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人力资源部范文1
论文关键词：力资源；人事部；人力资源部
1人事部与人力资源部的起源
在古代，有一个部门称为“吏部”，吏部是中国古代官署。东汉改尚书常侍曹为吏曹，又改为选部，魏晋以后称为吏部。随后，清政府的责任内阁设立制诰、铨叙等局，吏部遂撤。而近代中国将对于具有人事职能管理的部门都统称为人事部。人力资源部这一概念来自于上世纪末的美国，它是将企业中各类人员形成的资源(即把人作为资源)进行管理的部门。为什么在这里要提到人事部与人力资源部两个不同的概念，因为看似相近的两个词却代表了不同的或者说是职能上大小关系的两种部门。
2人事部的特点
对于人事部来讲，其工作内容上主要以一下三个特点为重：
(1)对企业各类人员在组织结构上进行管理(比如：人员的组织关系变化等)；
(2)管辖范围：主要是企业中的管理人员；
(3)规章制度的制定。
3人力资源部的特点
人力资源部则有以下七个特点：
(1)对企业中各类人员在组织结构和内容上进行管理(比如：除了组织关系外还涉及到结果内人员的适宜性等)；
(2)管理范围：企业中所有的员工；
(3)规章制度的制订、执行和监督；
(4)资源识别(或再识别)和配置(比如：对人员能力和性格的评定；结合岗位的要求，填入适宜的人员等)；
(5)企业文化的识别和建设(比如：本企业文化属于何种类型和特色?企业的核心竞争力是什么?需要时如何进行重塑?等)；
(6)管理模式的确定(如：根据企业文化特征，制定合适的管理模式，包括影星的规章制度和软性的价值导向等)；
(7)其他：培训、考核、意识等管理。
不难看出，人力资源部在其职能范围上远远大于人事部，他不仅仅需要做到人事管理所需要的基本事宜，还要考虑到很多所述的衍生职能，将其推向企业开拓与发展中一个不可或缺至关重要的地位。
4人力资源部的失效性
先进的西方管理技术，在来到中国的同时，也出现了水土不服的现象。有时这些问题和导向足以导致企业整体人力资源管理系统失灵，使得人力资源管理工作者们感觉到非常的困惑和苦恼，并且给工作带来了极大的危害，更为企业的发展扩张带来相当大的阻碍和隐患。归纳起来，有以下几点：
4．1人力资源管理机构与人员配备不足
很多外企，尤其是世界500强企业，人力资源配置还是存在用亲人而不是用强人，因人设岗而不是因事设岗，合理的人才选拔机制和优胜劣汰的竞争机制由于公司的足够壮大而没有更多地关注这样的小问题，导致企业的内部凝聚力的削弱，人力资源利用效率低，而部分的平庸之辈占据着关键岗位，阻碍了人才的脱颖而出，优秀的员工晋升机会不大，晋升周期过长，这将造成大量高素质、高层次人才的流失。
4．2人力资源引进和培训制度不合理
对于外资企业来说，同样存在限制了人力资本的供应范围的问题，在关键的岗位上，外来人员无法涉足，人力资本在封闭的圈子里循环，缺乏外来新鲜血液的输入，造成人力资源质量的递减。其次由于招聘范围狭窄，人力资本增长模式采用近亲繁殖方式，但是亲情关系也难以避免纷争这样导致人力资源的内耗。
4．3绩效评估机制不科学。激励机制过于单一
在我国的外资企业，由于文化差异的不同，导致由于产权关系模糊，员工的责、权、利不统一，进而绩效评估标准及过程有很多不合理之处。有的企业即使具有相关考核方法，仍多为定性的，侧重于员工态度的考核，并且在考核实施上也多是依据传统的西方管理考核方式，而并没考虑本土员工的价值观金钱观差异，这样，员工的能力差异与本质差异便无法体现。
4．4人力资源管理的框架体系尚未完善
每个企业的生存环境、所处行业、面临问题都是不同的，经营战略、组织体系与文化价值相异，员工素质以及倾向也是有差别的。企业需要的是立足这些不同点，坚持战略的眼光和系统的思路，通过对组织结构与流程优化、目标的设定与评价来形成高效的工作平台，推动员工技能的不断提高和人力资本增值，增加其产品与服务的差别来实现经营战略，从而创造出差异型的持续竞争战略。
5人力资源部组织动向问题
对于外企来说，我们还发觉其特有的问题，大体上可以把这种的动向和问题分成三大类：即组织导向的人力资源管理问题、工作导向的人力资源管理问题以及员工个人导向的人力资源管理问题。
5．1组导向的人力资源管理
企业中存在大量的正式以及非正式组织，大至整个机构、小到班组，整体弥漫着各类形形的组织。组织机构的组成有其特殊的机理，人在组织中所扮演的角色对于每个个体而言，有胜任与不胜任、合适与不合适之分，因此对于组织而言就存在着把不合适的人放在了相应的职位上的可能性。除此之外，组织面临的另外一个非常严峻的问题，是组织中的人员之间的关系问题，这类问题有的还不仅仅可以通过沟通来简单地解决的。
5．2工作导向的人力资源管理
传统的人力资源管理把职位分析作为人力资源管理的理论基础，即分析围绕职位进行分析发生在这个职位上的工作，通过工作的描述告知相关人员担任这个职位将有哪些职责。现代的人力资源管理则在职位分析的基础上更加深了步，即通过分析人员的胜任素质来研究员工与职位的匹配程度。这种分析除了首先研究职位的要素之外，还研究职位的职责标准、职位对于任职人员的能力要求，主要通过能力分析研究是否人职能够完全匹配。对于人力资源管理者来说工作的难度在于对于职位的研究不仅仅停留在工作的多少和内容，而是更深层次地进入到什么是做好这项工作的关键要素、具备什么样的能力才有可能胜任这项工作。我们把对工作的关注转向了对于员工能力的胜任度研究，这种变化使得人力资源管理工作者不得不进行自我淘汰。
5．3员工个人导向的人力资源管理
如何自我发展?如何将自我的发展同组织的发展结合?如何使自己在激烈的职场竞争中立于不败之地?这些问题一直困扰着企业中的员工们。于是企业在扮演员工职业顾问的角色方面的任务大大增加。
员工本身也在不断地在社会上寻求相关的答案，然而许多错误的观点一直在误导员工与企业人力资源管理完全背道而驰。例如有一种错误的观点认为企业高层一般从外部招聘，中层往往从内部招聘。这种观点的错误在于企业历来招聘的方式有内部招聘和外部招聘两种方式，无论是高层或是中层都有可能内外招募兼，事实上更多的是企业往往高层在内部选拔，理由是对于高层管理人员可能更多地掌控企业资源，对于企业拥有者(股东)们来说，这种委托一关系完全是建立在信任之上的，怎么可能让一个不知底细的家伙来掌管我的财产呢?而企业中层倒是由于高层为我所掌控，中层均在我的监控范围之内，外部招聘问题不大，再加上中层一般为企业管理执行层，需要大量专业人士，因此无论是外因还是内因都决定了企业的所作所为都与这种观点相悖。而这种极端错误的观点极有可能产生对员工的误导，影响企业人力资源管理实施的有效性。并且这种负面的影响可能会持续一段时期。企业人力资源管理的工作更多的是在拨乱反正。帮助员工完成职业生涯的规划提升对组织的忠诚度成为企业人力资源管理的重点。
人力资源部范文2
（草案）
起草人：曹庆伟
时间：2013年3月9日
目 录
一、 目 的………………………………………………………1
二、 人才配置……………………………………………………1
三、 制度完善及岗位职责确定…………………………………3
四、 人才招聘……………………………………………………4
五、 员工培训……………………………………………………6
六、 建立持续激励的管理方案…………………………………8
七、 相关薪资福利制度…………………………………………11
八、 人动管理………………………………………………14
九、 企业文化与员工精神面貌…………………………………14
十、 人事档案管理………………………………………………15
十一、 人力资源成本的分析……………………………………15
第一章 目 的
为规范公司人力资源工作流程，吸引、留住、培养、激励和锻炼更多优秀人才，实现人力资源的最佳配置，提升人力资源管理效率，节约人力资源成本。
第二章 人才配置
根据公司现有的组织结构图、公司的业务扩展及发展需要，修整公司人事编制，部门工作流程、人员隶属关系及分工细则。（由公司领导层决议起草，正式审批形成制度文件生效，下发至各部门正式实施，人力资源负责监督实施情况及信息反馈。）
现有的组织结构图如下：
人员配备及岗位职责（待进一步完善、落实）
序号 部门 岗位职能要求 负责人 分管领导
领导
1 行政部 沟通与协调上下级关系、协助与配合各部门工作、传递与信息、文案管理、修订与实施管理制度、后勤保障、组织活动、公关接待、会议安排、网络管理与宣传、办公设备与用品管理、安全卫生管理
全卫生
2 人力资源部 编制和完善人力资源管理制度、编制和拟定人力资源规划方案、内部人员调配、招聘与面试、人员培训、员工考勤、绩效考核、薪酬和福利、人事服务（聘用、劳动合同签定、调动、离职、解聘、技术等级评定、档案管理等）、企业文化建设
3 财务部 制定财务制度、日常财务核算、费用支付审核及账务管理、组织编制财务收支计划和年度预算、公司财产登记和核对、参与对经济合同的签订、原物料进出账务及成本处理、成本预算及损益决算、编制经营报告资料、处理银行事务、报税等
4 管控部 组织编写公司各项规章制度并监督检查落实执行情况、组织编制各部门工作职责及各岗位工作标准、对各部门进行日常工作考核、提出组织机构设立和调整的建议方案。文化建设及综合管理 、成本控制体系建设与执行、奖惩制度的检查与落实。
第三章、人力资源管理制度的完善及岗位职责的确定
1、合理的规范公司管理制度，是企业留人用人管人的起码前提条件，建立健全的人力资源管理制度如：《人事管理制度》、《考勤管理制度》《薪资福利制度》、《绩效考核制度》、《员工培训管理制度》、《新员工考核管理办法》、《劳动合同管理规定》《工伤保险申报程序》、《调整公司组织结构、部门职责和主流程通知》等等。人力资源部按照文件的程序进行操作，对员工提供尽可能的个性化、人性化服务，希望能达到各项工作的合法性、严肃性，能够使员工处处、事事透过与切身利益相关的活动来感受公司的“以人为本”的关心以及制度的严肃氛围。（具体实施情况根据现有的公司制度基础整理、完善、执行、督察）
2、明确每个员工的岗位职责，让员工清晰地知道自己的岗位责任、工作内容、工作权限、工作标准、必备的岗位技能及与相关岗位的汇报与负责关系等，使每位员工更好的开展岗位工作。由人力资源部负责起草、撰写、拟定各岗位职责呈报公司领导层审批后，形成文件下发执行并存档。
3、公司制度文件、岗位职责及岗位说明书的发放与存档。发放公司领导审批生效的公司制度文件由企管部或人力资源部（具体部门后续再确定）必需有文件签收记录，旧文件回收作废，发放至各部门，各部门应建立一本公司制度文件夹，便于及时了解查阅公司相关制度，使员工的管理有章可循。
第四章、人才招聘
1、 招聘计划；
1）公司各部门根据公司发展规划新增或补充人员，由部门主管填制《用人申请表》，先报部门经理审批后，再提交人力资源部审核。招聘程序：普通员工招聘由部门经理审批，由人力资源部审核后执行；主管及以上的岗位人员招聘，报总经理或董事长批准后，由人力资源部负责信息、实施招聘。
2、 招聘流程：
人力资源部在招聘员工时，必须按下列招聘流程进行。
招聘流程图
公司员工离职补充
3． 招聘渠道及方式
招聘渠道 费用 效果
内部选拔 0 待评估
推荐、自荐 0 待评估
内部员工介绍，以老带新 30-50元/人，因岗位而定 后续分析至人力成本中
公司周围及附近张贴招聘公告 0
58同城网站招聘信息 免费 待评估
赶集网招聘信息 免费 待评估
百姓网招聘信息 免费 待评估
高校毕业生就业现场招聘会 免费 待评估
智联人才网信息 费用待调查、确认 后续分析至人力成本中
前程无忧人才网招聘 费用待调查、确认 后续分析至人力成本中
公司网站招聘 免费 待评估
4、 招聘、录用要求条件及程序
1）按公司内部招聘要求进行筛选，（由部门负责人写用人申请一并注明招聘员工的要求及条件报人力资源部核对后按招聘条件进行筛选，人力部负责面试人员的把关，基本面试条件；身体健康、品德好、责任心强、有敬业精神、工作稳定性、工作经验、工作和实践能力、相关岗位专业技术知识、文化水平及社会实践能力、对公司文化的认可等。）
2）应聘者先填写“应聘人员登记表”，由人力资源部负责进行初试。初试时，主要审查其相关证件资料，了解个人基本情况、工作简历、及性格特点等。初试合适者，进入复试，复试包括面试、笔试和上机操作等，复试由所应聘岗位的部门经理或总经理负责进行，并签署复试意见。复试合格者，主管级以上人员报总经理或董事长确认同意后后，由人力资源部负责通知其上岗。复试未被录用人员由人力资源部建立人才库，归档，做人才储备。
3）应聘人员在接到人力资源部的录用通知后，按规定要求携带齐全的相关资料到公司人力资源部报到，由人力资源部为其办理入职手续，建立个人档案。所有新入职人员都必须和公司签订临时用工协议和试用期协议（具体试用期、薪资见公司人事管理制度中规定）考勤计算日以办理完入职手续之日计算以指纹考勤为依据。
5、公司人员管理
公司的所有人力资源管理统一由人力资源部进行，公司的人员招聘、录用等，统一由公司人力资源部负责组织。公司招聘的新员工，需经人力部负责人及总经理（董事长）批准后，方可办理入职手续，进行录指纹、计算考勤。（具体见入职规定）
第五章、员工培训
培训是企业不可缺少的项目，也是企业发展的动力，更是企业激励员工颇为有效的手段。给员工成长的空间和发展的机会，是企业挖掘员工潜力，满足员工需求的重要表现，更是企业“以人为本”方针的体现。通过培训提升员工各种知识水平，从而提高工作效率，更好地为企业服务。培训应当从实际出发，不断更新培内容、增长员工的专业知识、提升员工的个人素质。培训按不同的工种、岗位结合实际进行培训，以实战为手段、以实效为目的。
1、 培训流程：
配合公司的战略发展方向，各部门负责人拟定部门年度培训计划交于人力资源部，人力资源负责公司整理制作月度、年度员工培训计划及费用的预算，报公司领导审批后实施，培训计划下发至相关部门，人力资源部负责督察培训落实到位情况，检查《培训签到表》《培训评估表》《培训考核表》未到位部门根据公司奖惩条例对相关人进行处罚并计入绩绞考核内。
2、 培训内容：
员工培训主要根据其所从事的实际工作需要，以岗位培训和专业培训为主。管理人员以学习和掌握现代管理理论和技术为主；各专业技术人员按各自的专业技术要求进行培训，不断提高其专业技能和业务操作能力；管理层人员培训以学习公司和各项规章制度，掌握各自岗位责任和要求为主，新入职的员工必须参加入职岗前培训（公司历史、公司文化、组织架构、公司制度等）。
3、 培训方法及形式：
培训可分为内部培训和委外培训，各专业和业务理论知识培训以外聘老师或委外培训为主；各专业技能培训以培养相应领域内的业务骨干人员，定期为公司其他员工进行培训；制度培训等主要为内部培训。外出培训的管理:员工需要外出参加培训时，应先提出书面申请，经本部门经理签字后交人力资源部审核，并由总经理审批后方可参加培训。培训结束后，应向人力资源部提供培训证书由公司保管，进行培训总结，经人力资源部分阶段考核后方可办理费用报销手续，否则，财务部有权不予报销相关费用。具体见《公司年度培训计划及实施方案》、《新员工培训计划》、《培训考核办法》。
培训形式：现场授课、现场技能操作、光碟多媒体培训、委外培训等。
初步培训形式内容如下：
1、 培训考核及结果应用：
所有培训都应当进行相应的考核，具体考核由人力资源部结合培训的情况采用书面或其他形式进行。公司安排的培训及培训考核结果将计入个人档案、效绩考核中，并作为个人加薪、升职的依据之一。相关表单有《培训签到表》《培训评估表》《培训考核表》
2、 培训期间的考勤管理：
公司举行培训期间，员工不得无故缺席，违者以旷工处理；如确实不能参加培训的，应提前向人力资源部请假并说明。
第六章、建立持续激励的管理制度
管理需要不断完善，人才需要持续激励，只有持续的激励才能持续地调动员工的积极性与创造性，使公司充满活力与激情，也是用人留人的重要环节。从员工层面，随着员工素质、员工水平的不断提高，员工的需求也不断提高，随之配套的激励水准也需要相应提高。从公司层面，持续激励的重点将向重点部门、骨干员工倾斜。激励机制如下：
具体激励形式有以下几种：
1、 “月度优秀员工奖”和“月度进步员工奖”
月度优秀员工奖：各部门每个月根据部门员工的工作绩效情况、工作态度、出勤率、月度绩效考核结果等推荐/评选1至多名月度表现优异的员工，作为部门月度优秀员工
月度进步员工奖：各部门每个月可推荐/评选几名本月度进步很快的员工作为部门月度进步员工，主要从工作业绩、工作技能、工作态度等各方面的进步综合考虑
人力资源部提供“月度优秀员工”和“月度进步员工”的评比标准及范例表格给各部门，各部门在每个月的5号前，将提交候选名单表格给人力资源部，人力资源部将集中在每月的10日对上月各部门的“优秀员工和进步员工”进行复核认定，报公司领导审批后给每个获奖人员颁发证书并赠送一份礼品，然后照相在公司内部刊物和公告栏上进行张贴表彰。
2、 月度员工生日祝福、生日券的发放和生日加餐
公司给每个月过生日的员工发放生日券统一放每月30日中午加餐，并派发由董事长签名的生日祝福贺卡。
3、 从工作环境中体会到乐趣和成就感
每月人力资源部征求各部门员工意见，以“创新”主题，组织一次文化沙龙，员工之间相互交流，各抒己见，探讨想法，大家能够提前准备好需要讨论的课件。比较好的创新意见将发表在公司内刊上，让员工享有一种成就感。
通过此种方式，让员工发挥自己的主动性、发挥自己的聪明才智，增强同事之间的情感沟通，在学习中得到成长，在成长中得到快乐、在快乐中得到分享。
4、 定期\不定期的团队小活动
日常小范围的团队活动，将能够使员工在工作之余，身心得到短暂的放松，也能够感受到公司这个大家庭的温暖。
1） 每个月各小组在工作上取得明显进展或完成了工作目标或被评比为月先进团队，部门负责人能申请一定的部门经费，组织部门员工聚餐，共叙情感
2） 每季度，公司高层和中层领导小聚一次或共同进行学习、拓展活动等，以加强沟通，相互勉力，共同为公司未来的发展献计献策。
3） 每半年度，全体员工利用周末时间，组织一次青岛市范围内的小型户外活动或比赛。
5、工龄激励
此项激励将在后续编写的“薪酬体系”方案中也会提到，具体数可根据本公司实际情况而定，服务年数越长工龄工资随之增长。
6、 企业文化的激励
企业文化一般包括4个层面即物质层、行为层、制度层、核心层。
1）物质层（表象的），比如公司员工工作牌、工作牌吊绳、工作服、名片、车辆等VI设计工作。
2）行为层，在公司内部倡导领导、管理者表率作用，以身作则，在工作态度、工作方式、工作理念上 ，积极进取，不断改进，不断创新，积极影响我们每一个团队成员，成为大家学习的榜样
3）制度层，公司在制度制定上，将在遵循法律法规的前提下，更多的将坚持“以人为本”的策略，在员工和企业之间系起一个相互信赖相互制约的良好关系纽带
4）核心层，公司高层领导在员工大会上和年终总结上，要着重说明公司的总体发展战略目标，并说明清晰的执行计划，鼓励全体员工，为了目标的实现，共同努力
7、 创新激励
任何企业都需要不断创新，特别是服务业和销售业，所以我们要鼓励创新，鼓励员工发挥自己的才智多多思考，多为公司出谋化策，特别是技术研发、工作流程等方面，只要是创新的并且经过验证能带来工作绩效提高的，各部门负责人要积极上报到人力资源部，对员工进行通报表扬和奖励。
8、绩效激励
绩效考核机制，具体的激励方案，届时请参阅公司“人事管理制度”“奖罚制度”“绩效考核方案和薪酬体系方案”
（以上八条激励措施根据公司实行情况及现有的基础实施。费用预算再做入人力资源成本可行性分析中。）
第七章、薪资福利制度
规范公司薪资福利管理，融洽劳资关系，激励员工士气，有利于调动全体员工的积极性，配合公司经营管理和发展需要，具体可参照国家劳动法规和相关行业标准。
1、薪资形式大可分为：计时工资、计件工资、月标准工资、岗位绩效工资、加班工资、销售提成工资、工龄工资、职务工资等。
2、相关福利：五险、法定节假日、年休假、妇女节、产假、婚丧假、工伤假、节假日福利及其它福利补贴等。
（具体薪资福利标准及细则参照公司原有的标准、国家劳动法规及本地区相关行业与消费水平等）
第八章、 人动管理
1、晋升
1）晋升标准：是否爱公司、爱岗、有责任心、敬业、遵守纪律；是否具备优秀独立工作能力和优秀协作能力；是否创造突出工作业绩；是否具有优秀创新能力。
2）晋升程序：部门负责人根据员工工作效果进行客观、公正的考核评估，提交调级或晋升申请给人力资源部。人力资源部依据公司有关规定和考核标准进行独立考核，提出考评意见，并经人力经理审批后，将部门调级或晋升申请一并提交总经理审批。总经理根据业务部门及人力资源部的考核结果审批普通员工的晋升，部门经理以上人员晋升须通过总经理领导层会议后由董事长决定。批准后的晋升执行从人力资源部签发文件之日起生效。
晋升流程如下：
2、岗位调动：
员工在公司内部可优先再上岗，实行内部调动；需要岗位调动的员工须经本部门负责人批准报人力资源部审核；总经理根据相关部门和人力资源部负责人考核结果审批；人力资源部岗位调动书之日起生效；岗位调动人员应在接到公司调动书三日内做好工作交接，并经相关人员及直接领导签字认可后方可到新岗位任职。
岗位调动流程如下：
3、降职
1）降职原因 没有完成工作任务且无充分理由；岗位变动原因可能需要的降职；违反公司有关管理制度；损失公司声誉或资产等。
2）降职程序 普通员工的降职由部门负责人提出申请；人力资源部审核并提出意见并经人力经理审核报总经理审批后执行。部门经理以上人员须经董事会决议后由董事长决定；董事长批准后，由人力资源部下发文件执行并计入人事档案。
4、解聘
1、辞职：员工转正后辞职,必须以书面形式《辞职报告》通知所属部门领导，已签定正式合同的员工在合同期内辞职须提前一个月以书面形式向直接上级递交辞职报告，由直接上级签字同意后（注明离职原因）报人力资源部，人力资源部接到部门审批的辞职报告后找辞职员工面谈，实无法挽留的方可办理相关离职手续。未提前一个月书面提出者，根据公司离职管理制度扣除相应的工资作为违约补偿。
2、辞退：员工不能胜任本职工作，由本部门经理提出辞退申请，报送人力资源部审核，情况属实后汇同部门负责人出面辞退该员工。经理级以上人员辞退必须由董事长决定。公司提出辞退通知后，被辞退人员应该在接到被辞退通知起三日内，办理完离职手续。
3、离职程序：部门负责人或员工提交辞退或辞职申请；试用期内须提前七天申请，合同期内辞职，须提前一个月向直接上级递交辞职报告并由直接上级签字同意并以书面形式通知人力资源部；人力资源部审核；离职员工提交主管书面交接报告，并经主管经理确认，相关人员签字认可后，到人力资源部领取《离职审批表》，按离职规定办理最后离职手续。未按照以上程序办理离职的员工，人力资源部和财务部可拒绝计算相应的工资等相关款项。
具体流程如下：
未果
同意
第九章、公司文化与员工工作面貌
1、做好公司文化建设：公司独有的企业文化是企业向心力的源泉。建立了“以人为本，服务为先”的企业文化，结合优越的工作环境，宽松、人性化的管理氛围，同事间的友善热情，形成公平向上的企业精神。人力资源部应加强企业文化宣传与渗透，（内部宣传及外部宣传），对公司简介、公司宣传画册，公司宣传图片、公司宣传广告及公司网站的推广等事项进行指导和协助。
2、不断改善员工的工作面貌：要在员工着装、工作状态、工作作凤、处事姿态、礼仪礼节等方面形成良好的工作面貌。
3、定期组织各种集体活动，比如：歌舞比赛、兰球、乒乓球比赛、拨河比赛、车技比赛、外出游玩、生日聚会、演讲比赛等，以活跃员工生活、改善员工精神面貌、增强公司凝聚力。
第十章 人事档案管理
1、公司所有员工都必须建一份完整的人事档案（除公司董事长总经理之外），人事档案由专人负责管理，员工的晋升加薪、处分降职、奖罚、人动都应在人事档案里存档。
2、人员档案、工资档案和考核档案为公司特级档案，按保密要求：特级档案应在封闭的专门的保管柜内保存；以上档案的借阅、复印和销毁应经公司领导批准，并登记造册。其中员工人事档案限部门经理以上人员借阅，工资、考核档案借阅由副总经理以上人员批准。查阅密级档案，应注意保密，不得将内容传播、泄露。人员档案及劳动合同在人员离职后即可撤出档案库，并按要求保存人离职人员档案库。人员档案保管期限：一般员工保存期限为一至两年，经理以上人员保存期限为三年，副总经理以上级人员保存期限为长期。
注：人员档案：包括员工进入公司后的全部情况记录，分为以下项目：
1、 求职申请表:本人填写内容全面、真实、详细，各级考核意见完备。
2、 证件：身份证、学历证、职称证等复印件。
3、 试工合同、试用期员工总结、转正考核表。
4、 考试记录 5、奖惩记录 6、调配记录
7、人事任免记录 8、离职手续表
9、劳动合同：签字生效的劳动合同手续签定协议。
10、培训档案：技能和素质、企业文化培训的记录。
第十一章、 人力资源成本分析
1、直接成本：员工的直接所得
如：工资、奖金、加班费、红利、职务津贴等
2、间接成本：企业付出但员工未必能直接得到
如：社会保险、商业保险、交通补贴、通讯补贴、伙食补贴、住房补贴等
3、开发成本：为增加数量或能力而支出的成本
薪酬费用 消耗费用
每月支付费用 其它支付
工作薪资 其它薪酬 法定福利 法定外福利 招聘费用 培训费用 其它费用
工资 补贴 临时补贴 各种奖金
职位工资 绩效工资 住房补贴 交通补贴 伙食补贴
招聘费用、培训费用等
人力资源部范文3
关键词：医院 传统人事管理 角色转变
中国人力资源管理模式已经完成了从事务型到战略型人力资源管理的转变，即从过去那种注重各个模块的单一功能而发展到注重整体功能，并将其统辖到组织战略之中。那么，医疗卫生机构中的医院人力资源部从传统的人事管理向医院经营管理的战略合作伙伴关系的转变应该是必然的趋势，而现实是许多医院离这个目标还有相当大的差距。
人力资源战略作为医院发展总战略的重要组成部分，对实现医院发展的总体战略起着巨大的支持和推动作用。人力资源（HR）管理者只有对医院存在的问题、发展方向、面临的挑战和机遇有着清醒的认识，才有可能为各业务职能部门提供有益的帮助。因此，医院人力资源部的角色转变对医院的发展至关重要。
1.“战略合作伙伴”的内涵
对于企业而言，“战略合作伙伴”的核心是“伙伴”，而“战略性”与“合作”是“战略合作伙伴”的两大前提，企业中的“人”就是人力资源部的伙伴。HR管理的核心使命，就是通过对企业中的“人”的经营、管理和服务来创造价值。“战略性合作伙伴”就是要在洞悉、理解并围绕企业的战略目标、业务流程、人才特点的基础上，为所有的合作伙伴提供专业的支持、服务和帮助。对于医院来说，HR管理者要想成为医院的“战略合作伙伴”，就必须知道应该怎样为医院中的“人”提供“战略性”的“合作”。这里说的“人”，是指医院里的所有人，上至医院院长、各级管理者，下至员工，都是人力资源部的合作伙伴。
2.医院人力资源部的现状
在许多人的印象中，医院人力资源部是既不需要懂技术、又不太懂管理、也不用关心医院业务发展状况的部门，因为这些似乎都与人力资源部没有什么关系。而大部分的人力资源部往往都是把过多的精力用于日常性事务的协调和处理，只是用了相当少的时间从事战略性人力资源的规划，而用于人力资源咨询和技术应用以及开发的时间就更少了。
3.医院人力资源部作用被忽视的原因
3.1医院方面不重视
(1)缺乏人力资源战略思维。一些医院的高层没有人力资源战略思维，对人力资源缺乏系统思考。现在很多新的人力资源技术、方法之所以推不下去，症结就在于高层的观念没有转变。
(2)在资源投入上不重视。在一些医院的领导层看来，和业务部门相比，人力资源部对医院发展中的作用和地位显得不是那么重要。尽管部门叫做人力资源部，但在职能上仍然以处理杂务为主，HR管理需要投入资源，但医院更愿意在医疗业务方面进行投入。
(3)许多医院认为胜任HR部长这一职位并不需要高深的专业知识和能力，因此他们的HR部长多半是“半路出家”的。而这些半路出家的HR部长常常只是把人力资源部作为一个暂时的栖息之所，一旦有机会返回医疗业务部门，他们会毫不犹豫地离开。因此，这些半路出家的人不会真正地对HR管理方面的工作投入很多精力，并真正地想在这个领域有所发展。
3.2人力资源部部长自身不重视
(1)薪酬偏低造成的失落。医院的薪酬制度一直以来都是向临床一线的医务人员倾斜的，这本无可厚非，但对于那些从临床医疗业务岗位上转过来的HR部长来说难免会有一些失落，心里会产生不平衡，进而影响到人力资源部门的工作。
(2)认为人力资源工作没有成就感。相当一部分HR部长认为整天忙于日常性的事务工作没有成就感，尤其是看到曾经的同事、同学成为专业领域的专家或学科带头人时，就更是萌生了要离开人力资源部这个岗位的念头，当然也就谈不上能沉下心来钻研HR管理工作。
(3)兼职医疗业务工作，难以专心HR管理工作。许多HR部长是从临床业务科室调整到人力资源部来的，很少有人会放弃丢掉业务，他们每周至少要花三分之一的时间去做医疗业务工作，有的还需要到病区查房、外出参加学术会议等，而花在从事战略性人力资源的规划和用于人力资源咨询以及技术应用和开发上的时间自然就少了，这必然会影响到人力资源工作在医院管理中作用的发挥。
4.如何使人力资源部升华为医院战略合作伙伴
要真正实现从传统的人事管理向医院经营管理的战略合作伙伴关系的转变，就需要人力资源 从医院发展目标的背景下来思考和研究问题， 了解医院的发展状况、影响发展的原因，从人力资源的角度提出提高医院效益的建议，而不单单是被动的执行医院的命令，只有这样，才能使人力资源工作成为医院战略目标实现的主要力量。
4.1对人力资源部的角色要求
(1)要熟悉业务，提升素质。HR管理者要从封闭式的工作中跳出来看人力资源，要站在医院的战略、经营、业务、员工和患者的角度思考人的问题。我国著名HR专家彭剑锋认为：“HR的权威要靠更强的专业能力和专业素养来实现，关键看你能不能为别人提供更多的专业技术支持，创造更多的价值，HR部门存在的价值及管理权威来源于其为公司创造价值的能力。”
(2)要具有制定医院战略的人力资源规划的能力，以及支持医院战略执行的人力资源专业管理能力。这是从事实际工作的HR工作者普遍比较缺乏的专业技能。作为HR管理者，必须要从被动的执行到主动影响、参与医院的战略管理与变化、能够主动进行战略性职能的调整，能够主动参与和与内部的合作伙伴分享和协助他们，然后达到绩效目标。此外，还需要有沟通能力，以专业精神和技能赢得合作伙伴的尊重。
(3)要有客户价值导向与服务。医院人力资源部要确立为合作伙伴服务的理念，也就是说把合作伙伴当做内部客户。医院要达到病人满意，需以达成内部客户满意为基础。即医院应让为病人服务的员工们在医院工作感到满意，从心底里愿意为病人提供满意服务。人力资源部还要基于医院的发展问题，对业务部门提供人力资源的增值服务和系统的人力资源解决方案，为医院各相关业务职能部门提供有价值的人力资源和产品服务。
(4)要主动地推动HR管理技术的革新和业务模式的转型。网络经济条件下的资源整合对HR管理者的素质提出了很高的要求：既要懂得与内外部交流的方式，又要能整合内外部资源。由于网络能有利于HR工作者与员工真正形成一种合作伙伴关系，通过网络可以改变员工的观念或深层次的心态，使个人与组织目标融为一体，因此，HR工作者要学会如何跟各种各样的人才打交道，通过自己敏锐的触感，为医院提供全方位的人才整合方案。另外，网上招聘新技术、计算机技术尤其是e-HR软件的应用等等，都要求HR工作者要主动地适应业务模式的转型，这样才能更好地发挥人力资源部的作用。
4.2加强对人力资源部长的培养和开发
(1)提供工作轮换机会。可采取工作轮换的方式，选取优秀的HR管理者在主要业务部门进行一段时间的工作轮换，这样可以让他们更加清楚HR管理工作和其他业务工作的衔接，知道业务部门需要什么样的人才，希望得到什么样的培训，可以设计更合适的绩效管理和薪酬管理方案等等，这样才能使人力资源部在HR管理中正确的发挥提供价值与源泉、创造价值、评价价值和分配价值的作用，才能紧密地配合医院的战略实施。
(2)提供战略和专业技能培训。对HR部长的培训要注意两个方面：一是对医院工作流程和战略的理解。专家学者、咨询顾问和很多知名企业的领导都认为战略、领导和财务知识及其运用方面的培训对培养HR经理具有重要的作用；二是人力资源专业技能。从实践的角度来看，人力资源专家包括诊断技术、培训与开发、人力资源规划与策略、能力素质模型、招聘与配置、职位分析、人才与评价、绩效管理、薪酬与激励、e-HR等，这是成为优秀HR经理的最基础的修炼。
(3)提供教练进行辅导。医院要像培养业务部门的主任一样给予HR部长提供合适的教练人员进行有效的辅导。这些教练应该是医院的高层领导、主管人力资源部门的分管领导以及业务部门的负责人。高层领导能够让HR部长更加清晰理解医院的发展战略和工作思路；主管领导能够提供更多的专业技能和业务上的辅导；业务部门负责人能够提供教练辅导让HR部长了解业务部门的工作内容和业务流程，密切业务部门负责人与HR部长的关系等等，这样才能让HR部长尽快进入角色。
人力资源部必须重视对HR部长的培训，这是一个长期的过程，需要有意识的挑选合适的人员来进行培养。作为一个HR管理者，只有立足医院的实际需要，深入了解医院、了解业务、了解各级“伙伴”的现实需求，脚踏实地地为他们完成工作、实现业绩提供切实有效的专业帮助，你才能真正成为医院的合作伙伴。
参考文献：
[1]程建岗.战略合作伙伴，该如何担当[J].人力资源开发与管理，2011（2）：18-21
[2]徐捷、陈绍福主编.凤凰医院管理模式[M]：第1版.呼和浩特：内蒙古大学出版社，2000.130
[3]王小刚.成为优秀HR经理人的五项修炼[J].人力资源开发与管理，2010（6）：79-81
人力资源部范文4
经过大学繁重的数学学习后，高级人力资源专家大卫・爱德华已经在商业人力资源领域工作了30多年，对预算的各个层面都比较能够从容应对。
但是他发现：要增加他对哥伦比亚州冲压工具模具公司CEO和CFO所做陈述的可信度，他必须要学会“使用财务术语”。那并不意味着你不一定要成为财务高手，但是必须要能够同他们谈论财务方面的问题。这就像是学习一门外语，即使只掌握了有限的一部分，也能对某些场面应对自如。这一点在当今的商业社会变得越来越重要。人力资源部门在制定公司的战略计划方面也发挥着越来越大的作用。
Triangle Performance LLC管理咨询公司总裁、人力资源专家凯文认为：“对于人力资源部门来说，编制预算不应是一年中必需要忍受的一个单调乏味的过程，而是人力资源专家了解公司经营目标，将预算管理和公司发展紧密联系的一个好机会。”
华信惠悦咨询公司的咨询顾问大卫・德威特说：“在我提供过咨询服务的公司中，只有20％的人力资源部门能够很好地编制预算。仍有80％的人力资源部门需要在某个方面或许多方面努力。”他指出了出现问题的三个主要方面：
人力资源部门很难确定部门预算涵盖的范围，因为这个部分的运营与公司其他部门非常不一样。有些人力资源部门将很多职能外包给专业公司，有些只是将零星的职能外包。还有一家公司可能会委托一家专业公司去做公司的工资管理，但是将相关的费用算到人力资源部门的预算中。
决定人力资源部职员怎样利用时间。他们要精确地了解部门内人员的数量和有哪些花费，大部分人员有多少任务处理。
需要估算非人力资源部门在类似培训这样与人力资源管理相关的事务上的花费。
人力资源部可以将工资和福利方面的预算编制工作分派给各个部门来完成。预算编制主要分为三类：内部预算、经营预算和组织预算。
内部预算决定着人力资源部在一个财务年度包括工资簿和纸夹在内的花费。这些预算项目包括部门的日常管理支出和薪酬调查这样的研究项目支出。
经营预算包括人力资源部负责为其他部门支出，并计入到其他部门的费用。例如在招聘过程中发生的广告、测试和餐旅费用。因此如果一个呼叫中心希望在另一个大城市举办一个大型招聘会，这些费用都将会记入到呼叫中心部门的支出中。专家建议人力资源部门经理需要花些时间同其他部门进行沟通，了解人力资源部门对其他部门在生产和销售等方面的影响。
第三类――编制组织预算的目的是为了促进组织目标的达成而进行的人力资源规划。预算项目包括削减成本或提高预算等。例如：为了提高生产效率而扩大整个公司的培训支出，或是修改对所有员工的奖励计划。
如果人力资源部经理在类似项目有过良好的工作表现，那么就会很容易地获得所需的资金。
例如，如果人力资源部门想要实施一个降低员工离职率的计划，该部门应该提供与招聘和培训一名新员工相关的直接成本，和失去一个希望留住的员工所带来的间接成本。
一名人力资源经理需要有能力确定员工流失对公司造成的直接和间接损失。
然而，一旦某个预算方法进入实施阶段，人力资源经理一定要清楚地知道它不是一成不变的。旧金山州立大学管理学教授苏利文认为：“预算的实施一定要灵活。”
人力资源经理不应该每年编制完一个预算后就把它放在一边，他们必须要为预算的季度更新做好准备，并且在必要时对预算做出调整。
人力资源部范文5
1999年7月毕业于河北省邮电学校光纤通信专业。尔后，通过六年艰苦自学，先后获得全国高等教育自学考试英语专业专科、本科学历。年12月，通过全国大学英语四级考试，并取得证书。年2月，被廊坊通信初级工程专业评审委员会授予助理工程师专业技术职务。年4月，通过国家劳动部统一组织的助理人力资源管理师职业资格证书考试，并取得证书。
1999年7月毕业后，我被分配县电信局参加工作。刚开始3年，在阜草支局从事机务员工作。年10月，因工作需要，被调入公司机关，负责秘书、人事、劳资、安全生产以及机关办公局域网维护等工作。三年管理工作期间，在县分公司、市公司人力资源部各位领导的正确带领下，在各位同事的鼎力支持下，圆满完成了公司领导讲话、公司工作报告、通信信息编发、会议记录等公文工作;圆满完成了县公司机构优化调整、竞争上岗、营维体制改革等人力资源管理工作;圆满完成了县分公司领导、综合部主任交办的经营分析ppt制作、组织会议、协调县委政府关系等临时性工作。
工作期间，坚持学以致用，及时将工作、学习经验撰写成文章和大家交流探讨。年底，撰写的《创建学习型组织，促进企业快速发展》一文被省通信工会授予优秀论文奖。年11月，参加完省公司人力资源部组织的培训专业讲座及拓展训练后，结合工作实际，撰写了《情景模拟创建学习型组织及现实思考》一文，被作为头版文章刊登在河北通信人力资源杂志上。
各位领导、各位评委，我的竞聘目标是省公司人力资源部员工关系一般管理岗。我竞聘这个岗位的最大优势是我有较丰富的人力资源管理经验、基层工作经验和一定功底的文字水平。
我如果竞聘成功的话，主要从以下几方面设想开展工作：
第一，大力弘扬“爱岗敬业、尽职尽责、团结协作、同舟共济”的企业精神，苦练基本功，努力成为本职工作的行家里手;另一方面，坚决服从领导指挥，紧密团结同事，协调联动，携手共进，努力开创人力资源部各项工作新局面。
第二，创新思维，努力做好工作。年省公司形势教育指出：网通公司成在经营，败在管理，关键在人。通过近两年的人力资源体制改革，公司管理水平明显提高，改革取得了显著成效。但距“现代化的治理结构”还有一定差距。因此，提高省、市、县三级公司管理水平，特别是提高县级公司的管理水平，但是当前人力资源规划工作主要课题之一。与此同时，以创建学习型组织为载体，充分应用正强化、负强化理论，使员工将学习和改革视为网通工作的常志，进而逐步提升全省网通系统人力资源能力建设。
人力资源部范文6
2011年，是公司五年战略规划的第一年，在这一年里，公司加大对人力资源部的授权，规范化人力资源管理的分工，从专业人力资源管理的角度出发，力求将人力资源部打造成专业，系统，规范，高效的部门。在这一年里，人力资源部在公司党委、董事会的坚强领导下，在上级各级领导部门的具体指导和全部同志的共同努力下，深入贯彻落实科学发展观，按照“走专业化道路，做规范化人力资源管理”的总体化要求，克服现阶段人力资源管理无序化，人力资源管理人员业余化等多重问题，以建立规范化的人力资源管理为切入点，从变革，创新、发展的大局出发，紧紧围绕公司五年战略规划，解放思想，与时俱进，开拓进取，立足本职，认真落实每一项工作，努力学习专业化知识，为公司经济和发展建设提供了人力资源保障。
今年是公司管理突破年，也是人力资源部专业化建设的第一年，意味着公司的人力资源管理工作必须从业余到职业化转变，从零散到系统化转变，所以在今年的工作中，加强学习，建设职业化、专业化的人力资源管理队伍是基础；明细分工，建设系统性的人力资源管理模式是原则；工作丰富化，建设多元化的人力资源管理是根本。在这一年里，人力资源部员工参加专业的人力资源管理培训班，增强人力资源管理专业化能力，参加成人再教育，夯实各类基础知识。在这一年里，人力资源部落实责任一对一，对各模块的工作明确主要负责人；再将各模块有机的结合，建设系统化的人力资源管理模式。
在2011年，人力资源部的专业管理能力有了质的飞跃和提升，整体工作也有了长足的发展，但是，在公司当前高速发展的态势下，人力资源部还有很多的东西要学习，还有很多的问题需要去解决。鉴于此，现将本年度的工作总结报告如下：
一、2011年度工作总结
（一）现阶段员工结构
在信息化的时代，准确的信息资料是公司进行战略调整的重要依据，而准确的人力资源资料是进行人力资源规划与全年人员布局的重要指导。
1.截止今年11月24日，公司共有员工2239人，其中男性1299人，女性940人，进厂年限主要集中在1-5年和10-19年。
总人数性别进厂时间段（年）男女1-56-910-1920-2930-3940-49223912999401406545651812942.公司现有员工的文化程度中，占比重最大的是初中文化程度，高中、中专及同等程度的员工有724人，为公司员工按文化程度分类的第二大人群。
博士硕士本科大专高中中专初中小学13821493653591192883.公司现阶段人员年龄构成如下图。
19以下20-2930-3940-4950-5960-6940496994658501（二）招聘与配置
1.人员招聘情况分析
招聘是补充公司新鲜血液最有效的途径，而高效率的招聘是加速血液流动的动力。在今年，人力资源部共受理招聘申请 起，需招聘 人，实际录用 人，招聘完成比 %。
招聘次数
应聘人数
录用人数
录用比
招聘费用
费用比率
在本年度的招聘中，外部招聘 人，内部调整 人；
招聘次数
外聘次数
内聘次数
招聘完成比
外部招聘人员中，本科文化程度 人，专科 人。
本科
大专
高中
初中
2.人员配置情况
在部分岗位需要进行招聘的同时，合理安排富余生产一线员工。
在今年下半年，对xx分公司富余人员进行调整，其中调整到xx分公司 人，xx分公司人，xxxx分公司 人，共计 人。
『 1
总富余人员xx分公司xx分公司xx分公司xx分公司 3.内部招聘情况
内部聘用是今年人力资源部招聘人员的主要途径，在今年，根据用人需要，人力资源部在内部人员中进行招聘，降低招聘成本，并且在公司内部营造出一个人人有机会晋升，人人有机会更换工作环境的氛围，提高了员工的忠诚度，各用人单位所需要人员在新的岗位上适应较快，进一步地降低了管理成本，克服了外部招聘时间长，进入角色慢、招聘成本高，决策风险大，并影响内部员工积极性的弊端。
（三）培训与开发
公司在持续地发展，内外部环境在不断的变化，多种因素的影响，公司面临一系列新困难和新问题时，必须进行培训才能有效地解决，培训是提升员工工作能力、技能的有效途径。
1.入职培训
入职培训是帮助新员工了解和适应组织、接受组织文化的有效手段。人力资源部组织公司有关部门对公司发展状况和未来发展规划、职业道德和劳动用工管理制度等厂纪厂规、劳动安全、环保、职业卫生、社会保障、岗位职责、员工权益及工资福利状况等内容对新进行员工进行入职培训，共培训 人次。
2. 在职培训
在职培训是提升在职员工工作能力，态度及技能的重要手段。今年，人力资源部共组织在职培训 次，包括研究生培训 人次，中旭鹰计划培训 人次，总裁执行力培训 人次，由佳静培训 人次，年终绩效考核、下年度人力资源规划及动态薪酬设计培训 人次，四川化工学院培训 人次，以及举行了在职员工职业技能培训共 人次。
3.内部培训师队伍建设
在采用外部培训师培训的同时，加快公司内部培训师队伍建设，在今年 月，初步确定内部培训师队伍，并由中旭顾问谭浩波对内部培训师队伍进行了培训，就培训过程礼仪，技巧等进行培训。
培训是一项投资，而不是一项支出，今年的培训中，培训费用共计 元，参加培训人员人均 元。
（四）薪酬与绩效
1.薪酬总额管理与工资发放
薪酬总额的控制是人力资源部薪酬工作的重点。在年初，人力资源部根据集团公司对各分公司的产量与利润指标对各分公司的薪酬的总额进行了预算，在本年度的总额预算中，集团公司的薪酬总额为 万元，各分公司薪酬总额见下表
总额xx分公司xx分公司xx分公司xxxx分公司xx分公司xx分公司 公平、公正的工资核算，增长一线员工工作积极性，截止11月，共发放工资 元，发放 人次，人均工资 元。与去年相比，员工工资收入提高 个百分点。
2.考勤管理
加强考勤管理，在年初购买指纹机，及时录入指纹，并制定出详细的考勤管理细则，规范化了公司的考勤管理，拟定加班管理制度，做好出差单管理，详细核对员工考勤。
3.绩效管理
积极配合xx项目组对公司绩效管理的开发与构建，参与整个项目运行过程，并在项目组撤离公司后，建立绩效与薪酬管理试行方案，组织各单位确定本单位内岗位价值及员工适岗度，组织各单位制定本单位绩效管理方案，并予以试运行。截止12月1日，已试行4个考核周期。同时在绩效考核试运行过程中，不断收集来自各方面的意见和建议，为下一步的绩效管理方案的调整及管理制度的制订做好基础工作。对各单位月度绩效具体如下表。 「 2
分公司
8月
9月
10月
11月
xx公司
xx分公司
xxxx分公司
xx分公司
xx分公司
xx分公司
（五）员工福利管理
1.社保管理
员工福利是社会和组织保障的一部分，是工资报酬的补充和延续，人力资源处按照国家有关政策规定，按时完成了公司、个人社会保险保费的扣缴和上报各项资料，并按国家有关政策规定，办理了公司养老、失业等保险的缓缴工作，截止目前为止，公司缓缴社保费达 万余元。
新建2011年新进员工 人次的养老保险，完成2011年员工保险登记和审核。
按社保部门规定积极为职工做好因病和工伤住院医疗费的赔付工作。全年全公司职工生病住院 人次，工伤住院 人次，赔付医疗费（含工伤赔付），共计 万元。
2.无偿资金争取
熟练掌握国家政策，争取无偿资金，为公司创造非生产性利润。及时完成公司困难企业失业保险岗位补贴的申报，现已通过就业中心审核；完成《地震灾害援助证》申报材料，并经县就业中心，财政局、纪检部门审查通过。在1-12月，人力资源部共争取无偿资金约 万元。
3.职业病检查
为加强和保障公司员工职业病预防和健康，根据《职业病防治法》有关规定， 年 月 日— 日组织各分公司生产一线员工进行了职业病防治检查工作，共计检查 余人，为员工职业病的预防工作起到了一定作用。
>4.退休人员管理服务
人力资源处是公司与老同志联系的桥梁和纽带。部门全体人员不仅深入细致的做好退休员工的思想政治工作，还对来信来访的退休员工给予了热情的接待，并认真做好解释工作。2011年“九九重阳节”来临之际，在公司领导的关心重视下，对 名退休员工进行了慰问，使他们过上了一个欢乐祥和的节日。
5.节日慰问品发放
做好防暑降温，节日慰问活动，2011年共发放劳保茶叶xx00kg，皮蛋4xxx盒，月饼2xxx盒，员工过节费xx.4万。
（六）员工关系与劳动争议
以真诚、公正的态度服务于员工，以法律、规章、合同约束员工，是员工劳动着么管理的本质特点，2011年，共办理入职登记 人，退休 人，解除关系 人，工伤认定 人，合同续签 人，新签 人。
入职登记退休登记解除劳动关系工作认定合同续签新签合同员工流失率 加强信息管理，规范花名册建立全面的人员管理档案模式，方便员工情况的分析。
（七）采取一切可行的措施，保证人口普查工作的开展
在今年，人力资源部全部人员及各分公司有关人员全程参与全国第六次人口普查，严格遵照普查程序，多次入户调查，摸底。掌握公司各小区内住户实际情况，在本次人口普查中，共普查 人，普查 户，普查 小区。普查结果准确，可靠，已通过上级有关部门审核。
（八）薪酬与绩效改革
薪酬与绩效的变革是今年人力资源部工作的核心，在整个项目开展过程中，人力资源部全程参与，从每次研讨会的资料准备，到研讨会后的各项作业收集，从调查问卷的收集到统计，以及对岗位说明书的整理，各类访谈过程的组织和安排。在整个项目过程中，人力资源部员工的专业技能知识也得到了长足的发展。
3
二、本年度工作存在的不足
一年来，人力资源工作规范化建设初步确立了工作方向和目标，把人力资源部分管理理念和工作导入到了各个业务部门的日常工作当中，也提供了我们应该提供的服务工作。但距离公司的要求和我们自己的目标仍有不少距离，还没有达到员工心目中理想的期望，还有很多不足需要进行调整和完善。具体如下：
（一）人力资源管理缺乏中长期发展规划，未能为公司的发展和决策提供专业的参考意见，未能为其他部门的长远发展提供专业的支持和咨询以及指导。
（二）人力资源管理理念还没有深入人心，人力资源管理制度和流程还没有顺利的在日常工作中得到贯彻执行，跟中层和基层管理人员的使用要求还有距离感。
（三）人员招聘和调动以及辞职工作的管理还没有完全有序，人力资源统计工作还比较初级，信息更新速度和准确性还需要提高。
（四）部门职责和岗位的梳理还没有完成，需要得到大家的积极认可，并且人力资源需要为各个部门提供更专业的指导，来完善各个岗位的职责和业务流程。
（五）公司的绩效考核工作还比较粗放，指标比较简单和单一，没有真正的发挥用绩效管理来引导管理人员和员工，把他们的关注点和行为统一到公司的发展方向和目标上来的作用。
各单位之间绩效考核方案比较独立，对绩效的评估缺乏统一的价值指导和方向指导，各单位自己不仅当运动员而且当裁判，自己设计自己的考核方案。
（六）薪酬结构与绩效考核以及员工劳动关系的矛盾还没有统一考虑，薪酬结构和绩效考核带来的深层次矛盾还没有真正解决。
（七）员工福利体系还需要进一步梳理，使其能制度化、公开化，为良性的企业文化和工作氛围的建设提供支持。
（八）缺乏系统的、长期的培训体系规划：培训工作虽然在长期进行，但培训的深度、广度需要进一步加强。培训的效果需要评估并通过评估改进培训工作。
（九）员工关系建设需要更加系统和强化，人力资源部的法律意识和法律咨询服务水平需要进一步提高，要把国家的省市的法律法规结合本部门的工作来理解和执行，更要为公司的发展提供有益的服务支持。
（十）团队建设：专业水平还不足，很多成员在工作中的专业水平不够，工作也不够主动和自信，对公司基础业务和工作缺乏了解的机会，缺乏学习的主动。需要加强专业知识学习和工作经验学习，需要加强对公司及业务的了解和学习。只有不断的学习才能真正做好人力资源部门的工作，特别是服务工作。
三、下一年度的工作计划
（一）完善人力资源管理基础，从岗位分析做起，确认各部门职责以及主要管理人员的岗位职责，协助各部门完善各岗位的岗位职责，建立任职资格体现，岗位价值体系；
（二）编制中长期人力资源发展规划，并报批；
（三）主要集中对薪酬与绩效的试行方案进行修正和规范，对运行过程进行持续监督与管理；
（四）根据岗位职责等因素，建立有效的绩效考核指标体系，并根据考核指标体系指导各单位调整并完善本单位绩效考核方案，推动绩效考核工作的扎实落实；
（五）宣传并推动人力资源管理制度、流程的落实；
（六）加强人力资源信息化建设，做好人力资源统计分析工作，为公司发展提供支持；
（七）认真做好各项人力资源服务工作；（4）
