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购物中心招商范文1
招商界迎来了新面孔，飞凡全球招商平台携巨大的资源与流量优势，准备重新界定行业模式，化解招商痛点。
历时一年多，经过多次内部迭代的飞凡全球招商平台App全新上线，将自身定位为纯粹第三方：即从以服务万达购物中心为主，到面向中国的所有购物中心开放，做用平台来聚合整个行业资源的大生意。
招商有痛点
飞凡全球招商平台上现在主要有五类用户：项目（百货、购物中心）、品牌商、商、加盟商、服务商。围绕招商，可以将用户简化为购物中心与品牌商。二者在面临招商时，痛点各不相同。
对于购物中心来说，主要面对两种痛点：
一是招商信息不及时，店铺资源空置。
除了北京新光天地、上海恒隆广场、杭州大厦这些国内公认最好的购物中心，很少有其他购物中心的门店是被品牌商排着队要求进的。门店是购物中心最主要的资产，租金则是其主要的收入来源。招商信息不及时，门店空置，购物中心就会“血流不止”。
二是招商信息影响有限，品牌资源同质化程度较高。
购物中心一般由主力店、次主力店、承租店三部分构成。三种品牌店铺分别承担起：积累人气、丰富品牌、形成租金流的作用。而准确有效地凑齐三者，对于如今的购物中心，也不容易。
根据数据统计，2016年仅杭州市区就有20家购物中心开业。为了在开业前招好商，竞争优质品牌资源都像在战斗。购物中心常常主动提供免租金、低租金，甚至补贴装修费用等优惠政策，可谓用尽洪荒之力。然而由于招商信息的发散范围有限，购物中心与品牌商形成僧多粥少的局面，全力争取的品牌商家转眼就出现在了其他购物中心里，行业同质化竞争严重。
对于品牌商来说，主要面临两种困难：
一是招商信息的真实性与稳定性，品牌商的求证成本高。
对于品牌商来说，一般都有开店的年度指标。为了落实这些任务，他们有专门的团队收集全国购物中心的开业信息。如果品牌商初步有开店意向，在跟购物中心正式接洽前，会做一个项目周边商业分析的数据调查，这会耗费大量人力物力。即使前期考察后决定在某购物中心开业，也有可能遭遇购物中心由于前期招商不理想，不能按时开业的情况。这就会对这些品牌商的计划造成影响。
二是中介环节成本高，品牌落地难。
成熟的购物中心长期一铺难求，使一些“托管公司”和“中介公司”应运而生。购物中心将店铺交给托管公司，托管公司再向外租赁。中介公司会积极联络品牌商，承诺帮助品牌拿下一个理想的店铺。这些公司与购物中心的租赁部门有着千丝万缕的联系，有时候他们确实能够达成使命，但服务费常常是很大一笔钱。
平台的底气
飞凡全球招商平台此时来杀入这个竞争激烈的领域，底气在于它可以为平台用户的痛点提供解决方案。2016年12月1日，飞凡全球招商平台在上海举办了首届招商会，吸引50多家购物中心的代表以及200家品牌方的代表，这些常年处在招商一线的参与方，希望飞凡全球招商平台能真正解决他们的问题。
这家被聚焦的平台，以实体+互联网的思路为基础，提出的解决服务方案有四个看点。
1.打造开放资源平台。
让资源开放，不再独立于某一个购物中心，是飞凡全球招商平台最想做的事。
以往自成体系的购物中心各招各的，不愿与其他平台合作，最大的顾虑是担心自身的品牌商家资源流失。而飞凡全球招商平台拥有海量的购物中心和品牌商资源，仅App构建初期平台就引进与飞凡商业联盟合作过的一万多个品牌，包括7个大类、78个主品类、100多余个细分品类，覆盖购物中心所有业态、品类。
在此基础上，所有项目（购物中心等）作为参与方，基凡全球招商平台的招商，将像小流汇入大江，形成资源交互：购物中心带来自己的门店资源在平台招商，而飞凡全球招商平台通过庞大的资源池反哺它们，以此实现共赢。
2.降低信息获取成本。
“每一条招商信息都真实可靠”，这是飞凡全球招商平台的运营原则。
只有一个入口的飞凡全球招商平台，通过App聚拢所有有意向合作的品牌商和购物中心。所有经过审核入驻的购物中心，都可以通过App自己的招商信息，而这些信息后台将会进行真实性审核。所有想查看信息的其他用户，也必须完善自己的身份信息并通过平台的验证。
对于品牌商家来说，也将不再承担额外的“沟通”费用。众所周知，品牌商大多数想争取成熟门店资源，为了打通各种中间环节，隐性成本很高。而在这个平台上，一个信息完善的品牌商看中了项目，不再需要去找中介，仅需在手机上注册登记，审核通过即可与购物中心的招商人员直接对接。
3.提供大数据分析方案。
通过提供购物中心的数据分析，减轻品牌商的考察成本。
飞凡全球招商平台的大数据功能，涵盖商场经营趋势、区域业态热度、区域业态销售数据、客户属性等分析，为品牌选址提供多维度支持。平台用户通过App可全方位了解飞凡商业联盟各类信息，包括各大购物中心的铺位招商现状、各知名品牌的拓展需求，在商务拓展上抢得先机。
在入驻的购物中心里，以北京爱琴海购物公园为例，点开这个项目的周边分析，可以清晰地了解到近一年的客流量、业态销售、业态店铺等关键信息，对于项目周边的1 000米、3 000米、5 000米的商业体、超市、写字楼、小区等也有相关标识。平台通过收集多项此类数据，形成选址参数，构建起大数据分析模型，最终给出品牌入驻的推荐指数。
Intersports中国区零售和拓展总监王伟对平台的服务很感兴趣，“飞凡提供的辅助数据能丰富我们自己的数据模型，可以帮助我们节省大量人力成本和渠道费用。”大数据整合推荐成功击中品牌方的痛点。
4.植入一键管理服务。
不仅做招商，还要一键集约管理，是飞凡全球招商平台做的配套项。
高效简洁的操作界面是这款产品的核心，所有流程都是标准化选择，第一步要做什么，第二步要做什么都有相应的提示，即使是新手都知道招商工作具体该怎么操作。
对于管理层来说，一进入项目详情页，客户情况、本周新的进展、签约情况、各种分析、预测、报表全部都可以自动生成，想看什么随时随地直接点开。为了丰富管理层次，优化用户体验，平台方还引入了VR全景看铺的创新功能。对于那些身处异地的合作方，在初期考察上，节约了大量成本，沟通效率也大幅提高。
自2016年8月底App上线，4个多月的时间，这个平台注册会员数超过60 000，合作品牌数超过10 000，合作项目超过1 000个，招商需求10 000多条……平台在高速成长。
购物中心招商范文2
这总有些让人意犹未尽―要是还能逛逛街、看场电影或者吃顿大餐，周末的一趟购物才算足够完整。
一个新出现的购物中心品牌正在想办法满足这样的需求。
2014年6月，一家叫做“荟聚购物中心”的商场在无锡开业。在租赁面积为15.1万平方米的购物中心内，此前已开业的无锡宜家家居作为主力店，与另一个更大的盒子连接在了一起。
在宜家之外的盒子中，荟聚购物中心还设有欧尚超市、苏宁电器、金逸影城，以及你能想到的大多数快时尚品牌，大约占到所有店铺数量20%的餐饮则集中在较高的4层和5层。与国内常见的购物中心不同的是，它有一个包含了4500个停车位的巨大停车场。
6个月后，另一家规模更大的荟聚购物中心在北京开业，它在商业业态的布局上与无锡荟聚类似，将北京西红门宜家装进了自己的盒子里，不过停车位达到了6500个。
从外观上，你未必能看出荟聚购物中心与宜家有太多的联系。荟聚拥有一个截然不同的名字，主题色还是红色，相比宜家充分利用每个角落紧凑布局的店铺设计，荟聚在建筑空间上更倾向于提供通透的采光、宽敞的过道和流线型动线。
但荟聚背后的开发商，还是宜家自己。
荟聚的开发者和经营者是英特宜家购物中心集团，它是英特宜家集团和宜家集团在2001年合资成立的公司，两者同是宜家创始人英瓦尔・坎普拉德（Ingvar Kamprad）名下的公司。其中英特宜家集团持有英特宜家购物中心集团51%的股份。
“不要误以为这是一个关于宜家家居转型做购物中心的故事。”英特宜家购物中心集团中国区董事总经理丁晖解释说。
在欧洲，英特宜家购物中心集团已经是一个成熟的购物中心开发商，在德国、波兰、法国等10个国家和地区经营着45家购物中心。它们通常坐落在交通便捷的郊区地带，拥有巨大的停车场，品牌齐全、能够解决一站式消费需求。这些由英特宜家开发和管理的购物中心在各地拥有不同的名字，但最明显的共同点是在购物中心内都会拥有一家宜家家居店。
而荟聚就是它们在中国的翻版。
2008年，英特宜家购物中心集团（以下简称“英特宜家”）决定进入中国，希望能将它们在欧洲成功的模式复制到中国。
寻找合适土地的任务最初是与宜家中国合作进行的。时任宜家中国财务总监及共享服务中心总经理的丁晖被英特宜家购物中心集团首席执行官John Tegnér看中，邀请他成为英特宜家购物中心集团在中国的负责人。
作为新上任的中国区负责人，丁晖的团队最初只有9个人，除了从宜家中国调派的法律和人事总监，还有来自欧洲英特宜家的招商总监、工程总监、设计总监和项目总经理。
丁晖握有100亿元人民币的投资预算，以及一个在欧洲成熟运营的购物中心产品。他需要在中国不同级别的市场进行了一场测试，了解在不同城市容量、人口和人均收入的情况下，英特宜家有哪些在中国生存下来的机会。
一切都参照着欧洲英特宜家的成功经验启动。
汽车交通的通达性是英特宜家选址时考量的重点之一。“欧洲的居民通常都住得比较分散，大家都有车，因此英特宜家购物中心的选址都会靠近高速公路、环线，并接近出入口，得是那些开车很容易到达的地方。”丁晖说。
他认为，中国车辆保有量上升和城市扩张的趋势与欧洲类似。“你要出门购物或者和朋友聚会，开车出行的可能性很大，而从市中心到郊区的方向通常不会那么拥挤。”
事实上，宜家也是一个伴随汽车文化成长起来的家居品牌。它在1950年代就推出拆分家具的平板包装，这些需要重新组装的家具能轻易地被装进汽车后备箱带走。开车去宜家也是最方便的交通方式。
根据英特宜家在欧洲的购物中心产品定位，2009年，丁晖和他的新团队在无锡、北京和武汉选定了三块土地，它们均位于郊区，足够建成一个总体量在30万平方米左右的购物中心。
设计的理念也与他们在欧洲的经验一致。购物中心的天顶是一个采光良好的玻璃罩，同时留有宽敞的公共空间和过道，整体色彩上也会相对丰富。
但真正要将购物中心落地时，中国团队与欧洲经验之间的冲突也变得明显起来。
在欧洲团队的经验中，购物中心中有8%至10%的餐饮商户已经足够了，但按照中国市场上购物中心业态的多数布局，以及中国消费者的习惯，中国团队认为至少20%的餐饮比例才能满足需求。
空间规划上也出现了地域乃至文化的差异。来自欧洲的设计和规划团队起初希望将北京荟聚设计成一个只有两层的购物中心。这可以减少消费者在购物中心里往上走的阻力，但也意味着，每一层的面积将会接近10万平方米，在中国团队的经验判断中，这似乎已经超出了中国消费者可以接受的空间尺度。
意见的不一致还出现在家电类主力商户的选择上。外方团队倾向于沿用与万得城（Media Markt）的合作，当时这家欧洲规模最大的消费电子零售商刚进入中国。但招商部门的中国同事认为，不应该将赌注押在一个还不熟悉中国市场的合作伙伴上。他们认为，本土的苏宁和国美等家电零售商会更适合。
“要说服老外们并不容易。我们针对万得城和苏宁、国美的经营模式进行了详细的分析，也带着欧洲的同事参观了苏宁和国美的门店和总部。当他们看到门店中的顾客情况，以及总部的物流中心，便有了信心。”英特宜家购物中心集团中国区招商总监肖景清回忆说。
最先启动设计和施工的无锡荟聚受到那一段时间磨合的影响最大。当招商团队与优衣库、Gap、H&M等快时尚品牌开始谈判时，无锡项目已经动工。谈判过程中，这几家快时尚品牌向荟聚的招商团队提出，希望能在无锡荟聚做成两层店铺的旗舰店。
考虑到快时尚品牌对人流的吸引力，又正好在考虑增加更多的餐饮租户，肖景清和招商团队找到设计团队，希望能再为无锡荟聚增加面积。“一开始他们也不是特别理解，不过好在愿意倾听。我们提供了一些财务数字，证明扩建增加快时尚和餐饮面积的投入并不会影响总收益，反而会给项目带来更好的人流量保障。”
设计团队最终同意为无锡荟聚增加8000平方米的面积，这意味着要在已经动工的项目再打一圈桩。
这些争论一定程度上影响了3个荟聚项目的进展。由于反复修改图纸，甚至在动工后临时改变建筑结构，2011年英特宜家在中国的时间节点很多没有按时踩上。在那一年年终的内部考核中，英特宜家中国团队的计划完成度得分为62分，基准分为100分。
最纠结的两年终于过去了。英特宜家在中国走上了正轨，大的变动开始逐渐减少。
不过，随着开业期的临近，肖景清的任务变得更重了。
她2009年加入丁晖的团队时，只是负责无锡荟聚招商的经理。在外方的招商总监离开后，她需要开始负责3个项目的所有招商事务。
英特宜家在欧洲的经验给她带来最多益处的，是一项叫“平衡客流量”的商户落位原则。
“作为购物中心的运营者，我们是为每个进来商场开店的租户贡献人流的，要让商场没有死角或者特别冷的楼层。”肖景清说。
她在英特宜家的第三年，和快时尚品牌商谈每一家的落位成为了她的挑战。她记得，仅是和ZARA的母公司Inditex集团的谈判就持续了9个月。
“通常像ZARA这样的品牌都会很强势地挑选购物中心靠近正门口的位置，开发商通常也会满足它们。”肖景清说，但按照英特宜家的落位原则，这行不通。“按照平衡客流量的原则，每一层上应该有谁，某条走廊上的重点商户是谁，我们都是预先设定好目标商户的。”
这就意味着，如果某个品牌不同意英特宜家的安排，肖景清宁愿放弃与它们的合作。
与Inditex集团谈判的难点在于，这家公司喜欢借由主力品牌ZARA的优势向商场引入旗下Pull&Bear、Massimo Dutti、Bershka等尽可能多的子品牌，且位置要紧靠ZARA。
在北京荟聚，Inditex一口气签下了6个品牌，并同样提出了集中布局的要求，但这与英特宜家的原则并不吻合。“要跟它们分析清楚我们给它们安排的各个位置的想法，一定是让它们的生意更有保障的。”肖景清说。
Inditex最终答应了她所有的落位要求，并同意把Bershka放到它几乎从未去过的二楼―肖景清的理由是，她给Bershka安排的位置靠近地铁与商场联通的出入口，地铁会直接带来更多的年轻消费者，这是Bershka需要的目标客群。
这是英特宜家擅长之处，用空间和位置“筛选”出和品牌对应的消费群。
在北京荟聚的一层，ZARA与Mango位于最靠近地铁入口的走廊上、Gap是连通大中庭与宜家家居之间的走廊上最重要的品牌，Gap的副线品牌Old Navy和H&M放在了一起，而优衣库则与C&A及绫致旗下的Only、Vero Moda等品牌构成了另一条走廊上的快时尚集合。
肖景清称，在目前开业的无锡和北京荟聚，租户的实际落位与他们初期计划的吻合度能达到90%。“一些零售商会对我们说，别的购物中心很容易就知道哪个位置特别好，但在荟聚好像多数位置都看起来差不多。”她说。
肖景清带领的招商团队目前大约有30人，其中一半在上海总部负责与一些大型品牌商进行战略性谈判，另一些同事长期驻扎在项目上，针对本地市场的特色再寻找合适的当地租户。但这个分工也有灵活调整的空间，如果某个项目上的招商团队发现了适合同时在其他荟聚项目开店的商户，也可以主导整体性的谈判。
江苏的餐饮品牌小爱就是这样进入北京荟聚的。它们最初选择了无锡荟聚的项目。无锡荟聚的招商团队认为，这个定位为时尚餐饮的粤菜餐厅也适合北京市场，就为它们同时在北京荟聚争取了一个位置。
这对于小爱来说是一个相对激进的做法。“在苏州和无锡，我们都有配备齐全的总仓，缺什么直接打电话就可以送过来。在北京，从食材、供应商到员工，所有东西都要从头建立。”小爱北京荟聚店店长王亚利，曾是苏州一家门店的店长，去年12月被派到北京筹备开业，那段时间她不免感到焦虑。
但开业后的客流增长很快打消了王亚利“以为老板是天马行空，很冲动地就来北京开店”的疑虑。两个月下来，小爱北京荟聚店在周末可以做到8万到10万元的营业额，这与它在南方进入稳定期的门店经营数据不相上下。
这家有着280个餐位的餐厅，一天翻台率5.5次，高峰期门口会排起等餐长队。这也推动了小爱在北京市场迅速扩张的计划。
与招商部的工作并行的，是3家购物中心的建造。按英特宜家的流程设计，这一部分由驻扎在无锡、北京和武汉的项目总经理负责。他们会按照进度完成设计和工程任务，然后将一个成品的购物中心建筑移交给购物中心的管理团队。
移交的过程通常要持续1年。乌克兰人Andrii Vereshchaka是2014年3月正式来到北京荟聚担任购物中心总经理的。作为这个项目管理团队的负责人，他在过去1年中的主要工作就是从项目总经理手上完整地接手北京荟聚，使其按时开业，并开始日常的运营管理。
在来北京之前，Andrii Vereshchaka在莫斯科最大的MEGA购物中心做了6年总经理。MEGA也是属于宜家的购物中心品牌，与北京荟聚有着类似的体量和布局。
为北京荟聚招到合适的管理团队是Vereshchaka来到中国后首先启动的工作，第一批人才是运营、市场、客服、安保等部门的经理，之后再充实团队。“所有的招聘都在一个定时定量的详尽的计划表上，每周要招到什么样的人都有相应的安排。”Vereshchaka说。
每周，Vereshchaka的管理团队与项目团队之间都会开周会讨论当周所要移交的系统或区域，对还没完善的地方进行整改。临近开业期时，管理团队也要与招商团队配合，启动租户的管理运营。
在这段忙碌的时间里，Andrii Vereshchaka还带领北京荟聚管理团队的25名同事，花两周时间去无锡荟聚支援开业前期的工作。“在无锡的那两周对我后面的帮助很大。比如之前无锡荟聚的后场没有做太多的标识，以至于租户和工作人员在后场中很难找到想去的商铺。我们回到北京后，就会提前设计后场的标识。”Vereshchaka 说。
丁晖认为，Andrii Vereshchaka在莫斯科管理MEGA购物中心的经验对英特宜家中国3个项目进入集中运营期有很大的帮助。
目前，北京荟聚购物中心周末客流量能达到8万，这对于一家刚开业两个月，又位于非核心商圈的购物中心来说，已经是一个很不错的数字。
这些客流量也给宜家带去了增长。根据宜家北京西红门商场经理曾岚提供的数据，今年3月初宜家西红门店的日访客量就比去年同期平均增加了50%以上，在来到北京荟聚的顾客中，有接近一半会走进宜家。
而按照英特宜家总部对旗下位于欧洲的购物中心的调研，英特宜家购物中心平均可以为其中的宜家带去18%的销售额增长。北京荟聚和西红门宜家之间的联动数据也处于大致水平。
“以前人们逛单体的宜家，只是买家居用品。但现在很多人是因为来荟聚购物中心才发现的宜家，或者在逛宜家的时候看到旁边还有一个购物中心。他们来到宜家的理由变得更多元了。”曾岚说。
相比于她之前工作过的南京宜家和北京四元桥宜家，曾岚发现在荟聚购物中心开业后，来到西红门宜家的新访客比例变得格外高―大约会比其他宜家多出20%。
“新访客很多是在逛购物中心时发现的宜家，他们并不熟悉这里的购物环境，会遇到很多怎么买、怎么走的问题，这对于现场的客户服务是一个挑战。”曾岚说，对她来说，另一个挑战是怎么迅速地将这些新访客转化成会在宜家形成有消费习惯的顾客。
无论如何，有更多的人能从荟聚来到宜家总归是好事。曾岚最近正在找Andrii Vereshchaka商量，怎么让宜家在荟聚中显得更醒目。毕竟处在离地铁口较远的位置上，更多第一次来北京荟聚的顾客并不能在进入商场的第一时间意识到这里有宜家。
刘巍也在找荟聚的租户管理团队讨论，怎样能将更多的购物中心客流转化成金逸影城的顾客。作为金逸影城北京荟聚店的店长，刘巍说她已经很满意目前商场的客流状况，但她管理的这个拥有11个影厅―其中包括1个IMAX厅和2个巨幕厅，2000多个座位的电影院，在周末还只有30%左右的上座率。
“我们目前是北京南城区域硬件设施最好的一家电影院，商场周末的客流很好，但真正愿意走进影院的人还是不够。”刘巍说。目前金逸北京荟聚店的月票房为200多万元，这距离它收回每年3500万至4000万元左右的运营成本还有不小的距离。
在刘巍看来，也许荟聚周边客群的观影习惯还需要培养。而针对荟聚中以家庭为主的客流，金逸的排片策略也更多需要往合家欢的方向上倾斜，考虑各年龄段的需求，多排一些喜剧片、动画片。
但最有效的方式还是促销。刘巍已经和荟聚的管理团队商定，在3月和4月做一轮结合购物中心活动的促销，以期能让更多在商场里逛街、吃饭的客人，到电影院做一次体验。荟聚的租户管理团队也正在帮刘巍进行数据分析，看怎样的促销策略会更有效。
Andrii Vereshchaka有时间就会在商场里巡场。类似不满意尚未开业的租户张贴A4纸告知开业信息，或是发现闭店广播与实际闭店时间有差异这样的细节，他会在巡场之后立刻通知负责的同事改进。
“购物中心的管理无论体量大小，在工作流程和方式上都是大同小异的。但从管理大体量购物中心的角度来说，你需要更好的Multi-task能力。在体量小的购物中心，也许你只有5个表现欠佳的租户需要帮助，但在这里，可能就要操心15个或20个，甚至更多的租户。”Vereshchaka说。
除了像金逸影城那样主动联系购物中心希望获得支持的商户，Andrii Vereshchaka正在安排租户管理团队去统计目前表现还不够好的15个租户，计划和它们一对一地开会，了解它们的现状，并提供意见。
按照Andrii Vereshchaka的计划，北京荟聚要在第三个完整年度实现全年3000万人次的客流，以及30亿元的年销售额目标。2015年的客流目标为2200万人次。“这是挺有挑战的。”Vereshchaka说。
肖景清最近除了要为武汉荟聚4月30日的开业做最后阶段的招商，为无锡和北京荟聚剩下的空铺寻找商户也是她的工作重点。这两家购物中心在开业前都特地留出了10%左右的面积没有出租。
“它们现在可以以更高的租金租出了。看到我们项目开业经营得好，不少曾经拒绝过我们的人也都想要回来。”肖景清说。
丁晖正在寻找更多适合荟聚的土地。在他看来，无锡和北京荟聚开业后的表现证明，6年前英特宜家想要在中国做的测试已经基本完成，结果也令他满意。
“过去英特宜家购物中心集团总部对中国的想法是，欧洲有这么一个产品，丁晖你在中国找地做就行。”丁晖说，但在完成了最初的3个项目后，他在中国可以有更多的自去尝试新东西。
他认为，荟聚接下来在中国要进入的显然不是一个复制阶段，而是拓展更多可能性。“现在我可以先找地，然后在产品上做一些研究和变化来适应这个地块。”丁晖说，他正在北京、上海和广州继续寻找地块，“也许可以更靠近城市中心，购物中心小一点，楼层稍高一些。或者我们还可以尝试做北欧风格的办公楼。”
宜家在集团层面对购物中心业务的调整也给丁晖带来更多的想象空间。
2014年12月17日，宜家集团宣布收购原来由英特宜家集团持有的英特宜家购物中心集团51%的股权，将俄罗斯、欧洲以及中国的购物中心业务整合成为一家新的公司“宜家购物中心”，并由宜家集团全资控股。
购物中心招商范文3
购物中心的开发和管理是一项非常复杂的系统工程，其各个要素、环节之间的协同程度，直接影响到购物中心开发和管理的成败。用协同理念指导购物中心的开发和管理，不仅可以提高购物中心的成功率，而且对于城市健康发展具有明显的促进作用，如提高城市商业经济效率和居民生活质量，增加就业，美化城市环境，吸引旅游者等。
购物中心开发和管理过程中的协同问题涉及到许多方面。就我国目前的实际情况来看，以协同理念指导购物中心的开发和管理，应主要从以下几个方面入手。
城市发展的协同
商业是城市的窗口，是城市的形象和标志，直接关系到城市的发展和对外影响。购物中心的开发往往是现代城市商业规划中的大手笔，因其多业态、大规模组团开发，与城市的形态规划、市容市貌、交通、就业、居民购物休闲娱乐方式、旅游等诸多方面存在着较大的互动关系。购物中心开发建设必须与市政建设相配套、相适应，纳入城市发展规划，而城市规划者应对包括购物中心在内的城市商业规模、结构、布局和形式进行统一的布置，从而使城市商业系统错落有致、主从分明，形成有机的整体。这样才有利于城市的协调发展，最大限度地提高商业的整体效益，对内产生凝聚力，对外产生辐射力，扩大商业半径，吸引周围地区的人流、物流和货币流，有力地促进城市发挥经济中心的作用。与城市发展相协调、配套的城市商业规划不仅能帮助城市加快现代化，也能帮助其少走弯路，事半功倍。反之，就会造成经济资源的浪费，影响城市健康发展。上海市处于城市发展的过渡阶段，市中心和郊区人口同时增加，但绝大部分人口聚集在市中心，交通发展严重滞后于地产开发，这种状况给上海市购物中心的成功开发带来了若干不利的影响，其中之一就是新商圈发展速度缓慢，延长了新建购物中心的投资回报期。购物中心开发过程中被赋予头等重要地位的选址策略，从宏观上看，就是购物中心的开发与城市发展相协调的战略。
市场需求和竞争的协同
对商圈市场需求和竞争的仔细考量，是购物中心定位及确定建造规模的基础。商圈市场需求是商圈内人群及其购买力和购买愿望等要素的统一而形成的，对其中任何一个要素缺乏认真研究，就有可能做出错误的判断和决策。例如，许多开发商在评估商圈范围时，多以圆规在地图上以五公里或十公里为半径画一圆圈，然后再估算此半径内人口数等。但商圈内的实际人口数并非如此，规划者必须考虑天然地形、交通路网、交通拥挤程度、竞争者的数量和类型等因素。规划者应利用市场调查方法，如观察法、访问法等获得一手资料后再进行测算。以观察法为例，分别在平时和周末时段从东南西北各个方向实际驾车向规划地点前进，以10-30分钟之车程，分别测量覆盖范围，在经过对竞争者的观察分析之后，判断拟建购物中心平日和周末的实际商圈规模。在实际规划购物中心的过程中，决策者要根据实际商圈规模、商圈潜在顾客购买力和需求特点、竞争者的目标营销策略等因素，确定购物中心的特色、定位和建造规模。
合作伙伴的协同
随着市场化进程的加速，购物中心开发主体呈现多元化趋势，地产商、大型商业集团、城市规划和建设部门附属企业都介入其中，但大型商业购物中心开发是近两年才兴起的行业，懂得项目全程运营管理的人才十分缺乏，加之从住宅地产走过来的开发商团队对商业缺乏实践经验，使得开发商陷入项目开发无头绪的状态。以协同理念与众多利益相关方建立合作伙伴关系，整合多种社会资源“为我所用”，是购物中心开发商战略制胜的必要途径。
购物中心开发的复杂性、规模性和影响广泛性，决定了它是一项需要多方良好合作才能完成的系统工程。购物中心开发兼有地产开发、商业物业运营的双重运行规律，并且具有其本身特有的行业规律。大型购物中心在商业范畴内属于商业业态中的复合商业模式。一个大型购物中心项目从立项到开业运营是一个系统的经营过程，一般要经过：项目可行性市场调查――项目商业网点可行性听证――施工手续及相关政府批文申报――建筑方案设计――建筑施工――项目招商、销售――购物中心开业运营――物业管理等过程。这个过程中的每一项工作有其先后次序，而且每一项工作过程在推进时互为作用，如果有一项工作出现问题就会影响到这个项目的推进。大型购物中心开发内部控制过程复杂，外部涉及行业众多。大型购物中心从开始到商业运营所涉及的行业有：相关政府部门、地产开发行业、咨询服务行业、金融行业、建筑行业、商品流通行业、服务娱乐行业等。而在各个行业下面又可以再细分为很多小的次级行业，如咨询服务行业中与商业有关的就有商业开发管理咨询、商业运营管理咨询、物业管理咨询、营销策划咨询、广告策划咨询、投资咨询等。
面对复杂多头并进的内部开发过程、外部众多的关联性相关行业，购物中心开发商必须把各个利益相关者当作自己的合作伙伴，努力协调和处理好彼此之间的关系，最大限度地取得合作伙伴的支持。开发商不仅要建立健全高效的内部协作团队，而且要组建和管理好全程的外部专业协作团队。一个大型购物中心的外部协作团队包括工程咨询公司、投资咨询公司、管理咨询公司、财务咨询公司等四大类，具体包括调研机构、营销策划公司、市场推广公司、投资类顾问公司、建筑设计公司、物业管理公司、法律咨询公司、商业运营咨询管理公司。购物中心开发商要在充分认识各个专业公司服务内容的基础上，在项目推进的过程中适时、有序的引入各类专业协作顾问型公司，使其成为项目推进过程中的重要力量。要改变以往工作中“以我为主”的经营观念，把自己从一个购物中心项目的直接开发经营者，改为定位于一个搭建“商业地产开发平台”的资源整合者。一个商业地产开发商的开发经营能力，在一定程度上是其借用外部各类专业协作团队对目标商户需求的满足能力。开发商对专业协作顾问型公司的管理主要包括：根据项目推进选择专业顾问公司、与顾问公司之间对项目主题定位的沟通、顾问公司根据项目整体推进安排制定出自己的工作计划、对顾问公司工作进度及质量的控制、协调顾问公司间的相互制约与推行关系等。一个有着良好内部管理的购物中心开发商，一旦学会选择和管理合作伙伴，其成功率将大大提高。
业态组合要素的协同
购物中心是由多种零售业态组合形成的综合性商业形态，业态组合是否合理，直接关系到购物中心的特色和对消费者的吸引力，从而影响到购物中心的运营效率。而一个购物中心的具体业态组合的合理化程度，首先取决于该购物中心开发商在规划和招商过程中对不同零售业态及其租户的选择。在一个现代化的大型购物中心内，除了少数几家大型的名牌零售商店，如百货店、大超市作为核心商店之外，还有数百家各具特色的专业店专卖店作为配套商店，如服饰店、玩具店、工艺礼品店、摄影器材店、餐馆、咖啡厅、游戏厅、银行等。然而，核心商店和配套商店的类型、数目、风格、面积规模，以及它们之间的竞争、互补关系，一方面是由基于市场营销调研的购物中心整体定位策略所决定的，另一方面又受各租户自身目标营销策略的影响。出于错位竞争的考虑，各租户的目标顾客定位及产品或服务定位应当避免雷同。因此，对购物中心业态组合要素的协同，既要考虑到对购物中心整体定位策略的优化，又需要在购物中心与租户、租户与租户之间进行充分的沟通，以确保各租户在中心内的业务彼此之间具有良好的互补性，以及整个购物中心具有鲜明的特色。美国购物中心的成功经验之一，就是在贯彻科学的招商原则的前提下，注重开发商与进驻租户之间、租户与租户之间的合作，通过联合行销，共同发展，进而不断优化购物中心的业态组合和运营效率。
商务竞争能力的协同
在购物中心开发过程中，善于选择和管理合作伙伴非常重要，另外，购物中心开发商自身各种商务竞争能力的协调发展也不能忽视。自强和联强这两方面是相互促进的，但不能相互替代。根据对海内外购物中心产业成功经验和失败教训的分析和总结，在购物中心开发过程中，开发商必须具备以下关键的商务竞争能力：土地成本控制能力；自有资金启动能力；市场经验学习积累与投资风险控制能力；融资能力；招商能力；管理能力；公共关系能力；资本运作能力。开发商如果在其中某一种或几种关键能力方面有严重缺陷，其失败或遭受损失的可能性就会加大。开发商要使自身在各种关键商务竞争能力上获得协调发展，最重要的就是搞好企业文化和人力资源建设，以形成一个专业素质高、战斗精神强的企业团队。人们在考察微软公司竞争力的过程中发现，微软公司员工的物质待遇在美国并不算高，但他们的专业素质和战斗力却最强。之所以如此，是因为微软公司的企业文化和人力资源建设是一流的。尊重人才、善于选拔和运用人才，使人才战略成为企业持续成长的第一推动力，是包括购物中心开发商在内的所有企业在各种关键的商务竞争能力方面获得协调发展的前提和基础。
运营管理的协同
购物中心与其它商业形态的区别主要体现在管理上。购物中心在统一规划、开发、建成之后，实行所有权、经营权和管理权分离，把营业面积出租给各类零售商承租户经营，并对承租户加以有效控制和统一管理。购物中心建成进入运营阶段之后，管理就是最重要的。由于购物中心是多种零售业态的聚集，因此它的管理相对于单一的零售业态管理或物业管理，其任务更复杂，要求更高，管理协同显得尤其重要。
购物中心招商范文4
纵观全国布局的万达广场，餐饮主力店所占商场业态与日俱增，传统20%-25%左右的餐饮业态比重已经远不能满足，现在的商业体餐饮业态中甚至超过了30%。
在成都金牛万达广场的招商中，就明确要求了租赁面积的30%-35%要做餐饮，中粮大悦城也规定餐饮业态要占25%以上。
为何餐饮成为购物中心的香饽饽？据统计，消费者在超市逗留的平均时间是45分钟，而真正配有较大比例餐饮、休闲、娱乐的体验购物中心，消费者逗留时间约为2.5到3小时。
对于新开业的购物中心，较之零售业，餐饮的培育期也相对较短，目前餐饮业的整体回报周期为2-3年，若是小面积的餐饮店，最快的回报周期是几个月。比如，200平方米左右的特色餐饮，其整个投入项目可能是几十万（暂不考虑招商免租期、装修补贴等等），若一个月能回报十万到二十万，则回报周期会较短……
此外，餐饮业的租金回报也在增长。传统意义上，餐饮业一般租金在50-100元/平方米左右，承租能力低，多被安排在购物中心高楼层。但现在，繁华地段的餐饮租金已增长到月均200元/平方米的水平，而较偏远地区也有100元左右，虽然是少数。
不过，并非所有餐饮都适合进驻购物中心。消费适中、依靠人流量可以获得较高竞争力的是火锅、快餐、特色餐饮等终端品牌。
言归正传，核心还在于餐饮类商家，如何实现招商？
说到餐饮招商，因为有很多的不确定性因素，导致餐饮招商难度较大。而这些招商难点，主要是因为餐饮业态自身属性造成的。与百货超市相比，大部分餐饮企业特别是中餐的产品标准化程度、从业人员的整体文化素质都相差很远。
加上地域因素带来的饮食习惯和文化差异，比如川人喜食麻辣，晋人对醋情有独钟，沿海多吃甜食等，导致餐饮企业除了快速餐饮外，店铺的标准化和复制都相对较难。但按照对商业地产的规划影响和餐饮商家自身的特点，可以简略把餐饮分为快速餐饮和正餐，而快速餐饮又可以分为洋快餐、中式快餐和快速饮品店；正餐又可以分为中餐、异国餐饮、咖啡/茶馆/酒吧。
先说疯狂复制的洋快餐，其整体品牌影响力比中式快餐大很多，在中国大部分一二线城市地区，快餐行业的标准化和连锁化经营就是从受洋快餐进驻的影响开始的。
反过来说，每个餐饮企业的模式和发展策略不一样，但对物业的要求中有一部分内容是大致相同的，先说洋快餐。
选址一般为商务区、繁华商业街区、车站码头和一些购物中心，最好是临近大型卖场（百货/超市/家电/家居等）出入口位置和十字街口；面积上，如麦当劳的店面面积要求实用面积400平方米左右，且由于其配送中心设立和服务半径的限制，拓展的区域也受到一定限制。
一般硬件要求：
（1）净高不低于3米，建筑层高4.5米以上，现市场竞争激烈情况下，建筑层高5米以上比比皆是；
（2）楼板承重：厨房区楼板负荷为450kg/，餐厅区活荷载为250kg/，此荷载最高需求，与大超市基本无二；
（3）供电：甲方提供空调及200KW的用电量，并提供一条185铜芯电缆于甲方配电室引至乙方指定位置，乙方自设配电盘，并独立安装电表；
（4）供水：甲方提供25吨水/天，供水管径为2.5/3.0英寸，水压不小于2.5/cm2，并具有相应的用水指标；
（5）排水：甲方提供相应的排水管线位置，排水管径不小于6英寸；
（6）隔油池：在餐厅附近区域应提供适宜位置，供餐厅制作隔油池，该位置将不导致争议或影响相邻关系，此隔油池根据具体营业面积配置，一般不小于6平方米，并在长宽高和隔油池过滤技术上有要求；
（7）化粪池：甲方提供与化粪池相连的管道至乙方租赁区域；
（8）排烟：提供室外相应的排放油烟管道位置，该位置将不导致争议或相邻关系。排烟管道的截面积为500mm×700mm；
（9）招牌：在门脸上方提供招牌安装位置。
……
购物中心招商范文5
各式购物中心如雨后春笋般崛起，又面临来势汹汹的网购冲击，华南第一商圈天河商圈的客流量却不降反增，日均达到150万人次，同比增长了20%。其中销售额占据国内购物中心前十强的正佳广场和天河城，销售额也逆势上扬。
昨日，广州天河路商会会长谢萌在接受本报专访时指出，最主要是因为跨界创新，通过购物、旅游、文化等元素的结合，吸引更多的客流。
线下企业应和电商合作
谈到电商的冲击，谢萌认为，今年，网购对包括购物中心在内的线下商场依然冲击很大。线下零售业更需要转型，以创新模式来应对。
对于目前不少企业选择自建电商平台，谢萌并不认同：“线下企业应该选择和专业电商合作，不适合自己开设电商平台。”
不仅线下企业要拥抱互联网，反过来，目前很多电商企业也开始选择线下开店，这将成为购物中心新的招商业态。
谢萌透露：“目前不少线上企业，如梦芭莎等已主动向我们表示进驻计划，我们也愿意选择和他们合作。不过，和线上企业合作，我们会选择信誉度高、有强大客流作为支撑的线上企业。这些企业对客流的号召力将不同以往的实体店，其带来的强大的客流量将改变购物中心的生态环境，娱乐业态、餐饮等很多其他业态都将会被带旺。”
购物中心增加体验业态
和很多观点一致，谢萌也认为，在网购的冲击下，购物中心应该不断增加体验：“做购物中心必须有想象力，不断创造需求，但是目前纯购物需求饱和，应该转向文化体验。”
谢萌也是正佳广场副董事长，他表示，近年来，正佳广场也一直在减少购物业态的比例，增加文化娱乐以及餐饮业态的面积。目前，正佳购物元素的面积占比60%，而之前曾达到近80%，未来还会继续加大体验元素的比例。
关于广州友谊正佳店去留问题，谢萌透露，明年广州友谊正佳店租约到期，将会继续保留，不过会被缩减1万平方米的面积，而这一面积将用以正佳自建水族馆。不过，具体细则还在和广州友谊商谈当中。
同时，正佳广场还将腾出4000平方米的办公室用地，设立艺术中心。今年下半年，还将创新地在每周五晚上10点后推出夜市。
对此，谢萌坦言：“搞体验业态一定是会牺牲租金收益的，不过我们会控制比例，不会盲目地加减。”
建议：
拓展客源赚外地游客钱
购物中心招商范文6
从上世纪80年代地下人防工程开发，到90年代以后地铁为上海、北京和广州带来的地下商机，再到如今重庆、大连、无锡、西安、石家庄、哈尔滨等二线城市积极开发大型地下商业项目的热情不断升温，地下商业已经步入了快速扩张期。有专家预计，在全国的百货零售业交易总盘中，地下商业已经达到10%以上的份额，并且仍处于上升趋势中。
当然，地下商业的发展也并非一帆风顺，大量资金涌入的同时其自身也面临不少尴尬。更紧迫的是，如今其又面临新的环境。
一份来自中国百货商业协会的报告说，过去的一年81家大中型百货零售企业共实现了2282.7亿元的销售收入，同比仅增长了8.92%，利润总额则同比下降了6.14%，这与2006年到2011年年平均16.5%的增长率相比，下滑势态明显。一轮关店潮或许更能说明这样的窘境―从今年初开始，先后有伊势丹关闭沈阳店，大洋百货撤出石家庄和无锡，北京太平洋百货和贵友撤店。
除了房租和人力成本上升挤压盈利空间外，消费者购物习惯的改变和网上购物的兴起亦在分流收入，但这似乎也在促成一轮变革，眼下越来越多的大型百货业正在谋划向大型商业综合体和细分的便利店业态转型。这也将新一轮地下商业的开发带到了崭新的语境之下，固有的百货零售模式已经不能再复制，而成功的模式还有待摸索。不过，这种不确定并没有影响新一轮热衷于地下商业参与者的热情，新业态的硬件打造和盈利模式探索正在进行中。
进化
地铁站依然是地下商业开发必不可少的依托物。在北京，无论是老一代的西单文化广场、复兴地下商业城等，还是新一代的新奥购物中心、中关村购物广场，如果不是直接和地铁站相通，就是和地铁近在咫尺；在上海，著名的徐家汇地铁商城、人民广场迪美购物中心、五角场等地下商业中心也无不与地铁相联。
即便如此，在开掘地铁所带来的商机方面，人们的消费升级和需求多元化还是让地下商业逐步演绎出两条截然不同的路线，一类是面积有限以满足往来乘客消费的地铁站厅商业，主打经营便利性的普通商品和服务以及流行性商品。在这里，我们常会看到中低档品牌混杂、化妆品店与特色小吃店毗邻的景观。这样的商业形态大多为地铁运营商自己经营或出租给连锁商家经营。而另一类的形态则彻底摆脱了小商品聚集地的印象，从购物和休闲环境的营造，到中高端品牌产品的提供，无不向大型高端业态靠拢，目标消费人群直指白领和中产阶层。从目前一二线城市的投资方向看，后一种形态正成为一种潮流，也是行业进化所关注的重点。
拥有高端消费休闲环境是新一轮地下商业开发的新特点。在新奥购物中心，顾客丝毫感觉不到一般地下购物中心的紧密压迫感，这里将近一半的空间属于宽敞的走道和高大的廊厅，外部则是精致园林景观的下沉花园，夏天这里则是休闲纳凉的好去处。在此设店的优渥天府美食负责人段红祥对其内部硬件设施和环境向《环球企业家》称赞道，“这里的设计都是一流的，灯光、装饰，还有一些细节设计都别出心裁，非常人性化。”中关村购物广场是2006年开业的地下商业中心，商户欧敏肤的一位销售告诉《环球企业家》，她的客户大多来自中关村周边的写字楼，一些定期做护理的客户很依赖相对静谧的环境。欧敏肤经销法国化妆品品牌，在此设有两家门店。
不同环境的营造取决于定位的差异。新奥购物中心依托鸟巢、水立方和奥林匹克公园等游览观光之地，在吸引游客的同时，还吸引着周边3至5公里的常住居民。“我们现在80%的消费者都是北京当地的居民，新奥的目标是做提供家庭服务休闲的中心。”新奥和元商业管理有限责任公司总经理曹峰对《环球企业家》说。而对于像中关村广场购物中心和国贸商城这样的地下商业体，因为地面上林立着众多写字楼，所以满足高端消费需求则是其经营的方向。但不管定位如何，强调品牌效应成为它们一致的攻略。眼下新奥正在进行一轮品牌的调整，一些做得不好的品牌被清理出去，而将更多的大品牌引进来。
和常态的地上商业一样，地下商业也在经受电商的冲击。定位于家庭休闲和主题式消费提供者的新奥购物中心正在进行一轮新玩法，预备将更多的实地体验带给客户―对于一个前来消费的三口之家来说，孩子既可以选择在少儿英语之家学习英语，或者在棋馆学习下棋，也可以跳跳芭蕾，或享受其他艺术体验，家长则可以去天虹百货购物闲逛；接下来一起到美食街，享受中式或西式的精致午餐，完后顺便来到CGV星星国际影院看场流行的热门电影，最后参与一下地面的体育主题活动，周边鸟巢、水立方、国家体育馆能够带来丰厚的运动资源。“带有体验式的招商项目是最受我们欢迎的。”曹峰说，这些实地的体验是网上消费所不能带来的。
“现在很多的零售商业向生活体验方面转型是一个趋势，这包括了地上和地下的商业形态。”杉杉集团董事长郑永刚对《环球企业家》说，杉杉集团投资的宁波杉井奥特莱斯在2011年开业后也一直在探索休闲体验式的方向。
新一轮的地下商业开发热潮正在进行中，一个明显的新特征是政府的介入。在目前众多的一二线地下商业的开发项目中，政府已提前涉入规划地下商业空间。在上海五角场商圈的建设中，杨浦区政府考虑到土地的不可再生性以及即将面临的环境、交通问题，非常重视地下空间的开发，把市政管线等基建设施和地下商业空间开发的关系处理作为规划的重点，并把这一意图渗透到土地招拍挂中。
“单纯的土地开发已经是上世纪90年代的事了，现在不仅仅看开发商会不会盖楼，还要看地下开发的水平。”上海流通经济研究所所长汪亮对《环球企业家》说，开发商需要和政府签订协议，保证在开发地面上物业的同时，还要开发规划地下的部分。
眼下更多的地产开发商选择自持物业掘金地下。新奥购物中心的前身是为奥运做配套的20.5万平米场地，在奥运会时是驻军和管理团队办公地，结束后便改建成了商业中心，目前由土地一级开发商新奥集团的全资子公司新奥和元商业管理有限责任公司来管理经营。
难题
在曹峰看来，要让地下商业这一业态真正成熟起来，还需要顾客和商户更高的认可度。他坦言，做地下商业远比地上难得多。新奥购物中心目前最大的挑战是不易辨识和由此带来的招商难度。一般情况下，地面上如果缺乏成熟的商业，这一问题就是在地下经营商业面临的一个普遍难题。
尽管新奥购物中心紧邻地铁，但因位于奥林匹克公园龙形水系的正下方，所以路面缺乏辨识。为提高地面上的可视性，购物中心需要专门打高立柱、做门头。同时为强化交通的便捷性和公园式购物的体验色彩，一个露天下沉花园被打理得别具特色―长达700米的空间由7个庭院串联而成，在满足人员集散等基本功能的基础上，还增加了体现“开放的紫禁城”概念的中国元素人文景观，两侧则是购物中心和地铁的出入口。当顾客从地铁口出来时，几乎感觉不到是在地下9米的位置。
为解决客流的问题，新奥购物中心通过地面上的活动来导入人流。比如，去年在地面上举办一个冰雪活动，就把售票和换礼物放在购物中心里；还有类似电影嘉年华、演唱会这样的活动，也将用餐和换票点放到中心里面。这样的做法是将地面和地下连接起来，为购物中心带来客流量。
内部装修设计也是独具匠心，新奥购物中心借鉴了韩国和日本的范式，在掩饰地下环境方面下了一番功夫―为祛除地下幽暗、憋闷的印象，专门设计的光照系统和装修相互呼应，灯饰和地下的图案相互映衬；为扩大空间感和增强家庭活动体验的效果，还在设计前期就规划了一个高12米面积为2000平方米的大中庭。这在一般的地下商业中心里实属罕见。
现在新奥购物中心的招商比之前有所改善。为让更多的品牌商户进驻，中心和相关机构联盟派驻了一个工作站，驻办人员可以随时为商户咨询办理各种牌照和手续，还免费为商户员工打防疫针。段红祥进驻中心还不到一年的时间，除了欣赏这里的软硬件条件，他还乐于见到每天来消费的客户除了游客、本地居民，还有周边国家会议中心参展的商户。目前段的门店已经由之前的亏损升至持平，他对未来的盈利信心满满。
从国内目前的情况来看，所在商圈的成熟与否直接关系着地下商户的租金成本和生意的丰盈度。成熟商圈内的地上和地下的租金区别不大，而不成熟地下商业体的低租金对应的是相对有限的流量。徐家汇地下商城之所以生意兴隆，正是因为在规划时就与港汇、东方、太平洋等多个大型商厦相通，商厦的品牌对地下商业形成了辐射力，地下商业又为地上商业提供了源源不断的人流。
