工程涉及施工项目较多、工程建设难度大、工法复杂且工艺多元化、存在较多难以预见的成因、实施管理阻碍重重，因此，在开始施工之前首先应针对跟工程相关的方案以及流程、工艺、工期成本等实施虚拟多目标静态优化，而后，有效建立地铁土建工程施工虚拟动态目标优化管理系统。在此以该站东侧位置土建工程建设中土方开挖第9段跟第10段为例，其中，第9段是兼具显著性跟关键两种性质的工序，第10段则属于显著性项目，对应控制周期设定为一周，从20110405至20110411，基于EVM应用针对工期成本实施细化分析工作，并开展PDCA循环控制，参考表1跟表2可知，第9段进度相对滞后且成本超出预算，第10段进度处于正常状态但成本超出预算，原因在于，第9段需进行悬吊构件加工且其人工开挖范围被不断来扩大，第10段场地狭窄加之使用的挖机设备半径较大，为确保施工进度，选用人工配合机械的开挖方式，造成费用增加。基于此需完成预控措施制定，就目标实现状态展开及时预警，在下个循环周期实施相应预控措施，通过PDCA循环至实现总体目标。同时，需实现虚拟动态优化管理系统构建，作用为将各个工序进展情况动态反映出来，并构建包括工期及成本数据库以及安全数据库、应急预案数据库以及质量数据库等在内的基础数据库，更好地支持施工动态决策工作实施。
五、结语
综上可知，通过地铁工程建设工期成本虚拟动态优化管理技术应用，可实现管理工作量的优化减轻，促进控制效率以及管理决策成效的明显强化，进而能够更为有效地控制地铁工程建设工期及成本。基于此，日后需深化开展针对工程管理信息资源库完善建设以及工艺、方案、材料管理优化、机械、人员的虚拟动漫仿真演示等多元化研究，旨在加强地铁工程施工动态管控，推动我国地铁事业发展更上一层楼。
参考文献：
[1]段晓晨，张新宁，孔卫超，蔡承才，张增强.地铁工程建设工期成本虚拟动态优化管理技术研究[J].铁道学报，2015（05）.
[2]王金平.地铁建设成本的因素及项目成本控制研究[J].城市建设理论研究（电子版），2014（16）.
[3]袁正文.浅谈地铁工程建设的成本控制[J].大科技，2015（35）.
[4]徐涛.浅谈地铁工程建设与安全风险管理[J].城市地理，2014（16）.
[5]王虹舒.关于地铁工程建设之中的成本造价管理探索[J].建筑・建材・装饰，2014（04）.
动态成本范文2
关键词：公路工程项目；成本；动态管理
中图分类号：F045.33 文献标识码：A
公路建设项目属于基础设施建设，投资巨大，为了避免资金和资源的浪费，必须采用科学的方法进行成本管理。同时随着改革开放，国际企业开始进入国内市场，施工企业若不能在保证质量的前提下通过改进管理方法而有效降低成本，就无法提升自己在行业中的竞争力，也不能获取足够的利润以维持企业的生存和发展。成本的动态控制，是根据编制的施工成本规划逐层分解施工成本目标，在项目实施过程中收集成本的实际值，并定期与计划值进行比较，若发现偏差，则应采取相应的纠偏措施进行纠偏。通过成本的动态管理，能够随时掌握项目资金的使用情况，减少不必要的开支和消耗，实现资源的优化配置。
一、 公路施工企业的成本管理现状
目前，国内大多公路施工企业仍在采用传统的成本管理方法，如施工图预算控制，目标成本法等。一些先进企业也结合自身实际，提出了成本管理方法和措施，但不够科学完善具体体现在以下几方面：
1.1 成本管理方法落后
现有成本管理方法多是以定额为核算基础，而公路工程预算定额等是相关部门根据一段时间的平均成本确定的，时效性不强且与工程实际有出入；在控制时着眼于工、料、机等分项费用的阶段总额，没有细化到具体的施工环节，难以进行实时控制；在发现偏差后，难以判断出施工过程中的具体问题，并及时分析造成偏差的内部管理因素，采取有效纠偏措施。
1.2 成本管理内容片面
很多公路施工企业受传统观念的影响，在控制项目成本时，只关注具体施工过程的控制，未对人工、资金、技术、设备等合理优化配置，忽略了质量、安全、进度等方面的管理，易产生安全隐患或导致资源浪费。
1.3 管理机制不完善
在实际成本管理中，责任不能落实到位，控制程序缺乏明确的分工和清晰的流程，考核不具体，且相应的成本制约措施力度不够，缺乏对涉及成本因素的广泛收集和系统分析，信息化应用水平低，不重视成本预测，主要依靠经验进行成本管理工作，导致控制基础薄弱。
二、公路工程建设项目成本控制原则
1.1全面性原则
在对公路工程建设项目进行成本控制时， 必须遵守全面性原则， 即全员控制和全过程控制。 全员控制主要是将公路工程建设项目成本控制指标分配到建设项目每个单位、 组织， 并与员工利益相结合， 以使项目每个人员都积极参与到成本控制工作中。 全过程控制主要是对建设项目全过程成本进行有效的控制， 全过程即“施工前准备施工过程竣工验收使用保修”。
1.2开源节流原则
在建设项目成本控制过程中， 按照开源节流的原则， 首先对建设项目每项费用收入和支出进行有效地预算， 检查项目是否存在费用支出大于收入的现象。 其次， 定期对分项工程项目成本进行核算，对建设项目月度成本进行有效地核算， 并将项目实际成本与计划成本进行比较， 以分析项目超支原因，及时对项目成本进行控制， 达到开源节流的目的。
1.3目标控制原则
目标控制原则是保证建设项目成本控制计划有效贯彻执行的重要手段， 将整个成本控制计划分为目标、 任务及对策等部分， 并制定出详细的实施步骤， 将成本控制计划落实至项目每个单位及人员，以达到项目成本控制目标。 目标控制主要内容有：明确控制目标、 分解项目目标、 落实责任制度、 评估目标结果、 修正项目目标等。
1.4节能降耗原则
施工企业在对建设项目成本进行控制时， 必须遵守节能降耗原则， 主要体现在以下几个方面。 首先， 控制建设项目费用开支范围， 并制定和实施相应的财务制度， 对项目费用支出进行严格的监督及限制。 其次， 提高项目成本管理水平， 改善项目施工方案， 使项目生产效率得到提高， 以节省项目消耗成本。 再者， 建立和健全成本失控应对方案， 及时发现成本失控问题， 防止项目成本的过度浪费。
三、动态管理方法
3.1 作业成本法
有施工作业成本计算和作业管理两方面的内容。作业成本计算以工程消耗作业为理论基础，计算因作业消耗资源而产生的成本，并提供成本信息。进而通过施工作业管理中的作业分析、动因分析、业绩考核协调工程进度、质量等目标，以实现工程效益的最大化。
3.2 价值工程
以分析应达到的必要功能为核心，力图以最低的成本使产品达到适当的价值。既要研究技术也要研究经济，寻找最佳方案以达到功能和成本的最优平衡。公路工程项目的价值工程工作可以从工程方案、设计标准、施工工艺等方面进行考虑，在满足质量要求的前提下尽可能寻找降低成本的途径。
3.3 挣得值法
将项目的成本控制与质量、进度控制相结合，以完成工作预算的挣得值为基础，量测工程质量、费用、进度三个基本值，反映项目整体进展状况。公路建设项目的目标清晰，质量和进度控制相对较确定，施工工艺和技术也较为成熟，适用挣得值法管理。
3.4 相关管理措施
通过科学的管理措施完善成本管理机制是实现公路工程项目成本动态管理的重要途径。可以通过完善组织结构，规范成本核算，确立明确的目标、运行程序和岗位责任，并广泛收集相应的信息资源，以加强项目的整体管理，为成本的动态管理奠定基础。
四、 公路工程项目成本的动态管理
在对公路工程项目的成本管理中应运用上述动态管理方法，从施工前、施工中、施工后三方面对成本进行控制。
4.1 事前控制
在工程项目成本形成前对其进行预测，估计出成本目标，由此编制成本控制规划，并做好相应的准备和配套措施。（1）完善管理组织的结构，将责任落实，明确分工，确定核算标准、控制流程等；（2）根据收集的资料或企业定额遵循以“量”定“价”原则，对成本进行预测，同时严格合同的签订，以避免不确定成本，并编制成本预测报告，做到心中有数；（3）编制科学的施工方案，合理选择施工工艺、工程材料等，并进行合理的施工组织设计，有助于降低工程造价。
4.2 事中控制
公路工程项目的实施过程是成本产生的主要阶段，因此要重视此阶段的成本控制。（1）科学合理地安排施工顺序，充分利用工作面，避免浪费人工，拖延工期，或全面施工导致投入增大；（2）工、料、机等生产要素的费用占到工程总投资造价的绝大部分，应严格控制其消耗量，避免不必要的浪费；（3）现场管理与工程成本直接相关，并贯穿整个施工过程始终，加强对施工现场的管理能提高资源的利用率，达到降低成本的目的；（4）定期检查成本计划的执行情况，及时发现偏差并采取纠偏措施，同时加强成本核算。
4.3 事后控制
公路工程项目施工结束后，对成本的管理依然不容忽视。（1）工程完工后，及时处理好工程结算和竣工验收，确保资金回笼，以维持企业的正常发展；（2）认真研究合同文件，加强索赔管理，以降低施工企业风险损失，增加收入；（3）对竣工成本、主要资源节超情况、以及主要技术节约措施及经济效果进行详细分析，找出与成本计划产生偏差的原因，总结经验教训，完善成本管理方法。
五、结语
公路工程项目整体较复杂，影响工程成本的因素多种多样，对其进行成本控制的难度也比较大。合理应用动态管理方法，从施工前、施工中、施工后三方面对成本进行控制，不仅可使资金得到合理利用，实现资源的优化配置，同时也提升了公路施工企业的经营管理水平，提高了其在建筑市场上的竞争力。
参考文献
[1]金腾龙.工程项目成本的动态管理研究[J].现代商贸工业, 2012(12):124.
[2] 潘 建军. 浅议公路工程施工企业项目经营管理[J]. 科技资讯，2011
动态成本范文3
关键词：房地产市场宏观调控；目标成本；动态成本；成本科目；预警与纠偏执行
中图分类号：F275.3 文献标识码：B 文章编号：1674-3954（2013）21-0240-02
随着中央对房地产市场近两年的全面的宏观调控，在土地市场实行“招拍挂”后，以及我国己超过50%的城市化率，房地产的暴利时代已经过去，据2013年国家统计局的数据显示，房地产业收入排行的榜首位置也己相继被金融、IT等行业取代，在房地产“微利”时代到来的时候，企业如何提升自身的全面的大成本管理能力就显得尤为重要，这将成为房地产企业生存的核心竞争力。能否在实施过程中实现拍地时的各项测算成本以保证项目的合理利润？这是房地产企业成本管理层首先要考虑的最重要的问题，这就要求必须进行全面的大成本管理，并贯穿于房地产开发的整个过程，须分三个阶段来实现：
（1）开发前期的目标成本的测算与制定（包括从拍地后至最终施工图纸确定后的三次调整）；
（2）实施阶段的动态成本管理（对项目成本的动态实时反馈，对于成本偏差的及时预警与纠正）；
（3）项目完成后的后评估与成本数据库的建立。
其中工作量最大也是最为核心阶段还是在于实施阶段的动态成本管理，为能够对项目的成本进行动态实时反馈，并对于成本偏差的及时预警与纠正的目的，必须要有一个能适应各房地产公司管理流程的信息系统来给予支持，笔者在工作中利用微软数据处理软件EXCEL开发一套完整的动态成本管理系统平台，并在实际工作中得到了很好的应用，下面我们就动态成本系统的建立的原理与大家进行一些较深入的探析与分享：
1 动态成本管理的概念
在项目目标成本制定后，项目实施阶段的成本管理的重点是如何落实执行版的目标成本，以达到项目预期的利润指标。要求我们能够动态地掌握实际己实施的成本状态和将要发生的成本，以便及时预警加以控制或调整，须不断强化管理，多部门及时互动来实现目标成本，这就是我们都在关注的动态成本管理。
2 动态成本基准标杆
必须公司各部门全员、全过程参与，在项目实施的各阶段以最终审批的执行版目标成本作为动态成本管理的基准标杆，分部门落实，比如开发前期主要是土地相关费用、规费、设计费交纳，中期主要是工程费、营销费支出、后期主要是财务费用结算支出，行政管理费用全过程均有发生，须各部门都参与进来。
3 动态成本计算公式
根据不同部门所发生的成本性质特点，采用不同的方式分别进行汇总测算，如：开发成本相对简单固定，营销、行政费用相对量小可控性强、弹性较大，财务成本不确定因素较多，且涉及财务经营机密，须以财务内部控制为主等开发管理类成本，可采取按月定期上报汇总各部的成本实际发生数据方式（仅列营销费用、管理费用、财务费用）。而对于工程成本，其量大复杂成本变化绝对值大（是动态成本管理的重点），可以合约规划确定的合同为单位，根据对应工程所处的不同阶段，分别计算其动态成本。动态成本的核心计算公式如下：
开发管理类动态成本=实际己发生成本+后期计划发生成本
工程生产类动态成本对于未实施合同=目标成本
对于在建合同=合同金额+变更签证金额+预测发生成本金额
对于已结算合同=结算金额
4 动态成本管理的目的
（1）及时合理控制成本，实现项目利润的最大化。
（2）积累整理项目开发成本的历史数据与经验，提升成本管理方面的竞争力（为拍地、销售定价提供可靠的决策支持）
5 动态成本管理的手段
（1）明确责任成本考核指标，建立目标成本考核体系。
动态成本基准标杆一旦建立就须要严格执行，不允许随意改动，如确需根据市场变化调整目标，需事前申请目标成本的变更审批，各项目标成本落实到具体的部门去执行。
（2）如何建立动态成本管理信息系统：
①编制平台
动态成本涉及项目开发的各项成本数据，各部门有几百份合同与非合同成本数据需要进行实时动态的管理，如采用一般的EXCEL格式台账套表来完成，需要大量手工重复的填报工作，效率与准确性差，很难达到动态实时反馈的要求。但EXCEL表格作为数据处理方面最常用的办公软件，其通用性有着其不可替代的作用，虽然现在一些财务管理软件也己陆续开发出一些动态成本管理模块，如ERP成本管理系统，但是其与日常台账管理还很难做到真正的融合，对各公司灵活的管理要求的适应性比较差，还需要费时费力地另外建立一套软件系统与现有管理软件融合。
因此我们思路发挥EXCEL表格软件强大数据处理能力与二次开发功能，建立起一套以日常成本管理台账表格为数据源基础、各部门分模块负责进行数据联动的动态成本管理信息平台，简单介绍一下其主要特点有：
a 与日常成本管理台账实时对接，成本数据不需二次处理，直接自动链接录入。
b 所有台账、目标成本、月度计划等原始数据仅录入一次，相同数据无需重复录入，提高工作效率，大大降低因数据重复录入的差错率。
c 设置规定报表格式，实时动态生成报表。
d 可灵活设置筛选条件，提取数据及时方便，可拓展性强，满足多方面管理灵活要求。
②编制基础条件：
a 规范台账：作为动态成本的管理的原始数据源，要求成本管理台账必须按规定格式录入，一方面是动态成本管理系统数据汇总的需要，另一方面也是规范成本管理工作的需要，通过录入规范的管理台账，可以及时发现我们管理当中存在的问题，及时给予纠正（比如履约金、开工日期、进度超付等等），以及管理信息化的需要。
b 相对准确的计划与预测：开发管理类的动态成本取自于后期计划成本数据编制，工程生产类的动态成本有赖于定期对将发生合同金额以外成本的预测，此两类数据准确性均取决于主办人员的经验，也是对主办人员业务水平的考验，需要主办人员善于归纳总结，不断自我提升。
③动态成本科目设置：
a 科目的设置：根据集团的目标大成本模板的科目，按合同类别归属划分成本科目，按三级分类，设置成本科目，以便统一各子公司成本测算口径，利于历史数据的有效积累。
b 编码管理：为便于数据的采集与识别，需分别对最基层的第三级成本科目及实施的各个工程合同进行编码，编码规则为：对于成本科目编码，分别对一、二、三级成本科目以二个汉字简称分别设置编码，三级编码合并后即成为最基层的第三级科目的编码。一个成本科目对应可能存在多个工程合同分别实施，工程编号以所属成本科目加序号或标段号给予区分，第三级成本科目编码相当于户口薄，每个工程的工程编号作为动态成本的最小单位，相当于是身份证。
c 模块化：鉴于成本管理的保密性要求，并便于各部门归口管理，各成本科目按其归属的管理部门，分别设置在各部门的单独的动态成本管理模块内，由各部门分别管理，实时或定期汇总。其中工程类因其绝对金额大，影响成本的因素多，须实时动态的进行监控，其他部门所属成本因绝对金额较小、相对稳定或保密要求高可采取定期月报的方式汇总反馈到动态大成本中。
d 与资金预算的对接：鉴于财务资金为财务软件的科目设置与集团大成本科目设置不一致，专门设置了财务预算对照转换科目编码，实现与资金预算无缝对接，与数据共享，可以实时自动生成财务资金预算报表，大大提高财务资金预算管理效率与准确性。
e 科目调整：因开发项目的差别，有时需要对大成本科目进行调整，在取得密码授权的情况下，按照规定操作流程可对成本科目进行增减调整，即可避免误操作，也保留系统的灵活性。
④目标成本的分解
制定目标成本的最小单位是第三级成本科目，根据合约规划往往出现一个成本科目下面对应有几个需要执行的合约，动态成本最小单位是工程合同，就必须对目标成本进行分解：
a 必须保证各个合约分解的目标成本总和与对应成本科目的目标成本一致。
b 如后期的合约规则工作开展到位，直接以合同规则金额为目标成本，否则，可按对应科目的合同的性质，确定相对固定的执行率，乘以合同金额作为该合同所分解到的目标成本，未签约合同目标成本剩余目标成本。
⑤合同成本分摊（摊入与摊出）
因项目开发需要，一个大地块可能分为多个小地块分别开发，分别核算，而一些合同可能同时服务于多个地块，因此对于各个小地块的动态成本就存在成本摊入与摊出问题，在本系统内设置了成本摊入与摊出模块，因为此类项目的数量一般较小，且分摊系数的确定原则较复杂，系统采用批量设置为不分摊，如需调整项目手工修改的分摊系数的方式实现。
⑥预警及纠偏：
a 预警规则的设置：根据集团2012年5月的《大成本管理实施细则》，对于超过目标成本100万元以上或超过目标成3%的项目提出预警提示，对于超过目标成本200万元以上或超过目标成5%的项目提出报批提示，具体限额参数可根据集团后续文件规定进行灵活调整。
b 纠偏措施管理：对于己提示预警或报批的项目，归口的责任部门需及时采取对应措施，如对开发管理类成本，前期开支较大，需及时调整后期执行计划，从简节约办事，如确实无法节约，则需报批调整目标成本或申请在二级成本科目内协调统一消化增加的成本；对于工程类成本，可及时采取控制后期变更工程量，优化设计配置等措施，如确实是对目标成本估计不足，则需报批调整目标成本或申请在二级成本科目内协调统一消化增加的成本；所有纠编措施及时录入对应科目，形成历史纪录。
⑦考核与数据库分析
a 成本管理指标考核：目前集团还没有制定此类考核指标标准，可按责任部门、责任人员、分时段进行统计考核相关指标，建议对相关部门设置无效成本率、现场签证率，设计变更（不含范围增加变更、品质提升变更）率，目标成本超标率等考核指标。
b 基础数据分析：为积累成功与失败经验和历史数据，需逐步开展后评估，对工程竣工结算对单个工程进行微观的后评估工作，一方面是对结算指标的分析，另一方面是对工程实施过程经验及合作单位的评估。并为今后其他项目的目标成本制定提供数据支持。
动态成本范文4
【关键词】电力企业；人工成本；动态管理；分级预警
一、人工成本动态管理的内涵
人工成本管理作为现阶段电力企业经营管理过程当中最为关键的组成部分之一，从电力企业人工成本效率的实现角度上来说，人工成本管理所发挥的重要意义是毋庸置疑的。然而当前的实际情况在于：受管理观念、市场调节、成本支付以及管理体系缺失等诸多因素的影响，电力企业人工成本管理工作的开展始终处于较为尴尬的局面当中，进而也就无法充分发挥人工成本管理在提升人工成本效率中的重要作用，亟待改进。
通过对人工成本指标进行科学分析，以人工成本增长状态与水平状态相结合的综合评价指标为量化指标，建立人工成本分析控制模型，客观评价人工成本增长与经济效益之间合理的投入产出关系，并建立分级预警机制，控制人工成本支出，实现对人工成本的计划、核算、预警、调控等各环节的动态管控。
二、人工成本分析控制模型
人工成本动态管理体系由四部分组成：基础体系、监控体系、分析体系、调控体系。如图1所示。
1.基础体系
基础体系的内容主要包括组织机构设置、人员配备、权责关系、信息系统、管理目标等。
（1）组织机构及人员设置
按照人工成本动态管理四大体系的划分，基础体系的设计与运行由企业战略规划部负责，监控体系由财务资产部负责，而分析体系、执行体系则由人力资源部及各直线部门负责。尤其是财务部与人力资源部，承担着人工成本日常管理的绝大部分责任，因此，在人工成本动态管理上需要加强沟通，以确保企业人工成本动态管理不脱节。
（2）确立动态管理目标
在确定人工成本动态管理目标时，应强调三点：1）成本投入是约束条件下的最优化问题，人工成本的投入总量受制量本利分析确定的盈亏平衡点；2）人工成本总额上升并不可怕，关键是要通过有效的管理使企业的经济效益与人工成本同比例提高；3）人工成本的水平、结构和产出三者之间的关系变动是绝对的，不变是相对的，要根据市场需要、技术创新等多方面因素进行有机协调。
2.监控体系
监控体系是人工成本信息数据采集、衡量、判断和评价的综合性技术环节，主要由人工成本分析指标、人工成本衡量标准和动态控制区间构成。
（1）明确分析指标
常用的人工成本分析指标主要有：人工成本总额、人均人工成本、人工成本工资含量、人工成本占总成本的比重、人事费用率、人工成本利润率等。可以将人工成本分析指标按照总量指标、结构指标、比率型指标进行分类。企业可以根据实际情况进行取舍。
（2）确定衡量标准
建立人工成本衡量标准的方法主要有两个：会议研讨法和专家咨询法。人工成本衡量标准是人工成本动态管理的关键，直接关系到企业对自身人工成本状况的理解和判断。在建立人工成本衡量标准时，要根据企业经营战略、历史数据进行分析，结合市场和电力行业特点来确定。
（3）设定控制区间
在明确人工成本分析指标和人工成本衡量标准的基础上，结合公司发展战略，结合财务实际状况，建立人工成本动态控制区间。
3.分析体系
分析体系主要是通过计算监控体系中的指标，建立分析控制模型，对照衡量标准，判断企业人工成本所处的状况，分析人工成本动态变化的趋势，建立分级预警机制。
（1）建立分析模型
从增长状态建立企业人工成本的弹性控制模型；从水平状态建立企业人工成本的比率控制模型。然后将两方面进行综合考虑，形成综合控制评价体系，建立分析模型。如图2所示。
①弹性控制模型
通过人均人工成本增长率与人均增加值增长率、与人均销售收入增长率、与人均总成本增长率的比值，来评价人工成本投入的经济效益，通过对人均人工成本变动幅度分别与人均增加值、人均销售收入、人均总成本变动幅度的比值进行弹性控制，把人工成本水平的提高控制在经济效益和投入产出水平所能允许的范围之内，实现公司人工成本的综合弹性控制。具体公式如下：
人工成本综合弹性计算公式：
X=0.4E1+O.4E2+0.2E3；
E1=（L-L0）/（V-V0）；
E2=（L-L0）/（S-S0）；
E3=（L-L0）/（C-C0）；
式中：X表示人工成本的综合弹性；
E1平均人工成本的利润弹性；
E2平均人工成本的销售收入弹性；
E3平均人工成本的总成本弹性；
L、L0分别表示当年、去年人均人工成本；
V、V0分别表示当年、去年人均利润值；
S、S0分别表示当年、去年人均销售收入；
C、C0分别表示当年、去年人均总成本。
②水平控制模型
以行业平均的劳动分配率、人事费用率、人工成本占总成本比重这三个比率指标为参照，衡量分公司与行业对应比率指标的偏差程度，实现从分配水平的角度控制人工成本，保证企业的持续、稳定发展。具体公式如下：
人工成本综合偏差率计算公式： （下转第129页）（上接第127页）
Y=O.4Dv+0.4Ds+0.2Dc；
Dv=（rv-r1）/rv；
Ds=（rs-r2）/rs；
Dc=（rc-r3）/rc；
式中：Y表示企业、行业人工成本综合偏差率；
Dv表示企业劳动分配率与行业劳动分配率的偏差率：
Ds表示企业人事费用率与行业人事费用率的偏差率：
Dc表示企业人工成本含量与行业人工成本含量的偏差率；
r1、r2、r3分别为企业当年平均的劳动分配率、人事费用率、人工成本含量；
rv、rs、rc分别为行业当年平均的劳动分配率、人事费用率、人工成本含量。
③综合控制评价体系
从人工成本的增长状态进行弹性控制，从人工成本的水平状态进行比率控制。在进行人工成本动态分析时，将弹性控制指标和比率控制指标进行综合考虑，建立了人工成本指标分析与控制模型，分析人工成本变化趋势。
（2）实行分级预警
在动态控制区间内，依据人工成本分析控制模型，参照动态管理衡量标准，建立人工成本动态管理分级预警机制（分为良好状态、一级预警、二级预警、三级预警），通过分级预警机制，及时采取相应调控措施对人工成本支出进行调控，实现人工成本的动态调控。
双向控制型：O
比率控制型：x>1，0
弹性控制型：O
双向失控型：x>1，y
4.调控体系
调控人工成本是一项系统工程，贯穿于电力企业经营管理和人力资源管理全过程，调控人工成本的具体途径有：
（1）优化组织管理模式
以业务流程为主导，建立公司的组织架构，明确各部门职能。
（2）梳理和精简业务流程
通过对业务流程进行全面梳理，明确业务流程存在的问题，并进行优化调整。
（3）合理定员定岗定编
合理定岗定编是优化人力资源配置工作的重中之重，是节约活劳动、降低人工成本的基础工作，有利于调动广大员工积极性，提高企业的整体效益。
（4）严把员工入口管理
实行人员需求计划统一审批，统一组织招聘制度，严把人员入口关。同时，将用工总量控制目标纳入绩效考核，并把人均劳动生产率作为主要考核指标。
（5）建立最优用工模型
在进行岗位分析的基础上，根据每个岗位的不同性质，明确各岗位的任职资格，包括专业知识、工作能力、人格特质等多方面的内容，建立最有用工模型。
（6）建立健全培训体系
结合公司改革发展、职工队伍建设和能力素质提升需要，建立全方位、多层次的培训体系。一是全员培训，请知名专家学者现场讲座、视频宣传新知识、新理念；二是领导干部培训，新提拔领导干部培训班和行政主要领导干部培训班等，提升领导干部能力素质；三是各种取证培训，结合企业需求和资质需要，举办各种取证的考前培训体系；四是管理培训、岗位培训、技能人才培训的培训体系，全方位提高各类管理人员和技能人员的工作素质和业务能力。
（7）动态调控岗位薪酬水平
建立以效益为导向的薪酬分配动态调整机制，采用员工个人薪酬与绩效结果挂钩，动态调控岗位收入水平，优化人工成本结构。一是制定关键岗位人员最低收入参考标准，指导薪酬分配向关键岗位倾斜，确保薪酬增长向骨干人才和一线职工倾斜，增加人工成本投入的有效性。二是制定公司内部岗位收入指导标准，指导公司内部收入分配，调整各类岗位收入分配关系，避免个别岗位分配比例失控。三是实现薪酬与绩效结果挂钩。公司制订绩效考核相关文件，根据工作内容设置关键绩效指标、考核分值。对于能量化的岗位工作指标全部予以量化，以当月完成的工作量确定当月的绩效奖金，充分发挥绩效奖金的调节作用。四是建立内部薪酬数据分析制度，建立典型岗位薪酬数据库，定期对数据进行分析，通过分析及时进行调控，避免各类人员收入比例不合理，人工成本支出不合理。
参考文献：
[1]彭旺贤.国有企业人工成本调控模型[J].国有资产管理，2011（11）：51-55.
[2]陈盛春，肖征，卫丽.企业人工成本预测预警制度的建立[J].机械管理开发，2004（10）：89-90.
动态成本范文5
0 引 言
我国自2016年5月1日在全国范围内全面推行“营改增”试点至今已经历了两年多的时间。建筑行业中的施工单位按照“营改增”要求修订了相关制度，建立了完整的进项税、销项税登记抵扣链条，细化了工程项目成本管理环节中的预控方案、劳务分包等具体管理措施，减少了税制改革带来的影响，取得了一定的成效。但从这两年执行一般计税法的工程项目施工情况来看，如何利用此次税制改革推动工程项目的成本管理向科技化、专业化方向升级，提升自身在建筑行业的竞争力，还需要施工单位在成本管理方面将各项改革制度及管理理念深入到具体工程项目的基层各级管理人员中，从基层提升成本动态管理水平，进而提升整个企业的成本管理水平。
1 “营改增”后工程项目采取的成本管控措施
1.1 制订工程项目的成本预控方案
成本预控方案作为工程项目施工前的总体方案，与“营改增”前的内容相比，增加了税务筹划项目，最显著的区别是实行“价税分离”计算成本，在具体操作上更贴近实用性与可操作性，不再以指导性意见为主。在税赋方面，为降低税制改革影响，在方案中详细计算了销项税、进项税，提前谋划了每一份可能发生的合同，特别是物资采购合同，精确到每一项材料的采购成本与税额计算，为降低工程项目成本在开工前制订了可操作的具体方案。
1.2 “营改增”后进行劳务分包管理
“营改增”后的劳务分包管理已不能通过劳务公司发放民工工资进行避税，所有劳务费用均需办理验工并开具发票进行结算支付。基于此，施工单位在选择劳务分包单位时需要优先选择拥有完整财税管理的一般纳税人作为劳务分包方，通过降低税赋成本来降低劳务成本。但是，目前拥有完整财税管理、建有税赋抵扣链条的劳务分包单位较少，没有税赋抵扣链条的小规模纳税人的劳务分包单位短时间内还不能被完全淘汰。对于这些劳务分包单位，在不增加总成本的前提下将这些劳务分包单位施工所需的五金电料、大型机具交给甲方单位采购（简称：甲供料），以此减少项目的可抵扣材料税额，降低工程项目的总成本，例如砼浇筑、钢筋集中加工等施工项目模板、五金料等材料由施工单位采购，所得材料增值税额就可以放入项目抵扣链条中降低成本，同时也减少劳务分包单位在材料采购中取得的利润。
1.3 “营改增”后进行税赋成本管理
1.3.1 工程项目税金成本的构成
“营改增”后采用一般计税法工程项目的税赋成本组成如下。①税赋成本=销项税额-可抵扣进项税额+进项税额;
②销项税额=增值税额+附加税（由城建及教育附加税、企业所得税和印花税组成）;③可抵扣进项税额=开具劳务、材料、设备采购等增值税专用发票的票面税额合计;④进项税额=可抵扣进项税额+开具设备租赁、房屋租赁等增值税普通发票产生的税额;⑤税金收益=增值税税额（由建设单位或投资方承担）-税赋成本。
1.3.2 工程项目税赋成本的具体操作
“营改增”后采用一般计税法的工程项目税率为10%（2018年5月1日调整），在项目所在地预缴2%的增值税与附加税（地税、印花税），同时将缴税凭证与增值税抵扣联交给法人单位在单位所在地缴纳剩余的增值税后开具增值税发票，对目前工程项目而言，税赋成本的最低方案是取得与8%增值税等额的可抵扣进项税额。理论上超出部分则要通过法人单位在公司层面进行抵扣，可实际操作中却无法进行有效抵扣。因此，在成本预控方案中对整个项目税额进行精细化计算，精确到可能发生的每一份合同或费用产生的税额，并在工程项目施工过程中建立台账随时登记并定期汇总核算进项、销项税额与抵扣情况，杜绝出现重复缴税的情况。
1.3.3 建筑市场的税赋情况
目前，钢材、水泥、锚具、钢绞线等材料均可开具增值税专用发票，税额可形成有效抵扣，而地材采购、设备租赁可以从个体经营户中采购或租赁，很难取得发票，需要中介公司代购并开具增值税专用发票。使用中介公司无疑是花钱买发票，还可能流失收益。因此，如无特殊情况，企业应杜绝由中介公司代购材料或代租设备，应尽可能地将无法开具发票的材料采购或设备租赁放入劳务分包或专业分包的合同清单内容中，以此降低中介成本，规避税金风险。
1.4 “营改增”后进行合同管理
“营改增”后各工程项目在与劳务（专业）分包方、物资供应商及设备供应方等单位签订合同时，除明确合同单价与总价外，还要对基础信息、税率、增值税发票情况及结算情况做出规范性要求，规定开具可抵扣的增值税专用发票。在合同价款中实行价税分离，分别计算合同额与税金，明确不同税率的納税人税赋情况。“营改增”后的合同管理涉及安全质量控制、会计核算、工程计量、物资供应各方面，因此，在签订合同前需经过财务人员、工程技术人员、经营（成本）管理人员审批，在合同确定并签订后要给各方及时进行合同交底，同时利用合同交底的机会及时普及会计核算制度、成本管理等知识，以利于合同执行过程中的具体操作。
1.5 “营改增”后进行材料采购管理
物资材料成本在工程项目总成本中的比重在50%～60%以上，是成本管中最重要的环节，也是“营改增”后一般计税法施工项目可抵扣进项税的主要来源。材料有效管理确保采购成本最低是工程项目成本管理的核心，因此，“营改增”后一般计税法的工程项目在材料管理上采取了以下措施。①发挥大宗物资集团采购优势，利用大宗物资集团采购优势在工程项目开工前或开工后一个月内先签订工程项目所需的材料采购合同，购入部分前期施工所需的钢材、水泥等材料，取得一定的进项税额，避免工程项目前期用现金缴税。②充分利用供应商信息库、网络平台对物资供应单价进行合理估价，以此预估供应商报价的合理性，确保材料采购成本最低。及时对比信息库中各类物资不同时期、不同供应商的销售单价情况，并结合施工项目库存能力进行综合分析，以此确定所属工程项目的材料采购价格，避免出现供应商围标、串标、不合理低价中标等情况，避免给工程项目成本带来隐患。③在满足现行法律和相关制度的前提下，合理将不能取得有效增值税专用发票的地材等物资材料划入分包单价中。目前，建筑行业内的砂石料、商品砼（自建搅拌站除外）等工程材料由个体经营户供应，不能提供增值税专用发票，采购这些材料在满足有关规定的前提下纳入分包合同的清单单价中，由分包单位按照物资采购与质检要求购入，虽然有部分进项税额损失但只要不对整个工程项目税赋抵扣链产生较大影响，就能降低部分不含税的材料成本。④加强工程项目物资管人员培训与人才队伍建设，提升物资管理人员的成本管控水平，将人为因素造成的效益流失降到最低。物资材料从询价、招标采购、点收、质检到最终结算涉及会计核算、资金使用、工程技术、成本管理等多方面的知识，物资管理人员虽然了解相关法制，但是短期内在具体操作中难免会出现教条主义或经验主义，进而会造成工程材料浪费、误用问题。基于此，企业要充分利用工程项目，物资管理人员要理论结合实际，切实做好物资材料的成本管控工作。
2 “营改增”后施工项目成本管理工作的动态管理
目前，国内建筑市场产能过剩，建筑市场的竞争日趋激烈，“营改增”后的两年多来，大多数施工企业调整了工程项目的成本管理工作。随着“营改增”工作的不断深入，国家在税赋政策方面的调整会越来越频繁，从而要求施工单位在工程项目的成本管理方面实行动态管理，将制度调整上升为应对不同环境、不同政策的动态管理，特别是工程项目的成本管理，要在现有成本管理措施上引入动态管理理念，以提升工程项目成本管理水平，确保施工企业能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。
2.1 在分包管理方面扩大劳务输出使用范围
“营改增”后的工程项目分包管理大多是采用劳务分包或专业分包，优点是减轻工程项目管理层负担，降低成本管控风险，但不利于施工单位进行“精细化、专业化”管理，容易出现“扯皮”现象，工期长的施工项目容易回到过去“以包代管”的情况。对于砼搅拌站、钢筋集中加工场等内容单一的工作可使用劳务输出模式，这种管理模式可根据施工任务调整劳务人员数量，从而实行劳务成本的动态管理，并确保施工质量，减少利润流失。施工企业应建立健全劳务输出模式下的各项管理制度，提升现场管理人员的“精细化、专业化”管理水平，从而从源头上提升施工单位的成本动态管理能力。
2.2 细化分包单价建立分包单价计算的动态机制
“营改增”后实行的价税分离对分包单价的影响很大，近年来，施工企业在确定分包单价时大多是参考近期已完工项目的劳务分包单价或由分包单位自行报价，没有针对所属工程项目的具体情况对分包项目的工作内容、费用包含情况进行对比及拆分，这是分包单价难以确定的重要原因。拆分已完工程分包清单项目的工作内容及费用，再借鉴所属工程项目的分包清单，从而能有效避免因分包单价造成纠纷。以常用的“钢筋制安”分包项目为例，在引用已完工项目单价时应先将钢筋制安拆分为钢筋制作、钢筋场内运输、钢筋现场绑扎3项，并按照加工100 t以内、100～300 t等不同重量级别分别折算单价，再根据项目施工情况分部位计算，最后进行汇总后计算加权平均单价。虽然过程比较复杂，但在实际操作中，只要利用好电脑软件预先设立好模板，很快就能计算出加权平均单价。拆分后的单价是各工序的基础单价，不同工程项目偏差小，计算结果也最接近实际成本。因此，根据已完工程的分包单价建立一套基础单价计算制度，并以此作为分包单价的计算依据，是今后企业需要完善的工作。
2.3 跨项目间的进项税与销项税进行抵扣
通过单位法人抵扣跨项目间的进项税额，能够扩大进项税与销项税的抵扣范围，站在单位法人角度动态管理增值税抵扣链，以此降低施工项目的税赋成本。由于不同工程项目在施工进度、施工内容方面存在差异，不同项目会存在进项税不足或富余的情况，例如桥涵、房建工程可抵扣进项税额容易出现富余，路基土石方工程则容易出现可抵扣进项税额不足，通过跨项目间的税额抵扣可有效降低两个施工项目的税额成本，并缓解流动资金压力，减少“花钱买税额”的情况。
2.4 增加合同的动态管理
“营改增”后的施工单位在工程项目的合同管理上出台了不同的合同范本，主要包括劳务（专业）分包合同范本、物资（设备）采购合同范本、设备租赁合同范本等。随着“营改增”税制改革工作的深入，企业出现了各种不同的管理形式，对合同签订提出了新的要求，将包含在合同单价中的成本作为独立项目来签订合同的情况越来越多，例如将材料采购单价运费分离出来，单独签订合同，从而降低成本。制定一套通用合同模板与配套的合同修订制度，对合同实行动态管理是今后的发展方向。
2.5 根据工程项目的具体情况拆分材料采购单价降低价差风险
目前，材料采购不含税单价包含了材料原价、运输费用及临时仓储保管费用，税率都是13%，工期长的项目在不同时间的材料原价、运价波动幅度不一样，材料采购税率、运输税率、临时仓储保管税率均不同，因此在材料采购合同中应对不同税率的费用进行单独计算，并明确不同费用的税率，同时约定价格波动引起的调价，以此降低价差风险，减少因材料价格波动带来的合同纠纷。
3 结 语
动态成本范文6
国内外学者关于资本结构调整问题的研究中主要遵循调整机会和调整成本影响因素两条思路展开。Fisher etal（1989）在Mrcus 和Mcdonald（1985）的基础上着重强调资本结构调整成本的重要性，他们认为只有在资本结构调整后产生的税收成本节约数额大于债务发行成本时，企业才会有调整当前资本结构的动机。Rajbhandary（1997）采用资本结构部分动态调整模型，也发现了调整成本对资本结构调整产生较大影响作用。现有研究基本出发点是分析调整成本的影响因素对资本结构调整的影响，而没有研究成果很直观的分析资本成本对资本结构调整的影响。Leary and Rovert（2005）指出，企业资本结构调整存在三种形态的调整成本，不同的成本形态决定了企业资本结构调整行为存在一定的差异。洪艺珣和王志强（2011）在总结资本结构相关研究成果的基础上，指出未来相关研究应清晰界定清楚调整成本的组成部分并进行精确计量，以更真实、直观的描述公司资本结构调整行为。本文认为资本成本是企业资本结构调整成本中重要组成部分，资本成本高低水平直接影响了企业融资决策。同时，由于我国证券市场是转轨经济下的产物，其初衷是为国企改革和脱困服务的，这也注定了政府干预力量在企业资源配置决策中有着至为关键的作用。那么，政府干预是否有助于企业资源配置决策改善呢？为此本文尝试分析三个问题：政府干预是否显著影响资本结构调整速度？资本成本是否显著影响资本结构调整速度？在企业政府干预水平存在差异情况下，资本成本对资本结构调整速度的影响是否有显著不同？
二、文献回顾
中国证券资本市场是从计划经济到市场经济转轨的产物，是为国企改革和脱困服务的，目前相当一部分中国上市公司是由国企改制过来的，他们承担着维持国家经济健康、持续发展的重担，因此在资源的配置上国家也给予了较大的扶持。同时政府又是作为国有银行的实际控制人，其制定的金融政策可能使得资金更容易流入国有企业。相反，由于我国债券市场欠发达，法律环境不健全等原因，使得国有商业银行不愿意贷款给民营企业以承担较大的风险。国内外不少学者支持前述结论，Brandt和Li（2003）强调了所有制金融歧视问题。孙铮等（2006）发现，国有企业比民营企业更容易获取政府补助，尤其是国有商业银行的信贷资金支持。赵兴楣和杨小锋（2010）发现上市公司国有股权的性质对资本结构调整速度有显著的正向影响。赵兴楣和王华（2011）研究了政府控制与制度背景对资本结构调整速度的影响，结果发现政府控制的上市公司更有利于负债调整而不利于股权调整，在经济环境越差时，政府控制的公司更容易成为银行贷款对象以规避外部经济风险。然而，关于公司治理与企业经营绩效（或企业价值）的不少研究成果却显示国有企业却比非国有企业的绩效更差。本文认为，国家作为实际控制人或国家持股比例较高时，可能会出现实际控制人缺位（治理职能未有效履行）等现象，其可能不会及时调整实际资本结构至最优资本结构，以达到企业价值最大化。
三、研究设计
（一）研究假设 基于前述分析，本文提出以下研究假说：
假说1A：相比非国有企业而言，国有企业资本结构调整速度更快。
假说1B：相比非国有企业而言，国有企业资本结构调整速度更慢。
依据动态均衡理论的观点，本文认为资本成本是企业资本结构调整成本中重要的组成部分，资本成本的高低直接影响着企业融资行为。
基于前述分析，提出下列研究假说：
假说2：资本成本越大，企业资本结构调整速度越慢。
假说3：相比非国有企业而言，国有企业资本成本对上市公司资本结构调整速度的影响要小一些。
（二）研究样本与数据 本文以1999-2011年沪深证券市场712家公司（1998年12月31日前上市）9194个样本公司非平衡面板数据作为研究样本，样本筛选过程中采用以下方法：（1）剔除ST、ST*等特别处理的上市公司；（2）剔除金融类上市公司；（3）剔除同时在B股、H股或N股上市公司；（4）剔除资产负债率小于零的上市公司。主要财务数据来自于CSMAR数据库。
（三）检验模型与变量定义 本部分将建立资本结构的部分调整模型考察政府干预、资本成本与资本结构调整速度之间的关系。
（1）资本结构的变量。关于资本结构的计量，学术界主要有两种衡量方法：（1）账面资产负债率=（长期负债+短期负债）/账面总资产，主要支持学者Fama和French（2002），国内大部分学者均采用这种方法；（2）市场资产负债率=（长期负债+短期负债）/（账面总资产-流通股总账面价值+流通股总股数*每股市价），主要支持学者Welch（2004）。值得提出的是，Cook 和Tang（2009）、黄辉（2009）发现采用这两种方式衡量资本结构时，得出的结论基本上是一致的，因此，本文将采用账面资产负债率作为资本结构的变量。
（2）资本结构动态调整模型。借鉴Flannery和Rangan（2006），姜付秀等（2008）的做法，本文将公司目标资本结构定义为企业特征因素的线性方程：
levi，t*=α0+■K=1αKXk，i，t-1+vi （1）
