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酒店成本控制范文1
环视中国经济市场，酒店业正逐渐成为市场的重要组成部分。在旅游业日益红火的今天，酒店业也得到蓬勃发展，2015年新增酒店达460家。如何在众多的同行竞争中占有一定市场份额，进行有效地成本控制成为多数酒店持续经营、提高效益的重要手段。出于对酒店竞争力的思考，本文从标准化、规范化入手，通过分配定额、明确责任、定期考核等手段，以改善成本管理现状，达到降低成本费用、提高经济效益的目的。
一、星级酒店成本构成特点及带来的影响
星级酒店作为酒店行业的中高端群体，其成本有自身特点，在一定意义上可视为获取利益的价值牺牲。因星级酒店具备一定规模，不同于快捷酒店，成本投入大，涉及人员多，业务流程繁琐，这就容易产生管理脱节，造成严重浪费。加上星级酒店作为外来品，我国酒店在管理上仍然存在观念落后、管理方式不成熟、成本控制能力薄弱的现象，制约了酒店的长期发展，影响星级品牌的整体提升，最终因失去竞争力而退出酒店业的舞台。
二、星级酒店在成本管理过程中存在的问题
1. 重投入，轻务实。很多投资者为摘得星级资质，通过各种融资方式不惜财务成本，大量投入资金购置设备，使其无论在规模上还是档次上都超标准配置。投资者认为大投入必定会带来大产出，忽略了市场吸纳程度和投入产出比例，没有结合消费者的消费意愿调整经营思路，脱离实际，务虚不务实。
2. 成本管理意识落后。在对待星级酒店管理过程中，管理者往往采用传统酒店行业成本管理模式，观念狭隘，片面强调节约费用、减少支出甚至不发生支出，看中短期行为，缺乏战略规划。成本控制未根据企业战略目标建立相应的成本管理框架，管理方式粗放，管理范围局限，对业内其他酒店的成本状况也不加以分析和比对。
3. 缺少科学完善的成本管理体系。多数酒店在经营年度初期会制定年销售额及利润指标，只看重几项宽泛的经营数据，但对管理过程及每项环节缺乏掌控，没有详实的成本预算指标和消耗定额，管理简单，不注重细节，没有形成一套完整合理的控制体系。
4. 对成本管理认识不全面。很多酒店对成本的管理机械定义在少用一张纸、节约一支牙膏、节省一双拖鞋等简单的、内部管理模式中，只控制食材的取量、一次性消耗品的使用和减低人力成本等方面，忽略因服务质量下降、商誉降低带来的潜在损失，对酒店外在的价值链缺乏思考，只有纵向管理，没有横向的、内外兼顾的全面管控。
5. 成本管理的人员素质偏低。酒店管理是一门专业性极强的行业，特别是星级酒店，欧美等发达国家一直处于这一行业的领先地位。近年来我国有不少新兴的管理人才在经过专业培训后，进入酒店领域发挥了杰出的作用。但仍有不少酒店的管理人员半路出家，未经过正规学习，专业性不强。酒店也忽视对人力资源的培养和相关业务培训，使得员工专业技能普遍低下。另外，还有不少员工抱着事不关己、高高挂起的心态，对成本消耗不管不问，缺少职业精神。
三、影响星级酒店成本控制的因素分析
1. 投资理念与管理手段。有部分投资者存在一切遵从“高大上”的不良心态，为了满足自己的“里子”和“面子”，不惜斥巨资筹建星级酒店，认为头顶五星的光环不愁市场的回报，缺乏市场调研，盲目投资，甚至于将高出基建成本数倍的资金用于装修，这必将极大提高酒店的财务成本，使酒店亏损开张，如果后续跟进乏力必将出现资金断裂的风险。在投资理念中应本着理性的态度去客观地分析市场，以合理的投入减轻经营负担，这样方使酒店在运营之初可以轻装上阵，取得良好开局，得以良性发展。
还有很重要的一点，就是多数酒店管理者忽略了基层班组在成本管理过程中所扮演的角色，认为成本管理由各部门经理负主要责任，普通员工发挥作用不大，使得基层班组无法参与到成本管理的过程中，导致管理出现断层，难见成效。如果全体员工都置身于成本管理的每个环节，使成本管理360度无死角，那么定会杜绝浪费现象，对降低成本有极大的推动作用。
另外，成本管理制度出台后多年不修订、不更新、不完善，也是很多酒店普遍存在的现象。他们凭借以往的制度管理着日新月异的新态势，知识缺乏更新，与时代脱节，与绩效显著的酒店在管理上差之千里，被远远甩在其他同行之后。如果将管理制度不断推陈出新，根据管控过程中出现的弊端适当调整制度、完善各项指标，这将会给成本管理注入新的生机，带来新的成效。
2. 成本管理与考核制度。一些酒店没有建立定额管理、计量验收、资产定期盘点等制度，也没有制定物料的申购、验收入库、分配、转供、及报损的制度流程，原始记录不健全，出现问题无据可查、无章可循，存在执行无标准或执行不到位的情况，致使制度丧失了监督管控的作用。建立健全成本管理基础工作，可使管理在执行过程中有衡量标准，管理目标清晰，能够更好地把握控制尺度。
考核制度也不全面，考核停留在绝对数指标的控制上，没有把上游供应商和下游消费者结合起来进行比对分析，并随市场行情的变化做相应调整，使成本考核在封闭的内部模式下进行，缺少外部环境的融入，脱离实际，成为孤立、僵化的旧马车，无法真正达到成本监督的作用。科学完善的考核制度，可使成本在管理过程中介入了考核机制，对无法达标的事项进行分析，找出原因，使成本管理得以真正落实。
3. 激励措施。酒店一方面大力提倡节约成本、出台一系列管理制度，要求所有员工杜绝浪费，另一方面却又未将节约的奖励机制与员工的经济收入挂钩，对成本控制效益显著的部门也缺乏鼓励，不能充分调动管理者和员工的积极性，员工失去了参与的热情，使成本控制成为有名无实的空谈。建立合理的奖励机制，可以调动各部门及所有员工的积极性，让员工看到节约成本给他们带来的实惠，员工会以更大的热情投入到成本管理的过程中。
4. 人员培训。酒店员工来源于四面八方，整体素质参差不齐，如果不建立良好的培训机制和人才培养计划，即便制度再科学完善，企业也会丧失核心竞争力。很多酒店对员工培训重视不够，没有定期培训计划，疏于思想灌输，导致员工成本意识淡薄，没有节约成本的主观动因，使成本管理制度丧失了人为色彩。良好的培训机制，使员工可以更好地掌握成本管控细节，树立节约成本的观念，发挥员工的主观能动性，对成本管控起到事半功倍的作用。
四、改进星级酒店成本控制的对策
1. 突破固有的思维方式，打破传统，树立战略成本经营理念。投资者应从错误的心态中解放出来，不要一味追求高端，应在充分考察市场后，结合实际运营能力，量体裁衣制定投资及经营策略，实实在在地权衡投入产出比例。只有这样，才能使酒店甩掉包袱，轻装上阵，获得持续发展。
在成本管理模式中，传统的方式一般立足于短期成本管理，看中眼前行为，是战术性的成本管理。而酒店要想取得持久的竞争优势，应从酒店全局出发，根据酒店整体发展战略来部署长期生存和发展壮大的计划，把内部结构和外部环境结合起来，使成本管理从竞争角度入手，进行全盘考虑，从而达到知己知彼、洞察全局的作用，这样才能在竞争中取得主动，最终实现酒店的战略目标。
2. 明晰成本控制范围，完善成本管理的基础工作。酒店成本应严格按照国家财政部和旅游主管部门有关成本开支范围的条例执行，根据酒店经营业务的实际情况，确定成本费用项目和相应的成本开支范围，划清应计入成本的经营管理费用和基本建设、专项工程支出及其他非经营成本费用。清楚了成本控制范围，便于清晰地找到成本控制的落脚点，明确成本控制的方向，有利于我们编制成本控制计划，避免了盲目无序地碰壁。
同时，各种食品原材料、客房用品、五金材料、低值易耗品等，在领用、退料、报废等环节中都必须有详细完整的原始记录，原始记录的填制和传递应按规定程序进行操作。完整真实的原始档案是进行成本费用管理的必备条件，可以明确职责，加强管理。
3. 建立科学有效的成本核算体系。有了明确的成本控制范围和完善的基础资料，那么如何进行成本核算则成为酒店成本控制的至关点。首先应制定各类消耗定额，对经营过程中所耗用的料、工、费应制定先进、合理、切实可行的定额，各部门根据定额实施并进行考核。制定出消耗定额可以使经营部门在操作过程中有据可循，有了成本控制的依据，避免出现盲目求"省"的状况。其次严格计量验收工作，做好各种食品原料、物料用品、五金材料和低值易耗品的收发、领用、转移和报废等环节的计量验收工作，同时做好经营和管理过程中的能源消耗计量工作，为成本核算提供数据支撑。第三基层主管以各类计量验收和消耗定额为依据，逐个环节进行比对监督，将核算结果逐级上报。这种自上而下地贯彻、又自下而上地反馈，形成了一套连贯合理的成本管理体系，既能及时反映存在的问题，又能纵观全局，把握成本控制的命脉，起到事半功倍的奇效。
4. 完善成本管理的组织体系和考核机制。实行成本费用管理责任制，总经理对酒店整体经营全面负责，各部门经理对本部门的成本费用负责，主管对所辖班组负责。成本财产管理部门负责各项成本控制的落实与考核工作，将成本费用定额指标分解落实到各有关归口管理部门，各归口管理部门再进一步分解为各个具体小指标落实到班组和个人，并结合班组和个人经济责任制考核指标对其考核。通过考核机制使得各班组和个人明确了各自的任务和目标，开始关心成本和费用指标的完成情况，使得成本管理真正成为一项全员管理工作，达到了真正降低成本的目的。
5. 定期组织培训，提升员工整体素质。在成本管理的整个过程中，每位员工都扮演着重要角色。酒店不应忽视员工的作用，对新入职员工进行整体培训，对老员工也要定期组织学习，不仅要培养新老员工的职业精神，而且还要让员工全面了解成本核算监督的全过程，掌握各项考核指标。这样可以使我们的员工置身于成本管理的氛围中，树立了良好的工作态度，凝聚以人为核心的主观力量，降低成本，壮大酒店实力。
五、结论
本文从星级酒店目前的现状和存在的问题入手，从投资理念、管理考核、培训机制等方面进行了详实的分析，对酒店如何在激烈竞争中与对手抗衡、取得持续发展，提出了建立有效的成本核算体系和组织体系、完善考核奖励机制、培养人才等一系列措施，通过调整战略思路、规范成本管理、调动全员参与的方式，充分发挥成本优势，以合理的投入获取最大利益。
参考文献：
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[3]冯新梅.基于精细化管理的酒店管理成本方法探究[J].中国管理信息化，2012（08）.
酒店成本控制范文2
成本的起源，既有客观因素，也有主观因素。其客观因素是数量动因、批次动因、产品动因、加工过程动因和工厂动因等五类，这是库珀和卡普兰在《成本会计怎样系统地歪曲了产品成本》一文中首次提出的“成本动因”（成本驱动因子）理论。其主观因素是指人本身，包括人的成本管理意识、团队意识、主人翁意识、工作态度和责任感等，这些对成本也有驱动作用。
二、关于成本控制的研究
成本控制产生的理论基础是价值规律和利益机制。在市场经济中，人们受价值规律的影响，不断地寻求以最少的劳动耗费获取更多、更好的劳动成果；受利益机制的驱使，人们通过交换尽力实现超过社会平均劳动耗费水平的经济利益。成本控制就是指以成本作为控制的手段，通过制定成本总水平指标值、可比产品成本降低率以及成本中心的责任等，达到对经济活动实施有效控制的目的的一系列管理活动与过程。
（一）国外关于成本控制的研究。成本控制产生于19世纪近代工业经济发展的萌芽时期，由于第一次工业革命的兴起，导致生产经营企业的规模不断扩大，社会化大生产成为社会发展的必然趋势，成本控制在企业管理中显得越来越重要。其发展大致经历了三个阶段：第一阶段是指20世纪50年代以前，在制造业，产品的直接材料、直接人工和制造费用构成了产品的制造成本，这就是当时成本的含义，其成本控制的方法有标准成本法、预算控制法、变动成本法和价值工程；第二阶段是20世纪50年代以后到60年代末。由于科技的进步，生产力的提高，导致人们更加注重于产品质量和功能，此时全面质量管理成为企业的主要目标，新的成本控制方法也不断出现，如质量成本法、责任成本法、目标成本法等；第三阶段是指20世纪70年代以后，人们关注的是导致成本发生的过程，开始从战略管理的角度对作业链进行分析，更加注重对管理全过程的成本控制，许多先进的成本控制方法也应运而生，包括产品生命周期成本法、作业成本法、战略成本控制等。
（二）国内关于成本控制的研究。我国对于成本控制的研究落后于国外，从国内一些关于成本控制的代表性着作和研究文献中不难看出，国内学者主要是对一些基本理论进行探讨，对近年来西方成本控制方法进行介绍，如美国的标准成本法；同时，对成本控制理论新观点进行思考，如从思想上看前苏联的定额成本法，其主要目的是强调节约，降低成本，并以成本升降作为考评业绩的重要依据。
从会计领域开始，有介绍基本理论的余绪缨，从1994年开始，他就A/ABM的基本理论在《当代财经》上进行了系统的介绍；也有在成本控制方面提出自己的构想，有一定研究成果的，如郭道扬结合国内外的研究成果和我国实际，提出了建立具有中国特色的成本管理模式，他认为：既要借助于行政、法律和经济手段，从宏观上建立以财经法规为引导的间接调控管理体系，其目标是合理利用和配置资源，又要从微观上建立以企业为主体的现代成本管理体系，其核心是全面成本管理，其目的是低成本、高效益，其内容为制造成本法。
从企业管理领域来看，有介绍基本理论的夏宽云，他在《战略成本管理》一书中既阐述了价值链分析，又着重介绍了战略定位和战略成本动因；也有作理论研究的陈柯，他在《企业战略成本管理研究》中，对战略成本管理程序和方法进行深入研究和运用，并就如何提升国有企业成本竞争力提出了自己的看法。
从我国企业的实际运用来看，成本控制的现状不是很好，通过南京大学会计系课题组的一项专项调研《成本性态管理在中国企业的运用及思考》可以看出：首先，在成本习性管理的实践中，大多数企业将成本划分为固定成本与变动成本，或可控与不可控成本；其次，大多数企业不是采用目标成本倒推法，就是采用质量成本管理法，很少有企业采用标准成本法，这说明国内企业在成本控制方面很差。
所以，从已公开发表的文献资料上看我国成本控制现状，可以说，我国对成本控制的研究仍然处于理论研究阶段，除了介绍成本控制方法，就是对作业成本法、价值链分析和战略成本管理等先进管理方法的应用分析。
三、关于酒店成本控制的研究
（一）国外酒店成本控制研究。世界各国经济的发展离不开酒店业的发展，而成本控制问题一直是困扰世界各国酒店业发展的大问题，因此探索有效可行的措施解决酒店业成本控制问题，已成为世界各国酒店业发展的工作重点。Aayush Dhawan（2009）认为，酒店业要保持一定的库存，它是经营过程保持持续平衡和处理不确定性的保障，也是酒店业控制成本的方法之一。但库存势必会造成一定的资金积压，降低库存的方法之一是使用持有成本紧急补给来源。随着业务不断面临的需求，在每一个期间，这样的决定需要在每一个期间提出，牢记当前以及未来的成本。Ali ERBAS（2008）认为，在激烈的市场条件下，成本控制是酒店的经营宗旨。旅游酒店企业被迫确立对费用成本的控制，以提高其盈利能力和竞争力。随着有效成本控制需求业务的不断更新，就必须形成一个适当的成本控制系统，来分析其成本控制方法的有效性。加强成本控制，应着重对成本费用和酒店旅游机构进行系统的分析，他认为旅游酒店成本控制的重点首先是防止浪费和低效率；其次是酒店场所的利息费用控制；再次是成本分析和控制系统的形成和实践，需要建立一个组织结构图，提出建立责任中心管理者的职责、权力和责任，从而加强成本的控制和核算。
（二）国内酒店成本控制研究
1、国内酒店成本控制现状研究。万光玲（1998）认为，酒店建设超前，缺少整体的宣传促销，造成客源相对减少，是目前酒店业存在的主要问题和隐忧；酒店从业人员流失率居高不下和缺乏有效的管理体制也是困扰酒店业的问题，等等。同时，他认为市场经济是酒店业发展的保障，与港澳等沿海沿江地区合作，与中国重点旅游城市配合，是中国酒店业持续发展的必经之路。贾婷（2010）认为，酒店业的收入主要来源为客房收入、餐饮收入，酒店业要在提高管理水平、降本增效上大做文章。而餐饮成本控制牵涉到诸多方面的因素，成本控制是否形成完善的体系，以及成本体系的调整优化能力直接关系到酒店业的市场竞争能力。目前，餐饮业竞争日趋激烈，利润空间日趋狭小，导致餐饮企业各自的市场份额日益稀薄，酒店业要在竞争中立于不败之地，就必须根据自身的经营特点有针对性地进行成本控制，强化成本管理。
2、国内酒店需要成本控制原因分析。在目前激烈的市场竞争中，加强成本控制、实现低成本运营，才能提升酒店的核心竞争力，这是国内外酒店业的共识。彭云（2007）认为，精细化成本管理的精髓在于“逆推”，酒店推行精细化成本管理，就必须将成本管理的目标转变为“实现顾客满意度最大化”，而不是“实现企业利润最大化”，从而达到成本管理和酒店管理的总体目标一致。精细化成本管理本身应根据酒店的实际情况，设计具体的成本管理步骤，在实施过程中，应该首先对酒店所处的价值链进行详尽分析，优化组织流程，进行流程再造；步骤和流程并不是一成不变的，持续改进，不断修正，同时积极推进酒店信息化管理，提高管理效率。俞启军（2004）通过加工成本、人力资源成本和财务成本的分析，得出从成本控制入手，使经济型酒店物美价廉，达到双赢的目的。他认为，随着中国酒店业发展得日趋成熟，经济型酒店会成倍地增长，其在竞争中取胜关键是成本控制。
3、国内酒店成本控制研究成果。赵军（2007）指出，倡导全员控制成本，树立低成本意识。餐饮成本是酒店最大的直接变动成本，在酒店的成本控制监督体系中是最重要的，但不是无限制地降低，而是要在保证餐饮质量的前提下，降低原材料消耗、提高出成率、减少浪费。在实际工作中，财务经理和餐饮主管要及时沟通、相互配合，一方面财务经理要及时将成本中出现的异常告诉餐饮主管，并提出建议；另一方面餐饮主管对厨房也要随时检查，核实问题，尽量减少浪费，提高产出率。吴霖（2008）提出酒店管理必须要有一套科学的管理方法，包括以下几种：一是表单管理法，就是通过表单的设计制作和传递处理，来控制酒店业务经营活动的一种方法；二是定量管理法，就是通过对管理对象数量关系的研究，遵循其量的规律性，利用数量关系进行管理的方法；三是制度管理法，就是通过制度的制定和实施来控制酒店经营活动的方法；四是现场管理法，管理者通过深入现场，加强巡视检查，协调酒店经营活动中各方面关系的方法；五是“感情管理”法，实际上就是对人的需要、动机和行为进行控制的方法。张纳（2010）提出了加强酒店成本控制的有效对策：一是提高全体员工的成本控制意识，积极参与成本控制活动；二是以财务管理为中心，建立科学的财务管理体系；三是制定一套科学的成本预算，这是酒店成本控制的核心要素，并建立完善的成本考核分析制度；四是强化酒店经营各环节的内部控制。
四、研究成果及存在的问题
成本控制对酒店管理而言是一项特别重要的工作，提高酒店效益的基本手段就是减少浪费，控制支出；同时，成本控制的好坏，也能体现酒店管理者的水平。
酒店成本控制范文3
【关键词】酒店；餐饮；成本控制；价值链结构；采购渠道；库存环节；加工环节
在我国社会经济快速发展的新时期，酒店业迅速发展起来，成为了我国国民经济体系中重要的组成部分。同时，餐饮成本是酒店运营成本中重要的组成部分，加强餐饮成本控制能够降低酒店运营的成本，提高酒店运营效益，对酒店的发展具有积极的作用。基于此，加强对酒店餐饮成本控制与管理的研究具有十分现实的意义。
一、酒店餐饮成本控制的重要性
酒店餐饮成本控制与管理，有利于酒店整体竞争力的提升。餐饮成本在酒店运营成本中占有很大的比重，强化餐饮成本控制有利于提升酒店整体的经济效益，对提升酒店成本具有关键的作用。
同时，一些成本控制理论认为在酒店领域中，不管餐饮成本如何，都是消费者买单，所以对酒店自身的经营效益不会造成影响。但是我国酒店餐饮业还处于上升的新阶段，价格始终都是顾客选择酒店的重要标准之一。另外，在营业额相等的情况下，餐饮成本较低的酒店将会获得更大的利润空间。新时期，酒店业发展势头良好，但在市场经济体制下，我国酒店业竞争越来越激烈，而餐饮部作为酒店的重要组成部分，因此餐饮成本控制与管理是酒店管理中关键的内容，必须加强重视，采取有效的手段，尽可能降低酒店餐饮成本，提升酒店竞争力。
二、酒店餐饮价值链分析
价值链的概念是由波特在《竞争优势》的书本中提到的，他认为价值链主要包括产品的设计、生产、销售以及发送辅助等环节，因此，减少这些环节中成本的浪费和虚耗，从价值观角度考虑就是为企业创造价值。酒店作为服务性行业，虽然价值链的结构和其他生产型企业有一定的差异，但是在基本原理上是相同的。下面对酒店餐饮价值链结构进行分析。
（一）价值链结构及内部价值链分析
根据基本的价值链原理可以发现，价值链的结构可以分为基本价值活动和辅助价值活动两部分。酒店餐饮内部价值链作为整个价值链的核心部分，产品供应商为餐饮部提供商品的价值活动是餐饮的上游价值活动；餐饮部通过生产、销售等途径把商品卖给客户，并且为客户提供相应的服务活动是餐饮的下游价值活动，两者共同组成了餐饮的基本价值活动。辅助价值活动主要包括市场营销、货物采购和管理、环境氛围、提供服务以及人力资源管理等。
（二）外部价值链构造分析
通过上文可以看出，酒店餐饮内部价值链作为整个价值链的核心部分，产品供应商为酒店餐饮部提供的商品的价值活动是餐饮的上游价值活动；餐饮部通过生产、销售和服务等途径将商品送到客户手中，组成了下游价值活动。因此，酒店餐饮价值链也就是供应链。其中酒店餐饮的价值链主要体现在服务上，但是，服务是以产品作为基础的。因此，服务就是酒店餐饮价值链的核心，也就是酒店餐饮的外部价值链。
（三）利用价值链对酒店餐饮成本控制的必要性
酒店餐饮部的基本价值活动和辅助价值活动有着密切的关系，其实酒店餐饮价值链的优化就是将基本价值活动和辅助价值活动两者有效的结合起来，从而达到酒店餐饮运营成本的有效控制；酒店餐饮的外部价值链简单来说也就是酒店餐饮的供应链管理，将餐饮产品供应、销售以及服务等各个环节有机的融合起来，使市场化管理更加快速高效；此外，酒店餐饮部还可以通过改变成本的核算方法，例如餐饮部原料成本、员工成本等其他成本，从而达到提升酒店收益的目的。
三、酒店餐饮成本控制与管理中存在的问题
（一）缺乏战略成本管理指导理念
多数情况下，由于酒店建立时间较短，管理人员对于酒店管理理念不熟悉，在施行成本管理时，所采用的管理措施没有和酒店持续稳定发展的战略目标相结合。只是简单地将目光放在单纯某个环节、某个部分、某一段时期的降低成本而降低成本上，缺乏成本控制长期总体规划。单独盲目追求某项成本的降低，从而影响了企业的长期稳定发展。传统的管理方法没有对酒店餐饮的供应链进行考虑，从而导致酒店在餐饮原料采购方面成本一直较高。酒店在进行原料采购时使用厂商合作供应的模式，虽然原料供应比较及时、结构比较简单，但是采购成本和存储成本较高。在现代化经济不断发展的今天，市场竞争力更加激烈了，因此，只有采用降低价格、提供高质量的服务，才能够在竞争激烈的市场中占有一席之地。
（二）成本管理停留在数据表面
现阶段酒店餐饮成本管理只停留在数据表面。酒店成本管理忽略驱动因素分析，未能考虑实际运营成本因素。不能从成本发生的源头上控制成本，只是从经营的过程中关注成本的变化。成本的管理只停留在数据的表面现象，成本管理往往与实际业务相脱离，导致形式主义的出现，由于传统的管理方法和酒店餐饮价值链严重脱节，从而导致成本核算不是对本酒店餐饮部运营成本进行核算。例如，酒店在进行业务扩张时，采用怎样的推广手段，不仅可以吸引顾客，而且可以降低运行成本，以及怎样提升酒店的声誉等，传统的管理方法都没有进行详细的解释。因此，为了做到真正对酒店餐饮成本进行核算，就需要改变以往的管理手段。
（三）成本管理方式单一
传统的管理方法只是对酒店的盈利、亏损等方面进行基本核算，对于服务产品的成本和客户的成本不能够进行详细的核算。例如，酒店对于客房、游泳池等服务类产品进行核算时，没有对每个客户的贡献值进行核算，从而简单的认为服务类产品的出租率越高越好，忽略了房价有高低之分，导致在进行盈利核算时出现预算较高，但是实际收益较低的情况。酒店忽视对运营全过程以及各环节的成本进行控制管理，例如，餐饮成本管理只注重对采购过程的管理，而忽视了在菜品出品过程中的成本管理，导致成本管理失真。此外，注重对酒店餐饮内部价值链的成本管理，而忽视对上游供应商和下游顾客的成本管理；只注重短期的经济效益，片面追求短期营业利润的最大化，使成本率过低，损害顾客利益，导致酒店顾客流失，给酒店的长期发展带来危害。
（四）员工参与成本管理意识低
由于酒店在招收员工时，对于学历和综合素质方面的考评标准要求较低，导致员工参与成本管理意识落后，容易存在思想认识上的偏差。员工普遍认为成本管理是财务人员、少数管理人员的职责，与自己无关，从而导致全员成本控制意识淡薄，在无形中增加了酒店的运营成本。
四、加强对酒店餐饮成本控制与管理的有效措施
（一）严格控制采购渠道，多方控制、降低采购价格
以往酒店餐饮部在进行原料采购时，都是由财务人员和专门的采购人员进行，由于，这些人员对于原料的价格和质量不够了解，导致采购成本增加或者原料质量较低。为了避免上述问题的出现，对于价格变动频繁的鲜活蔬菜等食品，应定期组织由厨师、成本控制人员、采购员参加的市场调查，与供应商确定当期执行价，进货时按执行价格收货。
（二）从库存环节控制成本
对于库存的蔬菜和其他商品，要定期进行盘存，对于变质的食材要及时进行处理，此外，制定相应的库存管理制度，在能够确保酒店实际周转的情况下，尽可能的减少材料库存，不仅可以提升食材新鲜程度，还可以避免资金的占压。
（三）加工环节控制成本
通过制定标准菜单，避免厨师在制作过程中因投料过多或过少而引起的浪费现象出现。使用标准菜单主要有以下优点：（1）可保证菜肴的分量、成本和味道保持一致，避免了餐饮产品加工过程中原材料的浪费和不足等情况；（2）还可以精确确定菜肴的成本，便于制定菜肴价格，避免菜肴价格过高或者过低；（3）由于标准菜谱列明了各种菜肴需要的原料、辅料和调料以及操作方法，有助于保持质量标准性。
（四）鼓励员工参与成本控制
在酒店内部制定相应的考核评比制度，对于工作过程中，能够减少原料浪费的人群给予表扬和相应的资金奖励，从而提升员工的成本控制意识和积极性；对于出现浪费资源的员工给予一定的说教教育，并且进行相应的处罚，避免同类事件的再次发生。
通过上述分析可知，餐饮成本控制与管理是酒店管理工作中重要的内容，加强餐饮成本控制与管理能够有效地降低酒店运营的成本，提升其竞争力，对酒店可持续发展具有积极的意义。针对现阶段我国酒店餐饮成本控制与管理中存在的问题，基于价值链理论，还必须采取行之有效的管控措施，为我国酒店业健康发展做出努力。
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酒店成本控制范文4
成本的起源，既有客观因素，也有主观因素。其客观因素是数量动因、批次动因、产品动因、加工过程动因和工厂动因等五类，这是库珀和卡普兰在《成本会计怎样系统地歪曲了产品成本》一文中首次提出的“成本动因”（成本驱动因子）理论。其主观因素是指人本身，包括人的成本管理意识、团队意识、主人翁意识、工作态度和责任感等，这些对成本也有驱动作用。
二、关于成本控制的研究
成本控制产生的理论基础是价值规律和利益机制。在市场经济中，人们受价值规律的影响，不断地寻求以最少的劳动耗费获取更多、更好的劳动成果；受利益机制的驱使，人们通过交换尽力实现超过社会平均劳动耗费水平的经济利益。成本控制就是指以成本作为控制的手段，通过制定成本总水平指标值、可比产品成本降低率以及成本中心的责任等，达到对经济活动实施有效控制的目的的一系列管理活动与过程。
（一）国外关于成本控制的研究。成本控制产生于19世纪近代工业经济发展的萌芽时期，由于第一次工业革命的兴起，导致生产经营企业的规模不断扩大，社会化大生产成为社会发展的必然趋势，成本控制在企业管理中显得越来越重要。其发展大致经历了三个阶段：第一阶段是指20世纪50年代以前，在制造业，产品的直接材料、直接人工和制造费用构成了产品的制造成本，这就是当时成本的含义，其成本控制的方法有标准成本法、预算控制法、变动成本法和价值工程；第二阶段是20世纪50年代以后到60年代末。由于科技的进步，生产力的提高，导致人们更加注重于产品质量和功能，此时全面质量管理成为企业的主要目标，新的成本控制方法也不断出现，如质量成本法、责任成本法、目标成本法等；第三阶段是指20世纪70年代以后，人们关注的是导致成本发生的过程，开始从战略管理的角度对作业链进行分析，更加注重对管理全过程的成本控制，许多先进的成本控制方法也应运而生，包括产品生命周期成本法、作业成本法、战略成本控制等。
（二）国内关于成本控制的研究。我国对于成本控制的研究落后于国外，从国内一些关于成本控制的代表性着作和研究文献中不难看出，国内学者主要是对一些基本理论进行探讨，对近年来西方成本控制方法进行介绍，如美国的标准成本法；同时，对成本控制理论新观点进行思考，如从思想上看前苏联的定额成本法，其主要目的是强调节约，降低成本，并以成本升降作为考评业绩的重要依据。
从会计领域开始，有介绍基本理论的余绪缨，从1994年开始，他就A/ABM的基本理论在《当代财经》上进行了系统的介绍；也有在成本控制方面提出自己的构想，有一定研究成果的，如郭道扬结合国内外的研究成果和我国实际，提出了建立具有中国特色的成本管理模式，他认为：既要借助于行政、法律和经济手段，从宏观上建立以财经法规为引导的间接调控管理体系，其目标是合理利用和配置资源，又要从微观上建立以企业为主体的现代成本管理体系，其核心是全面成本管理，其目的是低成本、高效益，其内容为制造成本法。
从企业管理领域来看，有介绍基本理论的夏宽云，他在《战略成本管理》一书中既阐述了价值链分析，又着重介绍了战略定位和战略成本动因；也有作理论研究的陈柯，他在《企业战略成本管理研究》中，对战略成本管理程序和方法进行深入研究和运用，并就如何提升国有企业成本竞争力提出了自己的看法。
从我国企业的实际运用来看，成本控制的现状不是很好，通过南京大学会计系课题组的一项专项调研《成本性态管理在中国企业的运用及思考》可以看出：首先，在成本习性管理的实践中，大多数企业将成本划分为固定成本与变动成本，或可控与不可控成本；其次，大多数企业不是采用目标成本倒推法，就是采用质量成本管理法，很少有企业采用标准成本法，这说明国内企业在成本控制方面很差。
所以，从已公开发表的文献资料上看我国成本控制现状，可以说，我国对成本控制的研究仍然处于理论研究阶段，除了介绍成本控制方法，就是对作业成本法、价值链分析和战略成本管理等先进管理方法的应用分析。
三、关于酒店成本控制的研究
（一）国外酒店成本控制研究。世界各国经济的发展离不开酒店业的发展，而成本控制问题一直是困扰世界各国酒店业发展的大问题，因此探索有效可行的措施解决酒店业成本控制问题，已成为世界各国酒店业发展的工作重点。Aayush Dhawan（2009）认为，酒店业要保持一定的库存，它是经营过程保持持续平衡和处理不确定性的保障，也是酒店业控制成本的方法之一。但库存势必会造成一定的资金积压，降低库存的方法之一是使用持有成本紧急补给来源。随着业务不断面临的需求，在每一个期间，这样的决定需要在每一个期间提出，牢记当前以及未来的成本。Ali ERBAS（2008）认为，在激烈的市场条件下，成本控制是酒店的经营宗旨。旅游酒店企业被迫确立对费用成本的控制，以提高其盈利能力和竞争力。随着有效成本控制需求业务的不断更新，就必须形成一个适当的成本控制系统，来分析其成本控制方法的有效性。加强成本控制，应着重对成本费用和酒店旅游机构进行系统的分析，他认为旅游酒店成本控制的重点首先是防止浪费和低效率；其次是酒店场所的利息费用控制；再次是成本分析和控制系统的形成和实践，需要建立一个组织结构图，提出建立责任中心管理者的职责、权力和责任，从而加强成本的控制和核算。
（二）国内酒店成本控制研究
1、国内酒店成本控制现状研究。万光玲（1998）认为，酒店建设超前，缺少整体的宣传促销，造成客源相对减少，是目前酒店业存在的主要问题和隐忧；酒店从业人员流失率居高不下和缺乏有效的管理体制也是困扰酒店业的问题，等等。同时，他认为市场经济是酒店业发展的保障，与港澳等沿海沿江地区合作，与中国重点旅游城市配合，是中国酒店业持续发展的必经之路。贾婷（2010）认为，酒店业的收入主要来源为客房收入、餐饮收入，酒店业要在提高管理水平、降本增效上大做文章。而餐饮成本控制牵涉到诸多方面的因素，成本控制是否形成完善的体系，以及成本体系的调整优化能力直接关系到酒店业的市场竞争能力。目前，餐饮业竞争日趋激烈，利润空间日趋狭小，导致餐饮企业各自的市场份额日益稀薄，酒店业要在竞争中立于不败之地，就必须根据自身的经营特点有针对性地进行成本控制，强化成本管理。
2、国内酒店需要成本控制原因分析。在目前激烈的市场竞争中，加强成本控制、实现低成本运营，才能提升酒店的核心竞争力，这是国内外酒店业的共识。彭云（2007）认为，精细化成本管理的精髓在于“逆推”，酒店推行精细化成本管理，就必须将成本管理的目标转变为“实现顾客满意度最大化”，而不是“实现企业利润最大化”，从而达到成本管理和酒店管理的总体目标一致。精细化成本管理本身应根据酒店的实际情况，设计具体的成本管理步骤，在实施过程中，应该首先对酒店所处的价值链进行详尽分析，优化组织流程，进行流程再造；步骤和流程并不是一成不变的，持续改进，不断修正，同时积极推进酒店信息化管理，提高管理效率。俞启军（2004）通过加工成本、人力资源成本和财务成本的分析，得出从成本控制入手，使经济型酒店物美价廉，达到双赢的目的。他认为，随着中国酒店业发展得日趋成熟，经济型酒店会成倍地增长，其在竞争中取胜关键是成本控制。
3、国内酒店成本控制研究成果。赵军（2007）指出，倡导全员控制成本，树立低成本意识。餐饮成本是酒店最大的直接变动成本，在酒店的成本控制监督体系中是最重要的，但不是无限制地降低，而是要在保证餐饮质量的前提下，降低原材料消耗、提高出成率、减少浪费。在实际工作中，财务经理和餐饮主管要及时沟通、相互配合，一方面财务经理要及时将成本中出现的异常告诉餐饮主管，并提出建议；另一方面餐饮主管对厨房也要随时检查，核实问题，尽量减少浪费，提高产出率。吴霖（2008）提出酒店管理必须要有一套科学的管理方法，包括以下几种：一是表单管理法，就是通过表单的设计制作和传递处理，来控制酒店业务经营活动的一种方法；二是定量管理法，就是通过对管理对象数量关系的研究，遵循其量的规律性，利用数量关系进行管理的方法；三是制度管理法，就是通过制度的制定和实施来控制酒店经营活动的方法；四是现场管理法，管理者通过深入现场，加强巡视检查，协调酒店经营活动中各方面关系的方法；五是“感情管理”法，实际上就是对人的需要、动机和行为进行控制的方法。张纳（2010）提出了加强酒店成本控制的有效对策：一是提高全体员工的成本控制意识，积极参与成本控制活动；二是以财务管理为中心，建立科学的财务管理体系；三是制定一套科学的成本预算，这是酒店成本控制的核心要素，并建立完善的成本考核分析制度；四是强化酒店经营各环节的内部控制。
四、研究成果及存在的问题
成本控制对酒店管理而言是一项特别重要的工作，提高酒店效益的基本手段就是减少浪费，控制支出；同时，成本控制的好坏，也能体现酒店管理者的水平。
酒店成本控制范文5
关键词：餐饮业成本控制措施
餐饮和客房是酒店营业的两大支柱。经销餐饮远比经销客房潜力大，效益好，因为餐饮不但面向酒店的住客，而且还面向当地的企业、机关、居民等。一家餐饮经销比较好的酒店，其餐饮收入往往赶上甚至超过客房营业收入。科学地组织餐饮成本控制可以提高餐厅的经营与管理水平，减少物质和劳动消耗，使餐厅获得较大的经济效益。餐饮成本控制关系到餐饮产品的质量和价格，关系到餐厅营业收入和利润，同时也关系到顾客的利益及满足顾客对餐饮质量和价格的需求，从而促进餐饮产品的销售。因此餐饮成本控制在酒店经营和管理中有着举足轻重的作用。
餐饮成本控制是指在餐饮生产经营中，管理人员按照餐厅规定的成本标准，对餐饮产品的各成本因素进行严格的监督和调节，及时揭示偏差并采取措施加以纠正，以将餐饮实际成本控制在计划范围之内，保证实现酒店的成本目标。餐饮业的成本结构，可分为直接成本和间接成本两大类。所谓直接成本，是指餐企在一定时期内耗用的原材料、调料和配料总成本，也是餐饮业务中最主要的支出。原材料是加工制作各种餐饮产品的主料，如面粉、大米、鸡、鸭、鱼、肉、海产品等；配料是指加工制作各种餐饮产品必要的辅助材料，以各种蔬菜为主；调料是指加工制作各种餐饮产品过程中附加的各种调味品，如油、盐、酱油、味精等。所谓间接成本，是指在产品加工制作过程中耗费的人工费、固定资产折旧费、管理费用等不计入产品成本的期间费用。由此可知，餐饮成本控制的范围，包括了直接成本和间接成本的控制，从财务分析上看，餐企的日常经营消耗主要集中在菜品的原材料、调料和配料上，在餐饮经营中，保持和降低餐饮成本中的食品原材料成本和经营费用，尽量提高食品原材料成本的比例，使餐饮产品的价格和质量更符合市场要求，更具竞争力，是保证餐厅经营效果、增强竞争能力的有效措施。那么如何有效地降低原材料的成本和损耗是餐饮成本控制的关键。笔者就直接成本的控制谈以下几点看法。
一、制定严格规范的采购制度以控制采购成本
原材料购入关系到饮食制品的成本大小以及质量的好坏，必须对其加强管理。既要保证生产服务的正常需要，又要保证不造成积压，尤其是容易腐烂和不宜长期储存的原材料，更应根据生产的需要和原材料本身的特点，有计划地组织采购，以防止损失和浪费。所以餐饮企业应制定以下采购制度。
（一）建立原材料采购计划和审批流程
1.厨师长或厨房部的负责人每天晚上根据本部门的需求、物资储备情况确定物资采购量，并填制“请购单”报送采购部门。
2.仓库部门在各种物品库存量到达最低界线时填写“请购单”。库存量最低界线，也称采购线，是酒店为保证供应，减少资金积压而确定的订货点的库存量，它主要根据各种物品的每日消耗数量、保存期限、进货难易程度以及从订货到进货入库的间隔天数等因素一一确定。采购计划由采购部门制订，报送财务部经理并呈报总经理批准后，以书面方式通知供货商。
（二）建立严格的采购询价报价体系
财务部设立专门的物价员，定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格咨询，坚持货比三家的原则，对物资采购的报价进行分析反馈，发现有差异及时督促纠正。对于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料，根据市场行情每半个月公开报价一次，并召开定价例会，定价人员由使用部门负责人、采购员、财务部经理、物价员、库管人员组成，对供应商所提供物品的质量和价格两方面进行公开、公平的选择；对新增物资及大宗物资、零星紧急采购的物资，须附有经批准的采购单才能报账。
（三）建立严格的采购验货制度
1.设置专门的验收区域，包括验收办公室、检验测试装置和临时贮藏场地。另外，酒店应设置一种在验收时使用的印戳或标记以防重复点算。
2.验收人员一般从仓库、厨房及成本核算人员中选用，选用的人员必须具有酒店物品的基本知识，鉴别购进物品与订货单上的质量要求是否一致的能力和兢兢业业、踏踏实实的工作态度；必须熟悉酒店所规定的验收制度和验收标准，有权拒收质量低劣、规格不符的货品，有权拒收任何未经批准的物品采购。
3.验收程序，货品到后，验收人员根据订货单的内容做好两项工作：盘点数量和检查质量。盘点数量时应注意，如果是密封的容器，应逐个检查是否有启封的痕迹，并逐个过称，以防短缺；如果是袋装货品，应通过点数或称重，检查袋上印刷的重量是否与实际一致。全部货品的测试、检验、过磅、清点等工作应尽量在送货人在场时做完，以便一旦发现数量或质量的差错，有第三者在场认可。库存管理员对物资采购实际执行过程中的数量、质量、标准与计划以及报价，通过严格的验收制度进行把关。对于不需要的超量进货、质量低劣、规格不符及未经批准采购的物品有权拒收，对于价格和数量与采购单上不一致的及时进行纠正；验货结束后库管员要填制验收单据，验收单通常有两种形势：一种是验收人员根据点收的货品自制一份验收清单；另一种是验收人员直接在送货人或供货商带来的一式三联的送货单据上盖章收讫。无论采取哪种形式的验收单据，都应做到收货单据清楚、明确、整洁，便于审核，防止字迹了草，模糊不清，乱涂乱改。验收工作完成后，将收货单和发票订在一起，送交财务部负责核准付款的人员。
（四）建立严格的出入库及领用制度
制定严格的库存管理出入库手续，以及各部门原辅料的领用制度，餐企经营所需购入的物资均须办理验收入库手续，所有的出库须先填制领料单，由部门负责人签字后生效，严禁无单领料或白条领料，严禁涂改领料单，由于领用不当或安排使用不当造成霉变、过期等浪费现象，一律追究相关人员责任。
（五）建立严格的报损报丢和存货清查制度
对于餐企经常遇到的原材料、烟酒的变质、损坏、丢失应该制定严格的报损报丢制度，并制定合理的报损率，报损由部门主管上报财务、库管，按品名、规格、称斤两填写报损单，报损品种需由采购部经理鉴定分析后，签字报损；报损单汇总每天报总经理，对于超过规定报损率的要说明原因。每月末，财务部要对存货进行清查，这样一方面可以查清账实不符的原因，及时发现存货管理中存在的问题，并采取相应措施，建立和完善必要的手续和审核制度，保证存货的安全和完整；另一方面，可以了解库存的各种存货数量，检查分析企业各种存货有无超储积压现象，检查存货有无因储存时间太长而发生损坏变质现象，有利于及时处理上述现象，加快资金周转速度，提高流动资金周转率。
二、利用先进的酒店管理系统，实现标准化的餐饮成本核算体系
（一）制定切实可行的成本核算和成本控制制度
餐饮产品多为现做现卖，并且品种多，用料复杂，故很难对每一品种实际耗用原材料进行准确核算，客观上需要对各种饭菜制订一个合理的投料标准，即配料定额成本。配料定额成本是指单位饮食制品耗用原材料实物数量定额的货币价值，是由投料数量定额与投料单价组成，投料数量定额一般是按每道菜试制结果，考虑不同地区饮食习惯、风味特点并结合厨师经验，经过分析研究确定，财务部门要根据投料数量定额与投料单价制作出标准成本卡，以此作为衡量饮食产品用料，检查其质量，核算、监督并控制其成本水平的依据，并要经常地、不定期地对厨房部考核定额的执行情况，检查各菜品、主食的定额成本与实际成本有无差异，有无跑冒漏滴及因保管不善而发生原材料残损或变质现象。把厨师的奖金与出品业绩和成本控制挂钩，以提高厨师的节约积极性，从而大大提高酒店的经济效益。
（二）合理制订本酒店的毛利率
餐饮产品是一种特殊的商品，其价格的制定与毛利率的高低密切相关，毛利率合理与否直接影响酒店及消费者的切身利益。酒店要根据自身的规格档次以及市场行情合理制订毛利率，并分档口制订毛利率以及上下浮动比例（比如热菜、凉菜、酒水的毛利率是不一样的）。制定毛利率时既要认真研究客人的消费心理，考虑顾客对付出价格需要获取更多价值的要求，同时也要满足酒店获取合理利润的愿望。
（三）定期进行科学而准确的成本分析
财务部每月末要召开成本分析会，分析每一菜品、每一台、每一宴会、每一个档口的成本率，将各档口的成本与实现的收入进行对比，及时分析滞销菜品情况，对成本率高的项目进行统计分析，并编制成本日报表和成本分析报告书，还可以通过成熟的酒店管理系统实现成本分解，进销核对，通过销售的菜品数量计算出主辅助料的理论成本，并自动核减库存量，期末与库存管理系统提供的实际盘点报表进行比较分析，从而发现标准成本卡与实际成本之间的差距。此外，对于投入生产过程的原材料，在当月未全部消耗的情况下，正确计算月末厨房已领未用、或产品未销售原材料的结存额，这个计算的正确与否，直接影响本期已销餐饮产品成本计算的正确性，对酒店当期财务成果有着重要影响。
三、其他影响餐饮直接成本的因素分析
除上面介绍的原材料的采购和餐饮成本的计算方法外，影响餐饮直接成本的还有菜单的设计、制作的过程和服务的方法，每一阶段都与直接成本息息相关，自然应严加督导。
（一）菜单的设计菜单作为一种餐饮销售的信息传播媒介，在餐厅与顾客间起着重要的中介作用，它既是餐饮生产和服务的计划书，对餐厅的经营效益高低具有极其重要的影响，又是顾客进入餐厅后对餐厅认知的介绍书，直接提供顾客对菜品进行选择。所以设计菜单时不仅要考虑到菜品销售情况，更要考虑其赢利能力，如果菜的价格过高，顾客可能接受不了；如果菜的价格过低，又会影响毛利，甚至可能出现亏损。因此，设计菜单时，应适当降低高成本菜的毛利而提高低成本菜的毛利，以保证总体达到规定的毛利率。
（二）餐饮的制作制作人员一时疏忽，或温度、时间掌握不当，或份量计算错误，或处理方式失当，往往会造成食物的浪费而增加成本。因此要鼓励使用标准食谱和标准份量来严密地控制食物的充分利用。
（三）服务的方法没有标准器具提供使用，对于剩余的食物没有适当加以处理，对于食物卖出量与厨房出货量没有详细记录，延迟送食物给客人引起退单，都会造成食物的浪费和损耗，影响成本，所以预先规划妥善的服务流程，将有助于控制成本。
可见，餐饮成本控制需要所有与成本相关人员的参与，每位员工都要提高成本控制意识，充分认识到成本控制与增加餐饮销售额同等重要，认识到菜点加工的成本控制不仅关系到餐厅目前的利益，而且决定着酒店长期的稳定发展，与员工的切身利益息息相关。只有这样，全体员工才能积极主动地按要求的成本控制方法进行工作。此外，餐饮成本控制不能建立在人人自觉的美好愿望之上，应当有一套贯穿于所有环节的成本控制流程和制度，以提高经营管理水平，降低餐饮经营成本，力求最大利润，进而有效地达到经济效益与社会效益双丰收的酒店经营目标。
餐饮成本控制，除保持成本不上升外，可能更多的是希望成本每年都有一定的降低幅度，但成本降低总有一个限度，成本降低到一定程度后，餐企只有从创新着手来降低成本。从技术创新上降低原料用量或寻找新的、价格低的菜品原料替代原有的、价格较高的原料；从工艺创新上提高原料利用率，降低原料的损耗量，提高成品率或一级品率；从工作流程和管理方式创新上提高劳动生产率、设备利用率以降低单位产品的人工成本与固定成本含量；从营销方式创新上增加销量，降低单位产品的营销成本。只有不断创新，用有效的激励方式来鼓励创新，才是餐企不断降低成本的根本出路。
参考文献：
酒店成本控制范文6
我国目前的酒店行业并不成熟，存在着结构单一、数量多、规模小等问题。酒店的综合实力不强。因此，酒店必须加强成本控制，降低酒店运行成本，这样才能在成本这一方面提高酒店的竞争力。在酒店合理控制并降低成本以后，酒店在提供服务时就能获得更好的价格优势。价格优势是在激烈的市场竞争中非常有效的竞争手段，酒店通过相对较低的价格可以吸引更多的消费者，提高酒店的营业额和市场的占有率。并且，成本控制也有利于增强酒店对上游成本波动的抵抗能力，减少因一些不稳定因素对酒店正常运行造成的消极影响。稳定的成本控制也有利于酒店管理层制定长期规划，使酒店获得更好发展。
2存在问题
2.1缺乏意识
我国大部分的酒店都缺乏进行财务成本控制的意识。酒店缺少基于成本意识和前瞻性的企业规划。酒店在进行管理时比较粗放，并且管理范围比较窄。很多酒店在进行成本控制时，只是对材料费、人工费以及短期内其他成本等有形成本进行控制，忽视了对酒店信誉等无形成本的控制，造成成本管理比较片面，可能会对酒店造成潜在的利益损失。成本控制是由事前控制，事中控制，事后控制三部分组成的，但很多酒店只注意到事后控制，缺乏前两个重要环节。酒店管理层的管理思维比较传统、僵化，对成本管理没有进行相应的制度建设和实施，成本控制还停留在阐述与介绍的层面，未能根据酒店的长期目标制定一个管理框架来对酒店进行管理。由于管理层的意识缺乏，没有对酒店员工进行成本控制培训，造成酒店的普通员工更是没有成本控制意识，在酒店的实际运行中对一些本可降低的成本支出视而不见。还有的酒店对成本控制的理解存在根本性的偏差，认为成本控制就是尽可能降低各方面的支出，这种做法势必会对酒店服务质量产生消极影响，不利于酒店的长期发展。
2.2机构设置不合理
在目前很多现代酒店中，酒店机构设置中，只设置了部门经理，没有设置财务总监这一职位，部分现代酒店虽然设置有财务总监这一职位，但财务总监不属于酒店的领导层。这种情况就造成财务总监对成本进行控制的实际过程中，很难协调各个部门，也无法做到对各个部门的实际支出进行控制管理。另外，在一些现代酒店机构设置中，采购部门或者负责采购工作的后勤人员并不属于财务总监管理，因此财务总监也就很难对市场行情有一个把握，也就不能够及时根据针市场的变化制定出相应的方案，难以实现控制和监督。
2.3管理人员素质较低
酒店在成本管理人员的招聘和培养上不重视，很多酒店成本管理人员缺乏相应的理论和技能，专业素质较低。在大部分的酒店内，财务人员因为地位相对比较低，参与不到酒店内部的决策和经营过程，只能经过后勤工作人员进行酒店成本的控制。成本控制也就很难发挥应有的实质作用。
3加强措施
3.1强化意识
成本控制要想得到妥善的实施与执行，首先酒店的管理人员应该起到带头作用。酒店的管理层要强化自身成本控制的意识，加强在成本控制这一工作上的重视，这样才能确保酒店在进行成本控制时，酒店各个部门都能严格执行各项控制措施，同时也能够促使成本控制意识深刻影响酒店的各个经营环节。酒店的领导层除了强化自身的成本控制意识，还应该注重对酒店的全体员工进行成本控制方面的培训。只有全体员工都具有一定的成本控制意识，成本控制才能真正在酒店的各项具体经营活动中得到执行和落实。另外，通过对员工进行成本控制方面的培训，可以促使酒店的全体员工在各自的岗位上都能严格的要求自己，自觉、主动地控制好所在环节的成本，把意识化为实际的行动。
3.2加强制度和部门建设
当前，在我国部分地区，很多酒店依然是采用传统的财务管理方式，财务管理的作用在酒店的日常管理中不能得到有效的发挥，成本控制在传统的财务管理方式里没有应有的地位。大部分的酒店管理层都认为酒店的发展重点应该是提升酒店的硬件条件以及酒店的服务水平，在成本控制这一方面就显得比较随意，不够重视。很多酒店缺乏足够的专业人员进行财务的管理工作，并且财务管理部门也只是对酒店的资金业务以及资产等方面的管理活动负责，参与不到酒店经营的全部过程之中，成本控制也就无法在酒店的经营活动中进行开展，取得不了大的效果。因此，要加强酒店成本的控制，首先就必须提高对酒店的财务管理部门应有的重视，明确财务部门的权力和地位，并且根据财务管理的相关准则和酒店的具体情况，制定出完整的财务管理制度，从制度上对成本控制予以支持，规范酒店每个部门以及员工的生产经营活动。
3.3提高员工素质
酒店的成本控制是一个涉及面广且持续的工作，在酒店的各个经营活动中都会有经营成本产生，因此也就需要全体员工共同参与才能完成成本控制工作。具有较高素质的酒店员工也是酒店重要的一种无形资产。所以要充分调动员工进行成本控制的主动性与积极性，尽可能的完善人力资源开发与管理工作，促进酒店的全体员工不断提高自身素质，为酒店的每个顾客提供优质服务。
4结语
