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现代成本控制范文1
成本控制作为现代企业财务管理的重要一环，贯穿于企业生存发展的全过程，是企业实现跨越发展的关键因素。本文首先阐明了企业成本控制的基础性问题，然后分析了当前企业成本控制的现状，最后重点就如何加强现代企业成本控制谈谈自己的看法与建议。
【关键词】
成本控制；控制理念；控制措施
一、企业成本控制的几个基本问题
（一）内涵
一般的，成本控制是指以成本会计为主的各种方法，事先预定成本的最高限额，按照限额的开支成本和运费，利用实际所需要的成本和预定的成本限额相比较，对经营活动的成绩以及效果进行有效的衡量，并且利用意外管理原则针对不利差异进行有效的纠正，有效地将工作效率进行全面提升，进一步更好地实现以致超过预期的成本限额。以成本形成过程为主要标准，成本控制可大致分为事前成本控制、事中成本控制和事后成本控制。需要强调的是，要把事前和事中控制作为重中之重，事后控制是它们的补充。以成本费用构成为视角，可简单的划分为生产成本控制和非生产成本控制。前者包括材料费用控制、人工费用控制和制造费用控制等部分；后者则涵盖企业管理方面所有开支的控制。
（二）作用与目标
成本控制是企业管理的核心要素之一，并随着管理理念的发展而改进。成本控制能够有效反作用于企业的所有管理工具，被公认为是完善企业生产经营管理的绝佳手段之一。凭借对成本的监督与控制，以便快速发现企业经营管理过程中的种种弊端，减少甚至杜绝生产环节的诸多不必要的浪费，并尽快采取合理的补救措施。就此，成本控制是企业发展战略永恒不变的主题，可以当之无愧的被称作企业管理的神经中枢。当然，企业降低成本的诉求和生产经营的实际需要之间作何取舍与平衡，是成本控制进退维谷的两难抉择。很简单，在同类产品性能、质量大致相同的前提下，价格无疑是市场竞争的决定性因素。而隐藏在价格背后的则是成本的高低，价格与成本两者间存在显著的正相关关系。但是我们不能将成本管理控制的目标粗浅的定义为约束产品价格，事实上，成本管控更精准的应该是全过程的系统控制，控制生产成本仅仅是最基本的一个层面，产品寿命周期成本的所有内容方为成本控制的核心。一方面，有效控制产品的寿命周期成本，产品成本才能有一个显著的下降空间；另一方面，也是对全社会资源财富的最大限度节约。
（三）基本的控制理念
众所周知，一个正确而伟大的控制理念，能够最大程度的促进成本控制的实现，也可以极大地推动企业的发展。一般而言，有以下三种：
1、品牌战略成本理念
每个品牌都有一个创意、建立与发展的过程，不同的品牌发展阶段和企业所处的市场环境都是千差万别的，因此要适应不同时期品牌发展现状和企业经营的条件，应该自品牌创始就构建目标成本指标体系，这也可以帮助企业将成本控制的工作扩展到企业的管理、设计、生产和销售等所有部门，形成全员、全过程减本增效的合力，牢固树立品牌战略成本思想。
2、科技型成本管理理念
传统成本管理理念中，控制成本的主要方法是不断的追求产品的节能降耗，但不可否认成本下降的空间已然很小，成本与利润的落差对企业发展的持续性极为不利。因此，尽快树立科技型成本管理迫在眉睫。该理念侧重于：研发新产品、优化成熟产品、推进新材料应用、改善工艺技术以及提高员工素质等工作，特别关注管理手段和方法的科学化，力求通过成本管理的框架体系来促进企业效益的提升。
3、以人为本的管理理念
以人为本不仅是政府的施政理念，也是企业应当确立的思路。要破除成本控制是管理者的责任的误区，调动全员参与成本管理，发挥员工在成本管理机制中的作用、地位和能力，挖掘每一个员工、每一个环节、每一个部门在控制成本费用上的积极性和主动性，并采取有吸引力的奖励措施，力争树立全员成本控制理念。
二、现代企业成本控制中存在的主要缺陷
现代企业在成本控制和管理过程中，无论是认识上还是执行上，不论是企业的管理层还是执行层，对成本控制的基本面都有很多不足。具体而言：
（一）认识上的误区
在认识层面上，表现在两个方面。一是，对成本控制范围的狭隘理解。毋庸置疑，目前多数企业对成本控制的重点还放在产品生产的具体过程，对设计、销售等其他环节往往不够重视。如是造成了严重的后果，企业成本控制对生产流程的设计，成本控制的划分和成本控制目标的制定无一不是建立在生产流程设计的根底上，这样就大大削弱了复合型业务成本控制和管理的实现根基；二是，成本控制在企业战略管理的地位不高。多数管理层没有认识到成本控制的极端价值，而是将其武断地划归会计部门和生产部门的职权范畴，甚至仅拘泥于产品的成本控制。事实上，作为现代企业，成本控制有着突出的全局性、全方位、全过程的特点，不单纯涵盖会计部门、生产部门，更是决策机构、监督部门和后勤保障部门等诸多部门的共同任务。
（二）执行上的缺陷
出于加强成本控制力度的考量，企业管理层通常会将成本控制责任目标分块下达给各部门并进行考核，这在帮助各部门树立成本控制意识，采取措施加强成本控制的同时，也产生了一个不可回避的难题。那就是各部门条块化明显、各自为政、缺乏沟通，研发部门以产品为成本控制导向却忽略了原材料和市场的因素、物资部门以原材料为成本控制导向却忽视了产品性能和市场因素、销售部门以市场为成本控制导向却忽略了产品用途和原材料因素，大大制约了成本控制的协调性，使得企业总体内耗增大，影响企业利润最大化的实现。
三、加强现代企业成本控制的路径分析
（一）建立健全企业成本控制管理体系
毫无疑问，企业进行成本控制的最终目标在于经济效益的最大化。因此，在建立健全狭义成本控制管理体系时，就要以此为核心，顺应市场竞争的基本趋势，贯穿企业营运的整个过程，从设计到生产，从生产到管理，从管理到销售的每一环节，统统纳入成本控制的内容范围。
（二）革新企业成本控制的方法与手段
以往，企业成本管理以算账、报账型模式为主，不重视企业在预算审批阶段及决策管理阶段的成本。手工记账进行成本核算导致企业的成本控制只体现在财务部门，很难落实开展对全企业的成本控制。新时期，要增强成本控制的决心与力度，将领导层在成本控制方面的决策传递给各个部门。分级管理实行问责机制，切实加强分级管理的执行力。在每个员工对成本控制的认识上，企业的宣传与培训非常重要，只有当员工岗位中的工作内容与成本控制挂了钩，员工自然而然就会明白如何在自己岗位上贯彻相关的成本控制制度。
（三）引入企业资源计划，提高企业成本控制的能力
大数据时代，企业必须走信息化与网络化的发展道路。着眼在成本控制层面，向技术手段要管理效率已是大势所趋。通过计算机建成实时的成本管理信息系统，实现企业间各项信息可控与可追溯。借助于计算机，促进人力资源最优的资源配置。通过引入企业资源计划（ERP）信息软件，可降低企业大量重复性的繁杂劳动，对企业内物资消耗和流向实行更为高效的监管，确保企业成本控制目标的有效实现。
（四）构建企业成本预警机制，统筹兼顾成本控制的短期目标与长期目标
当前市场竞争激烈，建立成本预警分析系统对于及时获取环境、内部条件和竞争对手的变化，以便及时采取应对威胁和机会的措施。特别是通过长期观察的积累和统计，对可能出现的重大变化、对可能面临的机会和威胁做出及时的预报，大大提高企业应对危机的能力。
此外，企业成本控制要克服一叶障目不见泰山的错误思维。不能出于追求短期暴利而过度成本控制，如不计后果的偷工减料、减少工序。这虽然能够获取最大化利润，但却是饮鸩止渴、自掘坟墓的短视行为。因此，成本控制要开源节流，具体的，一方面整合资源，减少可以控制的浪费，提高资金和设备的利用率。另一方面不断进行技术革新与产品研发，大力开拓市场并开辟新的利润增长点。这样，成本控制才不失为企业发展的不竭动力。
参考文献：
[1]乔旭江.浅谈企业的成本控制与成本管理[J].科技情报开发与经济，2010，（03）.
[2]胥卫平，王欣欣.质量管理[J].知识经济，2012，（21）
现代成本控制范文2
关键词：现代企业；成本控制；效益原则；研究分析
中图分类号：F275.2 文献标志码：A 文章编号：1000—8772（2012）13—0112—02
所谓成本控制主要是指以成本会计为主的各种方法，事先预定成本的最高限额，按照限额的开支成本和运费，利用实际所需要的成本和预定的成本限额相比较，对经营活动的成绩以及效果进行有效的衡量，并且利用意外管理原则针对不利差异进行有效的纠正，有效地将工作效率进行全面提升，进一步更好地实现以致超过预期的成本限额。本文结合笔者的工作经验对企业成本控制进行阐述，与同人们共同探讨。
一、企业成本控制应遵循的主要原则
（一）成本效益原则
企业在社会当中得以生存发展，首先就是需要有正常的利润收入，也就是企业盈利。在企业内部推行有效的成本控制措施设置后，其所获得的收益与其总共的成本消耗相比较要大。任何工作都需要讲究效益原则，在采取有效的成本控制措施的时候，不可避免地需要花费人力、物力以及财力，但是这些所花费的代价与企业自身所获得的收益相比较，是不能够高于企业投资成本的，否则企业就无利润可言。
（二）政策性原则
在现代经济社会当中，所有的企业进行自身成本控制的时候，针对国家和企业以及个人这三者之间的关系需要正确有效地进行处理。对企业本身而言，首先需要做到将国家的利益放在首要位置，而且还需要认真贯彻和执行党的基本路线和方针政策，必须要全面遵守国家相关法律法规以及各项规章制度。
（三）因地制宜的原则
企业在现代社会发展的过程当中，其本身所具有的实际情况都是各不相同，所以企业在进行各种成本控制的时候，就需要根据企业自身的实际情况作出具体的分析，实施科学合理有效的成本控制。首先就必须要适应企业本身所具有的特点因素，而且还需要有力地适应企业当中每一个部门和岗位的科学设置，每一个企业不能照搬别人的做法。
（四）全面控制的原则
企业在进行有效的成本控制的时候需要做到全面考虑，成本控制在实践当中具体实施的全过程，涉及到企业整个生产经营的方方面面。由此，对于企业形成的整体过程，企业自身就需要做好全范围的细致有效的科学化管理，企业在生产经营过程中所消耗的全部资本，都需要进行全面有效的限制，以及相关部门需要全面做好检查监督工作，在企业内部建立起严格有效的成本过程控制体系，保证企业能够正常有效地实施成本管理和控制。
（五）责权利相结合原则
企业在发展中为了能够更好地达到自身所指定的目标，那么在实施完成目标的过程当中就不可避免地需要花费一定的成本资金以及人力和物力，将摆在企业面前的事情完全做对了那就是战略成本，然而将正确的事情做正确就是执行成本。在企业当中只要有任何活动的产生就会产生一定的成本消耗。那么，在企业的内部就需要有明确的成本控制责任，与此同时对于成本控制人员要给予一定的物质奖励，并且还需要制定一套有效的奖罚分明的制度。
（六）全员参与原则
成本控制不是一个人就能够得以完成的，其实现不但只是管理层人员的工作，而且企业当中每个作业人员对其地实现也有着巨大的影响。所以，对于企业的成本控制，就需要企业当中所有的工作人员都一同参与，企业相关部门或者负责人员需要进一步做好员工之间的宣传教育，针对成本控制理念在全体职工当中进行有效的培训教育，具体实施可以是定期安排也可以是不定期进行教育。对企业内部所有员工的成本控制意识进行全面有效的培养，企业进行成本控制就能够更好地得以实现。
二、我国现代企业成本控制存在的主要不足
（一）成本控制观念落后
过去传统的成本控制主要是利用节约作为控制手段，然而却并没有进一步深入到企业的整个生产过程。但中国传统的观念对于企业的发展是十分不利的，对于企业后期的进一步发展的积极性有着极大的负面影响，因此对于企业的整体长远目标的实现也有着深远的影响。
（二）企业人员成本意识淡薄
在社会企业当中，有部分工作人员认为成本管理是少数人进行管理以及财务人员所需要进行的工作，认为成本与效益都是应当由企业领导以及财务部门的领导层人员直接负责，将企业内部的各个车间以及部门和工作人员都只是简单地看成了生产者。这种浅薄的成本意识对于企业的成本控制所起到的最终效果有着极为严重的负面影响。
（三）企业空白区域成本耗费大
在现代企业当中大部分的组织工作结构都存在很多的空白区，这样就直接导致企业的各部门之间无法进行有效的沟通，企业内部部门之间若想针对某一个项目进行有效的共同合作，那么首先就需要跨越他们之间所存在的空白，这样在各部门之间所产生的空白区域当中进行相互沟通和合作的话，就会产生很多不必要的成本投入，例如在时间和金钱以及物力等方面都会产生巨大的花费。
（四）成本控制缺乏驱动因素
企业工作人员对于成本认识不足，在思想当中没有一个明确清晰的成本控制概念，对于成本管理只是将它简单地看成是固定成本，所处理的周期也较为短暂。相对于这种浅薄落后的思想，对于企业具有战略意义的信息就会掩盖住其中大部分实际非常重要的信息内容，从而直接导致企业在进行活动时无法或者难以真正有效地实现绩效。
现代成本控制范文3
ABC法概述
20世纪杰出的会计大师科勒教授在1952年编著的《会计师词典》中，首次提出了作业、作业帐户、作业会计等概念。1971年，乔治·斯托布斯（George·Staubus）教授在《作业成本计算和投入产出会计》（ActivityCostingandInput-OutputAccounting）中对“作业”、“成本”、“作业会计”、“作业投入产出系统”等概念作了全面系统的讨论。20世纪80年代后期，美国芝加哥大学的青年学者库伯（RobinCooper）和哈佛大学教授开普兰（RobertSkaplan）注意到这种情况，在对美国公司调查研究之后，发展了斯托布斯的思想，提出了以作业为基础的成本计算（1988）（ActivityBasedCosting，简称ABC法）。
ABC法一个重要的特点在于它不是仅就成本论成本。ABC法不仅能够提供相对精确的产品成本信息，而且能对所有作业活动进行追踪动态反映。在作业链中，每完成一项作业，就消耗一定资源，同时能对所有作业活动进行追踪动态反映。
作业成本分析方法由三个阶段组成：第一阶段，间接成本累计进入间接成本池，劳动力成本或设备成本合并后进入间接成本池。而直接成本累计后不经过任何中间步骤直接进入作业成本池。第二阶段把间接成本池的资源映射到作业成本池，这是间接成本配置过程。第三阶段的映射是把作业成本映射到成本的目标值，表明各种作业（活动）对总成本的贡献。如图1所示。
ABC方法对于研究物流成本的意义
用传统的会计方法核算的成本往往不够准确。传统成本计算方法也不能揭示出产出量与间接费用之间的关系，使产品计算结果失真，因而不能满足管理部门在进行定价、自制与外购、生产批量等决策的需要。
现代物流业已把信息的统计、处理、分析作为重要的发展方向，为企业现代化发展打下了良好的基础。作业成本核算方法（Activity-BasedCosting（ABC））为适应这一目标提供了一个有利的工具。ABC是一个过程，它超越了传统成本会计的界限，将企业的直接成本与间接成本分配到各个主要活动中去，然后将这些活动分配给相关的产品和服务。通过把企业主要活动和特定的产品或服务联系起来，帮助管理者了解耗费资源的真正原因和每项产品与服务的真实成本。作为一种现代战略管理工具，ABC克服了传统的成本会计过程中的不足。它的出现，是基于活动消耗资源而产品和服务消耗活动的理念。
作业成本计算法
在作业观念下，产品成本是指所有的费用支出。只要是合理的、有效的，都是对最终产出有益的支出，因而，应记入产品成本。也就是说，作业观念下强调费用支出的合理有效性，而不论其是否与产出有关。应用ABC法会使我们正确分析产品成本的形成原因，从而有利于工作绩效的评估，找出成本差异的原因，不断改进工作方法，以降低产品的实际成本，增强企业产品的竞争力。
综上所述，ABC方法通过区分不同的作业标志和作业目的（如采购、运输），可以计算出各个产品的期间费用。其分析的要点是：
分析活动
分析活动的内容包括：范围、性质、数量、比较和联系等。
活动的必要性。即对不必要的活动进行确认。判断一项活动是否必要，通常可以从两个方面进行考察：一是用户必要否，若用户是必不可少的，那么这项活动是必要的；二是对成功运营必要否，若对成功运营是必要的，那么这项活动也是必要的。除此以外的活动都是不必要的，不必要的活动应尽量消除。活动作业量比较。仅凭本公司物流活动业务量的效率、效益不足以说明问题，需要将其与其他公司的活动进行比较分析，从而发现相对差距和值得改进之处。各项活动之间的联系分析。要达到一定目标需要经过一系列物流活动，而这一系列物流活动相互协调才能将重复性活动、活动占用的时间降至最少。
挖掘成本动因
寻找导致不必要活动或不佳活动产生的原因，从而为最终消除不必要的活动和活动成本找到依据。
建立活动计量体系
活动分析、成本动因分析都是定期进行的，但是物流活动是每一天都在进行的，为了确保每一项活动都对生产、服务、经营均有贡献，需要建立活动计量体系。该体系的主要内容包括：确定目标。即满足用户需求和成功经营物流的目标体系。目标落实到参与活动的人员。每一参与活动的人员都应了解企业目标的重要性，以及各目标之间的关系。采用多种计量方法。寻找对每项作业进行计量的方法，正确反映每项活动对总目标的贡献大小，作为改进活动和进行奖励的依据。
实施ABC的步骤
实施ABC的第一步是获得最高管理层的支持和同意。这一步非常关键，原因如下：ABC要求与企业不同部门的代表组成跨部门小组，最高管理层的支持会鼓励小组成员相互合作。ABC将对企业及其活动的传统观念形成挑战，可能会要求企业机构的改革。高层管理者必须能够支持这种根本性的改革。
实施ABC的第二步是，小组必须获得必要的信息以确定资源、活动成本指示器和成本对象。可以从企业的总帐和平衡帐目中获取必要的财务数据。这些资料提供了结构数据-资源的种类、活动的类型以及生产销售的产品或服务，同时还提供定期数据-资源的成本、消费量和产量的信息，结构数据一般保持稳定不变，而定期数据会随着ABC评估时期的变化而改变。
最后，跨部门小组利用企业总帐及平衡帐目的信息来为各个成本对象分配活动，为各项活动分配资源。
物流作业成本控制（ABM）
物流成本控制是以物流作业成本计算为基础，说明物流管理会计系统如何提供改善了的产品或服务和顾客信息，使管理者能够更好地制定关于产品定价生产组合、产品设计及建立顾客联系等决策。ABM以ABC作为主要的信息来源，进行作业分析、作业重构、标杆比较、业绩评价等活动。可以从两个角度认识ABM：分配观和过程观。分配观下的ABM，追踪成本到成本目标-首先追踪资源到作业，然后到成本目标；过程观下的ABM识别，引发作业成本的因素、确认作业、评价作业完成的质量。它是一个不断发展循环的过程。它包括四个阶段：
确认作业的增值性
确认作业的增值性是指辨别作业是增值作业还是非增值作业。
增值作业是那些为物流和客户带来利润的作业，他们是物流兴旺的关键。增值作业有两种类型：给客户带来价值的作业；是保证物流正常运转的必不可少的作业。非增值作业是那些可以消除或减少，但不会对物流迎合客户的需要和物流竞争力造成影响的一些作业，非增值作业是一种浪费。对于非增值作业来说，物流系统应考虑的不是如何使它们更有效率，而是如何消除这些非增值作业。
作业重构
作业重构即是从作业层次上重新设计组织的各项工作，由于作业是组织的各个基本活动，所以重购作业，也即重构了组织，重构了物流系统。
在作业重构时，需要注意如下两个问题：努力寻找引起成本的根源。有些时候，有的非增值作业，如移送原料不能被完全消除，有时很多企业就会想方设法使这个非增值作业更有效率。然而，企业的注意力更应集中在移送原料作业成本产生的根源上，从而找出降低成本的措施。而不应只看到引起成本的表面原因，应努力寻找深层次的根本原因。保持简单性。简单性是作业重构的一个重要原则。一般来说，复杂性都会引起成本的增加，企业中通常有下列一些引起复杂性的因素，分析这些因素有助于管理者找到成本发生的根本原因。
标杆瞄准
作业重构后，物流企业建立起了一个只有增值作业的“该是如何”的模型，但是一个增值作业本身并不意味着它就能高效率地工作并产生高效益，所以，还必须对增值作业进行改进和完善，也就是将自身物流与最先进的物流系统进行比较，以最先进的物流系统为基准，争取达到或超过它。物流企业首先要详细了解自身的作业，最有问题的作业也就是最应改进的作业，然后再去了解作为基准点的物流系统是怎样做的。需要说明的是，对物流的改进并不是静态的，市场的竞争会促使改进的基准点不断提高，改进的目标便也应不断提高。ABM是个动态的过程，是个周而复始不断循环的过程。
建立绩效评估系统
绩效评估是一个有效的管理工具，绩效评估系统应该能促使减少订货至交货的时间，提高生产率，改善质量，使物流不断地改进。一个好的绩效评估系统应该能促使减少订货至交货的时间，提高生产率，改善质量，使客户满意。
在开发一个可行的绩效评估系统时应注意以下几个原则：绩效评估必须有助于实现物流的目标和战略，它们必须与它们所衡量的作业间有着协调性和目标一致性。绩效评估指标必须是可计量的，可以用一些比率，也可以用图表等人为工具。绩效评估必须较简单，以使操作和执行作业的职工容易理解它。绩效评估应能诱导人们有益的行为，被评估的人只对他所能控制的作业负责。绩效评估指出的问题的同时，也应列出获得的进步。绩效评估是用来促进作业改善的，而不是用做监视器，所以它们应能指出哪些地方获得改进，哪些地方还有改进的余地，而不仅仅是监督工人的工作。
参考资料：
1.孟祥如、吕延昌、孙学琴，现代物流管理[M]，人民交通出版社，2002
2.周明等，物流管理[M]，重庆大学出版社，2002
3.戴永良，供应链控制[M]，中国戏剧出版社，2001
现代成本控制范文4
关键词:企业管理成本控制经济效益
成本是体现企业生产经营管理水平高低的一个综合指标,需要企业取得的销售收入进行补偿,成本的降低意味着企业利润的增加,效益的提高，提升企业竞争能力。在企业的经营与管理中，成本控制处于极其重要的位置。一切形态的企业,无论是股份制企业、民营企业,还是其他形态的企业,要成功都必须把成本
管理抓好，企业的成本问题已不仅是影响企业利润高低的
一个因素，而是一个关系到影响企业竞争力大小、生存发展潜力高低的重要问题，也是企业获得比其他企业更多利润的重要保证。有效的成本控制是现代成本管理的核心环节，是提高经济效益的重要途径，是保证现定目标实现的重要手段，使之成为战胜艰难困苦并在竞争激烈的市场中立于不败之地的强大思想武器。
一、企业成本控制存在的问题
随着社会主义市场经济的不断完善，成本控制成为企业在发展中，尤其在竞争激烈的市场环境中是战胜对手的重要筹码，
因而企业如何进行成本控制已成为业内人士关注的焦点。成本发生在企业各个生产经营全过程，它贯穿于
产品供、产、销的整个过程中，包括目标成本、设计成本的确定，生产成本、销售成本的实际发生。目前对成本控制不当的原因主要有以下几个方面：
(一)观念落后，成本控制涉及的控制内容不够全面
传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。随着社会主义市场经济的不断完善，传统以“成本节省“为重点的成本控制，势必挫伤企业为未来增效而支出某些短期看来高昂但却必要的费用的积极性，进而影响到企业的竞争力和产品的升级换代；另一方面还会因片面追求局部利益而损害企业整体利益。同时我国许多企业只注重生产过程中的成本控制，忽视供应和销售过程的成本控制，只注重投产后的成本管理，难以将成本准确分配到各生产单元，生产成本的预算没有合理分解到各部门、各单位，导致油气生产成本难以有效控制。在成本的具体核算中，成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减，只注重财务成本核算，而忽视了管理成本和销售成本的核算等。
(二)成本控制缺乏长远的、总体的成本控制战略立足点
对成本的动态变化认识不足, 缺乏市场观念，缺乏现代化管理手段，概念狭隘，而且传统的管理成本计量模式依附于财务会计的账务体系，难以及时、准确和真实地提供用于管理决策的相关成本信息，淹没了大量的长期性和战略性的重要信息，使企业多项活动中并未充分体现企业的长期利益，无法在企业经营整体上实现战略性改进。
(三)成本控制方法陈旧
虽然我国一些企业进行了先进成本控制方法的试点，并取得了不错的成绩，但从整体上讲，成本控制方法还是很陈旧，缺乏前瞻性、预测性，揭示的内容不充分，不能适应新经济环境下对知识型企业的信息要求，不利于企业成本的宏观调控。企业过分依赖现有的成本会计系统现有的成本会计系统未能采用灵活多样的成本方法，使得成本控制转变为单纯为了降低成本而降低成本，不能为企业发展提供真实准确的会计信息,为管理者作出正确决策提供科学的依据，反映不了各个环节的发生的后果关系，结果误导企业经营战略的制定。
二、加强企业成本控制与管理的对策及措施
(一)加强设计阶段的成本的控制与管理
实际上，产品研发设计阶段是企业生产运营的前导性环节,产品成本构成中大部分在此阶段就确定，作为物料采购、零部件加工和产品装配等后期的产品生产等制造工序（实际制造成本）来说，其最大的可控度只能是提高效率及质量，减少损耗等加工成本（降低制造费用）。有一个观点是被普遍认同的，就是在企业生产开始之前就已有约束产品成本的、大多是无形的非量化的成本动因，并且在产品的设计阶段就已经确定。即产品研发和设计是制造、销售的源头，产品一旦完成研发，其直接材料、直接人工、制造费用便已基本定性，设计分析不透、项目研究不清，将给投资者带来风险隐患、留下先天不足，无益于项目的实施和企业的成长。
项目决策项目的决策阶段非常重要，项目可行性是成本控制的基础，先天性地决定了企业成本水平，决定了企业在市场竞争中的兴衰成败。所以说设计阶段的成本控制是企业项目开发全过程成本控制的重点、关键环节，我们都要把心胸放开，把目光放远点，这才是企业控制成本的关键。
(二)加强生产过程中的控制
生产成本亦称制造成本是指生产活动的成本，即，企业为生产产品而发生的成本，包括各项直接支出和制造费用。直接支出包括直接材料（各种原料及主要材料、辅助材料、外购半成品等）、直接工资（员工的工资）、其他直接支出（如福利）。生产成本控制是企业为了降低成本，对各种生产消耗和费用进行引导、限制及监督，
佼实际成本维持在预定的标准成本之内的一系列工作，是成本管理的中心环节，在整个成本管理体系中起关键作用。
以舟山市大永润投资有限公司为例，通过从工艺优化、设备更新、强化考核等方面着手，努力实现降耗目标。对工程建设流程进行技术整改。通过不断的技术创新，促使企业消耗不断下降，比原工艺流程值下降16％。
(三)加强销售成本的控制
销售是成本管理的重要环节，这就要求增强企业实力，不断的从工作实践中总结经验、抓大放小、规范运作、科学管理最终完成成本控制目标，提高市场营销能力，紧盯市场目标，以成本为基础、以需求为导向和以竞争为中心，通过使用独特的技术、将视野向前延伸到市场上各类产品的比价、需求趋势分析，以及服务策略，借助有利的原材料购进渠道或者利用规模经济的特性，让客户在享受最低投资成本的同时，得到个性化的优质服务。
降低销售成本，并不是把商品的价格定得越低越好，也不是销售一些商品质量较差的商品才能获取最大的利润，要根据企业的具体情况，做出符合行业发展方向和企业自身发展的决定。在企业起步时期，为了挤进已有市场，企业应通过采取折扣、补贴等价格优惠手段，使生产企业实际出厂价格，以扩大市场份额，在产品品质赢得市场认可，销售逐月攀高的情况下，逐渐完成价格回归；对具有鲜明特性、透露当前市场购买愿望强烈的产品，就没有必要采用低价格战略，而应该以高价格来获取高额利润。
结束语
随着我国市场经济的建立和知识经济的到来，对成本控制的研究和应用更是迫在眉睫的任务，企业管理者要及时走出传统低成本观念误区，落实生产各业务部门与业务岗位职责，做到层层把关、层层落实，结合企业的实际情况，坚持全员、全过程、全方位的成本控制，扎实有效地开展全方位目标成本管理，以增强企业的核心竞争力。
参考文献：
[1]宋福官.《现代企业管理中的成本控制》[J].市场周刊.新物流，2009，（09）
[2]杨公遂,崔 伟.《新商业环境下的成本控制》[J].齐鲁珠坛，2009，（01）
现代成本控制范文5
关键词：现代企业；成本管理；信息化管理
中图分类号：F270.7文献标识码：A文章编号：1672-3198（2007）10-0117-02
1我国企业成本管理的现状分析
近年来，我国企业的成本管理态势严峻，成本管理意识比较淡，成本管理地位在削弱，成本管理行为在软化，总之，成本管理水平比较低下。本文认为，目前我国企业中成本管理主要存在以下问题：
(1)缺乏市场观念，只求效率不求效益。按成本习性，企业生产经营过程中发生的成本，按其与业务量的关系可以分为固定成本和变动成本。固定成本属于维持企业生产经营条件的成本，在业务量相关范围内，其成本总额与业务量无关而保持不变。这样，企业通过单品种大批量的生产方式，可以提高产量，从而可以降低单位产品分担的固定成本，通过生产的规模效应来达到降低成本的目的。如此，产量越高，企业产品成本越低，在销售量不变的情况下，企业的利润就越高。所以，长期以来我国企业成本管理形成了偏好“产量”不重“销量”的思维误区。
(2)对消费者需求的差异化认识片面，忽视成本效益原则。在当今买方市场条件下形成了需求拉动型经济，企业需要以销定产，以需定产。市场的总需求规模虽然在不断增长，但是具体到品种，却出现了需求个体化的细分趋势。因此，企业生产必须不断注意到消费者的不同需求、新需求，投入可创利的成本，设计开发出适应、满足不同消费者差异化需求的产品。一般情况下，产品的功能越多质量越好，销路越好；但是，对大多数消费者来说，其中会出现一些重复或多余的功能，而这些功能若是以高成本为代价的话，高成本带来的高价格反而会抑制消费需求，企业可能会得不偿失，成本管理失效。所以，企业不能为了片面迎合消费者对功能的差异化需求，而忽略了消费者对价格的差异化需求，不惜工本设计和开发高成本的多功能产品。而应该把设计的目标转变为消费者需要的合理功能，以及实际购买能力，同时也要考虑到企业本身的成本效益比。
(3)单一的成本控制范围。成本管理发展至今，已成为企业全员、全过程、全方位的管理。但是，我国企业的成本管理，从班组成本到邯钢的一票否决，从成本细化到责任成本，无不局限于产品制造过程中。尽管有许多企业存有全员、全过程、全方位成本管理的思维，但是大多数企业成本管理的实际操作中，降低成本的着眼点往往仍停留在对生产成本的单一控制上，核算仅核算生产制造成本，忽视了设计阶段、销售阶段的管理成本、资金成本、服务成本等；成本控制与分析也仅仅以制造成本为资料来源，远未达到全员、全过程、全方位的成本管理。
(4)成本的内部控制弱化。我国相当一部分国有企业内部控制制度很不完善，往往偏重于依赖审计来揭示舞弊和违纪，而事前、事中控制环节比较薄弱，例如各责任中心没有规范和明确，管理层次、管理权资不是很清晰，导致成本的内部控制比较混乱、无序。
2加强现代企业成本管理的思路
我国企业的成本管理现状存在着种种问题，要深化企业改革，使我们的企业真正建立起现代企业制度，从容应对日益激烈的区域化、全球化竞争，必须加强我国企业的成本管理水平，从而增强我国企业的综合素质，提高竞争力。
(1)实行成本管理市场化。
在市场经济环境下，企业的一切管理活动都要以市场为导向，企业成本管理也不例外。我国目前企业成本管理中缺乏市场观念，重效率轻效益的状况较多。而对一个企业而言，效益才是根本。市场是效率(成本)与效益(价格)关系的连接点。
①企业的成本管理必须转变思维，树立成本管理的市场观念，正确看待效率与效益的关系。②必须采取实际行动，加强市场预测与分析，按市场需求开发产品和组织生产(同时要注意设计开发功能的多样化问题，以防片面追求多功能，而忽视了消费者的价格承受能力，建立起能对多变市场需求作出快速、灵敏反应的，具有弹性的生产能力，并尽量缩短产品在流通领域的待售时间和待售数量，减少甚至消除存货的积压，从而使各种成本与费用得到真正的持续的降低。
(2)健全成本控制体系，降低系统成本。
建立了成本管理的基础工作，确定了降低成本的途径，还不能说成本管理工作已经完成。因为成本管理是一个系统工程，它充分体现在企业生产经营的各个环节上，只有建立一个完备的成本控制体系，才能真正把成本管理搞好。
在成本细分过程中，根据单项成本在总成本中的比重，明确成本控制重点，再运用投入产出等现代管理方法，从源头上抓住重点成本项目，进行包括全体员工在内的全方位、全流程控制，使每位员工都有清晰明了的责任成本控制目标。由于成本量化到人，每个员工都切实感到自己的责任，因此自觉做到自我加压，自我约束，挖掘潜能，追求自身利益最大化；同样，也使每位员工均受到上一级管理者的约束监督，从上到下形成企业内部责任成本控制网络。
成本动态控制是成本管理的重点和难点，为了准确及时收集到成本的动态信息，及早发现问题，解决问题。其措施如下：①消耗指标做到“日清月结”，由成本核算员负责核算和归集本单位的产品成本，然后通过公司内部的微机网络信息中心传递；②定期召开成本攻关协调会，及时通报情况，分析成本控制中发现的问题，然后对成本控制中的关键点和难点采取措施。
(3)建立科学的成本管理与正确核算体系。
由于企业成本是在企业生产经营过程中逐步实现的，企业成本都是以不断变化着的数字或文字的形式在财务上加以体现。因此企业的成本管理也必须是由财务部门在企业各单位的协调下，形成对整个的生产经营过程中的每一个成本形成的环节进行控制分析，从而制定各项管理措施，但是当前有许多企业错误地认为成本管理与成本核算只是财务部门的事情，片面地强调财务部门在成本管理工作中的地位与作用。事实上单靠财务部门是难以进行成本管理与核算的，必须靠企业各部门的有力配合，也必须得到企业高层领导的支持，因为成本的管理过程牵涉到整个企业的生产经营过程中的方方面面。成本的核算，不仅包括车间成本的核算、班组成本的核算、也包括管理部门和管理人员的费用的核算。这就不难看出，成本的管理也应该是企业的管理、全员的管理、全过程的管理
(4)注重信息化管理。
战略成本管理需要利用的信息很多很复杂，更新也比较快，光靠人脑已经难以应付。现代企业的成本管理，尤其是成本预测与成本分析，有时必须依靠一定的电子信息系统才能有效完成。随着市场竞争的日益深化，企业资源管理(包括成本管理)方面的软件更新换代也日益频繁；随着Internet的产生和发展，已经产生了电子商务，着眼于企业内部的信息化管理软件和技术(如ERP)也开始暴露出欠缺，我国大型集团企业应着眼于将ERP变为企业商务管理(EC或EB)的一个子系统，实现成本的全球化战略管理。
(5)加强现代化成本管理人才的培养。
在现代科技发展和企业增长中，“人”的作用越来越大。要解决我国企业成本管理中存在的诸多问题，关键也是要从“人”分析，从“人”入手。要加强对现代企业成本管理人才的培养，必须注重以下几个主要方面的培养：
①创新精神。我们在企业成本管理人员的开发与培养上，也必须注重创新精神，尤其在决定产品成本90%的设计开发阶段要加强科学管理，加大对科研人员和科技成果的奖励，加强科研机构、高等院校与企业的联系，使科研成果尽快转化为生产力，不断提高我们企业的成本竞争力。
②信息技术应用能力。现在是信息时代，信息管理越来越普及，成本管理与计算机的联系也越来越紧密，形成电算化管理趋势。现代成本管理人才不仅要成为自己专业领域的专家，还必须掌握信息技术在有关自己业务领域的应用技能；否则，在这个信息时代，即使专业知识再精通也迟早会失去其用武之地。
现代成本控制范文6
【关键词】企业管理；成本管理；措施
企业要实现其经营目标，就必须对企业成本管理过程中所遇到的重大问题进行强化控制。
企业成本的高低，直接同企业生存与发展密切关联，加强成本管理至关重要。在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象进行全方位的管理。
一、强化企业成本管理
树立企业成本管理的系统观念。观念决定行动。企业的管理观念要换代、更新、升级，有利于企业紧跟时代脉搏，具有强大竞争力，在市场上占有一席之地；有助于真正理解“按需生产和降低成本是提高企业经济效益的两个轮子”，两者是辩证统一的关系，协助调解好两者的关系，统筹兼顾，达到“双赢”状态。
企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应严格、细致地进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品尊重需要、自我实现需要。引入内在约束与激励机制，改变企业常用的惩罚制度，惩罚和奖励双重使用，于此相适应的自主管理制度，培养人的自我发展、自我激励、自我约束。
更正企业成本管理落后的观念，树立新型的成本观念。改变“成本控制只是财务部门的事”的错误认识，通过企业的宣传栏、报刊，悬挂横幅等各种途径对全体员工进行教育，学习成本知识，提高全体员工的成本意识，使全体职工清楚地认识到，在保证质量要求的前提下，各企业产品之间的竞争实质上是产品成本竞争，在价格、市场需求、成本、个性需要、销量等影响的几大波动要素中，企业控制成本是最具有主观自主性。因此，成本控制好坏直接影响企业的经济利润和员工的自身利益，要树立新型的成本控制观念。
二、修订完善经营责任考核指标和成本控制约束机制
对于明显不符合考核指标的应废除；对于部分不符合实际情况加以修改。成本控制体系能否得到很好落实，取得预期的效果，关键在考核。修订各类各种物资消耗额的同时，进一步修订完善经营责任成本费用考核指标，完善成本费用支出控制的约束机制。把成本费用作为工资全捆挂的内容之一，在定额包干的基础上，按月逐级考核，每月不论什么原因，凡超支的部门、车间，对其设置工资的额度，核减工资。次月再进行分析，增强成本费用支出控制的刚性约束。
三、明确责任，划分责任，落实责任
责任意识是一种觉悟，一种认识，一种从根本利益出发的自觉性。人们的责任意识的养成，不能单纯靠培训，也不单纯靠制度，要从企业的体制和机制人手，建立有利于人们树立责任心的利益体系，同时加强教育培训、训练，辅之以规章制度，形成一个人人必须尽职尽责的氛围。
以责任成本为中心，企业管理者首先做好领头作用，从部门到科室，从科室到车间，从车间到员工，层层落实成本控制责任，环环相扣，明确各小组的职权范围和生产经营管理活动的内容，衡量责任目标考核范围，核算和记录实际报告的汇总，以便日后查询。责任成本按月进行核算计量，可采用成本计算法加强成本控制，这是一种新型成本计算方法，对于加强成本控制和经济利润具有重要的意义。
梳理各员工、主任、科长、厂长为代表的小组，挑选出最出色的小组，给予嘉奖，并他们为榜样，不断激励着各小组之间竞争与进步。
四、加强内部审核制度，拓展成本控制空间
“内部信用卡”核算方式和准确测算“内部信用卡”上的有权支出数。前者是即一季度成本费用按照生产任务及设备维修工作量分配到各科目，再到各科室、车间、班 组、个人后，由计划员登记“内部信用卡”（类似银行的储蓄卡）交给科目负责人。这样做到由原来的“先花钱后算账”变为“先算账后花钱”，实现真正意义上的成本费用过程控制。
后者是财务科与各职能部门对各小组深入细致的调查，编制明年的成本费用预算，上交上级部门，开会研究预算的可行性。第二年年初，根据下达的财务计划，在确保目标成本和节能降耗目标完成的情况下，结合总预算情况，把成本费用层层承包。层层分解到各科室、车间、班组及个人登记到各自的“内部信用卡”上，形成“千金重担大家挑，人人手里有指标”。
五、建立成本费用控制组织体系
成本费用控制组织体系是全面贯彻落实成本费用计划的保障。要按照统一领导为主导，分级归口管理的原则，建立有条理、成本低、高效率的成本费用控制体系，逐渐形成成本控制工作管理常态机制，做到事事有人管，人人有专责。
六、全方位管理，加强成本控制
按照成本控制纵向管理到底，横向管理到边，全方位事前、事中、事后管理控制的思路，无缝隙的成本控制。
七、协调管理，形成合力
成本控制管理是一项复杂而庞大的系统工程，各部门应同心协力，统筹兼顾，形成控制合’力。如果各部门之间有不同意见，及时沟通交流，不等“小问题”演变成“大麻烦”，消灭在萌芽状态下。因此，必须靠企业各部门协调统一，领导层齐心合力，上下达成共识，才能最大限度的减少财物浪费和降低消耗。
八、小结
一个企业要在市场竞争中生存发展，就必须降低产品生产成本，而是向生产过程要效益，在合理的生产中要成本。加强产品成本控制，增强企业生产力后劲，创造积累利润，实现其经营目标，加强企业的综合能力，紧跟时代的步伐。
参考文献：
[1]马静.企业成本控制现状及途径探析[J].现代商贸工业，2011，（9）.
[2]王庆彤.关于企业成本控制的探讨[J].商业研究，2012，（7）.
