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市场份额范文1
市场份额又称市场占有率，它在很大程度上反映了企业的竞争地位和盈利能力，是企业非常重视的一个指标。但由于认识上的模糊不清和实践中的急功近利，很多企业在市场份额方面出现这样或那样的问题，下面对其中的常见问题进行一些思考和分析。
一、市场份额的两个方面：数量和质量
提起市场份额，多数人首先想到的是市场份额的大小。但事实上，市场份额的大小只是市场份额在数量方面的特征，是市场份额在宽广度方面的体现。市场份额还有另外一个质量方面的特征，这就是市场份额的质量，它是对市场份额优劣的反映。
市场份额数量也就是市场份额的大小。一般有两类表示方法：一类是用企业销售占总体市场销售的百分比表示，另一类是用企业销售占竞争者销售的百分比表示。市场份额质量是指市场份额的含金量，是市场份额能够给企业带来的利益总和。这种利益除了现金收入之外，也包括了无形资产增值所形成的收入。衡量市场份额质量的标准主要有两个：一个是顾客满意率，一个是顾客忠诚率。顾客满意率和顾客忠诚率越高，市场份额质量也就越好，反之，市场份额质量就越差。
国内众多的企业在市场份额的认识上，还处于关注数量的阶段。从“标王”之争到价格大战、广告大战，无不反映了参与企业特别是主动发动价格战的企业对市场份额扩大的期望。这种注重市场份额数量的行为是有深刻的社会和理论背景的。很多企业都是从计划经济年代走过来的，计划经济重速度、重数量、轻质量的思潮在这些企业中仍在起作用。同时，现在处于企业决策层的人士，绝大多数都曾受到过计划经济理论的教育，这种教育对他们的决策会产生潜移默化的影响，要想很快转变过来，是非常困难的。使企业注重市场份额数量的主要理论根据是规模经济理论。很多企业认为，扩大市场份额数量，将会增加销售量和生产量，会使企业生产成本更低，有利于企业获取高额利润和形成竞争优势。
国内很少有企业关注市场份额质量，原因有两个：第一个原因是很多企业根本还没有树立以顾客为中心的现代营销理念。在这些企业的促销宣传中也许经常宣传“顾客第一”“顾客是上帝”等，可一旦顾客利益与企业利益发生冲突时，这些企业便体现出以自我为中心的本来面目。这种企业根本不会从顾客的角度来思考问题，对顾客满意与否不会感兴趣，市场份额质量的提高也就无从谈起；第二个原因是提高市场份额质量所带来的收益不确切，企业对提高市场份额质量心存疑虑。也有不少企业认识到了企业不仅应占领市场，更重要的在于守住市场，认识到了提高市场份额质量的重要性。但要提高市场份额质量，企业就必须从顾客的满意率入手做更深入细致的工作，企业需要花费大量的人力、财力和物力，并且需要较长时间。这种投资由于数量大、要求高、时间长，且投资效果无法准确的测算，显得风险较大，使得不少企业最终放弃了提高市场份额质量的打算。
二、市场份额数量和质量，哪一个更重要?
市场份额数量和质量分别反映了市场份额的大小和优劣两个方面的内容，由于反映的角度不同，两者之间应该是没有孰重孰轻的关系的。但是在一个特定的时期，企业在资源有限的情况下，必然面临的选择：是重点投资用于市场份额数量的扩大呢?还是重点投资用于市场份额质量的提高?或者两者并举—视同仁?要回答这个问题，企业必须结合行业竞争格局和产品寿命周期进行分析。
1．分析行业竞争格局
如果行业内企业众多，且每个企业市场份额数量都很小，此时企业一方面应努力扩大市场份额数量，另一方面应努力提高市场份额质量，数量和质量同时兼顾。应该说此时扩大市场份额数量就能够使企业在众多竞争者中脱颖而出。同时扩大市场份额数量也显得相对容易，毕竟众多的竞争者中实力弱小的企业占有很大的比重，发动对这些企业市场的进攻，耗费的资源不会太多就能取得较好的效果。但是，别的竞争者也会以这种思路来扩大市场份额数量，这将引发较强竞争者之间的较量。企业要想在较量中胜出，就必须将一部分的资源用于提高市场份额的质量，用优良的产品优质的服务提高顾客的满意水平，增加顾客的重复购买率。这种从市场份额质量入手的做法可以稳定地增加市场份额数量，又能够避免引发恶性竞争，还能使企业在顾客中树立良好的口碑，竞争者与之竞争，会有一种无力感。
如果行业内企业较多，一些企业市场份额较大，而另外一些企业市场份额较小。此时，不管是市场份额较小的还是较大的企业都应将投资重点用于市场份额质量的提高。对于小企业来说，要想与大企业争夺市场，在品牌和其他资源方面都缺乏竞争力。使用大量促销或大幅度降价提高市场份额数量，一方面企业根本承受不起，另一方面还会受到大企业的强力阻击。因此，小企业应将重点放在市场份额质量方面，从产品、服务、沟通等多方面入手提高顾客满意度，巩固自己的阵地，并以自己良好的顾客基础逐步扩大市场。对于大企业来说，由于市场份额数量已经相对较高，此时的主要工作应是巩固已取得的市场份额数量。若扩大市场份额数量，将引起其他竞争者针锋相对的反抗，最后引起企业收益下降。因此，在市场份额数量增长达到一定程度后，企业就应该用提高市场份额质量的方法来巩固自己的领地，为以后扩展打下坚实基础。
如果行业内企业很少，每一家企业市场份额都很大。此时，行业已进入寡头垄断的格局，企业应将重点放在维持和扩大市场份额数量上，对市场份额质量只需保持一般关注。只有在竞争者努力提高市场份额质量时，企业方有必要加大对市场份额质量的投入。在此格局下，企业若希望通过主动提高市场份额质量来扩展市场，必然引起其他竞争者的跟进和仿效(因每一个寡头都有相应的能力)，最后可能整个行业的顾客满意水平得到普遍提高，市场份额数量却不会发生多大变化，但整个行业盈利水平将会因成本增加而降低，这对每一个行业内成员都是不利的。
如果行业由于政策等因素由某企业独占，那么该企业的营销重点应该放在维持顾客能接受的最低满意度情况下，刺激需求量、扩大化市场规模，并根据利润最大化原则设计营销方案。
2．分析产品的寿命周期
在引入期由于生产同种产品的企业很少，企业的主要竞争对手不是生产同种产品的企业，而是生产被替代产品的企业；此时，企业的工作或投资重点应该是大力宣传该新产品与被替代产品相比的优势，促使人们购买试用，扩大该产品在同类产品中的市场份额数量；在成长期，整个行业发展很快，生产同种产品的企业越来越多，此时，企业的重点是大力宣传品牌形象，扩大企业产品在同种产品中的市场份额数量；在成熟期，市场总的销售量已相对稳定，竞争激烈异常，为了能在竞争中保持稳定或有所增长，企业应大力提高市场份额质量，通过提高顾客满意度以保留顾客，实现顾客重复购买；在衰退期，扩大市场份额数量已无任何营销意义，企业可以有条件地选择某些市场或品种维持较高的顾客满意率，以收割产品的晚期收益。
三、市场份额越大，利润越多?
很多企业都认为，市场份额数量越大，企业盈利能力将越强，但事实上并非如此简单。
很多企业在辛辛苦苦扩大市场份额数量后才发现，企业的盈利非但未见增加，反而在不断减少。在市场份额数量扩大的过程中，虽然销售增长导致了生产成本下降，但用于扩大市场份额数量的费用增长远快于生产成本的下降，再加上竞争使价格下降，单位产品盈利快速下降，最后使企业产品的盈利能力下降。扩大市场份额数量的费用快速增长的原因，一方面是由于在市场扩大过程中，增加的营销管理人员由于缺乏经验或缺少培训或素质不高，致使费用失控；另一方面是竞争者的强烈反应引起的费用增长。企业扩展市场份额数量的行动必然使竞争者采取相应的行动，最常见的就是企业加大广告投入，竞争者也会加大广告投入，企业降低价格，竞争者也会降低价格，甚至比企业降得更厉害。结果是企业花了很大的代价，销售并未显著增长或销售量增长了且市场份额也扩大了，但盈利却下降了。
事实上，企业产品的盈利能力受到很多因素的影响，除了市场份额的数量大小之外，还包括了行业竞争的激烈程度、行业平均盈利水平、企业管理能力、市场份额质量等因素。市场份额的数量只是影响企业产品盈利能力的因素之一，企业不应把盈利增长的希望全部寄托在市场份额数量的扩大上。
四、如何面对市场份额数量下降?
很多企业都会对市场份额数量的扩大欢欣鼓舞，对市场份额数量下降则会倍感失望并寝食难安。但正如前面所指出的那样，市场份额数量扩大并不一定会增加企业的盈利，同样，市场份额数量下降也并不一定会减少企业盈利。企业在面对市场份额数量下降时，必须认真分析研究，有针对性地拿出应对方案。
1．企业销售增长低于行业销售增长所引起的市场份额数量下降。
行业增长速度快，意味着市场总需求在急剧增加，发展机会多，市场吸引力大。此种情形对企业市场份额数量下降的分析必须结合竞争对手的状况来进行。应着重分析竞争对手的数量变化和他们的市场份额变化情况。如果竞争者越来越多，且每个竞争者的市场份额数量越来越小，此时，企业的市场份额数量下降是可以接受的，企业并不需要采取特别的行动；如果竞争者数量在增加，但有的竞争者的市场份额数量却在上升，此时，企业必须对这些市场份额数量增加的竞争者进行重点分析研究，了解他们增长快于行业发展的原因，对比分析自己的不足并加以改进，避免被竞争者拉开差距；如果竞争者数量在减少，多数主要竞争者的市场份额数量在上升，此时市场份额数量下降意味着企业产品缺乏竞争力，企业必须加大产品投入力度，改进产品性能，加强促销和销售网点建设，努力改变所面临的不良处境；如果竞争者的数量在减少，少数竞争者的市场份额在上升，此时意味着市场正向少数大竞争者集中，而中小竞争者却在苦苦挣扎。企业面临着重要选择：要么保持现状，要么改变现状。保持现状是企业面对市场份额数量下降，并不去加以扭转，当企业认为根本无法与大企业竞争，并准备淡出市场时，才会如此选择。改变现状是指企业加大投入，扭转市场份额数量下降的态势，当企业有信心且有相应资源的支持时，就应做此选择。
2．企业销售减少的速度快于行业销售减少的速度所引起的市场份额数量下降。
行业销售减少意味着市场总需求在下降，行业在衰退之中，市场已无开发价值。企业销售的快速减少，说明市场危机对本企业的冲击特别显著和严重，说明本企业产品在市场上缺乏竞争力。针对此种情况，企业有以下选择：
(1)维持现状策略
尽量维持市场份额数量或减缓市场份额下降的速度。企业可通过增加促销力度，或在适当时机降低价格等方式来刺激需求。当企业经过分析研究发现该产品收益仍较好时可选择此对策。
(2)顺势而为策略
企业对市场份额数量下降，不再做更多的努力，仍保持执行原有的营销计划。当企业经过分析研究认为该产品市场收益不太好，改变市场份额数量的费用可能比由此带来的收益更多时，应选择此策略。
(3)加速收割策略
企业削减原有的营销计划以减少费用，增加产品的短期收益。当企业认为该产品将快速衰退，并做好了资产转移工作时，可选择此策略。
(4)放弃策略
企业对市场份额数量快速下降的产品，实行清理变卖，最终放弃对它的经营。当企业有更好的业务需要发展时，就可以考虑对该种产品实施放弃策略，把变卖所得资产用于发展新的业务。
五、何谓“适度的市场份额”?
在许多涉及市场份额的文章中，常提出企业应追求“适度的市场份额”。适度的市场份额是指企业市场份额的数量既不能太小，也不能太大。太小就不能体现规模优势，太大就可能超越企业控制能力。但是什么样的市场份额数量才是适度的呢?这没有统一的标准，企业可以通过回答下列问题加以分析和确定。
1．扩大市场份额数量能带来明显的效益增加吗?
如果通过扩大市场份额数量，能够降低生产成本并能增加企业盈利。那说明扩大市场份额数量是可行的；如果扩大市场份额数量并不能带来生产成本节约和盈利的增长，企业就不应考虑扩大市场份额数量，现有的市场份额对企业来说已足够大了。
2．在购买了企业产品的顾客中，他们的满意度、满意率、忠诚度、忠诚率如何?
如果企业顾客的满意度、忠诚度高，说明企业满足顾客需求能力强，市场份额质量高，此时可考虑开发更多的市场，以充分利用企业的能力和市场资源；如果企业顾客的满意度与忠诚度较低，说明企业满足顾客需求的能力较差，企业在某些方面存在欠缺，此时就不应考虑扩大市场份额数量，甚至有应考虑收缩市场份额数量的必要性。
3．现有的市场份额有相应的资源保证吗?
企业每开发、接触一个顾客都需要相应的资源，市场份额数量越大，顾客就越多，所需的资源就越多。这些资源包括了产品、设备、管理人员、维修安装人员、销售网络、促销能力等方面。为了保证把顾客满意度维持在一定水平上，必须要求资源达到一定的数量和质量。如果在现有市场上企业资源已捉襟见肘，说明市场份额数量已超越了企业的能力，企业应考虑增加资源投入或削减一些盈利水平较低的市场；如果在现有市场上企业资源尚未得到充分利用，企业就应设法扩大市场份额数量，使资源与市场份额数量形成合理的比例关系。
六、实现市场份额的两个跨越
1．实现从争夺最终产品市场份额向争夺核心产品市场份额的跨越。
从90年代开始，国际上“寻求核心竞争优势”(或称核心能力)成为企业新的经营理念。企业核心能力是企业开发独特技术、独特产品、独特营销手段的能力。核心产品是介于核心能力与最终产品之间的中间产品，如英特尔公司的中央处理芯片、微软的视窗操作系统、VCD机的芯片等。拥有核心产品的企业，将拥有行业内最高的利润和最大的影响力。开发核心产品的关键在于企业的创新能力和在核心技术方面保持领先的能力，这些能力的形成非一日之功，它要靠企业长时间的内部积累才可能形成。核心产品的市场份额才能真正反映一个企业持续的生命力和长期盈利能力。反观我国企业这些年的竞争，都是围绕着最终产品的市场份额展开，采用的方法基本上是靠外部投入、规模扩张、降价等小技巧。企业只不过在努力“把事情做对”、做得更有效率，但却在“做对头的事情”——做核心产品这一方向性的选择方面缺乏热情和长远目光，这一点应当引起实业界高层人士的重视。
市场份额范文2
技术破冰
2003年可以称得上是中国空调发展史上的灾年。原材料涨价、非典疫情、天气不热三大利空因素使整个行业陷于困境，空调价格降到了冰点。而与此形成鲜明对照的是，今年年初开始，进口钢材价格上涨30%以上，铜上涨27%，铝上涨8.8%，空调主要部件压缩机的成本因钢材涨价增加了15%-20%。空调成本上升，销售价格却下降，使得空调的利润进一步萎缩。
面对不利因素，海信选择主动出击。2003年6月5日海信联合新浪网，召开了主题为“变频专家发力高端，平定空调江湖纷争”的新闻会，宣布推出名为“H1”和“N3”的两种变频空调高端产品。据权威机构鉴定，海信此次推出的变频专家“H1”的变频空调，各项性能指标都达到或超过了国际先进水平，不仅其舒适性更高，而且其额定能效比刷新了国内纪录，达到了5.0，而低频单点能效比则更高；“N3”则是国内首款除湿不降温变频空调。
三大系列变频空调新产品的推出，使得空调产品的舒适、节能、健康三大功能又得到大幅度的提升，此举表明，在变频空调技术上一直充当领路者的海信空调，又一次抢占了变频技术制高点，并成为非典过后被市场热烈追捧的抢眼品牌之一。技术上的优势，再次成为海信空调打破市场坚冰的利刃。
专心变频
面对春天那场突如其来的疫情，一些空调品牌立刻调转船头，拼命地吆喝抗菌、杀毒等健康概念，使得本已混乱不堪的空调市场更让人感到“雾里看花”了。而海信空调却没有乱方寸，仍然高举变频旗帜不动摇。海信的有关人士认为，尽管目前还无法判断非典对整个空调业的影响，但海信对变频空调有信心，海信不会随意改变自己的核心产品战略，今年的销售计划目标也不变。
海信空调的自信源于变频技术和市场的信心。这个中国空调业的“小字辈”，7年前一出手，就因为手中握有国际上最先进的变频技术，而令业界耳目一新，当年就成为“中国变频空调最大生产基地”，第二年又戴上了中消协颁发的空调业唯一的“零投诉”桂冠。接着，海信扭住变频不放松，在引进技术的基础上，对变频空调技术进行不间断地创新：
2000年由于掌握了控制核心技术而率先推出“工薪变频”空调，在全国掀起了变频空调普及风暴，并在1年内就实现了3次技术升级：当年4月，海信推出环保空调，获得国家环境标志认证委员会颁发的001号环境产品证书；6月，代表世界领先技术水平的全直流涡旋式“金蜗牛”数码变频空调又走下生产线，被有关专家称为空调发展的“又一里程碑”。进入次年3月，海信变频空调，在温控、节能等项技术又获得升级。
2001年5月，已经有“变频专家”之称的海信，推出超级变频空调，实现了智能变频、强劲制冷、控温精确、智能遥控、超强除湿、健康三重过滤等六大技术升级。当年11月，海信空调12个新产品同时通过了专家的鉴定，率先将国产空调带进一个技术全面升级时代。
2002年初，海信空调又推出了具有“138级宽带变频”功能的空调新品，高举起了“精度舒适”的旗帜。当年12月，海信集团董事长周厚健亲自在北京空调“变频码”，让变频空调拥有自己的“身份证”，让消费者明明白白买变频。此举显示了海信在变频空调领域的强大实力和对市场敏锐的感悟能力，同时也充分显示其将变频空调进一步做强做大的决心。
引领市场
市场份额范文3
市场份额观念包含：1 关注和改进产品，追求规模经济，获得数量增长。2 将市场划分为许多行业，甚至认为一个行业的成熟度是由行业内强势品牌的多寡决定的.3 市场份额观念的结果之一就是许多企业试图在一块正在缩小的蛋糕上吃到更大的一部分。4 市场份额观念的另一个结果是选项投资的企业家们不敢进入所谓的‘成熟’市场。市场份额的始作俑者是波士顿咨询集团(Boston Consulting Group)，于是引起了许多所谓的学者的注意，于是他们在PIMS数据库中发现了市场份额和投资回报之间存在一种强烈的经验主义关系(1975年)，从此市场份额开始上升为战略目标。
一位设备制造商说：“我们全都关注市场份额，一点一点的追求。或者是自己的市场份额或者是竞争对手的市场份额又或者是这个季度的市场份额，或者是去年同一个季度的市场份额。我们关注市场份额的每一个百分点的变化，或者一个百分点的几分之一，不论是增加还是减少。不仅我们的管理层关心市场份额，竞争对手的管理层也关心市场份额。期刊杂志跟随报道我们行业的市场份额变动。我们就象关心NBA球员的积分一样关心市场份额的变动。”
那个年代市场分额最大的赢家是当时的GE，杰克伟尔奇的“数一数二”的战略为他赢来了“中子弹杰克”的美誉。但就是在1995年，一位上校军官告诉GE，你们的管理人员足以聪明到把他们的市场定义的非常狭窄，狭窄到让他们稳稳当当的保持住“数一数二”的位置。很快的，杰克伟尔奇自己承认“我的基本理念之一阻碍了我们的进步。”后来，GE变成了解决方案的提供商，又一次驶入快车道。
我们再回到市场份额和投资回报之间的那种强烈的经验主义关系，实际上这就象一个地区的旅游人数和该地区的苍蝇数量存在一种经验主义的正比关系一样，我们不能也不可能大肆饲养苍蝇来拉动旅游经济。对于市场份额观念最难的就是谁来界定行业的界限？没有一个单独的人或群体能够做到，只有客户。而我们知道客户需要的不是商品而是一个问题的解决方法，比如说空调，人们用它仅仅只是满足适宜的温度这样的一个需求。满足适宜的温度的行业如何界定呢？二十世纪中期，许多铁路公司由于自己不知道自己是起运输作用的公司而破产和被重组。既然人们不需要商品要得是一种解决问题的方法就没有商品，也就不存在行业，看来我们现在只能得出这样的结论了。
由于没有行业，那么自然在一个是是而非的‘行业’里拥有很大的一块份额并不是值得炫耀的事，而恰恰是这时候要重新审视你的利润究竟来源于哪里？现在的和未来的？
1985年INTEL拥有存储芯片市场很大的一块蛋糕，但格鲁夫还是把赌注压在了CPU上，因为日本的存储芯片的竞争力在上升。而PC客户角度的需求也决定了“速度为王”的时代的来临，于是它最终牢牢的占据PC硬件的高端。但是如果当时INTEL不放弃存储芯片市场的话，INTEL还会有今天吗？实际上今天的局面也是一样的INTEL拥有了CPU市场的绝大多数分额，而PC用户已经由“速度为王”转变为“应用为王”，因为大多数用户只是使用一般的多媒体功能和一般的字和财处理功能，在CPU的配置上P2和P3及K6和K7已经足够了，要面对Internet和PC之间的抉择恐怕很难？
同样在选项进入时，不要让那些庞大的身躯给吓住了，他们绝对有很多软肋。千万不要先入为主的认为这个或那个行业是成熟行业。
维珍公司（Virgin）的业务遍及许多不同的行业，如航空旅行、一揽子假日服务、音乐零售、金融、电台广播等等。该公司集团战略主管戈登·麦卡勒姆（GordonMcCallum）说：“维珍公司根本不去设定自己应该干哪一行、不该干哪一行。”只要它认为自己能够：（一）打破现有的行规；（二）给消费者带来更多的益处；（三）更令人赏心悦目；（四）向老牌公司挑战，它哪一行都想试试。麦卡勒姆说：“我们的企业文化不是问为什么干，而是问为什么不干。理查德·布兰森就是“维珍之父”，就像布兰森一样，没有什么事是维珍不敢做的。今天，维珍集团是英国最大的私人企业，旗下拥有200多家大小公司，涉及航空、金融、铁路、唱片、婚纱直至，俨然半个国民生产部门。如果有谁愿意的话，他可以这样度过一生：喝着维珍可乐长大，到维珍百万店买维珍电台上放过的唱片，去维珍院线看电影，通过virgin.net交上一个女朋友，和她坐维珍航空去度假，享受维珍假日无微不至的服务，然后由维珍新娘安排一场盛大的婚礼，幸福地消费大量virgin，直到最后拿着维珍养老保险进坟墓。当然，如果不幸福的话，维珍还提供大量的伏特加可供选择。
市场份额范文4
如下是来自市场研究机构comScore的未正式数据
谷歌：7月份市场份额66.8%(6月份为66.8%)
必应：7月份市场份额15.7%(6月份为15.6%)
雅虎：7月份市场份额13%(6月份为13%)
Ask：7月份市场份额3.1%(6月份为3%)
AOL：7月份市场份额1.5%(6月份为1.5%)
微软必应与雅虎搜索引擎七月份总共的市场份额为28.7%，较BingHoo联盟成立时29%的市场份额有所下滑。
以下数据为年度比较
谷歌：2012年7月市场份额为66.8%(去年同期为65.1%)
必应：2012年7月市场份额为15.7%(去年同期为14.4%)
雅虎：2012年7月市场份额为13%(去年同期为16.1%)
Ask：2012年7月市场份额为3.1%(去年同期为2.9%)
AOL：2012年7月市场份额为1.5%(去年同期为1.5%)
市场份额范文5
Bing提供合作的搜索引擎(Bing和yahoo)份额增长了0.5个百分点，而Google则减少。
Google合作搜索引擎份额占了整个市场的66.3%，Bing提供的合作搜索份额则为33.7%。
AOL的市场份额减少了0.1个百分点，Yahoo则微弱增长0.1个百分点。
市场份额范文6
业绩高于预期
2009年公司实现营业收入31.11亿元，同比下降14.25％；归属于母公司所有者的净利润1.11亿元，同比下降40.83％；每股收益0.31元，业绩高于市场预期主要因为公司毛利率水平提升高于预期。公司利润分配方案为每10股派送现金股利1.00元(含税)。
公司毛利率水平逐步提升，从2009年一季度的11.37％提升到09年底的16.91％。目前公司主要原材料钢材价格保持低位，原材料价格维持低位将继续提升公司盈利能力。随着下游需求的恢复公司毛利率水平将有近一步提升空间，并将逐步恢复到20％以上的正常水平。
2009年公司营业收入和净利润同比下滑，主要原因是上半年公司产品销量维持在较低水平，尤其是一季度，公司内外销订单大幅减少，首次出现季度亏损。但从下半年开始，公司生产经营情况逐步好转，到年末公司主导产品产销规模基本已经恢复到金融危机前水平。
市场占有率触底回升
由于2002-2007年我国叉车需求快速提升，因此导致大量企业涌入了叉车制造行业，同时，因公司自身产能以及发展战略等问题，使得部分企业抢占了合力的市场份额，公司市场占有率出现下降。在这一时期内，公司市场占有率从最高时期的36.9％降低至2008年谷底时的21.5％。
2009年公司通过增加中西部地区的销量、减少市场覆盖盲区等多种市场开拓手段，使公司市场占有率进一步提高，巩固了公司行业龙头地位。根据工程机械工业协会统计，2009年公司国内叉车市场占有率已经恢复到了25.6％。
随着公司综合竞争力的不断提升，以及公司积极提升市场占有率发展战略的确定，未来公司市场占有率将不断恢复。我们认为，未来两三年内，公司正常市场占有率有望恢复到30％的水平。在中低端叉车市场，合力的主要竞争对手是杭叉，我们认为，同杭叉相比，合力具有强大的营销网络、核心零部件自给能力、完善的产品体系等优势，使其在竞争中胜出对手。
物流业将带动叉车需求提升
叉车作为装卸、堆垛和短距离运输工具，同物流业有着密切的关系，如果用叉车需求量比上全社会物流总额，即得出了单位物流额所需要的叉车量，该比值在一定程度上反映了叉车在我国物流行业的普及情况。从图中可以看出，虽然受金融危机影响，2008、2009年该比值回落到了近11年的均值1.35以下的水平，但从2002年开始，该比值基本稳定在1.3-1.5的水平。
我们认为，未来该比值有逐步提升的趋势，主要基于两方面考虑，一是由于现代物流业快速、高效的趋势使然，二是我国劳动力成本的不断提升，也使得叉车高性价比优势不断凸显，从而将进一步推动叉车在我国物流行业的应用。
物流业是现代服务业的重要组成部分，而发展现代服务业是加快转变经济增长方式和推动产业结构优化、升级的重要途径。本次金融危机后，为促进我国物流业的发展，国家出台了《物流业调整和振兴规划(2009-2011年)》，同时，各个地方政府也制订了相应的物流发展规划，这些规划的出台、实施，将为未来几年我国物流业的发展奠定基础。
2000-2007年我国物流业总额实现了23％以上的年复合增长率，未来几年，物流业总额同比增速将保持在15％左右。我们预测出未来几年，我国叉车行业销量仍将有20％左右的增幅，其中最主要的影响因素是物流业以及出口的景气度。
中低端市场格局改变带来机遇
我国叉车高端市场基本被外资企业占领，全球前10大叉车生产商中，除日产之外，均在中国设有工厂。在高端产品领域，由于具有技术、知识产权等壁垒，短时间内，外资品牌占优的局面并不会有明显的改善。与高端市场相反，国产品牌则在中低端市场占据绝对优势，但是行业内大多数为小企业，规模普遍偏小。
根据相关统计数据，2008年，在我国约100家叉车生产企业中，年销量超过5000台的仅6家。年销量超过3000台的仅12家。叉车行业前2名的销量占比为43％，但仍有30％的市场份额是被年销量不足3000台的小型企业占领。
我们认为，这种小企业众多的局面，即降低了整个行业的国际竞争力，又存在一定的资源浪费，随着我国叉车行业的不断发展，将会被逐步改变。如果未来市场需求逐渐趋于缓和，企业之间价格战持续进行，这些不具规模、成本优势的小企业终将会遭到市场淘汰，而国内龙头企业则有望利用其成本、销售网络以及不断提升的技术等优势获得新的市场份额，从而迎来新的发展机遇。
土地收储有望带来额外收益
