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网点转型范文1
基于网点定位，要做好三个方向的配套工作，第一，在战略定位的前提下配置资源，建立业务流程和管理机制。第二，通过网点分类的方式管理网点。网点分类体现了不同网点的层次性和差异化，为低层级网点的晋迁和发展指出明确的方向。因此，低层级网点要把上一层级的网点作为本网点的发展方向，找出差距，分析出发展策略，制定发展计划，有节奏地去实施。第三，网点定位要求上级机构差别化管理网点。不同网点的目标任务下达、资源配置、各岗位人员的等级等，均应根据网点的等级有所不同。发挥高层级、高品质网点的示范作用和牵引作用，可指明各网点产能增长的路线图。优化配置两类资源释放产能第一类资源是功能区及附属设施的硬性物理资源和与营业厅堂氛围相关的软性物理资源。第二类资源是网点人力资源。通过优化这两类资源来释放产能，达到网点工作事半功倍的效果。网点功能分区，是在网点定位的要求下确定不同类别网点所需要配置的功能区，同时优化客户在营业厅内活动的线路来提高网点的接待效率。根据客户分层和差异化服务的要求，网点资源要尽量向中高端客户倾斜，尤其是要保证高端客户更好地享用网点资源，体现出做强高端客户、做大中端客户、做简低端客户的经营原则。网点氛围营造，是指围绕客户在网点的活动路线，规划临街、入口、厅堂、柜面等四层客户体验区域，通过规范网点各区域经营设施及宣传物品摆放、多媒体广告投放、设施设备管理利用，营造出客户视觉、听觉、触觉等多维度、多感观的良好氛围，从而提升客户体验，激发客户需求，提高网点产能。通过功能区和相应氛围的优化配置，全面发挥网点的物力作用，释放网点产能。人员优化配置，是根据不同类型网点的需要，做好以下几方面的工作：一是分类设置岗位；二是科学核定职责；三是合理配备人员；四是实行岗位等级管理，形成员工职业晋升通道；五是建立大堂阵地营销团队和片区开发外拓团队；六是推动所有网点的人岗匹配竞聘活动；七是优化队伍结构，压高增低，增加营销人员比例，增加服务高端客户的人力，真正做到由客户导向的网点人员优化配置，全面发挥网点的人力作用，释放网点产能。重构三段业务流程拉升产能网点客户可分为周边潜在客户、厅堂流量客户和历史存量客户等三类。这三类客户各有区分，又互为前提，相互转化。
通过片区开发可增加厅堂流量客户，厅堂服务营销工作是做大存量客户的保障，存量客户的管理维护是网点可持续经营的关键。因此，网点转型务必理顺这三段业务的流程。周边潜在客户开发，是在系统分析周边1.7公里范围内市场潜力的基础上，在对片区进行有效规划的前提下，寻找目标客户，制定针对性客户营销方案，在支局的统一部署下，组织系统的营销活动，开发附近片区的企业、商家和社区，做好农商户的项目营销，挖掘老年市场等特殊市场潜力。片区开发工作将全面优化潜在客户的拓展流程，扩大网点影响半径，拉升网点市场潜能。厅堂流量客户的岗位联动流程，是指在网点建立“全员转介，专人销售”的营销模式，明确网点各岗位人员在销售流程中的职责和分工，减少各岗位的单个客户营销时间，增加对单个客户在单位时间内的营销次数，从而保证在为客户正常服务的同时，提升营销效率，最终提升网点厅堂的服务和营销效率。拉升产能。历史存量客户管理流程，是指网点理财经理对资产超过一定规模的客户进行分层的营销、管理和维护，增加联络频度，加强情感关怀，提高产品交叉销售率，提升客户金融资产，提高贵宾客户比率，提升客户的满意度和忠诚度，进而拉升单个客户的产能。两项精细化管理推高效能网点精细化管理包括网点日常管理和绩效管理。我们知道，网点定位解决了网点的发展方向问题；资源配置解决了资源的有效利用问题；业务流程优化解决了工作效率问题。精细化管理解决的则是工作的可持续性问题。日常管理通过安排监督工作、固化行为实现可持续性，绩效管理通过报酬牵引可持续性。
网点日常管理解决了各岗位人员在什么时候做什么事的问题，即以目标达成为总体指导思想，通过每日晨夕会、三巡两示范及夕会后管理等形式，对网点不同岗位人员在每日、每周、每月、每季以及每年的工作进行详细部署并即时检视指导。以此提高网点人员的工作效率，确保员工工作准确到位和可持续性，从而推高网点产能。网点绩效管理，是根据网点绩效考核模型，对网点各岗位员工的工作表现以月度为周期进行评定，根据评定结果发放绩效工资，分析工作中的成绩和不足，肯定和鼓励员工成绩，指出不足并做绩效谈话和辅导。网点绩效管理以产品计价为基础，兼顾团队合作和综合表现，鼓励全员转介，强调绩效分析和绩效辅导。通过绩效管理牵引员工行为，保证工作的可持续性，推高网点产能。虽然中国邮政每一个金融网点规模不大、人员不多，但总体上是一个完整的组织结构。从组织发展的角度，我们可以把“八个到位”的转型方法论分为四个层面（如图所示），即战略层（网点定位）、资源层（功能分区及氛围营造、人员配置）、业务层（片区开发、岗位联动、客户管理）、管理层（日常管理、绩效管理）。这四个层面的有序协同推进，就形成了一套科学完整的网点运营方法论体系。
作者：吴成安 单位：深圳市卓越成长管理顾问有限公司
网点转型范文2
根据省公司安排，我局XX所选为省公司领导挂点的转型网点后，转型大使和网点负责人在xx培训了半个月，在xx所跟班学习了一个月后，明白转型的真正含义----建立可持续的客户关系。同时在陆家嘴财富管理中心老师的帮助下确定网点转型培训重点和方向，制定和落实好培训计划，积极引进陆家嘴财富管理中心的经营理念、管理理念。改善员工的知识和专业结构，全面提高员工整体素质，逐步适应邮储银行的发展需要。
一、责任
在日益激烈的环境中，我们深感网点转型对我们未来发展业务的重要意义。局领导对兰坊提的每一个要求，做到有求必应；转型大使和xx所员工同吃同住，对出现的问题认真去解决；xx所的全体员工在转型过程中，做好每一件事、注重每一个环节、不放过每一个细节。
二.坚持
真正导入开始后，可以用一个字来形容---苦。转型期间，全所员工停止工休，每天早出晚归。早上7点上班，晚上9、10点下班，有时甚至11点才下班。每天坚持开两会，开门迎客、柜员的举手礼、100%递折页、客户信息收集、渠道类产品的绑定、话术演练通关、理财经理每日电访、中高端客户的维护及客管系统的应用、负责人两会三巡、每周行动计划、员工一对一辅导等等，都必须坚决做到位。
三、练习
通过每天的话术演练，潜移默化的都在平时工作中运用，微笑，赞美，提问，聆听，挖掘对方的核心需求。若是我们的客户，达到了VIP 的要求，我们马上帮他办理VIP卡，并捆绑了短信，网银，手机银行等渠道类产品。通过推广发放VIP贵宾体验卡让潜力普通客户享受VIP ，进一步提升客户满意度。
四、转变
真正的转型最根本的是人的转型。网点精细化管理，通过标准的晨会流程，网点员工士气大增，口号响亮，业绩承诺---大家信心满满，显现出良好的精神面貌和职业素质。开门迎客，来有迎声，走有送声等礼仪，让客户感觉我们的服务在变。通过专业的，贴心的服务，去赢得客户，留住客户。我们的客户多样化，对大堂经理也是一种考验，大堂经理忙碌而又繁琐。当客户走进银行，首先大堂经理询问客户办理什么业务，然后教他取号，引导客户到功能分区办理或者等候，维持厅堂秩序。理财经理是接待转介客户和维护网点的中高端客户，并为其提供一对一的专属理财服务。柜员办理现金业务，收集客户信息，绑定渠道类产品，激发客户的需求并转介给客户给理财经理。
网点转型范文3
【关键词】商业银行；营业网点；网点转型；新网点主义；金融创新
在商业银行中，与客户接触的最重要层面无疑就是银行网点，其作为一个重要的分销渠道，可以此为平台展示银行的品牌形象，开展业务，拓展并维护客户关系等。银行能否对客户形成吸引力并将其留住，能否将更多的金融产品或服务推销给客户，进而获得经济乃至社会方面的超额回报，与其网点是否有便利的地理位置、美观的外形、舒适的软硬件环境、完善的功能以及优质高效的服务等关系密切。国有商业银行目前正面临战略转型和经营发展的关键时期，要想在竞争中占据优势地位，必须努力提升网点的服务水平和能力。
一、网点转型的内涵
局部零星的改良和单维对转型不是我国商业银行转型的目的，商业银行网点转型旨在进行深层次的结构性变革和多维的全面转型。除了管理体制和发展战略的转型以外，经营结构，包括资产、收入、客户、负债结构等，以及经营资源，包括人力资源、营销渠道、资本管理、组织体系等的转型都包含在内。
对银行网点转型的内涵展开具体分析，可以得知包括如下几个方面的内容：银行通过对岗位的重新定位，对网点职责进行调整和优化；对业务和销售的操作流程展开调整和优化；塑造和培养网点经营的精神；对网点的环境进行升级和改善；合格优化和配置人力资源等。以科学合理的现代银行建设理论作为指导，提升零售网点客户服务和产品销售流程的标准化、规范化和科学化程度，全面实现精细化管理（Delicacy Management），努力提升客户满意度。通过对网点精神的打造和培养，提升网点销售和经营能力，提升客户服务水平，打破传统网点的核算交易主导型模式，朝着营销服务型经营模式转变，进一步提升网点经营和服务效率，提升员工工作积极性和主动性，最大程度激发员工潜力，增强网点参与市场竞争的能力。
二、目前商业银行网点转型现状
国内商业银行在推进网点转型中，虽然已经取得一定成效，但是在网点环境、业务操作和销售流程、服务内容和服务效果等环节存在若干问题，对于网点转型需要达到的硬性要求还不够，归纳而言，体现在如下几点：
（1）网点设备科技含量低，环境陈旧
营业网点在外部标识、布局选址、服务设施和内部装饰等方面还比较落后，全行网点周遭环境比较陈旧、杂乱，装修、装饰风格不统一，色彩较为单调，不能将一致性的服务体验和视觉感受提供给客户；配套设施方面，各类自主设施，如网银自助终端、存取款机等配备不足，造成柜台业务压力的增加，并且网点大堂经理不太重视客户分流工作，客户在办理业务时，很难有效引导他们选择恰当的渠道。由于配置了极少的排队机、查询终端以及自助交易终端等，极大地浪费了网点的服务资源，很难真正提升银行销售产能的经营效益。
（2）网点经营效率总体程度偏低
网点的服务人员以柜员作为主要力量，交易操作业务是主要的业务内容，封闭式柜台阻隔操作人员和客户，业务机械，除了要完成前台操作交易外，还需要完成统计报表等大量的杂项事务，柜员经手的一些并不具备高风险的业务，也需要经过多次授权才能够继续进行，导致网点服务人员的大量时间都被机械而重复的事务所挤占，产品营销服务领域则很少涉猎，员工无法参与产品销售，资源浪费现象严重。
（3）难以双向信息沟通和营销互动
在银行网点中，通常是封闭式现金柜台一字排开，以混凝土柜台和防弹玻璃将客户和柜员分隔开来，二者之间的双向信息沟通无法实现，对于客户的需求，多数情况下柜员都是被动应付，对于营销服务基本没有参与进来，只是完成一般的交易操作，与客户直接面对面进行信息沟通的局面没有形成，主动分流、营销客户的愿望都无法实现，对产品销售的需求也业务机会进行寻找和挖掘就更谈不上了。
（4）存在长时间排队的现象
传统银行网点通常存在非常严重的客户排队问题，因为渠道分流未能有效实施，无法充分发挥出电子和自助渠道的替代性，加上客户日益增加的对金融资产配置的需求以及银行不断推出各种新的零售金融产品，在零售业务拓展方面银行的要求呈现出不断提高的趋势，致使网点的业务量激增，排队问题日趋严重，极大地影响了客户的满意度评价。
（5）人员素质同质化现象严重，缺乏营销型人才
传统网点在业务流程和服务模式上存在一定的弊端，使得工作人员以交易操作型为主，员工在业务技能和服务能力上存在严重的同质化现象，缺乏营销服务、理财咨询等领域的专业知识和技能，针对中高端客户金融业务需求则无法得到很好的满足。
（6）网点资源平均配置难以体现差异化客户的要求
传统网点在资源配置方面多是遵循平均化、标准化的原则，对于各网点所在不同区域的客户的消费特点和习惯考虑的比较少。而从国外案例可知，银行网点应该实行差异化调配，资源配置应以网点所在区域客户的种类、消费习惯以及人数多少等为依据进行，提供恰当的银行服务满足不同区域中的客户的不同需求。
三、桂林银行网点转型遇到的瓶颈
随着市场竞争激烈程度的日益提升，传统网点的经营和管理模式已经不能适应个人金融业务发展的需求，因此，转变网点经营模式，全面开展有限资源的优化和配置，是银行吸引优质客户、降低经营成本，提升经营效率和市场竞争力的必要过程。
中行桂林分行的网点布局由于历史原因不够完善，一些网点没有明确的功能定位，一些网点在选址方面缺乏科学性。网点内部未能明确划分功能区域，通常是封闭式高柜一字排开，无法使营销产品以及差异化服务等方面的要求得到满足。自助设备如ATM机等存在数量不足、摆放位置不合理、严重老化等问题，使用率不高，本应具备的迁移柜面简单业务的功能未能有效发挥出来。
在服务方面，未能对大众和高端客户进行区分，落后的服务模式、严重不足的大堂经理数量，再加上大量网点资源被大众客户所挤占，无法将优质的服务提供给中高端客户。在业务流程方面，自动化、集中化、标准化程度不高，需要在网点内完成大部分操作，网点中过半的资源被后台活动所耗费，可用来进行销售的时间相当有限，运营效益低、成本高的问题难以解决。
就从业人员的角度来看，网点员工多为操作型，对于银行业务发展的要求还无法完全适应，且缺乏营销基础和能力，不利于网点营销能力以及服务水平的提升。
四、商业银行营业网点转型实践措施
针对网点转型的目的及所存在的问题，我国商业银行应该从以下几个方面推进网点转型，加强渠道建设，促进机制创造力和提升核心竞争力。
（一）完善网点资源配置
1.加快推进网点服务销售角色定位与分工
为充分发挥境内分行网点销售产品、服务客户的职能与作用，整合网点个人及公司金融产品销售职能，应根据目前基层网点员工现状，如年龄结构、知识结构等，立足当前，放眼未来，加快推进人力资源改革，通过建立一支适合基层网点转型的专业人员队伍来调整银行的人力资源结构。优先配置大堂经理管理业务员（大堂经理）和综合交易销售业务员，当网点业务、客户规模达到一定标准后也可逐步将业务员分工有侧重点地细分为开放式柜员、个人业务类业务员（理财经理）、公司业务类业务员（消贷经理）。
2.提高网点人员综合业务素质
通过加强和改进业务培训，针对不同的业务素质要求开展分类层次培训，提升网点柜面业务操作员和管理层综合业务素质。应着力培养员工以下方面素质和能力：一是熟练掌握银行产品知识和业务技能，赢得客户信任；二是具有良好沟通能力，善于把握客户心得，提高销售成功率；三是能够迅速识别客户，根据客户情况把握不同的需求；四是能够比较准确分析市场的变化趋势，并根据市场变化向客户提出建议；五是具有诚实守信的品行，避免为了短期利益而生硬营销或损害客户利益的行为。
（二）改进网点绩效考核体系
1.明确经营战略，强化目标激励
参照市场增速，将总利润、市场份额和各类业务增长量转化为以支票、信用卡和个人贷款账户等产品为主的销售计划。按照产品利润贡献度和业务发展重点确定每项产品的分值，并根据所在行总体战略设定销售、服务和营运方面的考核比率。同时，结合所在地区的经济发展情况和网点历史表现，将产品销售计划分解到各个网点，再由网点经理分解到每个员工，形成员工的销售任务，全部登记在全行统一的考核数据库中。
2.完善考核机制，强化政策激励
对不同岗位分别设置不同的考核指标。如对销售经理（个人业务员、小企业专员）只考核产品销售和客户满意度两个主要指标。其中：产品销售包括支票账户、信用卡账户和个人贷款账户三项，考核的是新增而非净增数量，每个销售经理三项业务的销量均超过计划的75%才能得到销售奖励，奖励按产品分值计算奖金，以激励贡献突出者；对出纳员主要实施计时工资制，也考核客户满意度，并根据成功推荐的客户数计件奖励；网点经理的考核与网点整体业绩、客户满意度和风险控制挂钩，员工考核只与自身表现相关，与网点整体业绩无关。其次，建立“员工之声（VOC）”，定期与绩效表现好的员工座谈，听取员工对以往考核办法的意见，在广泛征求意见的基础上保证绩效考核计划符合领导和员工的需求，同时“员工之声（VOC）”平台也给员工提供一个申诉想法和宣泄情绪的渠道。
（三）重整网点业务流程
1.加快业务流程梳理和优化
在风险可控的前提下，全面梳理优化对网点操作效率影响较大的操作和授权环节。积极协调运营管理部门，对原有系统实施改造，推进中后台业务同城集中，简化报表，减轻一线网点负担；积极协调对公业务部门，加快对公业务整合进度，进一步解决综合柜员制的对公、对私业务衔接问题。同时，全面推广网点标准化管理模式，细化网点各功能区域的目标客户、业务内容和服务流程，统一规范网点内各类人员的销售服务职责、流程及行为用语。建立以客户关系管理为导向的客户分区分层服务销售模式，提高客户满意度和主动营销能力。
2.加强业务结构调整
银行应重新测算传统业务服务成本，并重新制定业务价格，提高传统业务的贡献度。对附加值低且大量占用人力资源的业务，要通过价格杠杆，进行分流；对于那些亏损性业务品种，要逐步退出。应把网点有限的资源集中在高附加值业务和增值业务上，形成以高附加值业务为主的业务结构。
3.解决传统业务的庞大需求
根据调查，国内银行网点柜台每进行一笔交易所需要费用约为1.07元，电话银行为0.45元，ATM为0.47元，而网上银行仅为0.01元。所以应大力增加ATM、网上银行、呼叫中心、电话银行等自助渠道，并制定低于人工服务的差别化价格策略，提高使用规模，分流柜面压力，降低营运成本，扩大服务能力；提高服务价格特别是人工服务价格，降低部分无效需求，对部分业务实行外包。
（四）加强金融产品创新
金融产品创新是以理论为指导，以市场需求为导向，对金融资源要素进行重新组合，不断开发新的业务品种和服务项目的过程。所以，金融产品的创新首先应当健全市场调研机制，抓紧建立产品信息收集、传递和反馈渠道；其次，应建立矩阵式研发团队，由新产品办牵头，客户、产品和科技部门实施团队研发。要加大对方案营销的支撑力度，通过科技集成，使客户能够享受一揽子金融服务；加强对客户信息的挖掘和利用，以客户为中心整合现有账户，建立客户数据仓库，构建科学的客户贡献度评价系统、客户资源管理系统和价值分析系统，逐步实现对客户价值和风险的自动识别，为提高客户关系管理能力奠定基础；抓好成本控制效益分析系统的再开发、再利用，使之成为客户、产品价值评价和营销人员绩效考评的主要基础工具。
参考文献：
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网点转型范文4
合荣欣业成立于1997年，是一家集IT解决方案、软件、系统集成、外包服务、业务咨询与顾问等多种业务于一体的IT服务企业，致力于协助银行发展业务，以面向渠道的创新IT解决方案和符合ISO20001标准的ITO/BPO外包服务，让金融服务内容更丰富、渠道更便捷、运营更可靠。
目前，银行服务渠道日益多样化，网点柜面服务作为传统的也是最重要的渠道之一，亟待转型，各商业银行都在积极探索适合自身发展所需的转型方案。
南京合荣欣业信息技术有限公司（简称合荣欣业）推出的基于快窗产品的银行网点转型解决方案，旨在助力银行进行网点转型和流程银行建设，帮助银行从日益繁重的柜面低价值业务服务和繁琐的网点基础建设中解脱出来，集中服务资源，专注于高价值服务，提升银行核心竞争力。
基于快窗产品的银行网点转型解决方案在确保与银行IT系统、管理模式、银行VIS、网点物理环境等无缝衔接的前提下，通过运用软硬件集成技术与人机工程学设计，重新定义了银行营业网点的服务理念、运营模式与建设标准，有效提升银行网点服务效率，改善客户体验，降低运营成本。
快窗产品是合荣欣业自主研发的软硬件集成产品，是商业银行网点转型不可或缺的新产品，由QuikTrans快窗系统、QTM现金循环机、xTeller快窗柜台和集成外设组成。
业务流程再造 渠道客户分流
快窗产品基于 “以客户为中心”与“渠道客户分流”的设计理念，强调对前台柜面业务流程的重新梳理，在对普通客户与VIP客户、高柜业务与低柜业务、现金业务与非现金业务、自助服务与人工服务等进行分流的基础上，再对复杂业务与简单业务的柜面渠道客户进行分流，并对业务流程进行优化，实现柜面服务的“流程再造”与“客户分流”的目标。借鉴非金融行业的“绿色通道”与“快速通道”的服务理念，利用创新的设计，合荣欣业为网点建设一个“一对多”的快速服务通道，在不增加柜员数量的情况下，通过增加快窗来提升网点服务供给能力，缓解网点业务压力，提升服务竞争力。
客户自助办理 柜员协助操作
随着ATM等自助设备的日益普及，自助服务理念已经深入人心，快窗产品借鉴了自助服务理念，利用先进的技术与金融机具，设计出“客户自助操作为主，柜员协助操作为辅”的柜面业务办理模式，突破了传统的“柜员受理业务为主”的柜面业务办理模式，极大地改善了客户体验。
网点转型范文5
一、强化基础,精心塑造窗口形象
我县建行各大网点位处县城闹市区。在网点的硬件建设上，我们配置了先进的计算机网络，供水、冷暖设备、办公设备一应俱全，网点装璜典雅，构建了舒适方便的金融服务平台。在网点的软件建设上，我们把抓好职工思想教育、培养高素质职工队伍作为兴行之本，坚持把开展优质服务活动与规范化管理、提高员工素质、塑造窗口形象相结合，开展了理想、信念、人生观、价值观的教育，塑造了一批政治思想好、品德作风好、业务素质好的“三好员工”。在行为举止上，每位员工统一着装，挂牌上岗，以良好的形象，优质的服务，人性化的管理，赢得了客户，树立了形象。
二、提升业务，全面拓展理财功能
年，我们率先实现了全国联网，年后，建行业务系统又两次成功优化升级，实现异地通存通兑，资金实时清算到账，形成了对公、对个人客户的强大支付结算功能，最大限度地方便和支持了客户，理财服务走在了同行业的前列。一是个人理财实现了储蓄定期活期一本通、龙卡、个人消费信贷、网上银行、手机银行、电子汇兑、外汇储蓄及结算、银证通、黄金、纸黄金、利得盈等。二是公司理财实现票据结算、汇兑、资金清算网络、公司网上银行、固定资产及流动资金贷款、授信、信用等级评定，项目融资、银行承兑、票据贴现、保函等。三是中间业务实现代收代付、保险、项目评估等业务。我们成功地为县委县政府院内许多机关行政企事业单位工资，开办联网代收电费、手机费、养老金业务，获得社会一致好评；房地产金融业务实现个人住房贷款、个人商业性贷款、公积金等业务。
近年来，我们不断加大政策扶持力度，对关系国计民生的基础建设项目、优势行业和中小民营企业大力建设信贷“绿色通道”，让企业获得更大的发展空间。年平均投放贷款近5000万元，重点支持了我县规模最大的企业----原宜化化工公司（尿素工程）等支柱产业；文化﹑教育﹑卫生等基础行业；电力、电信、交通、广播电视等基础设施建设；供水、市政建设等公用事业；商品流通企业，主要项目及民营客户以及涉及千家万户的个人消费、商业信贷等等，得到了县委，县政府的充分肯定和社会普遍赞誉。
三、加速转型,不断提高服务水平
优质服务是我们工作永恒的主题。我们按照上级行的统一部署，全力实施网点转型,年5月份顺利通过了总行验收。真正实现了“岗位设置合理、职责分工明确、业务流程通畅，客户满意度明显提高，销售业绩明显增加”。一是实现了业务分流。大大地缩短了客户等候时间，提高了工作效率，资源得到了合理配置。二是实现了流程再造。操作流程更合理、更科学，大大减轻了员工的劳动强度，员工满意度明显提高。三是实行了语言规范。客户来有迎声，问有答声，去有送声，营业场所一律使用普通话，不同的服务环节必须使用程式化的服务语言。四是实现了岗位分区。营业大厅环境优美，设计恰当，岗位设置合理，人员分工明确，各尽其事。即使是高峰期，一切仍井井有条，忙而不乱，大堂经理、个人业务顾问在第一时间里，迎接着每一位客户，用他们最真挚的问候和微笑，宣传和介绍业务和产品，高柜区和贵宾区的每一位员工都兢兢业业，认真做好自己的工作，热情的接待每一个客户。
四、培植理念，努力服务经济
网点转型范文6
【关键词】商业银行 网点转型 路线
银行服务的最基层机构就是网点，因此，银行业竞争的最前沿就在网点。网点数量就是银行规模，我国四大国有银行都拥有巨大的网点数，遍及全国各个城镇的角落。但竞争力并不是与网点数量成正比，数量大必然存在边际效益问题，当这个问题积累到一定程度，数量反而削弱了竞争力。如何提高网点竞争力一直困扰着各商业银行，近几年，出现一种新型理念的网点转型。
一、国有商业银行基层网点转型的背景
网点是银行服务人民的基层组织，用于全面有效的发展客户关系，国外很多商业银行的竞争力都是来至于网点的提升。近年来，国内银行在各个网点纷纷进行个人金融业务以及金融衍生品，业务的扩大引来大量的客户，同时也出现了网点排长队的现象。为适应银行业的发展需要，各个银行基层建设都有不同程度的改造。外资银行的介入加剧了银行业的竞争，国内银行的转型变得十分紧迫。同时，网点转型的成败直接挂钩未来的银行市场份额以及零售业的利润分布。理所当然，竞争成为商业银行的网点转型升级的导火索，而如何转型，即提高服务质量，合理布局网点以提高运行效率成为各商业银行的重中之重。
二、网点转型应遵从的原则
银行网点转型不仅关系到其经营管理模式，同时还关系到银行法人治理结构的转型。这些会是商业银行转型不得不经历的阶段，同时也必然引起银行业具有革命性的变化。
近几年，国内各银行，包括许多大型国有银行都不同程度的撤销或合并了大量网点，以至于银行分支机构的数量迅速减少。为保证银行整体的服务质量，需要对网点改造，进一步提高服务质量，即网点转型。但面对网点转型，银行业提出许多不同的说法和设想，更有甚者，因为社区银行网点概念的兴起，写字楼、地铁银行网点的出现，银行业存在这样的想法，认为银行业的经营模式会回到十几年前的样子，这可以说是对网点转型的误解。中国人倡导的养生之道是随外界的变化而调整生活起居，银行业的网点转型与养生之道有异曲同工之妙，随外界环境的变化而变化，这也是顺应自然的抉择。由此可见，网点转型应遵循的原则是顺势而为，应运而生。
三、银行网点转型的方向
（1）网点转型提升客户满意度，对网点进行环境的改造。近年来，我国商业银行的改造，与国外先进同行相比，虽然存在很多缺陷，但已经取得很大进步。银行进行全行视觉形象的统一化，在此基础上，重新整顿了那些仍然使用落后设备的网点。从营业环境品质的方面来提升客户的满意度。
（2）对银行的网点进行功能强化，致力零售银行的建设。目前，银行的个人业务的发展趋势趋于个性化，多样化的客户需求。网点作为与客户交流的基层机构，强化其个人客户的服务功能，发挥了其交流主渠道的作用，同时，网点增添了许多电子设备服务客户，如自助查询机、自助存取款机、网银、手机银行演示设备以及排队叫号机等等。这些改变，减少了银行的运营成本，同时也起到分流客户，提高服务质量与效率的作用。
（3）网点进行以客户为中心的服务转型。与传统网点服务相比，转型后的网点必须以客户为中心，而不再是产品，存取结算。转型后的服务理念为关注客户体验、服务创造价值。口碑是由高质量的服务为基创建的，从而赢得客户的关顾与信赖。这种转型的成功必须要做到以下几点：对客户进行分类，不同的客户提供其适宜的服务，使服务具有贵宾级普通级之分，收费也相应不同的标准；网点业务营销的力度进一步加大，逐步转型为营销型业务，屏弃原有的交易型业务形态；网点设立大堂经理职务，大堂经理具有提高服务亲和力，营销产品的义务。
（4）改变经营流程进行管理创新以提高经营绩效。重新设计业务流程的指导思想为效率提升、客户友好、流程合理、风险可控。还可以在后台单独设立一个部分用来集中处理经营过程中出现的问题。银行职员要对客户凭证拍摄存档，对凭证审查、数据录入等等。
（5）职员培养转向服务，不仅仅是业务操作。转型后网点更注重服务客服、营销产品，具有这方面能力的人才才是转型网点的需要。银行职员不仅要具有熟练的业务操作能力，如点钞、反假、录入等，还应具有熟知产品与客户消费心理的能力。由此可见，网点基层需要更多的营销人才。
四、基层网点转型的推动策略
（一）优化网点布局的统一规划
由于银行发展中缺乏网点布局的统一规划和整体布局统筹，致使一些市级地区网点过于密集，加剧了同质化竞争，然而大部分城镇乡村，网点相对稀少，这些地区却具有广袤的市场。因此，转型过程中要多多考虑网点布局，对一些不合理的现象进行重点规划部署。
重新布局规划过程中，要考虑当地经济的发展状况及其对未来的发展规划，考虑人口分布情况，还应对工商业的发展趋势进行分析调研。同时，梳理原有客户，评估布局调整形成的负面影响，并尽可能将其降至最低，将优质客户资源与周边网点完美承接。
（二）加强电子梁道的建设工作
根据客户的参与情况，适当加强电子渠道服务的建设，从而解放柜员劳动力，这也是网点的目标之一。
目前，电子渠道之一的网上虚拟银行成为热点，与传统形式的实体银行相比，具有显著的高效、快捷优势，得到客户的肯定。重要的是，实体网点的设立需要大量的经营资本，不适用大规模的扩张，而网上银行业务则具有大力推广的优势和必然趋势。
（三）提高网点市场定位的灵活性
转型应坚持因地制宜。我国各个城市的发展存在很大差异，因此，转型也应随其发展程度而有所不同。调整转型紧跟各城市的发展节奏，会更容易被广大客户认可和接受。
五、小结
任何事物的转变都必然引起不同程度的抵触和反对，银行网点转型也不例外，它并不是领导者个人的事，也不会一蹴而就。因此，必须做好对员工的管理，加强关心和爱护，并做好沟通工作。员工的支持和落实程度，直接决定了转型的成果，可以通过对员工的培训，职业生涯规划，健全提升渠道等方式，使员工从内心能够接受并全力支持网点转型。这样，转型网点才能越走越远。
