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人力资源公司学习材料范文1
――安德沃・R・麦克拉夫尼
高危的人才竞争
人才的竞争的确非常激烈，不过当每个企业的人事经理考虑这种竞争状态时，用“企业危机”这个词来形容怎么都过分了一些。对于企业的日常管理，只有像“绑架”、“原油泄漏”、“知识产权遭侵犯”才算得上“危机”，在人才市场“供”远大于“求”的今天，人才招聘和日常管理的问题远远够不上“危机”这个词。
但是，已经过去的2011年把所有的这一切都了。在每年一度的罗伊德风险索引中，接受访问的全美500强企业的董事会人力工作负责人不约而同地将“最大风险”这一选项指向了“人才与人力管理方法的短缺”。就在2009年，同一选项在罗伊德风险索引中还仅名列第29位。但是，在去年12月公布的最新版罗伊德风险索引中，这一选项已经跃居第一位；2011年最大的风险“顾客流失”已经跌落至第二位；而“企业信誉的丧失”则继续保持在第三的位置。
“这个结果的出现标志着我们正从信用危机迈向人才危机的时代。”罗伊德咨询公司CEO理查德・沃德对我们发表了自己对于新一期风险索引的看法，“现在CEO们手中最缺乏的便是发现人才、管理人才的人力资源工作者以及相应的工作方法，这种人才和管理技术上的短缺让他们对于企业未来的发展非常缺乏安全感。”
但是，这个结果对于马什・麦克勒尼联合有限公司的人力资源部负责人奥兰多・D・阿什弗德而言却一点也不意外，“如果你有耐心去研究2008年金融危机的起因，你就会发现这实际上是一次人力资源的危机。高管层中少数几个人不顾实际的错误投资使得企业在危机时刻无人可用――这使得无数企业纷纷退出市场。”
早在去年6月16日，阿什弗德就曾撰文分析了未来企业运营的问题，在文章中，阿什弗德大胆预言，企业对于危机时代下人力供给市场的盲目乐观在半年之内便会显露其危害。在任何时候，职工队伍的稳定与健康都是第一位的。许多企业忽视这一点的做法已经为今天的担忧埋下了深深的伏笔。
“像我们这种高度仰仗人力资源的企业，从来就不应该对人力市场抱有过于乐观的态度。即便有成千上万的人往你的公司投简历，你仍然需要费劲心思去吸引、保留和开发人力资源。”阿什弗德如是说。
在阿什弗德撰写的文章中，他将人力资源危机的典型表现归纳为以下几个方面：关键位置上人才的流失、职工低落的工作参与度以及低效率的聘用工作和人才管理工作。
在文章中，阿什弗德特别指出了人才管理工作中的不足之处，也是不少企业人力领导者心中人才危机的主要方面，即：企业将太大的精力投入到提高人力资本投资回报率工作中。“急于收回成本的心态使得企业对于职员的耐心逐渐减少，这使得职员的心态变得更加不稳定，进而言之，整个员工队伍都会引发震动，这是导致人才危机的一个重要引发因素。”
人力危机应对策略
所幸的是，不少美国企业都意识到了这个问题，包括百事可乐、联合健康集团都已经采取措施来稳定自己的员工队伍。为了解决顶级人才的流动与短缺问题，企业将自己的发展与人才自身的发展结合起来，让他们的技术与管理水平在此过程中得到提升从而逐渐解决。这些企业的措施主要包括以下三个方面：建立灵活的学习体制、提高职工的参与度和鼓励人才开展各种交流。
建立灵活得学习体制
阿什弗德在自己的论著中很早便提出了灵活学习的重要性。但是企业对于这个问题的认识却有一个过程。百事集团纽约分公司人力总监，鲁宾诺夫斯基对我们说道，“企业是不愿意让职员按自己的意愿来组织学习的，在企业眼中，员工的学习权利，是企业人力资本投入的一部分，只有这部分投资严格按照企业的需要进行技能、知识的提升，才能保证企业人力资源投资的回报。但是，这种认识是纯理论上的，没有考虑到金融危机与后危机时代的具体情况。”
在鲁宾诺夫斯基眼中，危机时代的一个重要特征是企业与自己的员工各自都丧失了信任彼此的基础，所以员工并不会安心地在一家公司专注地工作，这也是无可厚非的。但是，既然有了这样的心态，员工便有自己的认识和追求。因此，在技能与知识的增长问题上，他们通常也有自己的主张，如果破坏他们的这种主张，在目前这种大背景下，就等于阻拦了员工发展的道路。在实际中，广大职员对此的反感也很强烈，与企业的矛盾一度闹上了地方法院的情况也时有发生。“如果大的经济环境没有改变的话，我认为企业不应该与职员保持这种焦灼的状态，当然我不是劝企业放弃自己的资本赢利策略，而是应该换一个方法来与职员进行沟通与协商。”鲁宾诺夫斯基具体地谈了这种换位思考的几个原则；“首先是职员进行学习的自由权利应当得到尊重，这是消除劳资双方不信任状态的根本要点。基于这一点，企业不应该推行强制的学习计划，同时也应鼓励职员进行自由学习。其次，对职员进行积极引导，这是新管理模式的核心。这种引导以工作的合理安排为前提，即：对于新职员的工作安排要尽量符合职员志愿；之后要重视提升员工的价值，要让职员感受到自己对于企业的重要性，要让本职工作成为职员的主要追求，在这样的心态支配下，职员方能按照企业的安排进行自由学习；最后，就是要谨慎调整员工的职位，否则不管职工服从不服从企业的技能、专业学习的安排，都一样要浪费掉企业在人力资源上的投资。”
基于相同的认识，联合健康集团公司主管人力资源工作的副总裁萨尼亚・图多尔在人力资源部门开始推行“关键能力储备库”政策。在这个数据库中，图多尔组织专家对企业300多个关键职位的技能与经验进行了归纳与总结，对于潜力高的新人、职位关键的职员，企业每年会向他们出具一份工作业绩评估报告，在报告中，职员表现的优劣都会被逐一列出。其中，对于职员工作技能方面的缺点，企业会详细列出如何使其技能获得提升的学习方案，职员所需的学习材料，甚至专门的辅导人员资料都会被收录在储备库中，供职员取用。
提高职工的参与度
相比自由学习所引发的矛盾。低水平的职工参与度是企业要面对的另一个人力资源危机。
早在五年前，强森控股职员参与度调查中心就发表过一份调查报告，当时正值金融危机的前夕，职员任务随机抽查参与度已经下降到82%。其实，单纯从数据来看，82%并不是一个值得悲观的数字。但是，强森控股当时已经发现了一个令人不安的情况，这就是在82%的参与度中，中层领导带动下的参与度高达56%，基层领导带动率达52%，也就是说，不考虑各级领导对提高职员参与度的促进作用，当时的单纯职工参与度已经处于一个比较危险的阶段了。
西蒙・戴维斯，强森控股职工参与度调查处主任，在五年之前作为该项目负责人主持了当年的职工参与度调查工作。在他眼里，今天的人才危机早在五年之前就已经有明显的征兆了。“五年之前的调查，虽然从数字上看依然不错，但是从细节上看，已然失去了基层职员的支持。不管一个团队的领导者多么地积极参与工作，他的团队成员如果不积极的话，那么他的领导力也要大打折扣。现在情况已经更加恶化，因为连中层领导的参与度也大幅度降低了。”
戴维斯的团队目前仍然在关注着职员的参与度情况。根据他所掌握的情况，现在企业对于职员的参与度已较之从前更为重视了，除了以业绩为基础的考量机制之外，不少企业的高管层也开始责令人力资源部门对员工团队的参与度进行调查并按照季度呈报。管理层会根据每个季度的情况进行政策评估与调查。而且，一些员工参与度较低的企业也已经组织了专家团队对此进行调整。
在肯塔基州的“高效管理研究中心”提交给它的客户企业的策略中，就提到向客户企业建言采用“观察周”的模式来考察员工的核心价值，然后，将这些核心价值与企业发展目标加以损益并最终形成企业的战略规划。中心主任杰克・威利认为只有将职工的价值融入企业的价值才能从根本上调动他们的积极性。
总部位于纽约的“企业合作者策略应对中心”则强调企业一定要改变一种惯常的做法，即只依靠员工的直接上司去提高职员的参与度。“根据我们的调研成果，”中心调研项目主持人米尔塔・谢瑞对记者说道，“在目前的背景下，基层领导对员工的影响效果是极其有限的，所以任何措施都应当从高层开始，哪怕是一次普通的鼓励讲话，我们也建议由高层派人前往，这样才能增加相关措施在职员心中的分量。”
普华永道（PWC）的詹姆斯・威尔逊则与上述服务商的观点大为不同。在詹姆斯看来，企业提升员工参与度的方法需要从小处着手，为此普华永道的客户企业都会被建议设立一个职员咨询机构。在这个机构中从事服务工作的人员都来自第三方机构，他们中有不少还是心理医生，每一位员工在工作上遇到的问题都可以向他们倾诉。如果是单纯的心理问题，则由心理医生加以辅导；如果是与企业管理有关，则由医生们做先期的保密处理之后，再交由企业管理层加以审核，待回复之后，再由医生传递给来访职员。
“只有了解他们每一个人的问题并解决这些问题，你才能真正提高职工队伍整体的参与度。”威尔逊如是说。
鼓励人才交流
单纯地从危机的角度来看，人才交流是本不应该被鼓励的。这的确也成为了人才危机初期不少企业应对危机的办法。但是，事实证明，这样做的结果是适得其反的。
“想走的人，便是铁了心地走，留下只会让他更加失去对企业的好感。”联合健康集团的董事之一西蒙・艾尔对记者说道，“联合保健是其他医疗企业人才争夺的一个核心，面对想走的职员，企业如果一厢情愿地设置阻碍并不是明智之举。一方面，职员往往会更加厌恶企业，这对于企业未必是一件好事；另一方面，不要在人才市场中留下你的企业的缺乏宽容度的形象。”
所以，在艾尔看来，应该反其道而行，即：鼓励正常的人才流动。“这也是我们在实践中总结出来的经验，至少从三个方面来讲，鼓励正常的人才流动更有利一些，”艾尔补充道，“首先，劳资关系会被理顺，和对簿公堂解除劳动合同相比，和平分手往往帮助企业解决了不少后续问题；第二，鼓励正常人才流动对于企业来说也未必是坏事，它至少在一定程度上帮助企业调整了人才结构，其次也为其他优秀人才进入企业提供了可能；最后一点，也是最重要的一点，人才的流失会真正促使企业和人力资源部门反思自己的政策。塞翁失马，焉知非福呢？”
不少媒体从艾尔的观点中得出了“企业并非真正需要人才”的结论，甚至“企业要走人才危机之前的老路”这样的结论。面对这样的怀疑，艾尔显得非常坦然，他说：“对人才的开明不能等同于对人才的忽视，我们之前过分乐观地估计了人才市场，所以导致了对于人才的忽视，可是今天我们对人才所持的开明、重视的态度意味着我们的企业正在从之前的盲目乐观中清醒过来，正在真正地将人才视为一种宝贵的企业资源。”
人力资源公司学习材料范文2
【摘要】远程教育是提高全民素质,构建终身教育体系的重要手段,是进入学习化社会的重要途径。成本控制在远程教育中发挥着越来越重要的作用。文章从远程教育成本构成、目前远程教育成本控制中存在的问题、远程教育成本控制策略三方面,以经济学的视角来分析成本控制在远程教育领域中的应用问题。
【关键词】远程教育;成本构成;成本控制
随着知识经济的发展以及网络技术的进步,远程教育在世界各地迅速兴起。它突破时空限制、实现资源共享,为追求高质量、快节奏和个性发展的现代人提供了便利的学习条件。远程教育是提高全民素质,构建终身教育体系的重要手段,是进入学习化社会的重要途径。因此成本控制在远程教育领域中也发挥着越来越重要的作用。对于国家,如果不能正确地、科学地把握远程教育成本信息,就无法在科学预测的基础上确定国家和地区远程教育投入量;对于政策制定者,在开发新的教育项目时,面对不同的教育模式选择,不探讨教育成本问题,就不能做出明智的、合理的决策;对于远程教育的办学机构,如果不了解远程教育的成本结构特点,不了解远程教育投入、产出的数量关系,势必不会有较好的成本效益。本文从财务管理的视角来分析成本控制在远程教育领域中的应用。
一、远程教育成本构成
远程教育成本的定义,目前有多种表述,但具体含义基本一致。郝源、张华(2007)提出远程教育成本是按照教育经济学对教育成本的一般性定义,是指在网络环境中,利用现代教育技术、多种媒体资源进行教学和提供学习支持服务或接受该种形式教育服务时所消耗的资源的价值量。简言之,远程教育成本即提供或接受远程教育服务时所耗费的资源价值量。
根据不同的划分方式,远程教育成本的构成可分为以下几类:①根据远程教育成本支出的时间,可分为资本成本和经常成本;②根据远程教育总成本中各项投入资金按其与教育产出数量的关系性质,可分为固定成本和可变成本;③根据远程教育成本的系统管理要求,其管理的涵盖面将涉及教育产品的信息来源成本、市场拓展成本、课程资源开发成本、技术成本、人力资源成本、质量控制评价成本、教学过程管理成本、学习材料的发送以及学习支持服务成本。本文主要根据远程教育成本支出用途来进行详细阐述:
(一)教学资源开发成本
教学开发成本指远程教育活动中用于教学资源开发方面的成本,又分为自制成本和外购成本。自制教学资源成本主要包括教学设计人员、内容开发人员、程序设计人员、多媒体素材制作人员、内容整合人员、测试评估人员等人力成本;服务器、计算机及外设、网络、网络课程材料的印刷复制等材料成本;日常耗材、差旅费、公务费的维护及修订成本。外购成本主要指版权费、使用购买的教学资源的相关培训费、购买教学资源的维护与升级成本。
(二)教学资源传送成本
教学传送成本主要包括以下三大方面:①教学资源传送过程中涉及的全部人力资源成本。②培训费用、邮寄费用、电话传真费、租用卫星信道费、接入Internet费、其他通信联络费等构成的维护成本。③卫星传送及相关设备、计算机及外设、有线电视传送设备及配套硬件、传送的相关软件的设备成本。
(三)教学与支持成本
主要包括教学人员(主讲教师及助教、辅导教师等)和支持人员(教学过程中技术、服务、资源环节,实验室人员,图书、电子资源工作人员等)的人力成本;教学支持设备成本(服务器、计算机及设备、教学支持平台、视频会议系统、电话机和传真机等硬件设备,支持教学的电子图书和相关资源购买、收集、整理费用,实验室及相关设备);其他教学支持成本(电话费、传真费、联网费等通讯费用,面授环节教学集中辅导的场地费、组织费等)。
(四)日常管理和基础设施成本
主要包括网络平台成本、日常管理成本、办公所用建筑及配套设施成本、办公局域网成本四项内容。①网络平台成本。主要是参与平台开发的所有人力资源成本,购买计算机,相关设备,服务器,相关软件的版权购买及升级费用,站点运行费用,域名申请费用及联网费用,站点内容的编辑、维护、修订、更新所需费用。②日常管理成本。主要是教务人员,市场宣传人员,财务人员等人力成本;市场宣传费用;公务费,修缮费,业务费等日常运行费用;其他日常办公耗材费用等。③办公所用建筑及配套设施成本。主要包括自己筹资建造、购买已建成或租赁建筑物的费用,办公桌等相应设备的费用,以及维持建筑物及配套设施日常运营的水、电、暖等能源支出费用及房屋修缮费用、物业管理费用等。④办公局域网成本。主要包括设计咨询费、室内布线费、技术支持费、初始培训费等初始人力资本费用,技术维护人员、后续培训人员等持续投入的人力资本;计算机、服务器、各种应用软件等局域网硬软件成本;局域网的升级、联网费用等其他各种费用。
二、目前远程教育成本控制中存在的问题
(一)缺乏远程教育成本控制手段,成本控制观念有待深入
远程教育本身具有市场属性,自20世纪末我国大力开办远程教育以来,大多远程教育机构在经济上都是独立核算的。但是很多远程教育机构在成本控制中往往只注重技术、课程开发成本的管理,而忽视了其他远程教育成本的内容,忽视其成本控制的系统性,成本控制手段较少,成本控制观念不能适应市场经济的要求。
(二)重复建设远程教育硬件和软件资源,造成教育资源的严重浪费
目前各远程教育机构是各自为政,各远程教育机构所开发出来的平台系统,功能大同小异,但各平台、支持系统之间互不兼容,远程教育的优势也无法发挥。同时各远程教育机构开设的专业、课程中,他们并不是每门课程都擅长,因而常常出现课堂搬家、传统教案网页化等做法,使得大部分远程教育机构建设的网络课程耗费大量有限的资源,教学资源建设重复且没有任何特色。
(三)片面强调“低成本”,导致远程教育教学质量降低
目前有些远程教育机构为了追求经济效益,片面强调低成本的管理。例如片面减少教育资源开发费用而使教育产品创新难以实现、片面节约管理费用而使工作效率得不到提高等现象。一方面会挫伤为使远程教育持续发展所必需的不断投入的积极性,以至于加大本已存在的教育改革滞后于经济改革的矛盾,同时会影响远程教育技术创新和远程教育产品的更新;另一方面还会因过分顾及局部利益而损害整体利益。
三、远程教育成本控制策略
(一)正确认识成本投入的必要性,处理好成本增减的关系
远程教育成本控制应以市场需求为导向,通过向教育市场提供高质量的教育资源和尽可能完善的教育服务,力求使远程教育事业获取尽可能多的社会和经济效益。在远程教育成本控制中,应从投入产出的对比分析来看待成本投入的必要性和合理性。应在现有的基础上引进国际先进的远程教育理念、课程开发及教育服务经验,开展教学咨询、学术交流和课程引进等方面加大投入,因为这种投入将会使远程教育服务品质大幅度的提高,尽管为提高远程教育质量在短期内需增加一部分成本,只要这部分成本的增加能提高教育产品在市场中的竞争力,最终会为远程教育的发展带来更大的效益。
人力资源公司学习材料范文3
关键词：模具制造与装配 一体化 课改
随着技工院校一体化课改的不断深化，人力资源与社会保障部组织了多次全国性一体化师资培训。为了将一体化理念用于教学，惠州市技师学院在开学初就进行谋划，对制造工程系模具专业的模具制造与装配课程的发展历程做了回顾，找出存在的问题和不足，进行了一体化课改的可行性分析，并组织教师进行一体化教案、工作页等的编写，为后续的一体化教学实践打下了坚实的基础。
一、制造工程系模具制造与装配课程原有教学模式弊端分析
模具制造与装配是惠州市技师学院模具专业的主要专业技能课，已经伴随该专业开设了10多年，该课的教学水平直接影响了学生的就业竞争力。为此，制造工程系对该专业课程一直都很重视，一直在不断地进行课改，取得了不小的进步，也为社会培养了一大批模具类人才，增强了本专业的办学实力。但随着模具行业的快速发展，该课程原有的教学模式已经明显滞后，甚至与社会发展脱节，课改迫在眉睫。
通过对历届毕业生的调研，模具专业的毕业生的反馈信息表明，行业工厂做模具的方法、方式和学校里学的根本不一样，不少学生到工厂后无从下手，深感学校原来的教学模式亟须改进。具体地说，在学校学做模具，都是用锉刀进行模板加工，最后进行装配的。可是现在工厂基本采用机加工方式进行模板加工、型孔加工，最后进行模具装配。可见，现在的教学模式确实与社会生产脱节了（见图1）。
二、模具制造与装配课改的可行性分析
惠州技师学院已经进行了多次的一体化课改师资培训，而且已经有多个专业实施了一体化课改，积累了一定的经验，可以说，一体化课改理念得到了广大教师的认可。更可喜的是，制造工程系对教改实践方案给予了极大的支持，例如，在教师安排上，就有意识地把一名机加工教师和一名钳工教师进行了搭配，另外，专门安排了3～5台数控铣床、普通铣床、磨床等提供给教学使用。
从学生层面看，参与课改的两个班，第一学期已经完成了一套弯曲模的制造，虽然是利用钳工手段完成，但学生已经对模具的结构有了一定的认识。另外，在本学期，这两个班是先上完数控铣床加工的课程才进入模具制造与装配课程的学习，学生已经具备了一定的模具结构常识、模具装配基本技能、机加工技能等，能够独立进行零件加工、模具装配，为后面一体化课改的顺利开展奠定了很好的基础。
可见，从大环境、师资、设备、学生基础等都对确保本次一体化教改实施具备了很好的可行性。
三、模具制造与装配一体化课改计划
一体化课改主要模拟工厂实际模具制造流程，让学生进行模具制造与装配，通过一体化教学，达到提高学生模具类综合职业能力的目的。
1.具体一体化教学流程
一体化教学流程即布置典型工作任务（制作一套复合模）指导和组织学生讨论并制订工作计划指导和组织学生修订工作计划指导和组织学生实施工作计划实施过程控制组织开展成果评价。
2.以学生为中心，采用多种教学方法组织教学
即以工作页为引导，采用行动导向、启发式教学、小组讨论、个人展示、案例教学、角色扮演、集体评价、教师点评等多种形式组织教学。
四、模具制造与装配一体化课改的实施
在一体化课改的具体实施中，按照制订的课改计划进行，在实施过程中总结有以下几点。
1.学生分组
每班按4人一组进行分组，每组完成一套复合模，每组设立组长、保管员、资料员，每个人都有具体的分工。组长作为本组的总负责人，负责每天的工作安排、人员调配，由责任心强、基础比较好的学生担任；保管员负责所加工零件和本组工量具的保管；资料员负责资料的收集。
虽然每个人都有具体的分工，但又经常在一起合作，例如，利用数控铣床或磨床进行零件加工时，都是2人一起前往机加工车间，共同完成加工任务。零件加工工艺的编写、模具装配计划的策划也是小组成员一起合作完成的。可见，分工是为了锻炼责任意识，合作是为了培养协作精神。
2.“师傅”团队的组建
由于这两个班以前的钳工课程都是同一个教师授课，所以对学生的情况都比较了解，在每个班里把5～6名比较优秀的、技能比较扎实的学生选出来，作为该班的“师傅”团队。授课教师在班上宣布，称这些学生为“师傅级”的人物。刚开始他们还不知道“师傅”团队的作用和意义，当选者甚感荣耀和自豪。接着，教师对各位“师傅”提出了具体的职责和要求：“师傅”团队就是模拟公司里的技术主管，负责下面各组的技术指导和管理。这时马上有些“师傅”就提出了辞职，主要原因就是担心自己不能胜任。为此，授课教师立即为大家鼓气，告诉他们别怕，有老师做他们坚强的后盾，他们解决不了的问题老师可以帮忙解决。这样，这支队伍终于组建起来了。事实证明，在后来的具体实践中，他们发挥了相当大的作用。
为什么要组建“师傅”团队？这是基于一体化教学的特征而组建的。在一体化教学实施过程中，各个组都在活动，各组的进度又不一样，特别是制造工程系的机床分布在不同的楼层，学生在不同的楼层进行加工和装配，对安全和教学常规管理都带来很大的挑战，如果没有科学的组织，单凭两位授课教师是很难监管的。因此，要采用“兵带兵”的方法，组建了“师傅”团队。
在具体的教学安排中，一楼的数控车间安排了3位“师傅”，负责数控方面的零件加工指导和管理；在四楼的钳工车间，安排了2位“师傅”，负责模具装配工作，另外安排了1位“师傅”负责磨床加工。2位授课教师则分别在一楼数控车间和四楼钳工车间，主要进行宏观管理和宏观调控。也就是说，学生虽然分散在三个不同的地方，但教师通过“师傅”团队实现了掌控。
可见，“师傅”团队的组建，有助于破解一体化教学中学生难于管理的难题。
3.学生答疑
在一体化教学实践中，难度较大的工作除了教学管理外，还有学生答疑。由于各组进度不一样，学生提出的问题也就不集中，很多问题需要分组解答、分组解决，再加上学生分散，仅靠教师答疑应付不过来，还会导致出现学生放羊的现象，致使教学效果大打折扣。
第一个班在前期实践中就遇到了这样的问题，导致部分学生在教师辅导别的组的时候偷懒。授课教师不断思考应对的策略，后来，还是利用了组建的“师傅”团队，只有充分发挥他们的作用才能解决管理上的难题，也就是说，教师必须从具体答疑中解脱出来，不应以具体答疑为主，应以宏观管理、宏观调控为主。很明显，教师不给学生答疑，那学生遇到的问题、学生提出的问题又如何解决呢？
学生在完成具体工作任务的过程中，如果发现问题，一般先在组内进行头脑风暴，研究解决；解决不了的，请教所在区域的“师傅”；一个“师傅”解决不了的，由“师傅”团队进行头脑风暴，寻找答案；如果“师傅”团队解决不了，再向老师请教。
教师不直接告诉学生答案，而是把“师傅”团队召集起来，引导“师傅”们进行思考，由“师傅”团队发现解决的办法；最后，再由“师傅”们把解决问题的方法传授给最初提出问题的同学。也就是说，教师并没有直接与一线的学生直接进行交流，这样不但锻炼了“师傅”们的操作技能、沟通能力、应变能力等综合能力，而且逐步巩固了“师傅”们在同学中的威信，利于班级中尖子生的培养，在班上树立了很好的榜样作用。这样做还强化了教师的宏观管理和宏观调控能力，让教师能顾全大局，掌控整个班的一体化教学活动，确保整个课程的教学进度和质量（图2）。
图2 “师傅”指导小组的同学操作设备
五、模具制造与装配一体化课改的收获
在一个学期的教学中，同一门课程分别在两个班进行了实践，虽然是第一次真正地实施一体化课改，难免存在一些问题，但从所授课班级的学生反映来看，教学效果是明显的，学生普遍感觉学习的趣味性增加了，吸引力增强了，收获明显比以前采用传统教学模式的实习课要多，综合能力有了明显的提高。授课教师感觉收获主要有以下几个方面。
1.学生的积极性普遍提高
课堂不再是教师的一言堂，学生真正参与到了学习中来。课堂真正成了每一位学生的课堂，教师只是引导者。特别是成绩较差的学生，从一个旁观者变成了学习的参与者，并且还能代表小组发言，给了他们一个展示的机会，大大激发了他们的自信心。其实，每位学生都有展示的欲望，当这部分学生也参与到了学习中来，课堂气氛就更活跃了，这样就可以防止出现传统教学过程中的两极分化现象。
2.自学能力、团队合作意识明显增强
在团队合作中，教师让学生合作、探究、解决工作中的问题，对学生自学能力的培养很有帮助。根据人的黄金记忆规律，自己探究、分析获得的知识形成的记忆周期很长，不易忘记；而教师一言堂讲授的知识，学生要靠反复的记忆，容易形成记忆疲劳，较易忘记，导致学生厌学。一体化团队合作能力的培养也是传统教学所不能比拟的。
3.学习材料就是学生的方向标
一体化学习材料给了学生一个方向标，学生知道要往哪个方向努力。学生看了学习材料，就知道本次任务应该把握什么内容，并且知道应该怎么去解决，这样，学习效率提高了，学生的综合能力也提高了。
4.教师的教学水平明显提高
每一份学习材料都凝聚着集体的智慧，是教师集体备课的结晶。学习材料的编写提升了教师的教学科研水平。学习材料中设置的问题应富有启发性，能充分调动学生的思维，让学生通过自主学习，领悟知识的奥妙，培养思维的敏捷性和顿悟性。
六、模具制造与装配一体化课改实践的反思
虽然此次一体化课程改革取得了一定的收获，但值得反思的地方也不少，希望在今后的课改中克服和改进。首先，课堂上教师应把握讨论内容的实效性，把握学生讨论主题的鲜明性，让学生积极参与，有效讨论，小组长做好总结。其次，有些学生没有养成自主学习的习惯，还依赖于教师的“讲”，没有养成独立思考的习惯，质疑能力差，提不出问题或提出的问题质量不高，这就需要教师科学的指导，不断地激励学生。再次，使用学习材料教学最难把握的是时间，例如，学习材料中要求学生自学的时间不超过25分钟，有一部分学生已经适应了，知道按时间干活，不拖沓。但是还有一些基础弱、自主能力差的学生，不能有效地使用学习材料。还有教师设计问题时表述不具体，让学生摸不着头脑，给学生带来困惑，这是以后编写学习材料时应加以注意的。
总之，一体化课改是今后机械类教学改革的方向。一体化课改的路还很远，不是一两年就可以成功的，这就需要教师不断去探索，去总结，只有不断地进行一体化课改实践，才能发现其中存在的问题，也只有不断地解决这些问题，才能不断地提高，最终让一体化课程改革充分发挥它的优势，让学生受益，让学生尽快成长为有自主学习能力的人，有综合职业能力的现代职业人。
参考文献：
[1]戴士弘.职业教育课程教学改革[M].北京：清华大学出版社，2007.
[2]徐国庆.实践导向职业教育课程研究[M].上海：上海教育出版社，2005.
人力资源公司学习材料范文4
目录
一、现有组织结构内部分析..................................................... 1
二、集团总部功能定位......................................................... 2
三、集团总部部门组织结构设置................................................. 2
四、集团总部部门职责及权利说明............................................... 3
五、集团总部部门岗位设置及人员配置........................................... 8
六、关键岗位说明：***........................................................ 9
七、管理体系和管理流程设计：***.............................................. 9
一、现有组织结构内部分析
1. 总部功能定位不清，未能充分发挥战略导向作用
现在对集团总部的定位似乎更多的是强调最高决策的功能，而发挥整体优势和共享资源的集中管理问题未得到强调，比如资金的统一调度、人力资源统筹的集中管理等。另外，由于集团总部部门、岗位和人员都比较弱，董事会对总部设计的职能都未能得到应有的发挥。
2. 抓不住管理重心和控制不好管理力度
ü 抓不住工作重点，导致处理关键职能问题人员和精力不足，大部分人员的精力被牵扯在一些琐碎闲杂事务，如：保卫、食堂、车辆登记等;承担了不应承担的职责，如：分公司的投标工作、环保手续问题等。
ü 管理层级不对等的问题：人事保障部充当了后勤保障的职责。
3. 职能划分造成管理不协调，组织功能有待加强
相对于集团追求卓越的远大目标来说，目前的组织中战略研究、产业规划、企业文化、信息管理、行政督导管理、人力资源开发等功能显得较为薄弱。而且在集团的组织结构设计中没有显含对这些功能的相应责任部门和相应责任岗位。
4. 责任不明，权限不清
ü 集团总部岗位设置不十分清晰、明确，缺少完整的岗位说明书， 导致管理部门的员工对应该做的工作并不十分清楚，主要依靠一种惯性和责任心在开展工作。
ü 集团总部缺少完整的部门职能说明书 ，不利于各部门顺利地开展工作， 也使高层领导难以准确评价各部门的工作。
ü 集团总部和子公司之间的管理关系没得到较清晰的界定和理顺，管理流程未能较完整的建立起来。
5. 企业文化和经营理念模糊，集团凝聚力下降，平台资源不能发挥
发展目标和经营理念并不太明确、企业文化感受不深，严重影响了集团凝聚力的形成。
由于上述问题的存在，使得大量重要的管理信息分割、滞后，部门间协调需求大;使总部对下属公司的支持、管理难以到位;使得总部产生工作随意化;使得总部人员的职责和绩效无法考核;使得下属公司对总部应该创造的附加值和贡献率产生疑问。
二、集团总部功能定位
集团总部是集团的决策中心和管理中心，对集团重大和共性问题进行集中决策、集中管理或提供集中服务。集团的集中管理和提供集中服务都是建立在集团整体最佳利益的基础上的;因此集团总部的功能定位应遵循如下基本原则：
ü 发挥整体优势和规模经济，共享资源
ü 代表集团总体利益
ü 降低交易成本，消除信息缺陷
ü 充分发挥各成员企业的积极性和能动性
遵循以上原则，根据5、6月份两次高层工作例会中董事长讲话精神，把集团总部定位为五大中心，即投融资中心、企业监控中心、服务支持中心、宏观调控中心、价值创造中心、制度输出中心。
三、集团总部部门组织结构设置
根据集团总部定位，规划总部主要职权和职责如下：
ü 确立集团的核心理念体系及企业精神体系。
ü 确定集团的长期战略目标及中长期发展规划。
ü 确定集团的管理模式和组织机构方案。
ü 确定集团各部门以及子公司的职责和权利。
ü 批准集团和分公司的投资计划和方案，集中管理投资项目的工程建设。
ü 批准集团及分公司的年度财务预算。
ü 确定集团全局性的政策、标准和制度。
ü 依靠决策支持系统确定其他的一些重大方案。
按照集团总部的定位及其职责，集团总部职能部门设定为五个部门，即集团办公室、企划发展部、投资融资部、人力资源部、审计监察部。
各部门基本职能为：
ü 集团办公室：承担集团行政、企业文化、企业形象、公关外联、文秘、后勤保障、安全保卫等工作
ü 企划发展部：负责公司战略管理、信息管理、产业规划、集团各阶段管理模式设计和优化等工作
ü 人力资源部：负责集团人力资源的开发、人员的招聘和培训、劳资管理、考核评价管理、人力资源激励机制设计等
ü 投资融资部：负责集团的财务控制、财务预决算、成本管理、会计管理、资金管理、内部结算、资金筹集与平衡、公司理财、财务分析、子公司和分支机构财务控制等。
ü 审计监察部：发挥集团的监督控制功能，对成员企业的经济活动、财务开支、制度执行等情况进行审计监督，同时负责集团相关法务工作。
集团办公室
股东大会
董事会
董事长
企划发展部团办公室
人力资源部
投资融资部团办公室
审计监察部
四、集团总部部门职责及权利说明
u 集团办公室
职责
Ø 根据上级要求和工作需要，拟订集团有关行政、后勤管理、安全保卫、企业文化建设制度及其实施细则，参与公司其他管理制度的审议，并负责汇总和组织宣传、落实集团各项制度;
Ø 按照上级指示组织起草集团的重要文件、通知、信息公告，并负责集团总部办公会议的记录和整理，负责会议纪要的撰写，并负责集团总部相关办公会议各种决议的跟踪、督办和检查;
Ø 负责集团月度总体工作计划的拟订和工作总结的撰写;负责成员企业月度、年度工作计划和工作总结的汇总。
Ø 根据公司档案管理制度(待定)，负责集团各类档案的归档管理和查询服务，负责整理保管文书档案，管好集团印鉴和介绍信;
Ø 负责办理集团的工商登记、变更、年检、注销手续和组织人员办理子公司级的各类年检;
Ø 负责集团重要会议的会务工作，协助上级做好集团外联公关和和各种社会关系的联络工作，做好与工商、人事、劳资等政府有关部门之间的沟通与联系;并负责公司来客的接待和引导;
Ø 负责董事长日常使用资料的收集、整理及董事长来客的接待，完成董事长交办的各项事务;
Ø 负责集团文件的文字核稿修改、格式审查、打印复印，办公用品的印刷，集团内外部文件及信件的收发、传阅，图书资料的采购、登记和借阅管理，总机管理，传真收发和报刊的征订收发;
Ø 负责集团总部行政车辆和驾驶员的管理，负责组织或督促各部门做好集团各办公场所的清洁卫生工作和集团安全、消防、保卫工作，负责办公用房室内装修、维修，电话、房产证管理和名片印制等行政工作，做好工作用餐、客餐管理;
Ø 负责集团总部安全保卫工作，保证集团良好的办公环境;
Ø 指导子公司办公室的行政管理工作
Ø 配合集团其他部门开展工作，完成上级下达的各项临时性任务。
权利
Ø 根据工作需要，提出部门人员增减、设施投放和所需资金预算的权力;
Ø 对违反集团行政等各项管理制度的部门和人员按集团纪律制度提出处罚建议的权力;
Ø 根据工作需要，要求其他各部门按本部门要求提供相关信息、资料的权力;
Ø 根据上级授权，组织或召集集团其他部门协调开展一些综合性工作的权力;
Ø 要求财务部及其他部门协助做好固定资产采购、管理工作的权力;
Ø 公章、介绍信的控制权和保管权;
Ø 要求其他部门明确服务要求及对本部门的工作给予合理配合的权力;
Ø 在部门职责范围内按制度自主开展各项工作的权力;
Ø 集团各项制度中规定的权力。
u 企划发展部
职责
战略管理和产业规划
Ø 对国内外政治、经济、产业、技术、金融等宏观环境进行跟踪研究，为高层决策提供依据
Ø 组织制订集团阶段性发展战略及中长期发展规划，并根据实际情况及时调整
Ø 根据中长期规划制订集团年度工作纲要和集团年度经营工作计划
Ø 根据集团各个时期的发展战略及时提出组织结构、管理模式及组织功能的改进和调整方案
Ø 提出集团各个阶段各种功能培育方案，促使集团核心能力和竞争优势的形成
Ø 指导子公司和其他分支机构战略规划和经营计划的制订和实施
Ø 定期对集团及下属机构的经营状况作详细调研，提出诊断报告和改进措施
Ø 负责集团产业规划，捕猎未来产业投资机会，为集团未来发展储备项目，建立项目库
Ø 协助投资集团公司进行投资项目的前期调研和投资项目的可行性研究。
Ø 对集团公司品牌进行战略性管理，树立集团公司品牌形象并不断强化。
信息管理
Ø 建立集团管理信息系统，整合集团信息资源，实现集团内部信息共享
Ø 经常为董事长和各级领导提供特供信息，随时接受各单位、各部门的信息查询要求
Ø 充分开发和利用INTERNET等先进的信息技术和手段
Ø 创办内部信息刊物，荟萃新观念、新方法、新理念、新趋势和各种信息精华，成为集团各级管理和技术人员的学习材料
Ø 通过各种途径收集集团经营所需信息，经筛选后提供经分析加工的信息资料
Ø 选择和开发集团经营所需的应用软件，负责集团计算机系统的日常维护
部门权力
Ø 根据工作需要，提出部门人员增减、设施投放和所需资金预算的权力;
Ø 对违反公司行政等各项管理制度的部门和人员按公司纪律制度提出处罚建议的权力;
Ø 根据工作需要，要求其他各部门按本部门要求提供相关信息、资料的权力;
Ø 根据上级授权，组织或召集公司其他部门协调开展一些综合性工作的权力;
Ø 对集团所有项目投资具有审核权，根据集团产业规划对不符合集团战略规划和经济不合理的项目具有否决权;
Ø 要求其他部门明确服务要求及对本部门的工作给予合理配合的权力;
Ø 在部门职责范围内按制度自主开展各项工作的权力;
Ø 公司各项制度中规定的权力。
u 人力资源部
职责
Ø 根据集团发展战略，组织拟订集团人力资源发展规划和集团年度人事工作计划;
Ø 从塑造企业文化的高度开展人力资源工作，协助办公室推进企业文化在企业内部的塑造、渗透和共鸣，拓宽内部沟通渠道，营造良好的公司氛围，提高员工的凝聚力和士气;
Ø 组织设计集团的考核评价模式，并按照阶段性具体情况做好调整，不断完善;
Ø 根据集团年度经营计划和董事长的要求，组织相关部门和工作小组拟订各部门、各分支机构和公司高级管理人员年度考核指标;
Ø 负责根据各部门的月(季)度工作计划和集团阶段性工作要求，组织拟定各部门月(季)度任务书和考核表;
Ø 做好对绩效考核工作的组织、协调、实施和监督管理，并负责考核结果的汇总、核实以及受理、查处对考核结果的投诉;
Ø 根据人力资源管理制度和集团发展需要，做好集团内管理和技术岗位员工的招聘、定岗定编、部门间调配、辞退、职称评聘、职级评定、考核奖惩、考勤管理、出差管理、人事档案管理和能力考察等工作以及退休人员的日常管理和服务;
Ø 对子公司和其他分支机构生产作业类和简单劳动类员工的聘用条件提出标准，并对员工的招聘质量进行把关;
Ø 按照集团的发展要求，做好集团的培训管理工作，包括制定培训计划、确定培训内容、组织实施培训、学员管理、效果评价等工作，营造学习型的组织;
Ø 根据集团年度经营计划和董事长的要求，组织相关部门和工作小组拟订各部门、各分支机构和公司外派高级管理人员年度考核指标;
Ø 根据集团报酬激励制度和考核结果，按规定进行员工的工资调整、职级晋升和奖金分配等工作，并根据集团员工福利计划，为员工办理各类保险和审核各类福利费的支出;
Ø 不断探索、研究最佳的激励机制，设计并不断完善集团的激励政策;
部门权力
Ø 根据工作需要，提出部门人员增减、设施投放和所需资金预算的权力;
Ø 根据工作需要，要求其他各部门按本部门要求提供相关信息、资料的权力;
Ø 根据上级授权，组织或召集公司其他部门协调开展一些综合性工作的权力;
Ø 根据公司考核管理制度，组织协调、贯彻落实公司考核制度的权力
Ø 要求其他部门明确服务要求及对本部门的工作给予合理配合的权力;
Ø 在部门职责范围内按制度自主开展各项工作的权力;
Ø 公司各项制度中规定的权力。
u 财务部(投资融资部)
职责
Ø 组织拟订集团统一的财务管理制度和预算、核算制度，建立集团内部的资金预算、会计核算体系;
Ø 按照集团预、决算管理制度，拟定集团年度预算、决算和分期预算，指导和协助其他部门做好专题预算;
Ø 负责集团银行帐户管理、有价证券、单证管理与使用和现金管理与结算服务，根据公司财务管理制度建立会计帐册，进行会计核算，及时提供合法、真实、准确、完整的会计信息;
Ø 定期进行财务分析，为集团决策提供客观、准确的依据，为集团理财提出对策并组织实施;
Ø 牵头进行财务、生产系统的数据核对和督查，并指导生产部门建立与财务相关的台帐;
Ø 及时制作集团财务报表，按期申报、交纳税款，并办理年终决算及税务清缴;做好有关上报报表，填报有关数据并审核;
Ø 负责集团及各子公司经济指标完成情况的核实、集团所有资金进出的复核，并按照集团的相应制度为相关部门提供必要、适当的查帐及其他服务;
Ø 根据相关制度对集团及分支机构的资金使用情况进行财务审查监督和管理，并据此提出相应的改进意见和建议;
Ø 组织集团财会专业知识培训和交流;
Ø 负责与财税等相关政府部门的日常联络，及时反映情况，争取政策支持;
Ø 根据稽查和真实性检查的要求，提供必要的会计资料，并负责财务资料的解释说明等工作;配合会计师事务所及有关单位做好对集团财务的审计及检查;
Ø 根据集团档案管理制度，负责会计凭证、帐簿、报表等会计档案的整理、装订和归档;
Ø 及时编制年度、季度、月度资金使用计划和现金流程表，并按资金需要及时筹集集团生产经营所需资金，源源不断地保证集团的资金需求;
Ø 负责集团内部银行的运作和管理，统筹和调度好集团成员企业的资金余缺，充分发挥集团资金的使用效率，逐步开展资本经营;
Ø 建立财务派出体制和严密的财务监控机制， 对下属子公司等分支机构派出财务负责人和主办会计等，并对派出财务人员进行直线业务管理。
Ø 完成上级交办的其他财务工作。
部门权力
Ø 对违反国家财经法律法规、公司财务制度和有可能造成经济损失的行为予以制止或向上级汇报的权力;
Ø 对违反集团预算管理制度的费用开支，有拒绝办理相关事宜并报告上级的权力;
Ø 选择部门员工，提出部门设施投放要求建议的权力;
Ø 要求集团其他相关部门和子公司及时提供报表或凭证的权力;
Ø 核实集团各部门及各子公司各时期各项经济指标完成情况的权力;
Ø 依据集团的相关制度，要求公司其他部门和子公司对本部门工作予以合理配合的权力;
Ø 依据公司各项制度享有的其他权力。
备注
根据5、6月工作例会董事长讲话精神，目前财务统一管理，时机不成熟，此时财务部更多的是行使投融资的功能。
附投融资部工作职责
Ø 制定和完善集团投融资管理规范
Ø 集团投融资活动策划、论证与监督
Ø 审核各子公司重要投融资活动，参与重大投资活动的研究和实施，并提出融资和资金规划类专业意见
Ø 牵头会同财务部门与金融机构商谈和申请年度集团授信额度，并进行额度和资源的合理分配;
Ø 为各子公司提供担保的风险分析，并提供担保意见;
Ø 制定和监督集团公司投融资管理措施和执行;
Ø 对集团所有投融资活动进行动态跟踪管理
Ø 制定和完善集团投融资操作指引和控制流程;
Ø 审核集团本部与个子公司间资金调剂业务
u 审计监察部 含法律相关职责
职责
Ø 负责对集团各部门、各子公司以及分支机构的财务计划执行情况、财务收支以及相关经济活动及其效益进行审计监察;
Ø 负责对集团各项规章制度、决定的执行情况的审计监察;
Ø 参与重大经济合同的拟定、签约、兑现、考核等事宜;
Ø 负责对集团的大额担保、合并、分立、撤消、清算等事项进行审计监察;
Ø 负责接受集团各部门、各员工对公司决定的申诉，并实施调查取证并报告。
Ø 定期或者不定期对集团各部门、所属子公司，分支机构执行国家法律、法规和公司的规章制度、决定的情况进行检查监察，对发现的问题，体察审计监察意见，责令整顿纠察。
部门权力
Ø 对于在审计监察过程中发现问题，有权采取：查阅、复制、暂扣、封存有关资料;
Ø 对违反国家财经法律法规、公司财务制度和有可能造成经济损失的行为予以制止或向上级汇报的权力;
Ø 选择部门员工，提出部门设施投放要求建议的权力;
Ø 要求集团其他相关部门和子公司及时提供报表或凭证的权力;
Ø 核实集团各部门及各子公司各时期各项经济指标完成情况的权力;
Ø 依据集团的相关制度，要求公司其他部门和子公司对本部门工作予以合理配合的权力;
人力资源公司学习材料范文5
1 传统培训
1.1 培训的定义。人力资源的开发培训是指组织通过学习、训导的手段提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配，进而促进员工现在和将来的工作绩效提高。
1.2 传统培训的优势。第一、亲和力以及学习的归属感较强，符合人们传统的学习习惯；第二、能够比较好的理解和吸收培训内容，现场感觉强；第三、教学服务中的及时交互响应，能够及时与教师和其他学员进行交流沟通。
1.3 传统培训方式的不足。
1.3.1 限制了时间，地点等因素，很多约束条件将限制用户的学习；考虑到培训地点及培训效果，课堂规模就会受到限制；并且，受有限的教学服务时间限制，课堂信息量较少。
1.3.2 成本较高。这种成本不仅包括把员工集中起来的差旅费用，聘请教师和支付给培训机构的费用，还包括由于集中员工造成脱产而影响企业效率，甚至由此造成企业丧失商业机会的潜在风险。
1.3.3 内容更新缓慢。如果企业等待接受培训的人员规模较大，但是课堂容量又较小时，要完成全部的培训工作就需要较长的时间，也许培训工作还未完成，培训内容就已经不再符合企业的需要。
1.3.4 内容缺乏针对性。出于成本的考虑，不可能为少数人的需要单独开设培训课程；并且在统一培训过程中不能完全考虑到每个人的接受能力和掌握程度。
1.3.5 培训与工作分离是传统培训。在传统培训中课程的安排是基本固定的，所以没有办法很快满足对于解决突发问题的需求。
1.3.6 传统培训还缺乏跟踪管理机制和有效评估。传统的培训方式是在结束时由老师评分，这样对于培训过程中学员的学习情况和实际的操作能力很难评估。
2 电子学习
2.1 电子学习的定义。E-Learning即电子学习，是指使用电子科技来实施教育和培训项目，追踪绩效表现和报告学习者进展情况的一种方式。企业将各种业务培训课程制作成多媒体互动课件，在企业内部电子学习网站上，或者根据需要制定专业E-Learning服务商的培训课件，员工可通过网络选择并安排培训课程，建立学习小组，参加在线讨论，向相关业务专家提问，并通过在线测试检验学习效果。
2.2 E-Learning的优势。
2.2.1 学习方式灵活，不受时间地点的限制，员工可以自己安排在任何方便的时间、地点访问培训资源。
2.2.2 规模效应和边际成本低。根据试验和统计，通过消除空间障碍，扩大受众数量，电子学习替代基于讲师方式能够节省50-70%的费用。选择E-Learning的方式还能够让一些课程分解为短小的片断，然后分成多天或多个星期让学生学习。对企业来说，这种方式能够避免整天的培训造成的工作损失。据《商业周刊》报道：“IBM预估每100万个上课日转换成电子学习，可以省下40万美元。1999年，公司节省了1.2 亿美元”。
2.2.3 信息量比较大，可提供多种有效的教学服务，具有针对性，通过个性化的学习达到更高的保持力。电子学习为学习风格的个性化提供了更大的空间，实际上电子学习提供了跟踪学习者能力水平的机制。员工可以根据自己的实际情况安排培训的内容和培训的进度，并且可以反复学习。因为学生能够根据自己的需要定制学习内容，也就能够控制自己的学习过程和更好地理解学习材料。相对于以教师为中心的学习模式，学习曲线可以加速60%。内容以“块”的形式投放，能够达到更高的持久性。
2.2.4 提高了学习者之间的协作和交互能力。研究表明，基于在线方式的学习能够让学生更加深入地进行讨论和介入。电子学习能够利用教学和通讯技术实现多种互动和协作环境，如果有专家和员工进入相同的环境，那么学习效果甚至比传统的一个小课堂的互动效果还要好。在线的互动方式可以提供聊天室、测试练习、电子邮件、公告板、案例分析、情景描述、示范、讨论组、教师指导、提示、指南、常见问题解答，以及练习向导等工具。另一项研究发现，电子学习比传统方式更愿意进行相互交流。学生在网络上学习时产生的群体效应，比教师带领的方式更加主动。
2.2.5 内容更新速度快，可以及时根据培训需求调整培训内容。基于网络集中方式的课程能够让教师随时更新其内容，而且更新后所有的学生就能够立即访问到最新的和一致的信息。
2.2.6 能够很好的跟踪学习记录，课程喜爱程度等，网络平台提供数据，给予支持。
2.3 E-Learning的局限性
2.3.1 学员缺乏归属感，一般的学员难于使用网络学习的习惯。缺乏员工间、讲师与员工之间的情感交流、情绪沟通，学习的效果可能大打折扣，教育研究表明，在团队里人们可以学得更好、更快。
2.3.2 实践功能薄弱。要真正获得和掌握知识、技术，仅仅通过E-Learning的讲解还不够，必须亲自参与练习，在现实环境中运用。也缺乏对于人类一些深层的力量的培养，如“意志”、“ 忠诚”、“ 合作”等，也非E-Learning所长。
2.3.3 灵活的学习方式导致学员“放羊式”学习，学习效果反而大打折扣。教学内容的传输上传统的培训是在讲师完全可以控制的学习环境，随时可以重新安排和变更，有许多因素影响教学的状况如讲师的努力与个人的能力、技巧、适应教学的环境和提供的课件。但在E-Learning情况下，由于与被培训者的隔离，这种变更就可能产生关键的阻隔。
2.3.3 学习的内容方面，传统的课件缺乏互动性。国内比较缺乏高质量、多媒体互动的E-Learning课件和平台，不同的界面，重复注册，没有标准的软件，还有很多在线课程的不同格式。这样不仅不易管理，而且耗费很大，结果是在公司内难以建立良好的沟通体系，信息传递极其不顺畅。
3 混合式学习
对混合式学习(B-Learning)最简单、最直接的理解就是，将电子学习同传统的课堂学习相结合。Wonacott认为：理论上，面对面的学习和远程学习这两种方法可以优势互补。在传统的课堂上面对面的交流可以激发学生，通过提问、讨论、小组陈述、角色扮演和案例学习，可以鼓励学生去思考和互动。在通过信息技术开展的远程学习中，学习者可以摆脱时间和空间的限制，音视频等多媒体的使用能够提供多种大脑通道(brain channels)，图形也可以帮助理解复杂的概念，也可通过网络实现交互。
刘雨昕指出混合所能够带来的好处可以用五个词来概括：机动性(可以使学习内容不因教师的改变而变化)；适应性(不是你去适应学习，而是使学习适应你)；实用性(可以不受时间地点的限制)；能力(混合产生很强的能力来帮助学习)。
4 影响选择培训方式的因素
4.1 培训目的及内容。知识经济，人力资源的培训目的比以往更加广泛，培训的目的更注重团队精神、企业文化、协作能力、沟通技巧、新技术能力、职业指导等。企业应根据不同的培训目的及内容选择合适的培训方式。
McGraw Hill 在2000 年所做的一份调查报告中则显示，从1998 到2000 年，企业希望使用电子学习进行训练的项目如表所示。
表 电子学习项目
由此可以看出企业应用电子学习进行训练项目的变化情况，其中软性技能(Soft Skill)培训比例增加。在管理等软技能方面的培训，可以考虑增加有针对性的、个性化的电子学习的比例；而对于像IT技能等于实际操作联系紧密的内容，应选择电子学习和传统学习相结合的方式，并且应注重操作层面的演练，并定期开展现场课题即操作指导。
4.2 培训阶段。在实际应用中，电子学习和传统培训结合方式可以考虑分阶段实施。例如，首先以分公司为单位组成学习团队，通过各种在线活动促进成员的学习与交流；第二阶段着重于是用传统培训方式，结合企业文化所要求的态度及比较难懂的知识内容的讲解，共聚一堂，及时解决问题，并且强化了彼此间的凝聚力；最后再进行网上学习，这一阶段更着重于对前期课程培训的资料及应用于实际工作中的事例进行共享。
4.3 培训对象。培训对象方面，应考虑到学习者具备不同的知识背景、学历层次和计算机操作水平，他们的学习效率以及学习满意度也各不相同。业务人员的人数众多，对其基础知识培训应采取电子学习和传统培训相结合的方式，基础差者多花时间、基础好者少花时间，并通过现场答疑、操作测试等方式保证每一位学习者都能达到进一步学习所必备的知识水平。然后按教学计划将这些具备相同知识层次的学习者召集到一起进行更深入的教学活动，同时更加有效更加充分地利用这一面对面的交流机会进行讨论。对于管理人员的培训，应充分考虑到其特殊需求和个人偏好，制作个性化的培训课件，并且注重团队精神和企业战略方面的学习。
4.4 企业的具体情况。那些规模较大，财务实力较强；分支机构较多且地点分散；工作不允许员工离岗一段时间集中在一个地点进行学习；产品信息或其他信息变化较快；有相当大的培训量；信息技术基础设施较好的企业可以自行建立电子学习的系统(其中包括：学习管理系统、虚拟教室工具、套装式在线教材、自学课程编辑工具、客制化在线教材、在线测验等)。对于中小企业，构建这样的系统通常不是它们的财务实力所能负担的，可以考虑ASP(Application Service Provider) 方式实施电子学习，这样可以省去在技术上的投资，花钱少，见效快；或是先用ASP模式做电子学习的先导实验，等了解电子学习的特性及掌握如何将之导入企业的策略后，才正式投资建设企业内的电子学习环境；或者使用传统的培训方式。
4.5 企业文化。结合企业文化选择培训方式。如果企业崇尚沉稳、保守的文化，那么就应先以传统培训为主，不能大范围的引入电子学习。可以挑选喜欢接受新事物并且在公司比较重要的部门，选择领导比较看重的或是效果显著的课程进行电子培训。
5 选择培训方式的注意事项
5.1 分析培训需求。实施任何方式的培训之前都要明确培训需求。要通过全面、深入的调研来分析公司各层次的培训需求，调研的方法主要有问卷、访谈、网上调查三种形式。具体来说，可以从公司、工作和员工三个方面来进行培训需求分析。公司分析是通过对公司的目标、资源、特质、环境等因素的分析，找出公司存在的问题和问题产生的根源，以确定培训是不是解决这些问题的有效方法；工作分析的目的在于了解与绩效相关的工作的内容和标准，以及完成工作所应具备的知识和技能，工作分析的结果是编写培训课程的主要依据；员工分析是通过分析员工的现有状况与应有状况之间的差距，来确定谁需要接受培训以及培训的内容，员工分析的重点是评估员工实际工作绩效与工作能力。
5.2 评估企业的条件或准备。如果希望电子学习的培训方式能够成功地实施，就要事先评估企业的条件或准备。Skillsoft 公司就给客户推荐“电子学习准备程度评估表(The E -Learning Readiness Scale)”，帮助客户从如下多个方面评估实施电子学习的准备程度：企业管理层是否从战略高度看待培训；企业是否视员工技能(人力资本)增长为业务增长的关键；企业文化是否鼓励电子学习；企业学习人数的多少；学习者的地理分布；大多数学习者能否上网(Internet 或Intranet)；企业是否有足够的财务实力和预算来维持长达3 - 4 年的电子学习计划的实施；等等。
5.3 设定标准化和客制化的的比例。设计电子学习时，培训内容一般分为标准化课程和客制化课程。前者为企业可选择的成熟产品，这部分培训多为专业技能的培训，如语言、计算机技能、通用管理、项目管理等。后者一般指带客户自身特点的培训内容，如公司制度、企业文化、业务培训、岗位技能培训等。客制化课程能够使员工更好的结合本企业和岗位情况进行学习，其比例在电子培训中有逐渐升高的趋势。在“财富”世界500强企业中，有70% 的培训内容都是该企业专有的，只有30% 的培训内容是各种标准化的课程，其中还包括了大量的IT 培训课程。
5.4 进行电子学习内部营销。Masie 中心与美国培训与发展协会(ASTD)于1999 年调查了16 家公司的30 门电子学习课程后，就电子学习的实施，建议“采用有意识的、动态的和持续的内部营销；创建学习文化；为学习者参加电子学习提供有意义的激励；将电子学习与其他互补性的媒体相结合。”Knowledge公司调查发现，实施电子学习的公司中只有45% 为电子学习进行内部营销。该公司认为，内部营销的目的是：建立对电子学习的认知；确保员工参加电子学习课程；为学习过程提供支持；确保课程得以完成；确保收集到反馈信息。
5.5 注重过程和结果的追踪。在电子学习中，整个学习的过程上级管理者都可以看到，上网学习的时间进度以及课程成绩一目了然。传统培训中，及时与教师沟通，以及了解最终课程结果的评定都是必不可少的。培训结束后，要结合员工的行为和绩效对培训效果进行评估。并且要把培训和最终的激励联系起来，使员工主动的，积极地投入到培训工作中。把培训工作纳入员工职业生涯规划中，并使其成为重要的一部分。
5.6 关注非正式学习。据调查，在员工于工作场所学到的知识中，真正从课程中学到的只占三成以下，其余都是通过非正式途径学到的。比如在休息室和同事聊聊天，就近请教邻桌同事有关电脑的小问题，或引用同事报告的格式，小组讨论，参加读书会等活动，都对工作帮助很大。非正式学习需要员工之间的沟通、合作和信息的分享，为此有多种工具可以采用，如BBS、Whiteboard、E - mail、Blog、网络会议等。
参考文献
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[4] 郭阳道. E化OR异化企业培训. IT经理世界，2001，(C00)
人力资源公司学习材料范文6
采编、发行和广告是当代媒介经营的“三驾马车”，但发行历来不受重视，理论研究也相对薄弱。本刊开设的“报刊发行”专栏，将把媒介发行作为一个重点关注的话题，希望能为国内百万发行人搭建一座相互交流的平台,营造一个精神家园。本栏目坚持“写发行人的话，为发行人说话”，致力于提供实用的发行资讯，传播发行前沿理念，推介发行界的经典案例。这里的文章要求贴近发行实际、贴近发行生活、贴近发行人员心理。同时，坚持“大发行”理念：不坐而论道,就发行论发行，要从发行的视角来看媒介经营，从发行的视角来观照采编、广告以及其他媒介事件。欢迎全国发行人以及对这个问题有兴趣的人士踊跃来稿，来稿题材不限，字数不超过5000字。
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一、国内报刊出版发行信息管理系统开发的背景
信息技术在提高报刊出版单位的市场感应能力和快速反应能力，推进产品创新、流程再造、服务转型，实现
传媒“跨越式”发展过程中具有重要作用①，已成为报刊出版单位新一轮创新的制导力量。改革开放以来，我国报刊出版信息化建设经历了三个阶段：一是20世纪80年代报刊出版采用计算机激光照排系统，印刷环节告别了铅与火，这一过程被称为“印刷革命”。二是20世纪90年代中期起报刊出版引入综合新闻业务网络（NISN），新闻采编环节告别了纸与笔，这一过程被称为“采编革命”。三是自21世纪初起，报刊社的出版、发行、广告等经营管理业务的信息化建设提上日程。这将是报刊发展史上的又一个重大变革，它将推进报刊的广告、发行等活动走上整合经营管理的新时代，实现报刊出版信息化管理的“第三次浪潮”――“经营革命”。从实施情况来看，目前广告环节已经初步实现了信息化管理，但发行环节的信息化建设十分滞后，各地报刊发行信息系统软件开发刚刚开始②。
早在上世纪90年代初期起，北大方正、清华紫光等报刊业信息系统提供商已经开始探索报刊发行数字化解决方案。但由于报刊发行中间环节复杂，渠道差异较大，终端分布零散，管理软件与发行业务对接的难度较大，加上报刊发行从业人员素质较低，长期形成的手工操作惯性等原因，发行管理软件长期曲高和寡，得不到推广和运用。2005年被称为我国报业发展的“拐点”之年，报业广告增幅遭遇20年来的首次大幅下滑，低于同期GDP增幅。面对新媒体的崛起、报刊业竞争空前惨烈的形势，为解决报刊业效益下滑和发行成本过高的病症，报刊社开始将发行数字化建设提上日程。2005年被很多IT软件公司称为“发行年”，报刊发行管理软件的需求在这一年成为热点，大多数省城日报集团以及大众娱乐类期刊开始引入发行管理信息系统，不少地级城市报刊社也开始了发行数字化改造的尝试。如2005年初山东临沂日报社引入的高术发行业务管理系统正式投入运营。2006年，《常州日报》使用的基于WEB方式的发行管理系统投入使用，该系统具有远程联网、远程管理的优势，能将处于不同地理位置的发行管理机构和市区、三辖市的9个发行站，统一到同一平台上工作，从而实现从订单、收订、结算、分发、投递、人力资源等一体化管理，对各种发行数据进行智能分析，该系统还支持网上交易、投递包裹等多功能、全方位的业务，并为“电子商务”做好铺垫。
二、报刊社发行管理信息系统开发的现状
开发报刊发行信息管理软件首先遇到的是自主开发和引进吸收的矛盾，国内主要有四种开发方式：一是直接引进模式，即报社直接购买由专业软件公司开发的报刊发行管理软件。如2001年《广西日报》发行中心购入方正创汇发行管理系统，取代了手工和初级电子化操作。国内已有不少发行信息系统开发的软件提供商，规模比较大的有紫光新华、北大方正、高术等几家。购买模式的节省成本，但缺乏个性化和针对性改造，与报刊社的实际情况难以很好对接，使用起来会遇到比较多的难题。二是自主开发模式，即报社自己组建研发队伍，独立开发发行管理软件，如2000年济南日报社出资100万元设立济南舜网传媒有限公司，它自主研发的《报刊发行信息网络系统》获得中国报业协会电子技术进步委员会1999/2000年度技术进步优秀奖，该公司目前已发展成为一家在信息产业内多元化发展的科技公司。自主开发的优点是能够有效整合报社资源，软件成果的针对性和适用性比较强，缺点是开发成本较高。三是委托开发模式，即报社根据自身的需求列出要求，委托专业软件开发商开发个性化的发行管理软件，成果归报社。如2003年深圳报业集团委托北大方正电子有限公司开发的报刊发行多元一体化应用平台软件，建立了集报刊发行、人力资源管理、薪酬与绩效管理、投递时效管理、综合数据分析、投诉管理的多元业务一体化系统，通过了由深圳市科技局组织的专家评审委员会评审，并认定达到了国际和国内报业同类项目领先水平。四是联合开发模式，即报社网络技术部门和专业软件开发商合作，如2004年天津日报社联合瑞典卡诺尔计算机有限公司、北京凯普计算机软件系统工程公司、上海天呈商务咨询有限公司、IDG瑞典公司等共同出资创建天津每日新传媒网络技术有限公司，试图开发出具有国际先进水平的发行管理软件。联合开发便于多方资源整合，达到各取所长、互利双赢的效果③。
在发行管理信息系统与报刊社其他业务系统之间的关系上也有两种思维倾向，一是强调发行业务特殊性的专门系统模式，主张将发行作为一个相对独立的专门系统来开发，发行和广告、采编等信息管理系统互不统属，各自独立存在，如天津日报社于2001年就开发出一套专门服务于报纸发行的信息管理系统，实现了发行管理数字化。专门系统开发模式是一个相对封闭的信息系统，其优点是能够比较好地针对报纸发行业务实践，服务于报纸发行的细节，但缺点是由于只考虑到报纸管理的特殊性，缺乏与广告、采编等部门的信息沟通与资源整合。二是强调发行业务与报刊社其他业务对接的整合集成模式，从报刊社信息化建设的整体角度出发，试图建构一种跨业务的、集采编、发行、广告与印刷等业务信息处理于一体的综合信息平台，如北大方正的报业数字资产管理系统（简称DAM系统）就是管理新闻媒体的各种数字资产的软件平台，包含了采集、加工、存储、与再利用四个核心内容，以及数字资产的经营管理。大众日报报业集团的报业计算机集成管理系统和《济南日报》即属此类。但由于报社多种业务的复杂性以及不同领域流程的重大差异，使得数字资源的跨领域、跨部门整合十分艰难，目前的综合信息平台在信息整合上并未达到应有的目标与效果。
从现有报刊发行管理软件的结构方式来看，主要有两种：一是树型层次结构，即以报纸发行垂直管理的布局层次为线索来组织发行软件。如森博EBS报刊发行管理系统分为发行站管理、发行中心管理、中心系统信息三个层级子系统，它们各司其职，保证了报刊从征订、零售、要数、汇总，到结算、通知印数等发行流程中的数据传输能及时准确，并且能收集完整的发行信息，进行更深入的统计、分析等，为决策提供明确的数字依据。二是业务版块结构，即以报纸发行水平管理的业务流程为线索来组织发行软件结构。如瑞新世纪科技公司开发出的“发行通2005”，该系统包括订阅管理、订户管理、渠道管理、邮发管理、邮签打印、报刊分发、投递管理、收款对账、统计图表、库存管理、任务管理、投诉管理、绩效考核等多个功能模块，支持读者订阅、二渠道()、邮发、赠阅等多种发行方式。以下是国内几家报刊社发行管理信息系统开发模式的基本情况：（见下表）
以上数据表明，积极推进发行管理信息化建设已成为各地报刊社的共同趋向，但由于缺乏沟通和协调，各地广泛认可的基本规则尚未正式确立，发行管理信息化建设还处于“战国时代”。
三、当前报刊发行信息管理系统开发的主要问题
近年来，我国报刊社发行管理信息化建设已取得了一定进展，重视发行信息系统建设已成为一种风气，企业数字化建设的新概念，如电子商务BTOBTOCA模式、企业资源计划ERP等被引入发行管理软件开发，但从总体上说,报刊发行信息资源的管理和使用还停留在信息保存和查询的初级阶段，缺乏挖掘数据信息的创新能力。虽然我国一些报刊集团已经开始展开信息经营活动，但尚处于起步阶段。具体表现为:
1）不是以报业经营管理活动为整体考虑，而仅仅着眼于局部的头痛医头型。体现在规划、设计、实施报业信息系统时，不是以报业整体和整个经营活动流程为对象，而只是以某一应用部门，如征订部门工作流程为对象，为其开发专用的业务流程管理软件，一旦涉及与经营活动的上下游部门衔接，如财务部门、印务部门等，就要电脑改人脑，最常见的是广告、发行与财务的定期人工“对数”，重复记账等④。
2）信息孤岛带来的信息不统一、缺乏统一标准导致信息不“兼容”：各报社所用的发行软件来源于不同的厂商，不同版本之间的数据定义、分类标准不同，形成一个个信息孤岛；数据难以共享，不能实现跨部门的信息共享；数据更新不同步，大量冗余的信息堆积，导致报社的各种数据统计频频出错等，这些症状在报业集团子报较多或异地经营中表现得极为突出。
3）数据采集不健全，且数字浪费严重：一些现有的发行管理软件，伴随严重管理功能缺失。如现行的发行管理软件，其功能侧重于订户信息及发行收入的管理，而发行成本管理、人力资源管理和培训管理等功能不全。另外，这类软件缺乏对已有数据进行整理、挖掘和智能分析能力，报刊社领导无法借以提高科学预测、决策水平。
4）重管理轻服务、重工具性轻生活性、重单向传递轻双向互动，使得这些管理软件缺乏人情味：一些报刊社发行信息系统缺乏灵活性、可扩展性，不能适应发行实际需要，员工厌倦、排斥或应付信息系统的现象十分普遍。
5) 绝大多数信息资源还是以为本报社服务为主,缺少对外服务的理念和实践。通过整合发行信息资源，实现更大范围的信息共享，提供信息增值服务的报刊社极少。
6）信息技术和发行管理理论缺乏有机结合。只重视信息技术，导致“科技万能”境地，脱离发行实际；只重视发行管理理论，容易导致空想主义，同样脱离发行实际。因而，报刊发行系统开发要将信息技术的发展趋势和管理理念有机结合，利用模糊数学、神经网络、遗传算法和人工智能等工具，推进发行信息处理的智能化，对报刊发行业务进行新的整合与再造。
四、改进报刊发行信息管理系统开发的主要方向
第一，建构生活化、个性化、学习化的发行信息平台。信息软件如果枯燥无味，不能与发行文化和员工生活相结合，没有人情味，就难以真正与发行实践对接。如《温州日报》发行中心将发行管理软件与网站有效对接，中心的公告、通知、文件和新闻、规章制度、学习材料以及地址库的更改也在内部网站上，使内部网站成为一个信息平台，发行站逐渐习惯在内部网站上查阅来自中心的最新信息，时刻与中心保持一致。同时，在发行管理内部网上开辟《站长日志》栏目，每个站长以《站长日志》形式总结工作，发行中心的领导可以随时了解发行站的工作状况，并可对日志回复，与发行站进行沟通，指导发行站长开展工作。对发行中心的各部室员工来说，通过《站长日志》可以知晓各个发行站每天的工作内容，以支持配合发行站的工作。通过每天撰写《站长日志》，站长们的工作总结能力得到锻炼，工作思路日益清晰，管理水平逐渐提高⑤。
第二，推进报刊发行管理信息系统的标准化建设。长期以来我国报纸发行管理信息系统建设缺乏统一标准，不同开发商、运用不同的开发工具设计出不同的软件工具，使得不同报社或同一报社不同部门之间缺乏沟通和兼容，这势必造成数字资源的巨大浪费。2004年2月，北京高术科技公司和紫光新华科技公司联合国际著名报业信息提供商INTEL、ORACLE等就报业发行信息系统的信息技术、开发标准、开发工具和接口等问题开展讨论，试图建构一个“开放、共享、合作与发展”的公共平台。
第三，利用发行数字信息开展对外服务，追求发行数字的商业价值。如《京华时报》发行中心发行全国各地报纸、期刊一百多种，发行中心市场营销部为了更好地为各外报刊社提供服务，于2005年成立市场营销部市场组，进行报刊零售市场监测，及时了解并反映市场动态，为外刊社科学决策提供依据，从初级的报刊发行劳务型输出，上升为知识型技术输出。该报刊媒体发行监测研究团队和北京市2000多个报纸零售终端保持着良好的关系，依靠庞大的发行网络，及时准确地获得市场第一手资料，并用科学严谨的统计、分析处理方法和现代的数据处理技术对市场数据批量处理分析，为客户提供完整、准确的发行市场调研报告。
总之，开发新一行管理软件，要坚持“以信息为手段、以管理为核心，以提高为目的”的原则，把现代信息技术和科学管理理念结合起来，把知识更新和观念更新结合起来，把信息化建设和组织重构、流程再造结合起来，真正把信息化当做报社腾飞的核心点，推动报刊社的全面改革,有效提高报刊发行的核心竞争力。
参考文献
①丁铭华：报业集团信息资源管理与规划研究，《市场周刊》，2006（2）
②孙宝传：十一五报业信息化展望，《中国传媒科技》，2006（1）
③高翔：领域拓展 每日新传媒进军软件业，《每日新报》，2004-5-26
④亢树常：高科技是报业发展的必由之路，《中国传媒科技》，2003（9）
