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国际工程管理范文1
1施工成本控制的重要性
施工成本乃一个工程的重中之重，而对施工成本进行控制是降低成本，增强市场竞争力的关键所在。施工成本控制，包括工程管理费用和工程造价费用两个方面的内容。在工程管理费用上，应尽量减少劳力和物力消耗；在工程造价上，必须做好工程的前期工作，即招标、投标，这样才能更好的控制施工中的成本。只有使施工成本尽可能的低，才能确保成本目标的实现，获得利润，达到企业经济效益的目标。而且，对施工成本进行控制，有利于提高施工质量，明确各项工作的管理责任。
2影响施工成本的主要因素
2.1资源耗用数量及其价格因素
资源耗用量是指在施工过程中消耗的资源量占总资源的数量，这个是影响施工成本的主要因素，因为资源耗用量是施工内部可以控制的；而资源的价格是由外部因素决定，不受企业的控制。所以，在施工过程中要有效管理这两个因素。根据工程施工需要合理采购资源，通过对比不同商家的资源价格与质量，选择质量好、价格优的材料，不可盲目追求材料的高质量，要结合实际情况。
2.2施工安全因素
施工安全成本包括两个方面的内容：安全管理费用和安全损失费用。安全管理费用是指为了保证施工安全而投入的安全预防措施而产生的费用；安全损失费用是指由于管理问题而发生的事故损失等突况。它们形成反向关系，安全管理的增加会降低安全损失；反之，安全损失就会升高。
2.3施工工期因素
工程的成本受工期的直接影响，工期越短，成本会由于突击施工而增加；工期越长，突击施工的程度就越低，成本也就越低。所以，在施工过程中合理控制工程工期，对施工成本有重要影响。
2.4工程质量因素
工程质量包括质量的检验与保障和质量不符的补救工作，这两项工作都会产生费用，成为质量成本。质量的检验与保障是施工过程中不可或缺的环节，所以在成本控制方面，主要集中力量减少质量不符的情况，质量符合率高，成本就相应的降低。质量成本的投入太多或者过少，都会增加施工总成本。
3施工成本控制策略
（1）做好成本决策和预算。收集资源耗用量和市场价格的相关资料、数据，制定可行的工程实施方案，根据施工类型和标准做好成本决策，根据收集的资料和信息，了解工程施工过程中可能发生的成本，做出较为准确的成本预算。确定控制标准。在施工合同上，合同中的施工成本是施工成本控制的标准。由于市场竞争具有恶性竞争的可能性，会使实际的施工成本高于单价的施工成本，从而使企业得不到利润。所以在制定控制标准时，应结合单价平衡和综合评价对价格进行合理调整。同时，不同国家的发展水平和技术水平有所不同，对于不同国家，应采用不同的控制标准。（2）实时记录并整理施工过程及存在的问题。必须仔细分析施工现状，确保记录内容的准确性与完整性，例如，材料的耗用量，机械的消耗量等。及时发现并记录施工过程中的问题，通过科学合理的方法解决问题，并总结经验。加强对相关材料的管理力度，材料费是施工成本的主要部分，在材料的使用和质量方面，要严格要求，以免发生不必要的损失。不断完善材料原始记录，原始记录反映了原始材料，各项工作的进行都得以原始记录为依据。对原始记录的完善有利于进行施工成本的控制。（3）严格做好施工安全管理工作，尽量减少安全事故，以减少安全损失。加强安全防护工作，确保工作环境安全可靠。不断提高工作人员的综合素质能力，加强安全管理，降低安全成本。合理控制工程工期，以减少工期过长而导致的突击成本。运用先进科学技术，努力提高和完善工程的质量水平，满足客户的需求指标。（4）实行成本控制好责任制。大力宣传成本控制知识，培养工作人员成本控制意识，相互监督，从每一位工作人员做起；建立资源消耗管理制。建筑施工中的资源消耗种类和数量多而大，所以必须严格控制资源的管理，减少不必要的资源消耗，降低成本。（5）施工后成本控制策略：①整理和完善相关材料。在施工完工后，收集相关验收资料，为竣工结算、成本核算和成本控制奠定基础，以保障工程的交付和工程款项的到账。②做好施工后的完善工作。对设备进行登记并及时归还。对于该施工过程中的工作人员，根据新的建筑工程的需要，作出合理的辞退或者继续录用工作，这些工作是成本控制方面的程序，能够合理有效的节约成本。
4结语
综上所述，只有充分认识成本控制的重要性，了解和分析影响成本的各种因素，然后根据其影响因素作出相应的、有效合理的成本控制策略，并加以实施，才能严格控制施工成本，以此保证企业利润目标的实现，从而不断加强市场竞争力，促进稳定发展。
参考文献
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国际工程管理范文2
内容提要：本文首先分析了国际工程项目的特点和国际工程市场的发展形势，指出我国公司的差距和国际工程管理人才培养的重要性。文中提出国际工程管理人才应该是复合型、外向型、开拓型和创新型的高级管理人才，并阐述了其内涵；还提出各对外公司应培养一大批各方面的国际工程管理专家。结合笔者的经验介绍了培养国际工程管理人才的多种途径和方法。
关键词：国际工程管理 工程项目 人才培养
一、国际工程市场发展态势及对人才的需求
我国工程建设企业走向国际工程承包和咨询市场已有二十七载春秋。在国家“走出去”战略的指引下，近年来国际工程事业发展十分迅速，目前，我国已成为全球对外承包工程的第六大国，并开始进入了快速、良性的发展轨道。
尽管如此，也应看到我国与发达国家公司存在的差距。国际工程市场中，欧、美、日等发达国家公司垄断市场的程度很高。2005年, 全球200家大设计咨询公司中，欧、美、日公司166家，占83%，但却占有国际设计咨询总营业额的89.5%；全球225家大承包商中，欧、美、日公司131家，占58.2%，但却占有国际工程承包总营业额的88%。由于大部分国际工程市场被发达国家所占据，我国公司要进一步扩大市场份额绝非易事。相比于发达国家，我国企业在国外承包的大型或超大型工程项目较少，工程咨询设计的国际竞争力较弱，设计―建造、交钥匙总承包、BOT项目比较少，经济效益也不理想。产生上述问题的根本原因之一便是国际工程管理人才的匮乏。
由于历史的原因，我国工程技术人才总体素质比较高，理论基础好，实践经验丰富，但最缺乏的是工程管理人才，特别是高水平的国际工程管理人才。中国公司在开拓国际工程市场过程中培养了一批人才，但数量和质量均有较大差距，远远跟不上形势要求。鉴于更多的公司将走向国际市场，加入WTO之后更多的外国公司也将进入国内市场，如果不抓紧人才的培养，将面临着当我们作为业主方时，不会管理国际工程项目；而作为承包方时，工程虽然建成了但经济效益达不到预期目标的被动局面。只有下大力气培养出更多的优秀人才，特别是外向型、复合型、开拓型的管理人才，才能从根本上提高我国公司的素质和竞争力。
二、国际工程管理人才的素质要求
国际工程是指一个工程项目的策划、咨询、融资、采购、承包、管理以及培训等阶段，其主要参与者来自不同国家或地区，并且按照国际惯例进行管理的工程。国际工程是一项跨国的经济活动，这个市场长期被发达国家所垄断，进入市场具有很高的风险性，对项目管理的要求高,必须实施严格的合同管理。国际工程管理又是一门跨多个专业和多个学科的新学科，在国际上这门学科也在不断地发展和创新，因此对国际工程管理人才的素质提出了很高的要求。笔者认为：国际工程管理人才应是基于爱国主义情操和具有国际视野的复合型、外向型、开拓型、创新型的高级管理人才。
（一）复合型
复合型指知识结构要“硬”、“软”结合，即一方面应具备某一个专业领域的工程技术理论基础及实践经验，另一方面要具有管理学和经济学的理论基础。我国过去的人才知识结构单一，很多人仅是某一领域的技术专家，然而参与国际工程咨询或承包，常常要求一个人既懂技术，又要懂管理和经济，否则将不能胜任。
1.工程技术理论基础。一般指在一个专业领域具有工程师的知识结构和基础，这个领域可以是土建，也可以是化工、水利、电力、通讯等。
2.管理学基础。包括管理学、运筹学、组织行为学、市场学、管理信息系统、工程项目管理、合同管理、工程估价以及有关法律知识等。
3.经济学基础。包括经济学、会计学、工程经济学、国际贸易、国际金融、保险以及公司理财等。
（二）外向型
外向型不仅指外语水平，更包括了解和熟悉有关的国际惯例。具体地说：
1.技术方面。熟悉国外通用的设计规程、技术规范、实验标准等，能看懂英文的有关技术文件。
2.经济方面。了解国际上有关贸易、融资、工程保险以及财务的要求。
3.管理方面。掌握国际工程项目管理原理，特别要熟悉合同管理以及工程进度、质量和成本管理。能够使用国际上通用的计算机软件进行项目管理。
4.外语方面。除具有熟练的外语听说、阅读和较好的信函、合同书写能力外，还应熟悉和理解国际通用的项目管理专业用语和合同文本。
（三）开拓型
开拓型和创新型主要指从事国际工程的高级管理人才所应具备的思想素质。
1.判断决策能力。具有战略发展眼光，能把握国际工程市场的发展趋势，从而对企业和项目进行目标管理。从事国际工程管理不仅要熟悉了解本行业的知识，更要有敏锐的洞察力，对新事物敏感，善于抓住机遇，主动寻找机会，开拓新的市场。国际工程情况复杂，瞬息万变，此种能力显得尤为重要。
2.拼搏奋斗精神。国际工程是一项充满风险的事业，在国外工作不仅常常在不熟悉的国家和地区，更主要是和完全陌生的合同各方以及外国政府机构、群众团体打交道，因而会遇到许多想象不到的困难。这就要求具备善于管理风险、利用风险、百折不挠、不怕困难的精神，同时还要心胸开阔，遇到挫折时要有很强的心理承受能力，具有较高的情商。
3.组织管理能力。由于在国外实施项目的复杂性，更需要依靠领导班子的集体力量和发挥各级人员的积极性，民主决策、科学决策、虚心好学、不固执己见。
4.注重公关技巧。有快速反应能力，能随机应变，懂得“双赢”原则，善于按照“伙伴关系”和“团队精神”来与合同各方及政府、群众团体交往、谈判、解决棘手问题。
（四）创新型
1.创新意识和创新能力。国际工程项目往往是跨多种不同文化的项目，其参与方具有各自国家和民族的文化背景和工作习惯，工作中将会遇到许多想象不到的新问题，因而要求国际工程管理人才应具有独立分析问题、解决问题的能力和创新精神。
2.自我完善和自我发展的能力。国际工程管理人才还应善于不断总结经验，善于通过实践和多种渠道进行学习，不断提升自身的工作能力。
最重要的是每一个从事国际工程管理的人员都应该具有国家振兴感和民族责任感，应该意识到自己在海外的一言一行，不仅代表个人，代表所在的企业，更是代表了中华民族，代表了中国的形象，因而应该在各方面自觉地严格要求自己。这样经过海外工作的锻炼，才能将自己锻造成高水平的国际工程管理人才。
三、大力培养各种类型的国际工程管理专家
国际工程市场是一个竞争非常激烈而潜力巨大的市场，人才资源对于国际工程企业的发展具有基础性、战略性和
决定性的意义。作为重要的战略发展措施，国际工程企业应有意识地培养一大批各种类型的国际工程管理专家，才能提升企业的国际工程市场竞争力。
第一是国际工程企业家。企业家应是一个技术专家和社会学家相结合的领导。国际工程企业家首先要具有战略管理眼光，即是从企业的整体和长远利益出发，根据本企业的经营目标、内外环境和资源条件进行谋划和决策；还要善于研究市场，抓住入世后的机遇，敢于“脚踏两只船”，即在注重国内市场的同时，也将开发国际工程市场列为企业的重要战略目标；敢于面对风险，善于管理风险，同时也会实事求是地、冷静地分析处理问题。
国际工程企业家还必须十分重视塑造企业品牌。日趋激烈的国际工程市场竞争要求企业除具有管理优势、技术优势之外，还应具有品牌优势。品牌塑造的核心部分之一便是企业的形象。如果每个成员都能做到“诚信为本，一诺千金”并长期坚持，则能大大提高公司的形象,品牌是一种宝贵的无形资产，对国际工程公司和人员长期立足国际工程市场具有非常重要的意义。
第二是国际工程项目经理。除了应具备复合型、外向型、开拓型和创新型的基本素质外，必须对国际工程项目管理的知识体系有深入的理解,应具有使用英语与有关各方直接沟通的能力。应善于建立适应国际工程项目管理的组织机构；应善于发挥项目组每一个人的业务才能和管理才能,特别是面对来自多国的管理和施工人员时，要具有能管理好“国际化团队”的能力和胸怀；对项目的重大问题及时决策；善于分析和管理项目风险；善于做好与项目有关各方的沟通和协调，注重诚信和守约，用“双赢”的思想去解决矛盾和纠纷。
第三是国际工程咨询专家，指能从事国际工程项目的策划、可行性研究、评估、设计、监理等咨询工作的专家，熟悉了解国际通用的各种技术规范，并具备工程项目管理的能力。国际工程咨询专家进入国际工程市场，可以帮助企业得到更多设计/建造及交钥匙等总承包的大项目。投标时如果有设计专家参与，既可以帮助理解招标文件的设计方案和规范要求，又可以帮助提出“备选方案”（alternative），有利于中标。
第四是合同管理专家。国际工程合同是工程合同中最复杂、最严格的合同，一个工程项目往往有数十个合同。合同专家既应该会编写投标文件，又应能很快地理解和掌握对方的招标文件，提出问题，并在合同谈判中进行解决。合同管理是工程项目实施中最核心的工作，包含对技术、进度、质量、成本、健康、安全、环境等多方面的管理，还包括风险和索赔管理，因为这些内容都需要遵循合同中的要求。要学会在各种复杂的情况下，运用合同保护自己，争取自身合理的权利。
第五是投标报价专家。投标报价时既要熟悉市场行情，又能很快地阅读理解外文招标文件，并发现其中隐含的问题，会运用各种投标报价技巧，编制出高水平的投标报价文件。投标报价专家还要善于在投标过程中分析业主方的心理状态、投标对手的动向，以便及时采用相应的策略争取中标。投标报价的水平是项目能否赢利的重要基础。
第六是工程施工专家。国际工程的施工专家决不仅仅是指熟悉施工技术、善于进行现场施工组织管理的工程师，还应该了解和熟悉国际上通用的规范和规程，能独立阅读理解合同中的外文技术规范和图纸，懂得项目管理，特别是合同中对施工进度、质量控制、环境、安全等方面的管理要求。能用英文在现场处理各类施工技术问题，还应善于防范风险，具备索赔意识。
第七是物资管理专家。工程项目中物资采购常占到工程总支出的50-70%，把好物资这一关对项目经费的开源节流、保证工程质量以及项目的顺利实施和赢利都非常重要。物资管理专家应十分熟悉各种外贸环节，了解物资市场行情、品种、规格和性能和各种运输方法，海关手续，保险事项以及如何进行验收、支付和索赔等。
第八是财务管理专家。须熟悉项目内部的财务管理，特别是工程结算有关问题，懂得国外对项目的各项财务报表和审计的要求，熟悉外汇管理、了解国外有关财会和税收的法律，会合理避税。从公司财务管理角度还应懂得投资决策和投资风险，特别是海外投资有关事宜。
第九是融资专家。融资是进行国际工程咨询和承包不可或缺的重要环节，各公司都要刻意培养懂得融资理论、了解融资途径、熟悉融资手续和掌握融资方法的融资专家。他们应广交国内外金融界的朋友，使公司在需要时能及时得到资金支持。融资能力是能否承揽大型工程总承包项目和BOT/PPP项目的基础。
第十是风险和保险专家。工程项目的风险是客观存在的，如何识别风险、分析和评估风险、管理好风险，包括合理分担风险，回避、转移和有计划的自留风险就是风险管理专家的任务。国外也有专门的风险管理公司提供这方面的专业服务。保险是风险对策的一项重要工具。了解和熟悉各类（如设计、施工、运输、人员等）保险的有关规定，以顺利策划和购买保险, 并在保险事故发生后及时进行保险索赔等都是非常重要的。
十一是索赔专家。索赔是一种正当的权利要求，一方面应该使项目的每个人都具有索赔意识，善于捕捉索赔机遇；另一方面要有一些索赔专家自始至终管理索赔。索赔专家应十分熟悉有关法律、法规和项目的合同（特别是合同条件），掌握国际上有关索赔的案例和索赔的计算方法。索赔专家还应具有“敏感、深入、耐心、机智”的品质。一个项目的索赔专家小组的人员最好不要轻易变动，因为索赔是一个连贯性很强的工作，要固定人员坚持到底才有可能成功。
十二是信息管理专家。公司的信息资源管理应该包含三个方面的内容：一是公司内部网络，不同等级具备不同的权限，能实现内部信息资源的流通及共享；二是公司和国内外各个分公司以及项目经理部的网络联系，通过这个网络可以及时传递信息，请示汇报和传递决策意见；三是电子商务网，包括市场信息、招标投标、货物采购等均可在网上进行。公司应有信息管理专家，以便负责设计、更新和维护信息管理系统，保证公司在一个高效率的信息平台上运行。
十三是安全管理专家。安全管理工作贯穿于工程项目的始终，涉及从投标中的安全评估至提出施工安全方案和现场的安全管理等环节。所以安全管理专家应具有完整的、多方面的工程专业技术知识，熟悉安全评估、防范、救助，并且还应熟悉国际劳工组织（ILO）的职业安全健康管理体系OSH2001系列标准以及合同适用法律国有关工程安全、福利、防火等相关法律及惯例。
十四是环境保护专家。环境保护专家应在规划、设计和施工之前提出环保方案，在施工中监控对健康有害的各种因素；对供应商、分包商的环保资质进行审查；同时还应熟悉环境管理体系ISO14000系列标准以及工程所在国与环保有关的法律。
十五是法律专家。一般的国际工程项目多半在工程所在国聘请当地的律师协助了解当地法律，进行诉讼或仲裁。笔者建议应该下大功夫培养一些复合型、外向型的本公司的法律专家，使他们不但懂得国际上与工程相关的法律，而且也了解本公司主要从事的专业技术知识，还应具有很高的外语水平。依靠他们，一方面可以提高公司成员，特别是领导层的法律意识，协助制定、审要的国际工程合同；另一方面可以协助项目经理聘请合适的本地律师。如发生较大的纠纷以致将争端提交仲裁时，一个案子可能拖延几年时间，依靠当地律师十分不便，价格昂贵，本公司的律师此时将会发挥巨大作用。
四、国际工程管理人才的培养途径
（一）高等学校“工程管理”专业教育
“国际工程管理”是“工程管理”专业的四个方向之一，该方向十分重视技术基础以及围绕国际工程管理的管理和经济基础知识。专业课中包括“国际工程承包（含投标报价）”、“国际工程合同管理”、“FIDIC合同条件（原文版）”、“项目管理”等课程，还十分重视学生的英文听说读写能力的训练。该方向的毕业生具有比较扎实的理论基础，很受各对外公司的欢迎。有的公司采取了“跑步上岗”的方法，即在每年秋冬即来校招聘学生，签约后在第二年春天即到该公司实习和培训，这样毕业后很快即可到国外第一线去工作。学生中有一批获得“科技英语”“法律”、“金融”等双学位的学生更受各对外公司欢迎。工程管理专业的工学硕士和工程硕士也很适合各类工程专业毕业生或有工作经验的工程师脱产或不脱产攻读，以培养高层次的工程管理人才。
（二）针对大项目组织“国际工程管理”培训班
在公司拿到大项目的前后，组织拟派往项目经理部的人员到有基础的高校或本公司培训基地，参加3-6个月的培训班。培训内容除了国际工程项目管理有关课程外，还包括专业外语及计算机应用软件的学习。这种培训班的学员除了有一定的工程实践经验外，外语基础很重要，最好先经过培训选拔，否则很难达到预期目标。实践证明，这种培训班的“产出/ 投入”比是非常高的。
（三）短期专题培训班
这种培训班是适应公司某一部分人员特殊需要的短期培训，如合同管理、投标报价、风险管理、索赔管理、FIDIC合同条件等。这种班时间虽然短但针对性强，最好办成专题咨询研讨班，请业内专家将授课与咨询研讨相结合，解决工作中遇到的难题，效果比较好。
（四）利用国外资源培养人才
包括送到外国公司去参加工作，参加国外组织的各类培训班，请外国的专家到国内讲学等。选拔外语好、有一定实践经验的工程师去外国公司较长期的参加工作，在实践中学习，可以学习到外国公司第一手的经验，不仅仅是技术知识和管理技巧，还有处理各类问题时的一些新的理念和工作作风，而且外文也会有一个大的提高。如果请外国专家讲学，则一定要提出明确的要求，防止“科普式”的讲学，要组织学员做好准备，以把专家的特长学到手。
（五）在中外“联营体”中培养人才
无论在国内还是国外，我国公司有时和外国公司组成联营体承包工程，这样可以相互取长补短，取得双赢的效果。采用“联营体”方式承包工程也是向外国公司学习的很好机会。这时中方公司一定要选派一批外文功底好的人员参加联营体的工作，尽可能地在各部门（如合同管理部、物资采购部等）担当一定的职务，这样可以参与问题的讨论与决策，达到在工作中培养人才的目的，切忌只是在联营体中充当分包与劳务的角色。
（六）重视在工程实践中培养
去海外参与国际工程承包本身就是对干部最好的培养，应要求每个部门和人员及时总结经验和教训。一个工程在实施过程中应该陆续产生一批论文或报告，而在竣工后，则应编印论文集或工程总结（包括技术、管理等方面）。相关人员在撰写论文或报告的过程中必然要去学习有关理论、整理有关数据，才能总结出带有指导性的经验。
总之，对国际工程管理人才的培养应理论和实践并重，有一定实践经验的管理人员，通过理论学习，可以使其认识水平更加系统全面，并得到理论上的提高；有理论基础的人员，特别是刚毕业的学生则应到第一线去工作。一个企业必须有一个全面的人才培养的战略规划，只有如此，五年到十年后，我国才能造就一大批高水平的国际工程管理人才，才能迎接下一阶段对外承包市场的多元化，特别是进入发达国家市场的需要，从而保证我国“走出去”战略取得巨大的成功。
参考文献：
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国际工程管理范文3
【关键词】 国际工程 项目管理 属地化管理
对于工程实行项目管理，一方面有利于经济效益的提高，另一方面也有利于工程项目管理的系统化。国内国外对于工程项目管理的方法和理念有所不同，要在不断的实践中提升管理质量，创新管理理念，转变管理思维。通常所说的国际工程项目管理模式，即在国际上从事工程建设的大型工程公司或管理公司对项目管理运作模式。
1 国内国外项目管理的不同
我国的工程项目管理，大部分采取业主自行管理的模式。业主自行管理的模式的主要特征是，业主直接对项目整体全权负责，主要包括项目的施工和设计方面。在国内的工程管理项目中，这种“指挥部”式的管理模式在中国沿用已久，但是随着工程管理项目的国际化程度越来越高，传统的工程管理中沿用的业主管理模式正在受到冲击。越来越多的工程项目开始走向中外合作的模式，在这个过程中，管理模式的创新变得越来越迫切。
国外的工程项目管理部分采用业主聘请承包商的管理模式，由项目承包商对于项目进行集成化管理，由专业的管理团队对项目进行设计和施工，项目经理对于项目整体方案的施工负责。项目管理具有阶段性管理特点，在国际工程项目中，从项目阶段性的角度归纳包括：项目前期，设计，采购，施工，开车的管理等。由于国际工程项目施工和管理面临着一些比较特殊的问题，在施工管理的同时，要在原有管理模式的基础上创新管理理念，灵活运用管理方式，严肃合同管理和索赔制度。以保证工程质量，提高工程经济效益，节约工程成本为主要目标。
2 国际工程项目管理中的属地化管理模式
工程项目管理是按照客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效的计划，组织，控制，协调的系统管理活动。国际工程项目管理有一定的特殊性，首先，工程项目在国外进行，技术人员，管理人员中有很大一部分都是当地人。在本人参与的斯里兰卡公路项目中，项目总工，实验室主任，QS，索赔工程师和安全环保工程师等均为当地人，这是市场做大做深做透的必然要求。属地化管理原则在我国行政管理系统中有一定的应用历史，在国际工程项目管理中，属地化管理原则同样适用。
在国际工程项目管理中，应用属地化管理原则，主要是因为工程项目施工需要国内外工作人员联合进行。管理也要注重“入乡随俗”，由于是在国外进行项目施工建设，作为中方管理人员，对于国外工程项目的实施环境，项目管理政策并不十分了解，在实际的工程管理中，就需要和当地的工程项目管理人员，技术人员协调好关系。我们所说的属地化管理原则，就是要把国内国外的管理理念相结合，同时注重管理思维的创新。
属地化管理模式在国际工程项目管理中占据重要地位，在国际工程项目管理中应用属地化管理原则，首先是为了创新管理理念，管理思维，提升经济效益；其次也是为了提升工程项目管理的国际化水平，开拓国际市场；再次是为了实现滚动发展提供了人力资源保障和管理的连续性。作为项目经理，在国际工程项目的管理中，更要注重属地化工程管理模式的调整和运用。在属地化工程项目管理中，既要在工作模式上进行调整，又要注意管理下层的管理人员，技术人员，保证项目部的工作人员，在工作中注意尊重当地的法律法规，严格处理劳资纠纷，根据当地环境制定适合该项目实施地区的安全规定，同时，在项目实施过程中还需要注意做好当地环境保护工作。这些都是作为项目经理需要注意并督促完成的工作。
在东部公路项目实施中，大部分中方人员的工作都是在机械维修管理，料场管理和材料采购等方面，需要保证项目在可控的范围内，而对于项目的现场施工管理和对外关系协调方面，由于这些工作涉及当地实际情况的方面比较多，所以在具体的项目实施中，仍以当地人为主，东部公路项目总长度99公里，而现场中方施工管理人员只有五人，管理着500多人的队伍，可以说彻底打破了中资企业习惯的技术工人和管理人员全中国化的观念，打破了只有重要岗位全面掌握在中国人手里才能管理好项目的错误观念。然而作为项目经理，必须深刻明白属地化管理的一个前提，就是对自己的管理队伍要求具备很高的素质和综合能力。
3 国际工程项目管理需要建立高效的项目管理班子
无论是国内项目管理还是国际项目管理，一个高效的项目管理团体的建立都是非常重要的。项目工程实施效果，经济利益，都和项目管理团体有着密不可分的关系。项目管理班子的整体实力，管理理念从宏观上影响着一个工程的整体效益。国际工程项目管理的好与差，会有很明显的“蝴蝶效应”，管理的好，可以提高20%左右效益；管理的差，可能造成的成本增加理论上来说是没有下限的，实践中也不乏此类的经验教训，所以对于项目管理班子的能力的要求更高。
项目经理，是项目管理集体的核心人物，在工程项目管理的决策，管理等方面发挥着决定性的作用。这就要求项目经理在管理能力，个人素质等方面要有突出的能力。在个人素质方面，首先，项目经理要具备高度的责任心，对于工程项目管理工作要有足够的工作热情；其次，项目管理工作需要管理团队集体进行，作为管理集体的核心人物，团队精神也是项目经理必须具备的一种重要的个人素质；第三，在工程管理方面，需要项目经理具备丰富的工程管理经验，具备扎实的专业管理知识，注重理论和实际管理经验结合，是项目经理工作成功的重要保障。第四，对于从事国际工程项目管理的项目经理，还需要具备一定的外语水平和相关经济，法律知识。
笔者在从事斯里兰卡东部公路项目经理期间，致力于自身专业素质提高的同时，也努力加强项目部管理团队的建设。在项目实施的前期，项目管理中的冗员情况比较严重，在管理层有五位项目副经理，为了提高决策质量和工作效率，我上任以后把项目副经理的数量精简到两人，缩短管理链条，管理层的人数多，有可能在一定方面影响决策质量和效率，甚至造成工作的拖沓。要想提高工程质量和效率就必须从管理层面的精兵简政做起，管理层的决策质量，效率直接影响着工程进度和质量。
4 国际工程项目管理的总结
随着国际工程项目规模日趋大型化，项目科技含量不断增大，项目管理技术的迅速发展以及业主对项目需求的变革，国际工程项目管理发展变化加快。在国际工程项目管理中，需要从管理模式，管理理念，管理思维等方面有所创新，我们传统的管理模式已经跟不上时代的发展，在工程管理中也需要具备与时俱进的精神，特别是对于国际工程项目管理，不仅要做到与时俱进，还需要做到“因时制宜，因地制宜”，根据项目施工地点的不同适时调整管理政策，同时管理思维也要随情况的转变而转变。在文中我提到的属地化管理原则是国际化工程项目管理中一条非常实用的原则，这种管理原则在很多管理项目中都有所涉及，应用范围比较广泛，是我国企业走出去提高自身管理水平的一个重要门槛，值得管理人员借鉴。
在国际工程项目管理中，要特别注意的是合同管理，索赔等方面的内容，作为项目经理对于合同管理和索赔要提起特别的注意，如果这些问题处理不好，你所管理的项目就很难成功，甚至可以说是失败的，这也是国际项目管理的特色之一。
国际工程项目管理的难点主要在两个方面，主观方面在于项目管理人员思维方式的转变；实际的工作难度主要是如何用好极少数懂工程的管理人员，并且做到对外协调好关系，对内组织好当地技术人员，安排好生产。在项目实施过程中协调工作必不可少并且非常重要，协调的顺利与否将直接影响工程的进度和效益。这就把项目经理的管理能力要求提到一个更高的角度，作为项目经理，特别是主持国际工程项目管理工作，对项目经理的要求更高，更特殊。所以在工作中，项目经理要把转变自身思维方式和管理工作为自己工作的重点。在工作中要有攻坚克难的信心，作为一个领导者要多和员工沟通，加强团队组织建设，提高员工核心凝聚力。
对于东部公路项目，由于我们团队的共同努力，也取得了一定成绩，在这里做简要总结。
首先，精简了管理层人员，项目部副经理数量从5人减少到2人，人员的精简提高了工作效率和决策质量；第二；在本人任职以后，合理调整管理班子，提高决策层的决策质量，优化资源配置，提高资源利用率，做到了节约工程项目成本；第三，在本人任职项目经理以前，该项目出现了工程严重滞后的情况，在75%工期中只完成了25%工程，面临这样的情况，本人上任以后锐意改革，在最后的25%的工期完成了75%的工程，这样的成绩让监理和业主也刮目相看，同时通过提高管理水平、优化工程设计、提高施工技术和加大索赔力度等各种方式节约成本800万美元，在规定时间内完成了工程任务，同时节约了工程成本，这样的成绩受到了总公司的充分肯定。
5 结语
在国际工程项目管理中，作为项目管理层，需要转变管理思维方式，创新管理理念，根据具体施工项目的特点制定合适的管理方法，以保证工程质量，节约成本，提高经济效益为目标，树立正确管理价值理念，从根本上推动管理模式的创新和发展。
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国际工程管理范文4
关键词：工程承包模式
一、施工总承包
这是目前国内应用最广的一种建筑工程承包模式。大多数施工单位甚至业主单位都已经熟悉。设计和施工由不同的单位完成。一般是业主委托一个设计单位，建筑师和工程师对项目进行设计。设计完成或接近完成时，业主找一个承建商，按照设计单位完成的设计进行施工。承建商一般将项目分包给不同的专业分包商。施工过程中，业主在设计单位协助下或者另请监理单位对工程进行监督，确保承建商按图纸和技术条款施工。设计单位设计上要满足业主的预算和功能要求，也希望施工单位要严格按图纸和技术条款施工。但是，施工单位却不必对有疏漏和错误的图纸负责。此外承包商主要考虑是尽快完工，而不要超支。设计和施工两方面目标显然不同。设计图纸若有问题，施工单位照图施工，结果业主受损。在业主和承包商之间，业主要对技术条款的完整性和施工现场地质条件负责(其中分包商及供应商具体由谁指定，主要是依据承包合同确定)。
这种承包方式存在的主要缺点是:一、工期较长。如果对于大型工程项目来说，也要等项目全部设计结束后才进行施工招标，然后再进行施工，建设周期势必很长，对发挥投资效益不利。二、设计与施工相脱节。这也是这种承包方式最大的缺点。由于设计单位有时对施工过程的具体工艺缺乏足够的重视，使其在设计过程中很难从设计方法及实际成本的角度来尽量选择降低造价又不影响使用功能的方案。在整个项目施工过程中，业主对项目的投资控制既缺乏系统性和连续性，同时也缺乏足够的深度。三、会引起较多的设计变更，增加建设成本。随着现代化建筑的构成日趋复杂化，如果设计和施工过程仍旧按顺序依次进行，设计在施工上是否可行一直要等到设计全部结束并招标后才比较明朗，则往往会引起较多的设计变更。四、合同总价难以确定。如果采用成本加酬金的方式，承包商会尽可能地浪费材料，以使计算酬金的基数变大。业主承担项目成本的全部风险。如果采用固定总价合同，承包商会尽可能降低建设成本，以增加可获利润。由于竞争激烈，承包商投标时为了中标已经将合同价降得非常低。为了在施工过程中为了获取利润，承包商势必会偷工减料，造成“豆腐渣”工程。另一方面，施工过程通过一次招标即委托出去，而且招标时间不允许拖得太长，因此业主很难得到施工的最合理价格。五、业主工作量大。业主要同时和多个单位打交道:承包商，设计单位，勘察单位，监理单位，甚至包括分包商和供应商。业主周旋于多个单位之间，解决出现的矛盾，而业主可能并不精通建设工程管理。最后的结果可能是费钱费力却帮了倒忙。
二、设计——施工总承包
这种承包模式在《建筑法》第24条已有所体现:“提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包。建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包一个工程总承包单位，也可以将其中的一项或多项发包给一个工程总承包单位;但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位。”但是国内的总承包的具体含义是因时因地而异的。有时指业主签订施工承包合同，然后将工程某些部分分包出去的承包商;有时指同业主签订设计和施工都承包的合同的承包商。所以它与这里所说的设计——施工总承包还是有所不同的。
这种承包模式的基本特点是业主同一个单位打交道，便于合同各方之间的协调。当设计和施工人员为同一单位成员时，在做有关设计决策时，速度快、气氛更融洽，开工之后也会保持这种融洽的关系。有关施工阶段可能出现的问题也可以在设计阶段就挺出来，减少工期延误、成本超支的可能性。利用设计一一施工合同时，业主虽然有可能失去参与设计与施工过程的机会，但是仅同一方打交道却是非常便利的。
这种承包模式的优点在于：一、成本低，利润高。对于业主而言，它只需要进行一次招标即可，而不需要对设计和施工分别招标，降低了招标费用。对于承包商而言，降低了投标费用。另外业主的建设成本与承包商的利润是紧密相连的，由于设计施工承包商一家取得了承包该项目的全部好处，故让它少利润也可以，所以业主的建设成本也相应降低了，达到了真正意义上的“双试”。二、业主的管理简单，协调工作量少。三、工期短。由于设计和施工是一家，所以当设计满足施工要求时，就可以进行有条件的边设计边施工，缩短工期。四、质量好。设计部门在设计时有施工部门的参与，所以在设计时，它就会在设计过程中从施工方法及实际成本的角度尽量选择能降低造价又不影响使用功能的方案。
不利之处在于：一、业主不能对工程全程控制。如果业主要审批设计的每个阶段，然后才能施工，就会使设计施工合同的优点部分丧失。另一方面也加大了业主的风险，比如，如果业主审批通过的设计方案是有缺陷的，那么业主就剥夺了自己以后将责任推到设计——施工承包公司身上的权利。二、风险承担过于集中。设计——施工承包商承担了工程的全部风险，也就是说一旦总承包商违约，并难以赔偿巨额赔偿金，那么将没有任何单位负连带责任。三、合同总价难以确定。因为在招标时，设计图纸尚未完成，所以难以定出合理的合同总价。如果使用成本加酬金方式，又会使承包商降低减少建设成本的积极性。
虽然这种模式优点颇多，但条件过于苛刻。就目前国内的承包商而言，只有很少几家同时具有它所要求的设计、施工和管理能力。所以若采取此种模式，设计——施工承包商由多家单位联合投标的可能性较大，但如果这样的话它就丧失了原先意义上的设计施工总承包模式的部分优势。
三、PM(ProjectManagement)
PM是50年代末，60年代初开始逐步在美国、西德和法国国家广泛应用的一处国际通用的项目管理模式。
“业主方的项目管理”是指项目管理咨询公司受业主的委托，采用科学的管理思想、图纸、方法和手段，对项目投资、建设周期和项目质量三大目标实施控制，并向业主提供合同管理、信息管理和组织协调等服务。项目管理咨询公司既不参与设计、也不参与施工活动，其基本属性是向业主提供咨询。它受业主的委托，在工作中代表业主的利益，是业主忠实的顾问。
这种模式特点是：一、PM为业主提供咨询，在工作中代表业主的利益。它与业主是合同关系，与分包商和设计单位只有指令关系，没有合同关系。二、PM是项目全过程的管理，因此PM应从项目一开始就介入，实现三大目标控制一一投资控制、进度控制和质量控制。比如:它在设计阶段可以根据自己的经验向设计单位提出建议，以缩短工期和避免在施工中可能出现的问题和控制成本。三、PM单位可以在设计阶段和施工阶段实施三大控制，但不实际参与设计活动和施工活动，所以PM工作一般都由咨询公司承担。
四、CM(ConstructionManagement)模式
CM模式是由业主委托CM单位，以一个承包商的身份，采取有条件的“边设计，边施工”，即Fast-Track的生产组织方式来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用“成本加利润”的方式。
这种承包模式的施工管理合同有两种不同的形式:一、CM/Agency(型CM)。CM单位纯粹是业主的人，不负责具体施工。这与PM有一些相似，但最大的区别是它仅对施工进行管理。二、CM/Non-Agency(非型Cm)。CM对工程包干承包，雇用分包商完成工程。
国际工程管理范文5
[关键字] 合同管理；国际工程；实施阶段；索赔；
1 前言
国际工程是一项跨国的经济活动，是指一个工程项目从策划、咨询、融资、采购、承包、管理以及培训等各个阶段或环节，其主要参与者涉及到不同的国家或民族，并且按照国际上通用的工程项目管理模式进行建设管理的工程。合同在国际工程中占据着中心地位，体现了相关的法律法规和惯例，规范了当事人的权利、责任与义务以及工程实施过程中的风险分担，是国际工程中参与各方实施工程管理的基本依据[1]。
合同管理是工程项目管理的核心，工程的全部工作都可以纳入合同管理的内容，对国际工程项目而言，合同管理更重要。项目在评估立项后，即进入实施阶段。实施阶段一般指项目的勘测、设计、专题研究、招标投标、施工设备采购、安装、直至调试竣工验收。抓好合同管理对成功实施国际工程项目具有非常重要的意义。
2 业主方的合同管理
设计阶段，业主的职责主要体现在：委托咨询设计公司进行工程设计；审查，选择和确定咨询设计公司提出的设计方案；审查和批准咨询设计公司编制的招标文件；选择项目施工阶段施工管理方式，业主代表等；做好项目施工前期的各项准备工作等。
施工阶段，业主应指定业主代表负责与工程师和承包商的联系，处理执行合同中的有关具体事宜，职责主要体现在：以书面形式通知承包商任命的业主代表和工程师（必要时可撤换）；批准承包商转让部分工程权益的申请等；负责项目的融资以保证工程项目的顺利实施；向承包商拨付工程款；签发工程变更命令；为承包商进口材料等办理海关、税收等有关手续开证明信；答复承包商信函；解决合同纠纷等。
3 承包商的合同管理
在合同实施阶段，承包商的施工管理包括施工现场机构内部的各项管理和按合同要求组织项目实施的各项管理。施工现场机构内部的各项管理是指承包商的现场施工项目经理可做决定并管理的事宜，如现场组织机构的设置和管理等。按合同要求组织项目实施有关的管理包括按时提交各类保证、按时开工等。
4 索赔管理
4.1 国际工程施工索赔类型
在国际工程中，施工索赔有多种分类方式：按索赔的合同依据可分为合同中明示的索赔、合同中默示的索赔；按索赔目的可分为工期索赔、费用索赔；按索赔的处理方式可分为单项索赔、总索赔；按索赔有关当事人可分为承包人同业主之间的索赔、总承包人和分包人之间的索赔、承包人同供货人之间的索赔。
4.2 索赔程序
因承包方的原因，导致发包方发生经济损失，发包方应依程序书面向承包方提出索赔：索赔事件发生28天内，向承包方书面提交索赔意向；提交索赔意向后28天内，提交索赔报告；承包方在收到发包方提交的索赔报告后，28天内应给予答复，或要求对方补充索赔材料和证据；若28天内未予答复，也未提出补充要求，则视同索赔成立；当该索赔事件持续进行时，发包方应当阶段性发出索赔意向，在索赔事件终止后的28天内，向承包方提交索赔的有关资料、证据及最终索赔报告，承包方仍需按照上述要求对索赔进行答复。
因发包方原因，导致承包方发生经济损失，承包方也要按照上述程序向发包方提出索赔要求。
4.3 业主对索赔的管理
业主可向承包商索赔费用和（或）利润的情况如下：工程进度滞后要求赶工时，索赔工程师的加班费；合同工期内未完工进行工期索赔；工程质量不合格；未按合同要求进行保险；无正当理由不向分包商支付工程款；因工程变更导致的最终结算价超过合同价过多（10%）；未经业主同意的违法分包合同；其它严重违背合同的行为等。
4.4 承包商对索赔管理
承包商可视不同情况可向业主要求工期、费用和利润方面的索赔的情况如下：引起工程项目或工程量的增加等类型的工程变更；影响到承包商的成本计算或外汇使用、汇出受到限制的国家或州、省的法令、法规、政令或法律在某一规定日期后而发生的变更；非承包商方的原因造成的竣工期限的延长等工期因素的影响；工程师未按照合同规定的可能为承包商提供索赔机遇的指示；业主方未尽到应尽的义务；有经验的承包商不可预见的各种问题，现场施工条件的变化；业主违约造成的各种不良后果，等等。
4.5 工程师对索赔管理
4.5.1 索赔申请的审核
工程师审核承包方提交的索赔申请时，若索赔事件造成了承包人施工成本的额外支出或直接工期损失，且按合同约定不属于承包人的责任，且承包人提交的索赔意向和索赔报告符合程序和时限要求，应认定索赔成立。
4.5.2 审核索赔证据
工程师对索赔报告的审核，主要是审查索赔要求与合同条款或有关法规是否一致，损失产生的原因、以及提供的证据是否满足索赔的需要。
4.5.3 索赔的反驳
在国际工程项目中，工程索赔额基本能达到合同金额的10%―20%，甚至有的工程索赔额超过了工程合同额本身。
工程师的索赔任务不仅包括对损失的追索，还包括减少或者防止损失。追索损失主要通过索赔手段，而防止损失主要依靠反索赔。
索赔方都是从维护自身利益的角度和观点出发，提出索赔要求，索赔报告中往往夸大损失，或推卸责任，或转移风险，或仅引用对自己有利的合同条款等[2]。因此，工程师对索赔方提出的索赔报告必须全面系统地研究、分析、评价，找出问题，并进行有力地反驳，这也是衡量工程师工作成效的重要尺度[3]。
针对索赔要求，反索赔一方应当以事实为依据，以合同为准绳，反驳或拒绝不合理的索赔要求，按照公平、公正的原则，合法的解决索赔，更好地维护双方利益。
参考文献
[1] 李靖.国际工程合同及其在管理中的作用[J].科技资讯，2007，（20）：221-221.
国际工程管理范文6
1、人员招聘
加大优秀大学毕业生招收工作力度，尽快补齐国际业务人才短板，加快从国内外引进国际业务专门人才的工作，着力引进市场开发、项目管理、国际经营、商务管理和国际贸易等方面的专门人才。
2、管理人员的的配置
可根据国外工程的大小，工作量的分析，确定所需要的管理岗位人数，人员可以专职也可以兼职，而且还可以随着工程进度调整工作内容，因此更加强调管理人员的综合素质。
3、人员素质要求
（1）业务精通，能够独立胜任本职工作，因国外人工成本较高，每个岗位不可能有多个人；另外还能够通力协作。
（2）身体健康：因国内外的气候、饮食、用水等因素的不同，抵抗力弱或者多病的人员在受到这些因素及工作压力的影响下，很容易生病，对自身的健康及工作进展都不利。
（3）有一定的英语基础，能够简单的交流，并且好学上进，在工作与交流中不断提升自己的业务及英语水平。在我们选拔员工中，经常会存在很多的问题，有的职工听说要到国外干工程，开始的时候还自告奋勇，信心百倍，热情很高，希望能够走出国门看一看，但是他们是否真的能够适应国外的生活和工作环境，能否胜任国外的工作，还需要我们在人员选拔配置的过程中站在客观的立场，作出正确的评价。按照“公平”“公正”“公开”的原则，客观了解员工的工作能力，行为作风，因为选派的人员往往影响着整个公司的形象。人员配置可以采取多样式的方式，既可以公开招聘，也可以通过推荐择优选拔。
二、熟悉当地相关法律规定及劳动力市场情况，正确使用当地管理人员及劳务人员
首先要熟悉工程所在国的劳务准入方面相关的法律规定，很多国家为了保护当地的劳动力资源，在劳务准入方面有着严格的法律规定。例如：印尼政府规定比例为1:4，这一比例必须严格遵守，当地移民局会不定期的对办事处及现场进行检查。其次要对工程所在国的劳动力市场进行调研，人员状况是否符合工程需要，很多国家缺乏相应的技术人员及技术工人，且人员素质较差，效率较低。这就需要制定相应的对策，输出高素质人员，输入一专多能的技工及多面手兼干其他工种及普工工作，减少自带劳务数量，提高施工机械化程度，从而减少当地工人的招聘数量。从当地引进的管理人员应具备一定的英语水平，容易与业主沟通，为项目的实施提供必要的帮助；当地的劳务人员可通过项目所在国的中介机构提供，必须与中介机构签订劳务合同，以明确双方的权利、义务，进行有效的管理。
三、建立国际项目管理制度
在国际工程项目部机构成立、人员配置完毕后，应建立一套行之有效、符合国际工程管理要求的管理制度，确保国际工程项目的顺利实施。国际工程相关制度首先从各部门职责，岗位职责开始，通过职责范围的划分和对工作任务的明确分工，切实把责任、任务落实到部门、个人。另外要建立安全管理、财务、物资等相关管理制度。
四、加强人员培训及国际人才培养工作
做好了人员甄选及制度建设工作后，如果不能做好员工的培训工作，项目的执行也不会很顺利。在国际项目进程中，各方面的情况可能随时发生变化，如果不能做好沟通培训工作，员工就不能及时了解并适应各种新的情况。所以，无论是上岗前还是上岗后，对员工的培训都很重要，培训的内容也较多：
1、外语交流能力培训
目前我公司海外业务主要涉及英语，随着市场的拓宽，以后还会涉及到更多的语言。参与国际竞争首先要通过语言关，为了使技术人员、管理人员、班组长等骨干会外语，能看懂文件，读懂合同，能够日常交流和业务往来。我们开展了“午间学英语”活动，另外为了营造更好的语言交流环境，在内部网络开设英语角、英语沙龙等，每年还举办一次英语竞赛，选拔优秀的外语人才到专业的培训机构进行针对性补充培训。
2、国际工程所需专业知识与能力培训
应该组织集中面授与自学的方式对员工进行各专业的知识能力培训，加强一般风险辨识、合同管理，劳务管理，分包管理，索赔，采购、运输及仓储等知识的学习。
3、认真学习各种规章制度，让每个人都清楚组织关系，明确各自的职责。
4、了解工程所在国的风土人情，法律法规，海关规定，外交礼仪，国别概况、项目概况等。
5、对所在国家的一些常见疾病也应有所了解，掌握疾病的预防、发病症状及紧急救援等知识。
五、遵守当地法律，建立良好的外部环境
当前的涉外工程大部分都在不发达的国家和地区，当地劳务的思想观念、价值取向、办事习惯等均与国内劳务存在差较大的差异。与当地劳务关系处理不善，会对工程进展造成影响，甚至引起大规模暴力事件及外交纠纷。各地的民俗及风土不同，生活习惯也不同，且越不发达国家的政府执政力越差，工程建设矛盾因素较多；而且有时还存在着一些由其它势力操纵的组织或个人，对工程建设进行负面宣传影响，从而影响工程建设的外部环境。2008年11月16日发生在印尼万丹电厂的暴力事件就是一个典型事例。为了建立良好的外部环境，首先要尊重当地人的风俗习惯，如：印尼人不能摸头；不愿谈论有关政治的话题，递送东西不要用左手等；其次要遵守当地的法律、法规，严格执行劳务合同，按时支付劳动报酬，避免引起大规模发生，当地国家规定的节假日应给当地员工放假或发放加班工资，还应有恰当的激励措施，鼓励当地员工的积极性。另外要与当地政府机关及工会组织建立良好关系，当地人员招聘必须通过当地的工会组织进行；严格人员招聘流程，人员招聘及劳务合同的签订必须得到政府及工会组织的认可，注重当地的宣传与企业形象树立，避免不必要的冲突对工程的影响，取得当地人民对工程建设的支持。
六、采取不同形式分包，转移用工风险
充分了解当地的相关企业情况，在满足工程需要的前提下，可以采取不同的分包形式，将部分工程分包给当地企业，不仅可以减少外派人员数量，降低工程成本，加大当地用工比例，同时转移用工风险。
七、采取各项措施，确保职工队伍安全稳定
