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人事管理范文1
关键词：地勘单位；人事管理；人力资源管理：转型
地勘单位作为我国事业单位的一大种类，长期以来都实行传统的人事管理方式。但是，传统的人事管理很显然已经不能适应时展的需求，大大降低了地勘单位人事工作的效率。因此，地勘单位如何从人事管理向人力资源管理转变，成为了近年来相关行业人士热烈讨论的焦点问题之一。
一、人力资源管理与人事管理之间的主要区别
（一）管理理念有着较大差异
对于人事管理而言，其主要是对于“事”的管理，而人仅仅是完成“事”的一项工具而已。在人事管理中，人的主观能动性和地位得不到相应尊重，各种人力投入、工资、福利等都被计入生产成本中。在人事管理理念下，最大限度的降低人力资源投入是人事管理的宗旨。而在人力资源管理理念下，人被看作单位重要的资源，这种资源具有不可替代性，是单位能够赢得激烈市场竞争的基本保障。而人力资源资本是呈现边际收益递增的规律，人力资本的不断投入，换取的收益效率的不断增加。因此，在人力资源管理理念指导下，单位会不断加大人力资源投入，而非像人事管理一样压缩人力资本的投入。
（二）管理的地位有着较大差异
在地勘单位的人事管理中，工作具有极强的局限性，往往承担的就是处理各种行政事务的角色。单位的人事部门与单位组织战略的实施没有任何关系，仅仅是听从上级命令进行机械化工作。而人力资源部门在企业中发挥更为重要的作用。在现代企业中，人力资源部门是一个十分重要的部门，人力资源管理者可以作为企业的高层管理者直接参与企业相关事件的规划和决策中，并在组织战略的制定中发挥积极有效的作用。在战略决策之后，人力资源的开发工作必须随即跟上，只有人力资源部门创造出适合企业发展的人力资源环境，才能最终助力企业战略目标的达成。
（三）管理目标上存在较大差异
在地勘单位中，人事管理的目标十分单一，仅仅是完成本部门的工作绩效即可，而衡量工作优劣与否的标准也仅仅就是这个工作绩效。在这样的管理目标引导下，职工的工作十分被动，大家都以完成上级领导交办的相应任务为己任，工作积极性极差。而人力资源管理的目标则与人事管理相比更为丰富，其最终的目标是助力企业长远稳定的发展，其在工作中既关注本部门的工作绩效，也同样关注人力资源管理对于组织目标实现所贡献的力量。其工作的视野变得十分广阔，在人力资源管理目标的激励下，企业的业绩能够得到快速上升，战略目标的实施也变更具可行性。
（四）管理机制上存在较大差异
在地勘单位中，人事部门仅仅只是众多职能部门中的一个普通部门，其仅仅需要做好人事管理方面的工作即可，其余的工作都不属于人事管理的范畴。在人事管理中，管理的主要目标为单位的领导层，而一般的职工则并未被纳入人事管理中。这种十分具有局限性的管理方式严重的挫伤了普通一线职工的工作热情和积极性。但是人力资源管理则不同，其相应的管理理念与企业的每一个部门都息息相关，并且管理的对象也十分广泛，囊括了企业的所有职工。在人事管理中，相应的考核主要是为了发现职工在工作中出现的错误，职工对于绩效考核的抵触情绪十分严重。而在人力资源管理模式下，绩效考核是一种有效的激励机制。员工通过绩效考核发现自己的不足，努力提升自己，最终实现自己的个人价值。
二、地勘单位在人力资源管理上存在的主要问题
（一）受传统人事管理理念的影响较大
近年来，地勘单位不断探索人力资源管理之路，但是，由于受到传统人事管理理念的影响较重，其最终的效果不尽如人意。地勘单位由于人员编制的限制，没有自由的用人权，这就直接导致单位内部的人力资源配置不够合理。单位想要引进的人才不能顺利引进，而对于单位没有贡献的人又由于具有编制而无法淘汰。这种不具有竞争性和流动性的人才配比结构严重的制约了地勘单位的长远发展。
（二）人力资源管理缺乏科学性
纵观地勘单位的人事管理现状，将所谓的职称、工龄、学历等方面的外在因素看的十分重要，而对于职工真正实际工作能力的考查则鲜有涉及。职工一旦进入单位，就好像捧到了“铁饭碗”，继续学习的动力在单位“不思进取”的氛围中慢慢丧失。同时，地勘单位虽然每年都要引进不少的专业技术人员，但是在引进人才的过程中往往是重视引进的数量，而对于人才的真正工作能力则考虑较少。
此外，地勘单位在人力资源的绩效考评方面也显得十分没有经验，其往往就是将各种指标进行简单的量化相加即可，而非在进行考核的基础上结合地质工作的特殊性制定具有区别化的考核指标。例如，对于难度不等、野外条件不一致的工作均采用一种考核指标，很显然，这对于部分职工是很不公平的。长此以往，职工的积极性受到严重削弱，都不愿意到偏远的地区从事地勘工作了。
（三）缺乏对于专业后备人员的储备和开发
由于地勘行业的特殊性，现如今越来越多的年轻人不愿意到地勘单位进行工作。为了应对这一现状-地勘单位也采取了很多办法用于引进和留住人才。但是这些手段往往都过于单一，一般都是以提升物质待遇为主。物质待遇可能能够在短时间内吸引和留住人才，但是其实并不是一条人力资源管理的长远之路。过分强调物质，使得单位的人力资源“软环境”十分不健全，很多专业技术人员在工作一段时间之后发现前途渺茫，纷纷选择转行或者是跳槽。
三、地勘单位从人事管理向人力资源管理转型的主要策略
（一）建立健全招聘聘用制度
首先，地勘单位应该在国家相应政策的指导下实现全员聘用制度，打破以前所谓的“铁饭碗”，让员工在一个具有竞争性的工作氛围中积极工作。有了全员聘用合同制的支撑，员工以往懈怠、无序的工作状态会得到扭转，人力资源工作的开展也变得更加具有实效性；其次，做好相应的人才招聘工作。在具体的招聘环节中，地勘单位应该结合自身的实际情况，让招聘变得有的放矢。科学的招聘既能保证招聘进入单位的人员各尽其职，充分发挥效力，又能让单位的整体竞争力得以全方位提升：再次，对于人才招聘的渠道应该变得更加多元化。避免在招聘中的任人唯亲，而是应该结合单位实际的用人情况招聘到真正适合相关岗位的人才：最后，对于人才的选聘必须公平公正，避免暗箱操作。对于专业技术人员的选聘除了基本素质之外，还应该格外考核他们的专业技术能力和相关业务素质。
（二）完善职工再教育制度
第一，地勘单位要树立起让职工接受终身教育的理念。在这个理念的指导下，结合单位的实际情况和职工需求制定出一整套科学规范的培训计划。培训的方式可以不拘一格，只要能够开拓职工视野，提升职工的专业技术能力即可：第二，应该针对不同岗位的职工开展具有个性化的在职培训，让职工在工作中不断提升自己、丰富自己。通过培训，职工也能感受到单位的重视与关注，在这个过程中提升职工的满足感和归属感。
（三）改革薪酬分配制度
第一，科学规范的职工考核机制是薪酬分配制度实施的基本前提。进行薪酬分配制度的改革必须以严谨客观的职工考核为基础。以往按照工龄或者是行政职务大小的薪酬分配模式应该被打破，将岗位津贴与绩效挂钩、多劳多得，优劳多得；第二，改革地勘单位的干部管理制度。对干部实施真正意义上的公开选聘，杜绝干部岗位终身制，一旦离开了相应的干部岗位，其薪酬也随之发生变化。同时，在干部选聘中坚持透明公平，选聘出来的干部必须具备相应岗位的素质，而非仅仅是因人定岗，因人发薪。
人事管理范文2
而随着劳动制类别的变化，有的单位人事档案就分为：干部档案、大集体工档案、全民合同制工人档案、内部合同制工人档案、聘用人员档案等等。这样在手工状态下查档非常烦琐，要想查一个人的档案往往会反反复复查好几次台账，还可能因为重名现象将档案搞错。随着我公司全员劳动制的全面推行，干部和工人身份已经不明显了，分劳动制类别建档就失去了意义，只是为查档工作增添了一道障碍而已。
根据这种情况，我公司在档案管理类别上进行了创新，将人事档案管理方式与人事管理模式同步，打破原有的按劳动制类别建档、存放的限制，按照档案内在检索方便的要求，不分劳动制类别，统一建档，只是对一定级别的人员档案在管理上有特殊的规定。
这样，只用一套台账，一种分类方式，就能查出所有劳动制类别的人员档案。老的人事档案管理软件独立于公司人事管理系统，属单机版静态管理，人员一旦变动，工资部门通过迁调单形式将人员名单提供给档案部门，档案部门再将人事档案转递到相关单位或下属生产矿井。手续繁杂且信息不及时，经常会形成“有人无档，有档无人”等现象发生。
根据实际情况，我们认为应用一套能与人事管理接轨的人事档案管理软件，使人员变动同时，档案状态随之发生改变，从而提醒档案员及时处理和转递，档案管理员都会根据人动情况适时转递人事档案实物，更新人事档案管理内容，做到与人事管理同步。上面所述的是单机版静态管理软件。
但我认为，传统的人事档案软件有以下不足：
1.它与人事管理分而治之，不能合二为一。它只能静态地管理所存的档案，不能随着人员变动而及时更新。
2.档案内容过时，不能客观反映档案者本人的准确信息。
3.传统的静态档案管理对于部分大企业就更难适应。人员调动多且频繁，每次档案转递都费时费力。
根据公司具体情况，我公司在原有朗新人事管理系统基础上，与朗霁公司合作开发了一套人事档案管理模块，它与人员数据共同调用同一个数据库，使人事档案管理软件与人事管理系统接轨并同步，由于软件属于集团版，能做到基础工作一次录入，系统共享，最大限度地避免重复劳动。如：
（1）它能根据人事管理信息变动、人员异动等及时提醒档案人员对集团内部档案进行转递，对调离公司人员的档案及时抽出，另行保管。
（2）集团内部档案目录全部输入微机后，当人员在内部所属单位之间流动时，档案实物转递的同时，档案目录信息也随之在网上转递到相应单位。
（3）集团总公司还可直接从网上监控人事档案工作具体情况，对员工情况都一目了然，并能及时督导基层档案员及时建档、转递和更新。
（4）有关领导或人员在授权的情况下可以不用到档案部门查阅实物档案，直接通过人事管理软件和档案管理软件查到所查对象的最新动态和信息等等。
（5）对于档案中人员信息登记表有的已过时，如果在核实一个人的最新信息时，可以调阅人事管理系统中的人员信息子集、家庭成员及主要社会关系子集、学历子集、培训子集、工作经历子集、系统中本人照片等信息全面比对、核实。
传统的人事档案编号，存在如下问题：
1.用起来繁锁，工作效率低。
2.重名易混淆。
通过实践，为更好地管理档案，提高效率，我公司在人事档案建档时不再使用姓氏编号法，而是将人事管理的“人员编号（或工号）”作为档号。一个集团每一位职工都有一个人员编号（或工号），它在本集团内部如同人身份证号一样将伴随终生，很多登记表打印时都直接标注人员编号，这样，我们用人员编号作为档号则好处多多：
（1）很多材料可以不需查档号（如工资表、劳动合同书编制时必须填写人员编号的）就可直接归入本人档案，大大节省了查档时间；
（2）因公司内部档案装具统一，编号统一，档案在集团内部转递时，可直接将人事档案核对后归库，这又大大节省了建档、查号、换袋等时间；
（3）对于本集团内甲档案部门的资料已查出档号并标注，而档案却在乙档案部门保管，资料转递后，乙档案部门无需查号可直接装袋，大大省去了重新查档号的时间；
人事管理范文3
关键词：人事管理；绩效管理；优化举措
一、引言
在经济全球化和市场竞争不断加剧的背景下,由于对科技人才和知识型人才的需求不断增加,加快人才发展是在激烈的国际竞争中赢得主动的重大战略选择，对于处在经济发展前沿、发挥窗口作用的港口企业亦是如此。因此，加强港口企业的人事管理意义不凡。港口企业应顺应时展要求，优化人事管理，为挖掘人才潜能、发挥最大效应创造良好的管理环境，为人才成长搭建良好的平台，实现与企业共同成长。而绩效管理作为人事管理的核心要素，能够增强员工与岗位的匹配性，充分调动员工积极性、创造性，进而提升港口业绩，平衡员工与管理者之间的关系。因此，以港口企业的战略目标为引导，通过提升绩效管理水平促成人事管理的优化至关重要。
二、港口企业人事管理面临的问题
1.港口企业人力资源结构不合理。港口企业面临日益激烈的市场竞争，渐趋合理并不断优化的人力资源结构是港口企业稳定发展并赢得竞争的基础保障和智力源泉。诸多港口企业面临两方面问题：一方面，人才市场已经由过去传统的单向选择的市场模式逐步转变为招、聘双向选择的市场模式，再加上当前人才需求量大与人才短缺问题的影响，导致我国当前大部分企业的人员流动频繁，员工“跳槽”现象普遍存在，高素质人才出于多种考虑离职，人才流失严重而得不到缓解和补充；另一方面，企业缺乏相应的人才培养机制，导致企业员工缺乏清晰的职业规划，看不到在企业中的发展空间和平台，从而造成大量人才的流失；此外新进人员要达到岗位匹配程度尚需时日，这一定程度上制约了港口企业人力资源结构难以达到最佳状态。2.港口企业的人事管理在低水平运行。目前，国内沿海港口企业综合管理水平与现代企业管理要求存在一定差距，人事管理尚未实现与国际接轨，尤其是部分中小型码头的人事管理尚处于经验管理状态。工作缺乏系统布局，无计划性、前瞻性，往往都是被动地工作，工作效率低下，尤其是在招聘方面难以顺应港口发展需求，往往是项目上需要什么人就招什么人，一方面导致招聘工作滞后，影响工作进展，另一方面容易形成人员冗余，造成人力资源浪费。3.薪酬体系不完善，结构不科学，缺乏系统性。部分港口企业薪酬体系不健全，激励机制欠缺，绩效考核体系设置不合理，这都导致了人事管理系统不规范、不科学，运行效果不佳，弱化了人事管理的职能，限制了保障效果的发挥。部分企业的薪资体制没有明确的执行标准，缺乏明确的等级划分，员工工资水平的确定往往具有较大的灵活性，虽然使得工资在外部环境具有一定的竞争性，但容易导致内部薪资不公平，员工薪酬缺乏统一明确的标准，从一定程度上影响员工的积极性和忠诚度。有些港口企业薪资水平在同行业中不低，但结构设置过于简单，未能体现细化的分项设置，容易造成劳资纠纷，并造成工资水平易上难下。4.职工技能培养和基础培训不足。港口属人力密集型企业，对员工的技能和技术有较高的要求，只有不断培养高素质的人才队伍，才能增强港口的市场竞争力和发展后劲。而诸多港口企业对于经济效益的追求，往往易于偏离管理现实，疏于对员工的培养和再教育，缺乏长远的人才储备和培养规划，或者缺乏所需人才的培训能力。有些企业培训只针对新入职的员工，很少涉及中层管理者及以上人员，而事实上急需培训的群体并非基层员工，而是中高层管理者，因为其承担的战略任务更重，是推动企业改革发展的核心力量，这都直接或间接影响企业的长远发展、高质量发展。5.人力资源专员职责素养不够，不足以驾驭工作局面。部分港口企业的人力资源人员岗位设置专业化程度不高，有些人员编制尚未与办公室相脱离，相关人员多倾向于行政工作，对人力资源管理的专注度不高，不能有效掌握人力资源管理的要义，对人力资源管理的运作缺乏操作经验，不能站在港口高质量发展的高度看待问题，往往受制于日常事务难以专注于人力资源管理工作，更谈不上实现人力资源管理系统的完备和健全。
三、创优港口企业人事管理的建议
1.转变管理观念，提高综合素质。一些港口企业在发展过程中，过于重视企业的经济效益，对于人力资源管理的认识还存在很多的不足，没有树立正确的人才管理理念。人力资源管理部门的管理者要转变管理理念，重新认识人力资源管理工作，并借鉴先进的人资管理方法。人本管理是人力资源管理中的核心，管理者要尊重每一个劳动者，给予物质和精神上的双重保障。人力资源部门的员工都要进行管理方法和专业知识的学习，不断提高自身素质，掌握较高的管理理念。2.打造健全完备的人力资源管理体系，推优人事管理层级。港口企业要在全国沿海找定位，在全行业对标达标，将企业人力资源规划作为企业管理体系的核心内容，建立起完备的员工招聘体系、培训体系、绩效考核体系、薪酬体系、人才晋升体系。通过健全的人力资源管理体系，将人才的成长与企业的发展战略进行充分融合，发挥人事管理的杠杆作用。3.明确人事管理的阶段性任务。要针对企业的不同发展阶段，制定与之相匹配的人事管理工作任务，将企业的发展需要与员工的自身需要统一起来，充分尊重员工诉求，做到不好高骛远，也不消极被动，最大限度地激发员工的工作积极性，提升工作效率，提高团队协作能力，优化人力资源结构，积极引入高素质管理人才和技术型人才，进而提升企业整体人力资源竞争力。4.注重人才培养的系统性建设。企业的任何管理方式、激励方式都是服务于企业经济效益这个中心。当前，港口发展进入高质量阶段，面对新时展要求和港口转型升级的需要，对各领域高端人才的需求非常迫切，我们需要在人才培养的方式方法，尤其是发展机制和体系建设上实现更大更加卓有成效的创新和突破，进一步打通人才规划、引进、培养、聘用、考核、晋升等各环节，形成管理闭环，上下一盘棋。同时，人才的培养和发展要善始善终，目的明确。这样才能真正建立起高效、针对性强的人才发展体系，为企业可持续发展提供充足的人才及后备支撑。此外，要注重技术操作型员工的成长成才。作为企业的核心战略资源，加强对技术操作型员工的培训管理不仅可以提高员工的整体素质，更能增强企业的核心竞争力、内部凝聚力和企业职工的忠诚度。5.创新让年轻人脱颖而出的人才选拔机制。当前，很多港口企业干部老龄化趋势非常明显，受此影响，部分企业在管理理念、管理体制、创新创效方面存在短板，企业活力得不到有效激发。随着港口企业业务形态发生变化，尤其是金融物流、多式联运、“互联网+”等新兴业态的发展壮大，年轻人有天然的优势。因此，港口企业要向新业务领域的标杆企业学习，进一步降低领导干部的平均年龄，降低年龄门槛，加强对年轻人的培养，善于发现青年人才，尊重他们的个性，为他们创业提供实现价值的平台，大胆任用头脑活、精业务、懂管理、擅创新、肯吃苦的年轻人，让更多的“70后”“80后”担当重任，成为企业的中流砥柱。6.注重港口企业的绩效管理。有效的绩效管理能够提高员工的工作积极性，增强员工的主动意识、团队意识和执行力。要不断健全港口企业的绩效管理组织体系，科学制订企业绩效计划，逐级签订绩效合约，设定定量指标和定性指标，考核指标要兼顾员工实际，做到合理、适度，不宜过高或过低，以防打击积极性或失去激励作用；要强化绩效考核的过程管理，加强沟通、监督和指导，掌握员工的工作态度、进度和质量，并定期提出改进建议和意见，以利于达成绩效目标；要强化绩效反馈机制，有效推进绩效面谈，分析结果产生的原因并找出改进方向，使绩效管理形成一个不断改善、提高的良性循环；要加强监督，接纳合理申诉，使绩效管理工作更加客观、公平、公正、透明；最后，要加强绩效结果运用，将绩效结果与员工薪酬、岗位升迁、评先评优、人才培养等个人职业生涯有效结合，充分发挥员工的发展潜力、特长和能力优势，使企业实现“事业留人、感情留人、制度留人”。港口企业的绩效管理水平提升了，员工的积极性、创造力就能够得到充分发挥，企业就充满生机和活力，进而带动港口整体业绩水平的提升。所以，对于企业管理者来说，要充分认识加强绩效管理的重要性和必要性，提升绩效管理水平。7.推动人力资源管理与港口业务融会贯通。人力资源管理本身就是企业管理的一种手段，目的是提升企业的整体管理效应，实现最佳的管理价值。因此，要打破人力资源管理与其他各领域管理的界限，突破人力资源的专属性，将人力资源管理融入港口管理的各个领域，使人力资源管理密切跟进企业的转型发展进程，深入企业业务，发现转型过程中的新需求，在人才引进、梯队发展、组织变革等方面有针对性地开展工作，以人力资源管理的专业力量助推企业的转型升级、高质量发展。
四、结论
通过以上对优化港口企业人事管理的举措分析和探讨，得出港口企业在转型升级、参与全球竞争和分工的背景下，提升人事管理水平具有极其重要的战略意义和现实意义，港口企业应重视并强化人事管理，以新思维、新方法、新路径不断解决人事管理中出现的新问题，进而增强港口企业的市场竞争力。在优化人事管理过程中，尤其要注重绩效管理的杠杆和引领作用。企业管理者要摆脱机械化、简单化的管理方式，坚持以人为本的理念，搭建企业与员工互动交流、共同成长的平台，使员工的自我价值与企业的高质量发展密切结合，不断推动港口企业人事管理迈向新境界。
参考文献：
[1]超理.管理信息系统原理与应用[M].北京：清华大学出版社，2002.
人事管理范文4
关键词：公立医院；人事管理；现状；建议
中图分类号：F241 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2012）03-123 -02
随着医疗市场的开放，医疗市场将形成以公有制为主体，多种所有制形式与经营方式并存，公立医院、中外合资医院、民营医院共同存在，公平竞争、共同发展的格 局，公立医院要想在激烈的市场竞争中抢占先机，必须要树立人力资源是“第一资源”的新观念[1]，明确人力资源与知识资本将成为医院的核心竞争力。目前我 国公立医院人力资源管理还处在传统人事管理阶段，留有许多计划经济的痕迹，这在很大程度上制约了公立医院的发展，进一步加强和改进公立医院人力资源管理， 是提升公立医院竞争力的有效途径。
一、当前公立医院人力资源管理的现状
（一）公立医院组织机构管理上的欠缺
公立医院无真正意义上的人事权，一方面人才引进必须在编制核定范围内，向上级主管部门打报告、请示，主管部门审批后经人事局、编制部门审批才能再引进；另 一面，虽然公立医院已实行全员聘用制，但由于社会保险及相关配套政策上的欠缺，公立医院想淘汰的人员很难向社会分流，使公立医院现在出现“大锅饭”，人浮 于事的现象仍然很严重，普遍存在想要的人才进不来，不想要的人出不去的局面，制约了医院整个人才资源的有效配置。
（二）公立医院人力资源管理人员知识与技能方面的欠缺
公立医院院长及“人事部门”从业人员多数是从临床转向管理岗位，缺乏系统的人力资源管理及相关管理知识，致使人力资源管理手段单一、落后，使工作陷于日常 事务性，缺乏科学性、艺术性和开创性，使公立医院人力资源管理难于上一个新台阶。
（三）公立医院缺乏以人为本的人力资源管理制度
公立医院迫于市场竞争的压力，多数注重经营活动，强调组织意志，忽视个人需求，对员工的心理活动分析的较少，在分配工作时很少考虑个人的性格爱好，客观上 给人们一种印象：把员工问题与医院效益分离开来，许多公立医院都把顾客作为关注的焦点，但往往忽略内部顾客――职工的感受[1]，使职工有一种听任摆布的 感觉，容易造成效率低下，对医院管理者产生不信赖，降低凝聚力，这也是公立医院人才流失的一个主要原因。
（四） 公立医院考核评价机制流于形式
公立医院一般采取每年集中考核的形式进行年度考核，由个人、部门主管和医院人事部门填写包括“德、能、勤、绩”各方面内容的考核评审表，由医院成立考核机 构对员工从德、能、勤、绩等四个方面进行考核，分别评定为优秀、称职、基本称职、不称职等等次，并以此作为职称晋升、工资晋升的依据。由于这类集中考核时 效性强，往往使医院来不及充分讨论，而考核形式以主观评价为主，因此往往是“你好、我好、大家好”，每个人都能获得称职以上的评价，形式主义严重。
公立医院集中大量的技术型人才，职称晋升作为评价专业技术能力的一种主要手段，已被专业人员所接受,但传统的职称评聘制度所暴露的弊端已相当明显：（1） 职称评定受学历、资历、岗位等限制，在一定程度上阻碍了优秀人才脱颖而出。（2）部分职称评聘方式没有量化、细化，难以体现出申报人的水平能力。（3）职 称终身制，且与工资绩效挂钩，同一职称人员实际能力、专业技术水平相差太大，这种一劳永逸不完善的职称评审制度制约了员工的主观能动性和积极性的发挥。
（五）收入分配制度缺乏激励机制
公立医院目前实行的是国家事业单位工资制度，制订的依据主要是个人学历、职称、工龄等基本条件，只要员工具备某一职称、资历即被认定为工作中有相称的劳动 与价值创造，因此常造成员工“混资历”现象严重，工作不求有功，但求无过，到年限晋职称，晋不了职称混工龄的现象普遍存在，相同职称员工不论其工作岗位的 重要性、其承担的责任与劳动强度的差别，更不论其实际工作态度、效率与综合效益的不同。彼此之间的收入差距仅在奖金部分稍有体现，这种相差不大的分配制 度，丝毫没有激励作用可言。
综上所述，公立医院必须进一步转变观念，在医院管理中坚持和贯彻“以人为本”，使“人”与“事”和谐融合起来，实现医院和员工双赢，必须加以改进。
二、公立医院人事管理的几点改进建议
（一）树立正确的人力资源管理观念
在市场经济体制下，公立医院必须树立正确的人力资源的观念，要把握以下几点[2]：（1）人力资源是医院的战略性资源。（2）其他资源都是人力资源的附属 资源。（3）人才是医院的核心竞争力。医院要尊重人才的选择权和工作的自，并站在人才内在需求的角度去为人才提供服务，去赢得人才的满意和忠诚，拥有 独特的人才资源的医院越具有竞争力，越容易吸引和留住人才。人事工作重点由传统的以人员管理为主向人才开发为中心，实现开发出能。知识型员工和职业医院管 理成为医院创造价值的主导要素。
（二）完善人事部门职能，提升人力资源管理人员的职业素质
医院人事科的基本活动是为组织提供和保证合适的劳动者，因此一切涉及员工和组织关系问题，与员工利益相关的问题都应属人事部门工作范围，其职能应该包括人 力资源规划、人才选拔、人力开发、招聘、调配、设岗定岗、考核评价、劳动工资、劳动保险、沟通和激励等内容[1]，应起到上为院长的人力资源管理开放当好 参谋，下为各部门提供服务作用。
现代人力资源管理的角色决定了人力资源管理不单纯是事务性管理，其人员也不应该是低层次的办事员，要求医院人事科工作人员应该具备现代的管理科学知识、行 为科学知识、经济学、统计学、战略管理等知识，以及沟通、激励、处理冲突等人力管理的基本技能[3]，公立医院要尽快加强人力资源管理人员的培养及提高， 以适应人力资源管理的发展。
（三）建立符合卫生事业单位特点的选人用人制度
公立医院要逐步建立符合卫生事业单位特点的政事职责分开，政府依法监督，单位自主用人、人员自由择业、科学分类管理。配套措施完善的管理新体制[3]基本 打破了身份限制，实现由身份管理向岗位管理的转变，建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度，并通过实实在在的实施，选拔和使用与所需岗位相匹配的优秀 人才，实行全员聘用制，完善聘后考核，建立解聘、辞聘制度，畅通人员出口，从根本上解决人员能进不能出，干部能上不能下的问题，增加用人制度的灵活性。
（四）建立科学、公正、具体、可行的绩效考核制度
医院人力资源管理中，如何评价不同人员工作水平和能力，如何衡量其任务完成情况，必须从医院目标出发，建立一套能够反映岗位特点和本人实际情况的科学的考 核标准，用系统的、规范的程序和方法对员工在医疗服务工作中所表现出来的工作态度、工作能力和工作业绩等进行评价，在评价过程中，要注意将不同类别和层次 的人员，确定不同的绩效考核内容和指标,根据卫生行业特点，把不同岗位的责任、技术，劳动复杂程度和承担风险的程度，工作量的大小等不同情况一并纳入考核 要素，要具有可操作性，在实施过程中要做到公开、公正、公平，对事不对人，将考核结果及时反馈到员工个人，以利于他们自我调整、自我改进，并将考核结果作 为员工晋升、聘任、培训、薪酬分配等的重要依据，通过绩效考核来进一步调动职工的工作积极性和挖掘他们的潜力。
（五）建立公平合理的薪酬体系
我国公立医院目前实行事业单位职务等级工资制度，是一种基于论资排辈、基于个人资历的分配制度，难于发挥薪酬的保障和激励机制，因此为突出岗位、淡化身 份，突出业绩、淡化资历，真正实现多劳多得、优劳多得、按劳分配的理念，公立医院必须对现有分配制度进行改革，建立按岗位定薪、易岗易薪的岗位工资制，强 化分配激励和约束功能的绩效工资制[4]，以绩效考核为中心，质量持续改进与病人满意度提高为目标建立评价标准，加大对技术含量高、风险责任大、工作强度 大、工作业绩明显的员工分配力度，加大对管理骨干和技术骨干的分配力度，把劳动者的能力、岗位、行为、成绩和报酬高度统一起来，拉开差距，形成员工的收入 随医院效益高低和个人业绩好坏上下浮动的机制，更好地发挥员工的积极性和创造性，从而增强医院的活力，提升医院的品质竞争力和经济效益。
（六）做好员工的职业生涯规划，为员工营造良好的发展空间
职业生涯规划就是根据一个人的不同发展阶段，对其职业发展做出规划与设计，并为其实现职业目标而进行的知识学习、岗位选择、职位晋升和才能发挥等所做的一 系列工作，医院作为员工职业生涯得以存在和发展的载体，必须为每一位员工提供一个不断成长以及不断挖掘个人潜力和发挥特长的机会，通过为员工提供良好的个 人发展空间，让他们明确个人今后的发展方向，增强工作的主动性和积极性，使他们获得事业上的成功和满足，这样员工才能体会到医院对他们的尊重，这也是增强 医院凝聚力，吸引人才的重要方面。事实也证明了，只有员工的发展与成功，才能有医院的发展与成功，医院只有为员工做长远考虑，员工才能为医院做长远考虑。
（七）推行人性化管理，创造良好的事业和生活工作环境
“人性化管理”就是基于科学人性观的“以人为中心”的管理[2]，人性化管理是医院管理文化的核心，要求我们在管理中要把人的因素当作管理中的首要因素、 核心因素，通过尊重人、关心人、理解人、信任人，挖掘人的潜能和发挥人的专长，培养每一个员工为医院目标共同努力的群体意识和共同奋斗的组织精神，形成以 人为中心的价值观念，其次，管理者要关心职工，解决职工在工作和生活中的困难，为人才搭建一个有利于他们施展才华的事业平台，营造出一个和谐、团结、协 作、健康向上的工作氛围，使职工在为病患服务中体味到职业的神圣、工作的快乐和成功的幸福。
参考文献：
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人事管理范文5
随着我国经济快速的发展，在现代企事业单位管理过程中如何建立全方位的人事管理制度成为了许多人事专员最关心的一个问题。因为人事管理制度的建立不仅要依据单位性质和人员组织情况来建立具体的人事条例，同时还要在单位多元化管理工作开展的过程中充分发挥人事条例的作用，确保企业人事工作的正常开展。
关键词：
人事条例;人事管理;管理制度;作用成效
一、单位组织中人事管理条例的制定成效分析
基于单位组织模式的不同，人事管理条例在制定时候有着考虑不同的影响因素，既要根据单位人事组织形式来制定具体的管理办法和人事规章制度，也要根据单位的人员分布情况来制定合理的人事管理体系来确保人员的有效管理。其制定方式要依据单位组织的最近发展水平和人员的具体分布形态来构建直接性的人员管理模式，结合单位的运营情况来合理划分人事条例的基本职能，依据单位各个部门的具体情况，从实践出发来建立符合部门情况的人事管理制度。同时，单位组织为了有效加强整体性的人员管理还要依据人员的综合素质、具体表现、业务成绩状况来制定符合单位发展的人事条例，通过具体的规章制度来提升单位的人员管理效率，保障单位员工各司其职，在各自的工作岗位积极工作。
二、人事条例管理机制中员工激励制度的建立
作为单位组织要想充分提升员工工作的积极性，保障员工工作的热情，充分发挥人事条例在单位人事管理中的积极作用，作为人事管理专员还要在人事条例制定之初就要将员工激励机制充分融合到人事条例当中，针对员工的自身表现建立全方位的员工激励制度，合理的对员工进行激励引导，满足员工自我提升和自我发展的需要。因为在人事条例中建立合理的激励制度对员工有着积极的引导作用，可以促进员工以较大的工作热情和较好的工作态度投入到工作当中，提升自我工作水平。同时在人事条例中引入合理的激励措施就要将工资绩效奖励和职位晋升制度写入到人事条例当中，以工资绩效奖励来激发员工的工作欲望，让员工卯足干劲多多付出努力，提升自我工作能力获得更多薪水，以职位晋升作为吸引员工的工作愿景，促进员工积极表现，积极主动的为单位发展做出贡献，提升自身的工作素养。当然在人事条例中引入具体性的员工激励制度还要注重科学合理的制定人事评价体系，依据员工的具体表现和工作能力来合理的对员工进行有效评价，凭借具体的评价结果来合理的分配员工，保障每一位员工都能在最适合的工作岗位上发挥自己的能力，为单位积极的做出贡献。
三、如何在人事管理中发挥人事条例的作用
在单位的人事组织管理过程中要想做好人员的管理，提升人员管理效率，就要结合单位人员的具体组织情况和管理情况来制定细化的人事管理条例，要结合单位的管理组织模式针对单位组织的具体形态来建立统一的人事条例管理章程，各个组织部门要依据人事条例的管理章程，结合部门的实际情况来制定详细的部门人事管理条例，细化员工的工作职责，划清员工的工作范围，让员工充分履行自己的岗位职责。在人事管理条例确定好后，单位组织决策者还要结合整体的组织管理模式来严格执行人事条例章程，要对渎职、懈职的工作状态做出具体的规定，对出现工作失误或者是在工作中犯错误的员工制定相应的惩戒措施，以单位组织的整体利益作为人事管理条例的基本出发点，培养员工的集体意识，要让员工在工作过程中认识到单位利益的重要性，以单位利益为重，做好本职工作，严格的按照人事条例章程办事。
四、注重监察人事条例的执行状况
要想充分提升单位员工的管理水平，在单位人事条例执行的过程中公司的人事部门和单位决策层就要注重建立相应的人事监察模式来监督人事条例的具体执行情况。因为在现代单位的组织需要合理的安排人员，合理的对人员进行管理，依据员工的能力不同来建立科学合理的监管体系，所以人事条例的具体执行情况监督就要以员工作为基础，详细监督人事条例的具体执行状况和执行力度，观察在单位组织过程中人事条例能不能高效率执行，有着什么样的执行难度，能不能满足单位员工管理的需求。同时在人事条例执行的过程中，要注重对条例的作用范围、作用成效、作用机制进行详细的区分，观察人事条例能不能最大满足单位发展的需要，提升单位的发展质量和发展水平。另外，人事条例的执行状况监督要选择具有人事工作经验和相应的领导干部共同组成监督小组来监督人事条例的具体执行情况，合理的分配组织资源来完善人事管理制度，建立科学标准的人事管理体系来提升人员的组织效率。
五、结语
在现代单位组织中要想有效提升单位的人事组织效率就要建立科学化的人事管理体系来完善自身的管理制度，要结合单位的实际情况来制定实行具体的人事管理条例，建立相应的监察模式来监督人事条例的具体执行情况，以此来满足单位人事发展的需要，提升单位的人事管理效率。
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人事管理范文6
在差异化管理理念下，进行事业单位人事管理有其必要性。一方面，由于当前我国事业在人事管理方面存在着许多的问题。另一方面，差异化管理的理念符合我国事业单位的人事管理制度改革要求。首先，在事业单位的人事管理方面，主要存在着三个方面的问题，这三个方面的问题，急切地需要融入差异化管理理念。具体来说，在人事管理的方面，一方面存在着管理理念相对的落后，未能做到与时俱进。在人事管理理念上的落后，直接导致着事业单位的工作人员的积极性不高，影响着事业单位的工作质量。另一方面，在人事管理的绩效考核管理方面相对的不健全。事业单位在绩效考核管理上存在的问题，会影响着事业单位的管理水平。最后在人事管理的激励制度方面比较落后。虽然我国大多数的事业单位存在着激励制度，但是，这些激励制度多数为形式上的，未能从实际上发挥作用。其次，在事业单位人事管理中融入差异化管理的理念，符合我国事业单位的人事管理制度改革要求。随着经济的发展，事业单位也面临着重大的调整和变革，尤其是在人事管理制度改革方面，传统的人事管理的理念已经不再适合我国经济和社会发展的需求，因此，在事业单位人事管理理念方面，进行改革更加的迫切。事业管理的理念便是以人为本，而差异化管理的理念强调的也是人的个性和认识上的差异性。因此，差异化管理的理念符合我国事业单位的人事管理制度改革要求，能够适应时展的要求。
二、在事业单位的人事管理方面差异化管理理念的体现
1.差异化理念的良好体现
在事业单位的人事管理方面，差异化管理理念的良好体现主要在于三个方面。一方面，差异化管理的理念体现在人才管理的方面。人才既是企业的重要资源，同时也是事业单位的核心骨干。为了防止人才的流失，提高人才管理的方法和质量非常的重要。差异化管理通过对人才进行不同的管理，能够很好地促进事业单位内人才的塑造和培养。另一方面，在人事管理的过程中融入差异化管理理念还体现在对不同的年龄层的员工进行的差异化管理上。目前，我国事业单位逐渐呈现出年轻化的趋势，这主要是由于大量的年轻人加入到为人民服务的事业单位队伍中。不同年龄段的员工在思想观念、阅历、为人处世和人生观、价值观等方面都有所不同。针对这一现象，如果再进行统一化管理，势必会出现不周全或不合理的问题。因此，在差异化管理理念下，可以按照年龄对事业单位的人员进行差异化管理。此外，差异化管理理念在人事管理中还体现在对员工类型的管理上。一般来说，员工可以划分为普通员工和知识型员工，他们在服务的种类和内容等方面具有差异性。在差异化管理理念下，通过对事业单位的员工进行差异化管理，实行不同的人事制度和管理方法，能够更好地做好他们的监督和管理等工作，最大限度地挖掘出员工的潜能，更好地服务于社会主义事业。
2.差异化理念在事业单位管理中的具体体现
以江苏省南通市某建筑单位为例，其管理人员非常重视对人员的差异化管理，经过多年的实践，已经形成了一套较为成功的差异化人员管理的模式。具体来说，差异化理念在该事业单位的人事管理中主要体现以下几个方面。
首先，在薪酬体系方面，实现了差异化管理。该单位现行的工资制度是岗位工资和绩效工资相结合的方式，而且将总经理的培训、奖金等奖励项目归入了报酬，形成了差异化的薪资体系。因此，该单位与员工的薪酬主要存在于任职的岗位、企业的业绩以及员工个人的业绩水平这三个方面。为了满足不同层次员工的需求，该事业单位将带薪休假、福利以及高级培训等分别纳入了员工的薪酬中。比如，给年度具有突出贡献的总经理、员工颁发奖金，给中高层的管理人员提供出国培训的机会，给优秀的员工提供带薪休假的权利。在福利奖励方面，对在一般岗位上的员工给予物质上的奖励等方式。同时，对于企业内具有发展潜力的年轻的员工，通过轮岗或培训等方式，充分地提高年轻员工的工作能力和个人素质。
其次，差异化管理理念，还体现在员工的岗位工资具有差异性。该单位在企业内部岗位上的差异性，主要体现在岗位工资上。从某种意义上来说，岗位工资间接地体现了岗位的价值。在该单位的人事管理中，相同层级的不同岗位在评价的分值上是不一样的，因此，体现在岗位工资上便是员工的岗位工资具有差异性。该单位共有26个岗位，在岗位工资上是不一样的，从副总、部门经理、副经理、业务主管以及业务员等，他们在每个层次上的岗位工资也是不一样的。
再次，该单位的人事管理，在考核体系上也具有差异性。该单位在员工的绩效考核体系上形成了“一岗一表、立体多向”的差异化体系。一方面，该单位设定了差异化的指标。该单位形成了由“德”、“绩”、“勤”、“能”以及“关键事件”等五大子系统组成的评价指标体系。在这五个子系统里，会有4-6个评价要素的指标，而且每个评价要素的指标都会在每个岗位、每个层面有着具体、详细而准确的描述。另一方面，在考核指标相对权重的方面，该单位分别对高层的管理人员、中层的管理人员以及一般的员工，在这三个层次上的“勤”与“德”的各项指标，确定了所对应的特征。在不同的层次上，“勤”与“德”的内涵和标准是不同的，而在同一个层次，公司对于员工在“勤”与“德”上的要求是相同的。对于员工在“绩”、“能”和“关键事件”的评价指标上，不同层次的要求和标准是不同的，同一层次上的要求和标准也不一样。
三、总结
