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员工活动游戏范文1
关键词： 幼儿 美工区 现状分析 调整策略
一、美工区活动开展的现状分析
美工区是能使幼儿按照自己的意愿和兴趣来表达自己的体验和情感的大好舞台；是能使幼儿有一个自由时间和空间来施展他们才能的大好机会；能使幼儿获得更大的乐趣和满足。然而，美工区虽然是幼儿非常喜欢的游戏区域，但是在活动的过程中仍然存在不利于幼儿发展的许多因素，主要归纳为以下三点。
（一）预设大于生成——美工区活动主题事先规划。
在美工区活动时，往往由教师决定活动的主题。
1.幼儿园美工区活动内容的选择与每周的主题相联系：教师根据幼儿园的主题来决定美工区活动的内容，比如最近开展的《环保小卫士》主题活动，那教师往往会把关于环保的一些内容有目的地渗透在美工区活动中，这是教师预先设计的。
2.幼儿园美工区活动内容的选择与教学活动相联系：教师根据幼儿的教学活动来决定美工区活动的内容；例如今天上了美术活动课《美丽的扇子》，但是一课时下来，动作慢的幼儿往往不能及时完成作品，于是美工区往往可以成为美术活动的延伸区。
3.幼儿园美工区活动内容的选择与教师的规定相联系：教师根据自己的想法决定美工区活动内容，但这会使幼儿失去自由创作的空间，而且由于主题事先的规划性，幼儿在活动过程只是处于被动的接受地位，从而失去区角活动原有的意义。
（二）技能的传授大于幼儿的创新——美工区活动过程强调模仿。
在美工区活动中，幼儿模仿教师是常见的现象。主要原因有以下几个方面：1.一是教师片面追求整齐划一，幼儿只能机械地模仿老师。以往的美术区活动多以模仿为主，这就只要求幼儿亦步亦趋地按教师的方法步骤临摹。殊不知在临摹过程中抑制了幼儿的创造，扼杀了幼儿稚拙而天真的表达方式，使幼儿产生了盲目服从权威的心态，丧失了主动表现的自信心，不利于健全人格的发展。2.二是教师对幼儿思维能力缺乏足够的信心。教师往往会担心幼儿在自己的创作过程中无法完成任务，因此一味要求幼儿跟着老师做。这是教师对幼儿能力发展把握不足的表现，更是教师对美工区活动的预设目标与幼儿最近发展区的距离设置不合理的表现。
（三）重过程而轻评价——美工区活动评价不足。
在美工区活动中，教师对幼儿的活动过程和作品的评价存在不足。1.在实际活动中，有的教师对美工区活动的科学内涵和作用没有完全的理解，在美工区活动结束时往往对幼儿的活动不进行评价。因为在很多幼儿园中，教师只把美工区当做幼儿游戏的场所，不重视美工区活动，造成了美工区活动过程的不完整。2.由于评价的不足，幼儿的想法和做法得不到老师、大家的肯定，学习成果没有得到很好的展示，导致幼儿失去学习的自主能动性。
二、幼儿园美工区活动开展的调整策略
幼儿美工创作离不开教师的指导。在美工创作过程中，幼儿的创作是个体化的，教师很难设定统一的指导方案。针对以上幼儿美工区活动开展存在的问题，教师应把握以下三个指导策略，使美工区活动取得较为理想的效果。
（一）善于捕捉幼儿的兴趣爱好——幼儿园美工区活动主题来自幼儿。
1.启发思考——当幼儿经常采用教师事先规划的方式时，教师可以提出疑问让幼儿考虑改变思路，以避免形成一种僵化的固定不变的思维模式。幼儿园美工区活动的主题可以来源于幼儿，主要选择幼儿感兴趣、有较强生活经验的内容。也可以采取与幼儿共同协商的方法确定活动主题，尊重幼儿的选择和想法，了解幼儿的兴趣所在，帮助幼儿确立主题内容，引导幼儿进行创作。
2.正确引导——教师在游戏中对幼儿的活动要多看、多观察、少干预，即使要参与到幼儿的活动中，也不能干预或改变幼儿的活动主题，教师只起引导者的作用。当幼儿在活动中遇到自身能力范围内所不能解决的事情时，教师要及时地指导、帮助，进行点拨，而不是急于提供给幼儿答案。
（二）激发幼儿创新的火花——幼儿园美工区活动中教师要鼓励幼儿创造。
教师要通过科学有效的引导和指导，真正帮助和鼓励幼儿进行创造性的创作。
1.设置递进的创新阶梯，使幼儿层层迈进——创新不是凭空的，幼儿的创新行为更不是一蹴而就的，创新行为是一步步、一个台阶一个台阶的循序渐进的过程。
2.投放丰富多样的活动材料，诱发幼儿求异创造——幼儿的求异创造离不开物质材料，只有使用丰富多彩难易适度的材料才能保证幼儿活动的质量。材料要富有变化，能吸引幼儿更多地直接参与活动，颜色鲜亮、小巧、易折、形状易引发想象的材料很受幼儿欢迎。很多材料都可成为触发幼儿创造灵感的触点。
（三）注重活动后的评价——幼儿园美工区活动评价的及时性。
评价是增强幼儿自信的重要手段，是区域活动的重要环节，幼儿往往通过别人的眼睛来认识自己。美术是幼儿用自己独特的语言反映世界的一种方式，教师要及时充分地聆听幼儿，理解幼儿。
员工活动游戏范文2
一是策划好重要活动的宣传报道工作。随着员工群众生活水平的普遍提高，人们追求的文化层次已经上升到了一个新的高度，抓住抗雪凝保生产、降本增效、厂庆50周年等活动，通过宣传报道，充分体现公司积极向上、顽强拼搏的员工精神风貌和团队精神。
二是以《员工活动园地》为载体，宣传生产经管活动中的好人好事，进一步教育引导全体员工团结一心、振奋精神、爱岗敬业，为公司新一年腾飞建言献策、建功立业。
三是练内功，提升宣传报道质量。调整栏目配置，使《员工活动园地》栏目合理化，多样化。扩大员工参与度，让员工参与其中，开展讨论、征文等活动，让园地活起来，将园地向深度广度推进。
四是第一时间将党政中心工作，下“载”到基层员工中，也通过《员工活动园地》阵地，将员工的所想、所需、所做反馈给领导层，成为党政的好参谋、好助手。
五是议热事，起好桥梁作用。针对公司形势任务的变化，通过《员工活动园地》这个学习交流的窗口，让公司管理者多倾听员工的心声，也让员工多感受到上层的责任和压力，架起一座互相沟通的桥梁，真正成为大家“知情权、参与权、监督权”的平台。
六是将员工最盼、最急、最忧、最难的问题作为工作的第一信号，把这些重点及信号及时在《员工活动园地》刊登，做好牵线搭桥的工作。
七是为迎接“元旦”、“春节”、“国庆”、“中秋”等节日的到来，组织员工开展了“三人轿式抬人定时跑”、“多人跳绳”、“三人拨河”、“单臂俯卧撑”、“团团坐”等一系列体现个人智能及团队精神的趣味活动。一年来，组织开展了各种体现班组团队凝聚力培训游戏和团队沟通培训游戏等----项，参加人数达---余人次。同时，组织员工届时参加了厂庆50周年的各项庆祝活动。根据自身情况，组织参加了厂工会主办，二级单位承办的篮球及手工制作比赛。
八是围绕企业经营活动和工会工作重点，做好宣传报道工作，工会工作信息稿件在《----报》、《-----电视台》、《工会视野》、《企业文化之窗》等宣传媒体上多次发表，共发稿件------篇。
九是根据上级要求，向相关单位提供了厂庆50周年的各类宣传资料，完成了总厂安排的各项宣传工作任务。
员工活动游戏范文3
--中秋节活动方案
一、目的
1、让员工过上一个愉快的中秋，提高员工士气;
2、加强员工内部沟通，促进员工关系的进一步融洽，增进员工对公司的归属感与认同感;
3、以活动为契机让员工表达心声，建设企业内部形象;广集员工智慧，共绘XR未来。
二、参加人员
股份公司、无锡分公司、营销总公司、工程技术中心全体员工。
三、时间
20XX年9月12日周五19：00-20：30。
四、地点
XR广场。
五、活动流程
时间
耗时
节目安排
19：00~19：05 5分钟
入场、分发食品
19：05~19：15
10分钟
总经理致词
19：15~19：55
40分钟
游戏：歌曲接龙(附件一)
19：55~20：25
30分钟
猜灯谜(附件二)，抽奖(附件三)
20：25~20：55
30分钟
朋友心声(附件四)，抽奖
20：55~21：00
5分钟
放孔明灯(附件五)
六、工作分工
1、设备科负责广场照明灯、音响设备的安装调试。
2、人力资源部、工会、行政后勤部组织员工活动开始前将员工就坐的现场布置完毕;
3、工会负责及时购买橙子、矿泉水及奖品(月饼大礼盒)并负责现场分发橙子及矿泉水;
4、各部门领导及稽核办负责现场指挥、维持秩序;
5、员工关系组担任活动主持。
七、所需物品及费用预算
1、奖品：义乌前沿人才电动车1辆、月饼大礼盒3盒、义乌前沿人才雨伞5把、义乌前沿人才T恤5件、义乌前沿人才餐券5张、义乌前沿人才扇子5把，约3000元;
2、食品：橙子2100个、矿泉水2100瓶，约3000元;
3、活动道具：孔明灯1个、信封2100只、纸箱2个等，约300元
合计：约6300元。
附件1《歌曲接龙》
每组100人(可从现场随意抽取整列或整行的员工)，从第一个人开始，按次序每人唱一句含有指定字眼的的歌曲，每人所唱的歌词不能有重复，3秒接不上来的为败者，遇败者跳过，直至唱到每组的最后一人。
第一组：每人唱一句含"月"字的歌曲;
第二组：每人唱一句含"yue"音的字(如月、约、越、乐等)的歌曲;
第三组：每人唱一句含"liang"音的字(如亮、两、凉、晾等)的歌曲;
第四组：每人唱一句含"qiu"音的字(如秋、求、囚等)的歌曲。
等四组接龙结束后，公布对败者的集体惩罚：仰天向月学狼嚎。
此游戏参加人数较多，可迅速调动开场气氛。
附件2《猜灯谜》
题号
谜面
谜底
1、十五的月亮(打一成语)
正大光明
2、十五的月亮(打一演员)
高圆圆
3、乌龟盖了栋房子住进去(打一药名)
盖中盖
4、乌龟又盖了栋房子住了进去(打一药名)
新盖中盖
5、左边一太阳，右边一太阳，站在太阳上，反而不见光
暗
6、一只蜜蜂停在日历上(打一成语)
风和日丽(蜂和日历)
7、第十一本书(打一成语)
不可思议(book十一)
8、手机为什么不能进水?(打一成语)
因为：机不可失
9、一个女人第九次结婚(打一个城市名)
巴黎(八离)
10、这个女人又离婚了(打一成语)
前功(公)尽弃
11、什么东西加热后变固体?
蛋
12、什么动物可以贴在墙上?
海豹(海报)
13、一头公牛加一头母牛猜三个字?
两头牛
14、米的妈妈是谁?
花(因为：花生米)
15、布怕什么?纸怕什么?
不(布)怕一万，(纸)怕万一
备注：所有员工均可抢答，答错的员工在猜谜结束后为大家表演一个节目，第一个说出谜底的员工可参加抽奖活动，中奖率100%，可调动全员的参与热情。最多有15名中奖者。
附件3《抽奖活动》
1、将印有奖品名称的共53张奖券放在抽奖箱内供抽奖者抽奖;
2、奖项设置：
一等奖1张
XR电动车1辆;
二等奖3张
月饼大礼盒1盒;
三等奖50张XR雨伞、XRT恤、XR餐券或XR扇子的其中1样;
共53个奖品。
3、各部门总监(或部长)现场为本部门获奖者颁发奖品。
附件4《朋友心声》
此项节目旨在以活动为契机，广集员工智慧，达成共识，共绘XR未来。
每人发一张名为《蓝图》的纸条：
蓝图
心向明月，共绘圆满!
1、提一个提高工作效率的建议(我们力所能及的)，并具体论述;
2、提一个对公司有帮助的建议，并论述建议缘由;
3、畅谈你心目中义乌前沿人才在两年后的发展。
您的姓名：
身份证号码：
答题前由主持人告知所有员工：所有员工均需以光明的(诚恳的、善意的)态度"绘制蓝图"(填写问卷);填完后将问卷收上来放在纸箱里，请总经理从中抽出8名幸运者上台抽奖;对纸条上的问题回答不光明的，可取消其抽奖资格。
员工活动游戏范文4
企业年会庆祝2012年新春联欢会主持稿范文
主持词：（欢庆音乐起，主持人上场。）男：辞旧迎新，大地春回处处春风得意；女：笑语欢歌，四海龙腾人人龙马精神。
男：尊敬的各位领导、各位同事
女：大家下午好！
男：这是一个欢聚的日子，让我们分享共同的喜悦；
女：这是一个幸福的时刻，让我们盘点丰硕的成果。
男：过去的一年，在董事会的正确领导下，在全体员工的共同努力下，我们赢得了广大业主的赞誉
女：过去的一年，是我们公司丰收的一年，这是我们团结协作的成果，这是我们共同努力的结晶
一、（中层述职）
下面就有请办公室左主任、xx、xx、发表个人述职报告。
（欢庆音乐起，主持人上场。）
男：在刚刚过去的一年，在公司领导及各部门的领导下，公司坚持“求真务实 服务社会 持续发展”的宗旨，发展壮大我们的团队，共同推进。
女：全体员工同心同德，扎实苦干，各项工作在过去的一年取得了较为圆满的完成。在这期间我们各部门各岗位都有优秀突出。
二、（宣读表彰通报）
男：现在有请总经理助理赵敏哲宣读优秀表彰通报。
优秀员工：陈小红
优秀管理者：左龙
优秀集体：工程部
女：现在让我们掌声欢迎左主任为我们的员工xx颁发优秀员工荣誉证书及奖金。
男：财务部xx为优秀管理者左龙颁发荣誉证书及奖金。
女：我们的张副总为我们先进集体工程部颁发荣誉证书。
（感恩的心）
三、困难职工
男：对父母心存感恩，因为他们给于我生命，让我健康成长，他们的一次次牵挂，让我在远离家乡的地方放飞理想！
其实世上除了爸爸妈妈，我们周围还有很多人在关心着我们，包括我们的的企业也在时时刻刻关心着我们每一个人，
每一个有爱心的人，都应该是一个懂得感恩的人，人生也正因有了爱心，孝心和感恩而精彩起来，生动起来。
感恩企业，给我们一个良好的工作环境。
d：感恩领导，使我们不断成长和进步。
c：感恩同事，让我们体会到了汉语中 “众 ”字的含义。
时刻拥有一颗感恩的心，感恩我们的企业，感恩我们的客户，感恩我们的家人。让我们再一次用掌声感谢团支部为我们带来的感恩的心。
B：对师长心存感恩，因为他们给了我教诲，让我抛却愚昧，懂得思考，在学习的历程中实现自我
A：对朋友心存感恩，因为他们给了我友爱，让我在孤寂无助时倾诉，依赖，看到希望和阳光。
B：感谢曾经帮助我的人，他们用暖暖的心灯让我们发现生命是如此丰厚而富有。
A、 B：感谢肯接受我们帮助的人，他们用淡淡的柔弱让我可以把这份善良延续。
男：春日春风春浩荡，龙年龙岁龙腾飞，2012年元旦如约而至
女：伴随着冬日里温暖的阳光，满怀着喜悦的心情，今天我们欢聚一堂
四、张副总发言致员工慰问信，及工作总结及明年工作计划。
男：现在有请张副总致所有员工慰问信、本年度工作总结及明年工作计划。
女：让我们掌声欢迎张副总。-->
男：听完张副总的发言，我们感慨万分。
女：回首2011年，我们骄傲。
男：回首2011年，我们自豪。
女：回首过去，我们热情洋溢
男：展望未来，我们斗志昂扬
女：现在开始，是我们所有员工活动时间
首先抽取我们的三等奖、三等奖左龙、宋涛、李昆来抽取并宣读
《秦腔》
男：八百里秦川，黄土飞扬；三千万儿女，高唱秦腔。
女：同是秦川人，对于秦腔我想在坐的各位也是非常喜爱的，那就让我们一起来欣赏《 》
《汇总手势指挥》
男：现在，上场汇报演练的是我们协防部的会操表演。
女：有请他们为我们表演，掌声欢迎。
《豫剧》
男：（问女主持）你喜欢河南梆子吗？
女：河南梆子？你说的就是豫剧吧？
男：是啊！
女：我谈不上喜欢，但我知道我们的同事可都是豫剧迷！
男：那太好了！今天就让同事们大饱耳福！下面就请欣赏保洁部带来的豫剧《 》
女：唱得太好了！太专业了！
二等奖抽奖环节（赵敏哲、倪晓玲来抽取并宣读。）
男：现在由赵敏哲和倪晓玲来抽取二等奖
女：把话筒给赵和倪让他们宣读。
《朋友》
男：伤心时一个温暖的怀抱，沮丧时一句轻声的问候，
女：无论何时何地，总有些人会在你身边默默支持，真心祝福。
合：他们有着一个共同的称呼：朋友。
男：下面让我们共同欣赏客服部带来的歌曲《朋友》，掌声有请。
女：欣赏完了歌曲，所以以后我们要时常关心一下我们的朋友。
热身游戏（背景音乐，欢快的）
男：现在我们来和全体员工来做个小小的互动节目。
女：大家都要积极参加，
1、凡是参加演出的员工均有礼品发放。（具体礼品）
2、参加活动竞猜答对的人员，均有礼品赠送。（脑筋急转弯10题、）
3、抽奖环节，抽到的人员均有礼品。
男：现在让我们来抽取本次活动的一等奖（有请张副总）
互动游戏：
1、写纸条送祝福（各自以匿名方式写在纸条上交主持人，然后叫大家轮流抽取，并大声地念出祝福内容。）
3、正话反说
选几个口齿伶俐的人参加游戏，主持人要事先准备好一些词语。主持人说一个词语，要参加游戏的人反着说一遍，比如“新年好”，游戏者要立刻说出“好年新”，说错或者猛住的人即被淘汰。从
三个字开始说起，第二轮四个字，第三轮五个字，以此类推，估计到五个字以上的时候游戏者就所剩无几了。
(没桌选出两名，一共是6个人，然后开始游戏)
主持人：新年好，选手接词语反说话。
4、 脑筋急转弯：
1、火车由北京到上海需要6小时,行使3小时后,火车该在什么地方?
答案：在车轨上
2、一个人的前面放了一本又厚又宽的大书，他想跨过去可怎么也跨不过去，你知道这是什么原因吗? 答案：因为书就放在墙角
3、人的长寿秘诀是什么? 答案：保持呼吸，不要断气
4、哪个数字最勤劳？哪个数字最懒？ 答案： 一不做 二不休
5、一只蚂蚁居然从四川爬到了东京，可能吗? 答案： 地图上爬
6、什么人的工作整天忙得的团团转？ 答案： 芭蕾舞演员-->
7、什么东西人们在不停地吃它，却永远吃不饱。 答案： 空气
8、用什么办法能使眉毛长在眼睛下面？ 答案：倒立
9、什么样的山和海可以移动 答案：人山人海
10、青蛙为什么能比树跳得高？ 答案：因为他站在树上跳。
结束语（二人上）
男：快乐的时光总是那么短暂
女：团聚的日子特别让人感动
男：今天我们欢歌笑语
女：今天我们畅想未来
男：让我们记住今天
女：让我们期待明天
男：让我们共同祈祷，共同祝愿
女：祝愿我们公司的明天会更好
男：新的一年，新的开始，
员工活动游戏范文5
那么，问题来了，伟大的公司需要多少员工？在工业时代，答案或许是成千上万。而现在，答案是55人。我们的人力资源管理体系，正在经历着颠覆性的变革。
这一切是怎么发生的？
1997年以前，韦尔奇的“末位淘汰制”风靡：团队内最优的20%人士得到晋升和提薪；70%的人给予培训，激励让他们上升至最优秀20%的人当中；10%最差的员工必须走人。
1997年，乔布斯回归苹果后说的两句话，终结了韦尔奇的时代：“thinkdifferent（不同凡响）”和“要么杰作、要么狗屎”。
无论是Facebook还是小米，它们的选才、用人标准和方法越来越两极化：要么杰作，要么狗屎――不杰出必须走人。连互联网钉子户公司Netflix也讲：我们只和“成年人”一起做事。
那么，在移动互联网时代，伟大的公司们正在发生着什么变化？
2013年，据说雷军给光景不好的凡客开了药方：去管理层，陈年也不叫总裁了，就叫创始人，公司内部不安排副总、助理总裁了；去绩效，让各事业部专心做好产品；去贪婪，产品没必要做多。三个“去他×的”中，居然两条和人力资源管理有牵扯。
无独有偶，当麦当劳宣布其首席运营官COO退休的消息后，紧接着宣布的是麦当劳不会再任命新的COO，彻底取消了这个职位。
在现代企业中，COO曾经是个很关键的职位，但从数据上看，现在这个职位已经不再重要了。不仅是麦当劳，《商业周刊》报道称，2012年只有38%的财富500强公司设有COO位置，而2000年这个比例是48%。
此外，海尔张瑞敏也屡屡提出“管理无边界，企业无领导”……
它们为什么不约而同地纷纷举起“无领导”的大旗？
小米副总裁王川有句诛心的话：当年我们误入歧途，都抓管理去了。
2011年的冬天，索尼迎来了更惨痛的噩耗：年度亏损63亿美元。为什么会这样？天外伺郎（索尼前常务董事）说：绩效主义毁了索尼！因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情，在这种情况下是无法产生“激情集团”的……
那么，移动互联网时代的人力资源管理体系什么样？
在《消失的M织架构――超级节点化》一文中提及，要以流程为导向建立工作团队。即以发起流程的“节点”来驱动业务的进程，人人都是核心，人人都不是核心，完全根据企业的需要可以随环境的变化而变化。
例如，小米“毁三观”的管理文化便是把“去管理化”做到了极致：没有绩效，没有管理层，没有组织架构，没有级别体系，没有“员工活动”，没有“内部沟通”，没有“内部培训”，没有“企业文化”……
沿着这条路推演下去，商业组织既然有可能三层化，也有可能两层化。如果两层化，那么管理者必然被leader（领导者）取代。如果管理者被取代，那么新生的领导者必须同时具备管理和执行的能力。
再大胆想象，在新的管理变革中，更多的“去他×的”将如雨后春笋：从去管理层、去组织架构、去绩效评估开始，到去销售佣金、去开会、去副总裁、去人事部、去财务部、去运营部、去总裁办……
因此，创业家、创新者需要做的仅仅是：让业务管理来驱动员工管理，管理外部化“透明化”，游戏化管理。
员工活动游戏范文6
一、绩效培训体系简介
绩效培训是指基于一个组织在其发展的过程中，当面对外在环境的变化和组织自身变革需要的时候，为了弥补组织成员在知识、技能和态度上的现实状况和期望状况之间的差距而进行的有目的、有计划、有组织的学习活动。绩效培训体系则是由一个个绩效培训课程的相互串联与并联，在企业总体战略与人力资源战略指导下形成的全面的、体系化的与各个员工个体绩效紧密相连的培训体系。它的目的是在弥补员工当前绩效与目标绩效差距的基础上，实现整个部门绩效以达到整个企业的战略目标，最终实现企业愿景。
二、六西格玛DMADV方法简介
六西格玛（6 Sigma）是一种以提高客户满意度为前提改善企业流程及管理质量的技术，以几近“零缺陷”的完美追求，带动质量成本的大幅度降低、运转周期的缩短、服务质量的提高，最终实现财务成效提升与企业竞争力突破的科学工具和管理方法体系，指运用DMAIC（改进）或DFSS（设计）的过程进行流程的设计和改善。简言之，六西格玛是一个代名词，其含义是客户驱动下的持续改进。其方法体系的运用不仅局限于解决质量问题，而且包括业务改进的各个方面：包括时间、成本、服务等各个方面。
DMADV方法是六西格玛设计中的其中一种，是指对现有过程进行过程定义、测量、分析、设计、验证，通过系统地、集成地采用质量改进流程，实现无缺陷的过程设计。
三、具体设计与实施过程
1.定义（Define）
此阶段要在确定项目发起人、项目团队、项目干系人的同时，与发起人及干系人一同确立建立绩效培训体系的具体目标及项目预算。发起人在该企业中的权力越大，越有利于培训体系的建立。这就需要企业的高层领导具有人力资源的战略眼光，真正认识到企业人才的能力与技术才是一个企业所拥有的核心实力。他们往往会主动发起许多改进项目并希望项目取得良好成果，在整个项目的进行过程中，他们会尽力给予项目负责人人力、财力等方面的全力支持。项目团队不仅应包含人力资源部的相关人员，为保证后续的需求分析及推动执行实施完全完整，应包含所有核心部门的相关决策或执行人员。项目干系人则应该是培训体系所要涉及范围内的所有部门或其他组织的负责人，获得他们的支持，尽可能满足他们的需求才可以建立一个好的培训体系。当然，也会有一些不支持的项目干系人，项目负责人需要根据不同干系人的不同出发点给予充分的沟通直至说服为止。
同时，更为重要的是，利用立项表（Project Charter）、干系人分析表（Stakeholder Analysis）、客户声音（VOC）和关键客户要求（CTC）等工具，与发起人及干系人一同确立企业绩效培训体系的具体目标。最终的目标应符合SMART原则，即明确性、可衡量性、可达成性、相关性、时限性。比如此培训体系要在多长时间内建成，涵盖多少职级或部门，一年内可培训多少员工，培训满意度要达到多少，培训评估结果要达到多少等。
2.测量（Measure）
此阶段应利用关键质量要求（CTQ）、数据收集计划表（Data Collection Plan）等工具全面了解企业的现状：
第一，基于企业总体战略的人力资源战略目标，尤其要注意是否有近期转型或者变革的需要，如果有的话，下面几点内容均需要随之更新。
第二，现有的绩效评估方法。现有的绩效考核体系、绩效反馈面谈的情况，是否有准确的绩效考核量表，每个部门是否都坚持按照规定要求进行绩效反馈面谈，领导阶层对现有绩效评估方法的使用体验及改进意见等。
第三，基于最新评估方法下的现有员工绩效水平（也可称为现有员工的胜任力水平）。收集计划培训员工的全部绩效水平数据，以备后续寻找目标差距及因果分析。
第四，现有的胜任力模型、职级系统、职业描述（JD）体系等。胜任力是指某个人深层次的特征，能够在工作中将表现优异者与普通者区分开来，这些特征可以是价值观、动机、某些领域的知识和技能。胜任力模型是指针对组织或企业的某一特定任务角色，为完成其职责所需要具备的胜任力总和。同上，在做后续分析之前必须保证胜任力模型是最全最新的，并保证现有的胜任力模型是与现有的职级体系相对应的。
第五，已有的培训课程。一般在建立培训体系之前，企业已经有了初步的培训课程，如新员工入职培训、领导力培训等，测量已有的培训课程及其反馈，有利于后续将其更好地融入整个培训体系之中。
第六，现有的培训评估方法。了解现有的进行各类培训考核与评估方法，有利于在后续设计培训体系时，根据不同的培训内容性质，设置相应不同的培训评估方法来进行改进，以便更高效、合理地评估改进后培训体系的效果。
3.分析（Analyze）
当测量阶段结束后，便能清晰地看到现有水平与目标的差距。在分析阶段就应该尽可能地利用各种分析工具来分析造成这些差距的原因，并从众多原因中分析出根本原因或者几个占比较大的原因。常用方法如下：
第一，利用头脑风暴（Brainstorming）与团队成员尽可能地分析出所有原因，例如：培训讲师少、培训预算不够、培训设施不够、无在线培训平台、培训学员参与不积极、培训内容枯燥、培训方法单一、培训难以得到支持等等。
第二，利用因果分析法（Cause and Effect Analysis）找出主要原因，或利用柏拉图法则（Pareto Rule）找到影响培训体系建立80%效果的那20%个关键因素，以便后续更有针对性的进行改进。
4.设计（Design）
此阶段应针对分析阶段得出的关键因素或主要原因，设计具体的培训体系与实施计划。常用方法如下：
第一，具体步骤。一是利用失效模式分析（FMEA）、决策矩阵（Pugh Matrix）等工具来建立简单有效的解决问题根本或主要原因的手段。设计过程中可参考定义阶段获得的客户声音（VOC）中的具体目标与要求，再利用SCAMPER分析法等工具将设计方案优化，力求最终总结出的方案有所创新并简洁、有效。SCAMPER分析法指利用替代（Substitute）、合并（Combine）、改造（Adapt）、调整（Modify or Magnify）、改变意图（Put to another use）、去除（Eliminate）、重组（Reverse）等思维过程整合、设计和改进的方法。二是将得出的改进方案整合，并用流程设计图（Process Design）、实施计划表（Implementation Plan）等进行梳理，最终展现给项目发起人、项目干系人等。
第二，关于培训内容的设计。虽然从理论上讲，从招聘环节进入企业的员工就是能够满足胜任力模型的达到预期工作绩效的员工，而培训环节只需要在态度及理念上加以培训，使其尽快与企业文化相融合则可。但在实际情况中，尤其是大中型企业，员工保有率高，大部分员工都是通过内部晋升等通道担任新的岗位职务，他们的许多能力素质还无法满足胜任力模型的要求；或者由于战略转型等原因导致胜任力模型全面更新，人力资源部需组织不同培训来填补员工实际工作知识、技能及态度与新要求的知识、技能与态度之间的差距。因此在培训内容的设计上，应综合考虑周边财力、人力、物力等资源，以上述目标为出发点，针对每个岗位分析出能力素质差距来，力求做到设计的每个培训课程都有针对性、实效性、前瞻性。
大体的培训课程可分为通用培训与专业培训，或短期培训与长期培训。
通用培训是指需组织全体员工进行的大规模培训，例如，为了增加员工认同感的企业文化培训，整个企业的新战略目标及策略转变等；专业培训是指需针对不同部门、层级、岗位或资历的员工组织的不同专业、不同水平、不同对象的培训，例如，初级项目管理培训、高阶财务培训等；短期培训是指针对具体问题的解决及处理的知识与技能培训，例如，新劳动派遣法培训、消防安全培训等；长期培训是指基于企业未来发展战略与目标而定的需长期进行的系列培训，例如，企业新战略新理念培训、管理培训生阶段培养培训等。
第三，关于培训方式的设计。应根据企业总体分配及各级部门分配的相关培训预算，并依据培训内容，结合学习金字塔（艾德加?戴尔，1946）设计最适合的培训方式。学习金字塔是美国缅因州的国家训练实验室研究成果，该理论用金字塔模型和数字表示了不同学习方式的学员在两周以后还能记住内容的比例。塔尖的“听”效率最低，只能学到5%的授课内容；第二层的“阅读”，能记住10%的阅读内容；第三层的“视听”，学员可以记住20%的学习内容；第四层的“演示”，可以达到30%的学习效率；第五层的“参与讨论”，学员能学到50%的内容；第六层的“实际演练/做中学”，可以达到75%的学习效率；最后一层的“向别人讲授/快速使用”，学习效果则高达90%。因此，应综合组织相关目标及要求，尽量选择效率更高的培训方式进行设计。增长员工知识方面的培训，可以采用（在线）自学相关文章、讲义、录像或专题讲座的方式进行；提高员工技能方面的培训，可以采用互动较多的案例分析法、小组研讨法、演示法、角色扮演法、现场练习等方式进行；改变员工态度方面的培训，可以采用自我分析、辩论、游戏、行为示范、角色互换等方式进行。但是，企业文化方面的培训略不同于其他知识、技能、态度类培训，若刻意进行大量的机械化灌输培训反而会引起员工反感，因此应偏向拓展或员工活动的方式，从员工心理层面融合的角度进行。在员工活动中，潜移默化地增加员工参与主动性；在员工的彼此互动中，感受企业文化及企业关怀；在团队合作的拓展项目中，加强企业文化，使其真正做到深入人心。
第四，关于培训资源的利用。在设计培训内容与方式的同时，应尽可能与相关项目干系人敲定培训实施计划并明确培训时间，培训场地与培训讲师则可根据已定的培训内容与方式来明确。若有充足的培训预算，可与专业咨询公司合作进行某一系列培训的设计。然而，培训预算较低的情况更加普遍，这种情况下则可选择企业内部会议室作为培训场地，如果是大规模的系列培训，则应考虑采用建立内部讲师制以培养讲师、激励讲师从而提高学员甚至内部讲师的学习效率，降低培训成本。
第五，关于培训评估的设计。培训评估方法的设计对于最后项目验证阶段的结果计量有决定性作用，因此应根据企业提供的人力、物力、财力支持多少，并结合培训内容与形式进行综合的设计与考量。柯氏四层次评估模型（Kirkpatrick，1959）指出，评估分为反应层面（受训者在多大程度上喜欢培训）、学习层面（受训者在多大程度上掌握了培训课程中既定的知识、技能和态度）、行为层面（受训者在培训过后的工作中多大程度上应用了他们学到的东西）、效益层面（培训在多大程度上帮助组织实现了目标效益）。在设计培训内容与方法时，就应采用上述四层面的倒序方式预设想要达到的培训效果。而在进行评估时，则应采用顺序方式进行。即反应层面（一级评估），通过研究受训者的情绪、注意力、兴趣等，得出受训者对培训的看法和态度，通常采用调查问卷的形式。学习层面（二级评估），主要采用书面测试、操作测试、情景模拟测试等形式了解受训者通过培训学到了什么。行为层面（三级评估），主要依靠上下级、同事、客户等相关人员对受训者的业绩进行评估来测定。效益层面（四级评估），判断培训后员工工作业绩提高的程度。具体可以通过事故率、产品合格率、产量、销售量等指标来进行测定。一级评估在培训中进行；二级评估在培训中和培训结束时进行；三级评估在培训结束三个月之后的工作中进行，或在工作中实施与培训内容相关的工作时进行；四级评估在培训后半年、一年后从工作绩效中进行评估或在与培训内容相关的绩效考核中进行。每一个评估层次都是环环相扣、相互连接的，为保证培训效果的说服力，应尽可能按顺序完成这四个层次的评估链。
5.验证（Verify）
实施培训计划时，应根据实施计划表（Implementation Plan）按顺序依次进行。每次培训都应做好考勤及培训记录，实时收集反馈意见，并在每次培训结束时做好培训满意度调查及必要的培训考核。同时，还应做好相应的沟通服务工作，准备好应急方案，确保培训工作顺利进行。如果有充足的时间及精力，为企业长远发展考虑，应建立相应的培训讲师资源库、培训课程资源库等，以不断修正和完善培训体系。
在项目定义的时间范围内，应尽量做完所有较长期的培训评估，如年终的工作绩效考核等。应结合在定义阶段与项目发起人及干系人一同确立的建立此培训体系的具体目标、关键质量要求（CTQ）等项的前后对比来进行设计结果验证（Design Result Verify）。基于企业绩效进行培训体系设计时，通常需要验证的目标之一是在逐一实施培训体系各项培训后，企业的各部门绩效、总体绩效、员工个人的绩效是否达到某目标值、或是否达到某目标增长值。如果未达标，则应回到该项数据的定义阶段，确认目标定义无误，再回到数据的分析及设计阶段，判断是否分析或者设计环节出现了某些差错，最后再重新实施该部分培训并重新验证。
在达到项目目标后，还要实施最后的控制计划（Control Plan），即对于未来需实施培训体系人员的指导，包括项目报告等相关文件的存档与共享、对于相关人员的培训与交接等。
最后，邀请项目发起人及干系人、项目团队成员等一起参加结项报告会，简要说明每一阶段的过程及结论，明示项目每一项开支及最终获得的成果。
三、结语
