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多元化经营范文1
一、多元化经营战略及其动因
多元化经营又称多角化经营、多样化经营，它作为企业的一种战略，最早由美国经济学家安索夫(H.L.Ansoff)提出。多元化经营战略的实施表现在一个企业同时生产或提供两种或两种以上的产品和服务。另一位美国经济学家戈特(Gort,1962)提出，“多元化经营是个别企业供给市场产品和劳务的增多”。因此，多元化经营可定义为企业向市场提供本质和用作不同的多种类型的产品和服务。
多元化经营的类型一般可分为三种：第一种是以资产组合理论为基础的不相关多元化，主要盛行于20世纪60年代和70年代，目的多是为了分散风险。第二种是20世纪80年代的为获取协同效应的相关多元化。巴泽尔和盖尔(1987)认为，“作为组合中的一个企业比作为一个单独动作的企业所能取得的更高的赢利能力就是所谓的协同效应”。相关多元化的协同效应主要来自有形资产、无形资产的共享，以及知识、技能的转移和扩散等方面。第三种是90年代之后的建立在核心竞争力基础上的相关多元化，并逐渐成为多元化经营的主流。
综合看来，企业进行多元化经营的动因主要有以下几方面。
1、获取范围经济。在企业内部，某些资源是可以共享的，或者是半公共品。所谓“可共亨的”，是指一种资源在用来生产一种产品时，还有剩余的能力可用于生产另一种产品；“半公共品”，是指一种资源在用来生产一种产品时，并不减少它可用于生产另一种产品的数量。范围经济即是当生产不同种产品的资源是可共享的，或者是半公共品时，企业进行多元化，联合生产不同产品的成本小于分别生产每种产品的成本之和。从数学上表达，如果C代表成本函数，A、B代表两种产品，则范围经济可表示为：C(A，B)<C(A，0)+C(0，B)
范围经济多源于若干产品可用的信息和专利知识、技术的相互依赖性、营销渠道及专业知识等，它与“协同效应”是紧密相关的。
2、分散风险。日趋激烈的市场竞争，以及由科技进步和需求多样化引起的产品生命周期的缩短，使企业面临的经营风险越来越大，而单一产品、单一经营方式还要承受行业风险和政策风险，不确定性更大。由于一系列不同的生产活动所带来的联合预期收益流的风险和变化性要低于单个生产活动所带来的预期收益流的变化性，因此，多元化经营，可实现多元投资组合的综合效益，降低风险，即不将所有的鸡蛋放在同一个篮子里面。
3、节约交易成本。一方面，如果企业经营活动所需的各种信息和资源都从外部市场获得，在市场不完善的情况下往往会造成交易成本过高。多元化经营企业由于经营范围广泛，公司系统内就可以构成一个市场，从内部进行资源调配，从而降低各项交易费用。另一方面，当企业存在过度生产能力，而这种多余的生产能力以专用性资产的形式存在时，潜在购买者的数量很少，双边垄断的情况和机会主义行为可能意味着高额的交易成本。在这种情况下，“为了避免运用不同的市场交易不同的专用性资产服务所带来的高额交易成本，企业可能采取多样化”(Teece,1982)。
4、实现企业可持续发展。在一种产业之内，企业发展是有极限的。极限来自于市场和法律两方面。市场方面，由于每一行业都有其景气循环规律，且某一专业领域的投资达到最佳规模后，其投产的边际效益就开始递减。因此，企业必须开辟新的经营领域，选择发展前景广阔、收益水平高的行业进行投资，寻求新的利润增长点，才能进一步增强实力、扩大规模。从法律角度看，政府反垄断立法也不允许单个企业在某一市场独占鳌头。因此，一个希望持续成长的大企业走向经营多样化是必然的发展趋势。
5、增加收入。在企业规模一定的情况下，多样化可实现企业收入的增加，这主要由于以下两方面原因：(a)多样化可能是惟一可行的办法来对产品进行差异化，使得企业能够实施价格歧视并增加总收入；(b)多样化企业能够更有效地处理需求的相互依赖性。当需求条件给定时，由许多专业化企业生产一组产品所得的总收入可能低于由多样化企业生产而得的总收入。多样化企业的定价策略可以考虑产品之间的相互依赖性。另外，多样化企业资源分配政策的灵活性更高意味着当需求条件变化时，多样性使得企业能够更容易地做出迅速而有效的反应。
二、我国企业多元化经营中存在的主要问题
1、机会驱动的多元化行为具有盲目性。上世纪80年代以来，我国相当一部分企业实行了多元化发展战略，但它基本上是一种无核心优势的企业在初创期迅速扩张和高额盈利的短期行为。这一时期的多元化，在很大程度上是受不同行业丰厚利润的吸引，而在各种与主业不具备技术、市场或营销上相关联的行业中进行的非相关多元化。不少企业获得了成功，这与我国当时经济发展处于短缺经济有很大的关系，也与当时我国的经济开放程度水平低，基本上没有外国的产品与我们竞争有关。企业一旦具备项目准入许可与一定的资金，往往就意味着能够获得丰厚的市场回报，暂时性的高额创新利润使企业创建者和经营者对多元化战略产生一种高盈利和高增长预期的错觉，并由此洐生出一种急于扩张的心态。这使中国的许多企业无心踏踏实实地建立长期的竞争优势，而是热衷于寻找市场空白和新的消费热点。因此，这种对早期多元化成功经营的复制，促成了许多企业四面出放击的“非相关多元化”与“投资饥渴症”。
然而，20世纪90年代中期以来，中国经济环境发生了重大变化，随着市场经济的逐渐发展和完善，以及对外开放的扩大与“过剩经济”的形成，企业间的竞争空前剧烈，市场缝隙明显减少，市场运作也更加规范和成熟。市场对企业的竞争优势和核心能力有了严格的要求，没有一定的资金实力和技术实力，很难挤进一个新的行业并站稳脚跟。单纯由“机会驱动”轻易涉足自己不熟悉的行业，给企业带来了极大的风险。大规模的“非相关多元化经营”，不仅使企业所有者与高层经理由于进入全新领域易产生决策的失误，而且相应组织机构的变革也加大了管理和协调的难度和成本。这往往使企业在兼并后不但无法获得范围经济的优势，反面丧失原有支柱产业的优势，最终由于资源的分散直接造成财务危机，继而导致全线溃败。巨人集团、太阳神、万家乐、飞龙等曾经有着良好发展业绩的企业纷纷陷入了困境或惨遭失败，这些企业的总裁在总结企业失败的教训时无不把“盲目实行多元化经营”作为一个重要的因素。
2、多元化经营的速度过快，未能把握好时机。企业从单一领域进入多元领域，只有当自己的单一领域地位非常稳固，已具备良好专长，并有剩余资源寻求更大投资收益时才予以考虑。然而，现实中的企业往往在企业原来产业尚有潜力充分发展、市场也尚可进一步拓展时，为其他领域的高预期收益所吸引，于是便抽出资金投入新产业，结果势必削弱原产业的发展势头，而原产业可能恰恰是其企业最具竞争优势的领域。并且，新进入的行业也需要有一定的技术、人才、销售等核心能力作为支撑。因此，此时的多元化发展可能是新的产业未发展好，原有的产业领域又被竞争对手抢占，结果得不偿失。
三、多元化经营战略的修正
1、针对企业盲目进行的非相关多元化问题，注重核心竞争力的构建。从多元化经营发展的历史来看，20世纪90年代之后，占主导趋势的是基于核心能力的相关多元化。美国学者普拉哈拉德(C.K.Prahalad,1990)和英国学者哈默尔(GaryHamel)曾有一个形象的比喻：多元化经营的公司就像一棵大树；树干和树枝是核心产品，较小的枝条是业务单位；树叶、花朵和果实是最终产品；而维系生命、稳固树身的根系就是核心竞争力。核心竞争力不仅是企业在本行业、本领域的技术和技能，而且还是企业开辟新领域、开发新产品、挖掘新的市场机会的重要手段。很多成功进行多元化的企业在不断推出各种新产品、新技术时，都在围绕核心技术做文章，都是核心产品、核心技术的自然延伸，如索尼公司的微型化技术、NEC的数字技术、摩托罗拉的无线电通讯技术等都是这些企业在多元化经营时所依赖的核心技术。可见，多元化经营的成功实施需要具备企业核心竞争力这一基本条件。
2、企业实施多元化经营时必须根据企业内部条件成熟度及外部市场机会，选择恰当的时机。根据西方企业的发展经验，企业集团发展一般先集中发展核心产品，到一定程度后再实行多元化经营。从集中战略向多元化战略过渡是有条件的，企业必须考虑：(a)自己所在的这个行业是否已到了成熟期，没有发展潜力了。(b)企业在行业中是否有相当稳固、有利的地位，是否有很强的市场支配能力，如果相对于其它竞争对手或其它产品有很大的竞争优势，一旦多元化经营发生困难，也有回旋的余地。(c)企业是否积累了足够的技术、人力资源，企业的资产负债结构是否得到了充分的改善，具备了多元化经营的剩余资产。(d)新进的行业是否能带动原来主业或受原来主业带动。如果企业忽视这些情况，就会犯过早多元化的错误。
多元化经营范文2
关键词：多元化经营 影响因素 公司业绩 内部资本市场
国内多元化经营研究主要集中在两个方面：一是多元化经营影响因素研究；二是多元化经营与企业绩效关系研究。
一、多元化经营影响因素研究
关于多元化经营影响因素研究，主要从股权性质、股权结构、管理者特点、产业环境、公司特点和行业特点几个角度出发，研究这些因素对多元化经营的影响。
关于股权性质与股权结构与多元化经营之间的关系还没有统一的结论，王化成和胡国柳等（2005）发现国有股比例与多元化正相关但不显著，而姜付秀（2006）得出的结果却相反，发现国有股比例与多元化负相关并在1%水平上显著，然而张翼等（2005）研究结果表明国有股比例与多元化经营呈“U”型关系。余鹏翼、李善民和张晓斌（ 2005）从管理者股权分析其对多元化影响，发现管理者股权比例与多元化程度呈现先负后正的非线性关系，即管理者股权比例增加，多元化程度会降低，但当管理者股权比例超过某一边界值后，多元化程度开始上升。熊风华、彭珏（2011）发现产业环境与公司多元化存在相关关系。除此之外，管理者特点会影响到企业多元化选择（陈传明、孙俊华，2008），研究结果发现，企业家的学历与多元化程度正相关，拥有技术类专业背景的企业家的企业多元化程度更高，拥有财务背景的企业家的企业多元化程度不是更高而是更低。大多数学者也发现不同行业多元化特点不同（余鹏翼、李善民和张晓斌，2005；姜付秀，2006），指出不同产业的上市公司的多元化程度都存在很大的差别。具体说， 农林牧渔业的多元化程度最高，这可能与产业的市场空间有限具有一定的关系，综合类、建筑业、社会服务业多元化程度也相对较高。那些具有垄断性的产业， 如采掘业、水电气的生产与服务业、石油化学塑料、非金属冶炼，以及近年来高速发展的产业，如电子制造业、生物医药制造业的多元化程度相对较低。姜付秀（2006）从多元化战略理论出发研究了公司特点对多元化经营的影响，结果表明规模越大、上市时间越短的公司越倾向于专业化经营。反之，则越容易进行多元化。其他学者研究多元化经营时将其作为控制变量进行分析，也得出了类似的结论。
二、多元化经营与企业绩效关系研究
关于多元化经营与企业绩效的关系，已有研究表明主要存在四种情况：一是正相关（傅继波、杨朝军，2005；苏冬蔚，2005；余鹏翼、李善民和张晓斌，2005；姜付秀、刘志彪、陆正飞，2006），即认为多元化经营可以提高公司价值。二是负相关（张裕龙，1999；姚俊等，2004；张翼、刘巍、龚六堂，2005；洪道麟、熊德华，2006；石水平、周英顶、黄郡，2006；杨万荣、朱永飞，2009；曾春华、杨兴全，2012），即多元化经营的公司平均给所有者带来的收益低于单一经营的公司平均给所有者带来的收益，多元化会损害公司绩效。也有的学者解释其中的原因，比如政府干预因素，认为政府干预下的公司多元化经营，由于更多地出于政治目标和社会职能的考虑，降低了企业的绩效（陈信元、黄俊，2007）。也有的学者从成本角度分析（杨兴全、陈跃东，2009）认为我国上市公司多元化经营整体上降低了公司的业绩，其原因在于多元化经营实现的协同效应不能弥补因冲突而产生的成本。三是不相关（刘力，1997；朱江，1999；姚俊等，2004；程勇、徐康宁，2006），即研究发现我国上市公司多元化经营与绩效（ROE）关系之间没有显著的相关关系。四是“拐点论”。金晓斌等（2002）认为公司多元化确实存在一个度。然而，姜付秀等（2006）研究发现，没有明显的迹象表明我国上市公司的多元化经营与绩效关系之间的拐点已经出现。程勇、徐康宁（2006）研究发现，无验证结果证实存在“最优多元化水平”。该观点还没有得到一致结论。由此可以看出，多元化经营与企业业绩之间关系还没有的统一的结论。
三、影响多元化经营效果的因素研究
由于多元化经营对公司业绩关系的不确定性，引发学者从其他角度研究多元化经营对公司业绩关系的影响，具体包括：制度因素、成本、经营周期、内部资本市场配置效率、资本成本和债务融资等。
有的学者试着从企业所处的生命周期解释（杨艳、赵娟娟、陈收，2012），发现处于不同成长阶段、成熟阶段、衰退阶段的企业，专业化比率、相关专业化比率与净资产收益率呈不同的相关关系。除此之外，有的学者探讨多元化经营的其他经济后果，比如：内部资本配置效率（王峰娟、邹存良，2009；吕洪雁、王立明，2012），前者研究发现给定其他条件不变的情况下，多元化程度对内部资本配置效率有直接影响。从专业化到多元化发展的初期，内部资本配置效率会得到提高；超过一定程度后，多元化上升会降低内部资本市场效率。而后者得出不同的结论，发现整体上市企业集团内部资本市场运作规模对企业集团多元化程度没有显著影响，或者说，整体上市企业集团实施多元化投资策略并不依赖于内部资本市场的运作。还比如：资本成本与债务，姜付秀，陆正飞（2006）的研究结果表明，多元化程度与权益资本成本正相关，而与总资本成本负相关。有的学者从盈余管理角度解释了该原因（蔡正毅，2011），认为多元化公司由于操控性应计质量低，导致资本成本高于专业化公司。杨照江、王亚坤（2009）的研究结果表明：上市公司的多元化程度与外部融资规模显著正相关；上市公司内部资本市场的资源配置效率与外部融资规模显著正相关；进一步发现内部资本市场资源配置有效的前提下，上市公司多元化程度与外部融资规模的显著正相关关系增强。
四、研究局限及建议
1.研究局限
（1）多元化研究数据取得限制
多元化经营是企业的一项长期投资，要经过企业多年积累才可以体现出其效果。因此对于多元化行为研究从时间序列角度出发，对大量的详细分部数据分析和研究才较有意义和有价值。然而中国上市公司详细披露分部报告是从2000年12月财政部颁布的《企业会计制度》后，要求企业分别按业务分部和地区分部编制分部报表，作为利润表的附表。即2001年才有较为完整的分部信息披露。同时由于中国财务学者研究的数据大多来自国泰君安的CSMAR数据库、色诺芬信息服务公司联合北京大学国家发展研究院推出的CCER数据库和Wind数据库，而这些数据库起初没有财务报表附注的数据（CSMAR数据库已有2003年开始的报表附注数据），导致学者如果研究多元化经营，必须通过下载上市公司报表手工收集数据，限制了多元化样本数据的取得，使得已有多元化研究结论带有很大的局限性。
（2）多元化研究基础理论缺乏
贾良定等（2005）研究发现：在多元化动机、时机、产业选择西方与中国有较大的区别。动机方面，西方理论界比较强调资源论、交易费用论和论方面的动机因素、而中国企业界比较强调组合论、政府政策论和制度论方面的动机因素。时机选择：西方理论界比较强调当企业面临威胁时进行多元化，而中国企业界比较强调当企业有实力时进行多元化。对多元化产业选择的认识上，西方理论界非常强调产业选择的关联性，而中国企业界比较平衡地考虑关联性和吸引力。可以看出，不能单纯地照搬国外多元化理论来研究中国上市公司行为，要根据中国的制度环境、法律政策、企业发展特点等来探寻适用于中国公司的理论。
（3）多元化研究不系统
多元化研究范式基本为“动机 多元化行为 企业绩效（Hosikission&Hitt，1990），可以看出，多元化的动机与多元化绩效之间是通过多元化行为联在一起，不是孤立的，目前大多多元化经营与企业业绩关系研究是独立与多元化动机的，导致研究结论之间的不一致，有的研究发现多元化经营折价，有的研究发现多元化经营溢价。
2.建议
（1）从动机出发研究公司多元化行为，探寻多元化经营效果背后的原因
针对多元化行为带来的企业绩效会受到动机影响，即心理学理论提到的“动机与效果”之间存在一定的关系，建议从动机出发研究公司多元化行为，探寻多元化经营效果背后的原因，而不是简单得出多元化经营导致“折价”或“溢价”。
（2）从时间序列角度研究公司多元化行为
针对前述研究局限分析，可以看出要想找出公司多元化行为给企业带来的影响，必须通过大样本，时间序列角度去分析和研究公司多元化行为。如果仅仅局限于某一年样本，会出现有的公司处在多元化初始阶段，有的处在多元化上升期，也许有的处在多元化趋于集中化阶段等，会带来结论的局限性。
（3）发展基于中国制度背景的多元化经营理论
研究中国上市公司的多元化行为，必须站在中国大环境下去分析和研究，才能对未来的企业多元化战略起到理论指导作用。很好的现象是陈信元等（2007）、杨兴全等（2009）引入中国制度因素变量，考虑多元化行为带来的经济后果，但还没有完善的适用于中国企业的多元化理论，因此建议在制度背景研究基础上能够发展出适用于中国制度背景下公司多元化发展的理论。
参考文献：
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[8]苏冬蔚，多元化经营与企业价值：我国上市公司多元化溢价的实证分析[J].经济学，2005（增刊）（4）： 135-158.
多元化经营范文3
随着我国经济的高速发展以及社会文明的不断进步，我国的企业取得了较为显著的发展和进步，为我国的社会主义现代化建设作出了重要贡献。但是由于经济体制的改革以及市场竞争压力的不断增大，企业所面临的经营风险和困难也越来越多。为了有效改善企业的发展状况，我们应当在企业中积极实施多元化的经营和管理策略，从而更好地增强企业自身的整体优势，进而能够有效应对企业外部环境的变化，从而促进企业的健康长远发展。
关键词：
多元化；企业；经营；管理；思考
中图分类号：F2
文献标识码：A
文章编号：16723198（2012）24003502
随着我国现代经济的不断发展以及市场竞争的不断加剧，我国企业所面临的经营风险和压力变得越来越大，企业要想在当今社会中更好地适应周围的环境从而获得更好的发展就必须要选择一个多元化的发展战略。只有这样，企业才能更好地适应当今社会的发展变化，才能不断提高企业自身的市场竞争力，进而促进企业获得更快的发展。
1企业中多元化经营的相关概念
企业的多元化经营是由美国的著名经济学家提出来的，多元化经营也常被称作多角化经营或多样化经营。就当前时期来说，多样化经营涉及我国社会中的各行各业，因此它的相关经营范围是相当广泛的。多元化经营要求企业的管理者要能够尽力满足广大消费者不断增长的物质和文化需求，同时这也是当今企业多元化经营的主要核心。企业要想实现上述目的就要充分利用企业的经营能力来化解企业所面临的各种经营风险，充分利用企业的技术优势和资金优势来完善企业的多元化经营战略。在企业中实施多元化经营策略可以使企业很好地适应当今社会中的各种压力环境并能够促使企业积极提出合理化的解决措施。实施多元化经营策略能够帮助企业更好地适应当前的市场竞争环境。
2当前时期在企业中实施多元化经营和管理的主要动机和条件
2.1减少企业的经营损失，积极规避企业的经营风险
当前时期很多企业采取多元化的经营策略其主要目的是为了能更好地减少企业的损失，并能够在很大程度上规避企业所面临的各种风险。因为对于一个企业来说，企业的产品都存在着一个生命周期，尤其是随着当今社会生产力的不断向前发展，企业所面临的市场竞争越来越激烈，因而企业中相关产品所具有的生命周期也变得越来越短。当企业中的产品处于生命周期中的衰退期时，相应的市场需求就会变得越来越低，甚至会成为负数。因此对于企业来说应当在产品进入衰退期之前就要积极进行新产品的研发，从而以新产品替代旧产品。为了能够使企业所面临的经营风险变得更加分散，并能够顺利将企业的经营风险进行转移，企业应当要积极采取多元化的经营策略，从而使企业在一个产品的销售遭到挫折时可以通过其他的途径来积极开拓市场，这样就可以弥补企业经营的缺陷和不足，进而不断增强企业抵抗风险的能力。另一方面，当今的市场需求呈现出不确定性及多样性的特点，这也使得企业选择多元化的经营策略。企业通过多个市场可以有效分散企业的经营风险，这样可以实现企业的稳定、安全经营。
2.2积极培育新的经济增长点，从而使企业获得更多的经济利润，不断提高企业中资金的使用效率
在当今社会中，任何一个企业或行业都存在着一个对应的生命周期，当一个企业处于衰退期的时候为了能够获得更好的发展，企业常常会转向一个新的有希望的发展领域。多元化经营发展战略常常能够使企业找到经济增长点。一个企业经过长期的发展常常能够积累较好的有关经营和管理的知识，企业的形象和信誉以及企业的商标都是企业中的无形资产。企业若能够充分发挥这些优势必将能够为企业的发展带来更多的经济利润和成长机会。
3当前时期我国企业在多元化经营和管理中所面临的现状
随着社会生产力的不断向前发展，我国在经济建设方面取得了显著的发展成果，但是企业也因此面临着更为严峻的经营风险和挑战。在这种环境下，很多企业选择了多元化的经营和管理策略，但是能够正确运用多元化发展战略并为企业带来丰厚利润的企业却少之又少，因此我国大多数的企业还没有成功转型为现代化的多元化企业。导致这种状况的原因就是很多企业只是在发展的过程中盲目进行模仿。有一些企业在转型的过程中没有充分考虑到自身的实际情况。另一方面，当前我国的市场经济没有较高的发育程度，一些企业也没有深入学习和挖掘多元化企业的发展轨迹和管理经验，只是过分关注企业的规模扩张却忽略了提高企业的管理素质。
4当前时期我国企业在多元化经营和管理中所面临的主要风险
当前时期我国的很多企业选择了采用多元化的经营和管理策略，这在一定程度上推动了企业的快速成长，但是在企业的发展过程中同样也面临着各种各样的风险。这些风险表现在很多方面。第一，企业在采用多元化经营和管理策略的同时开发了很多种类的产品，这些产品能够为企业的发展带来更广阔的市场和发展空间，但与此同时也会产生巨大的资金需求。但是从总体上来讲，我国资本市场上的资金供应还是有一定限制的。因此，企业要想从资本市场中获得巨大的资金数额还是相当困难的。企业中现有的资金难以满足企业的发展需求，这对于企业的长期发展来说是相当不利的。
一个企业要想在一个相对陌生的领域站稳脚跟就必须要积极提高企业的知名度，加强对企业品牌的宣传，对于企业来说相应的广告费和宣传费也是一笔不菲的开支。当企业面对一个新的市场时，开拓市场以及开拓产品都需要巨额的资金。有一些企业在实施多元化战略时，常常会选择短期战略忽视了长期战略，企业会在市场竞争中一味地追求经济效益而忽视对软件的投入。这样就使企业生产的产品难以获得良好的竞争优势。这样的企业实施多元化经营战略会使企业的日常经营和管理变得越来越艰难。就目前来说，在我国实施多元化经营和管理的企业多是一些跨国经营的企业或者是跨行业进行经营的企业，相对陌生的经营环境常常会导致企业难以形成有效的经营和管理体系。这样也无形中加大了企业的经营难度，最终使企业的经济效益受到严重影响。
5如何有效强化企业的多元化经营和管理
5.1根据企业自身的实际情况协调企业的多元化发展
企业在自身的发展过程中当采用多元化的经营和管理策略时，一定要平衡好一元化经营与多元化经营之间的关系，企业要根据自身的实际情况和相关特点对一些具体问题进行具体分析，并且还要做到因人而异，避免多元化经营的盲目化与无限制性。企业在自身的发展过程中一定要紧紧抓住市场和利润。另一方面，企业还要注重企业自身与外界之间的关联和融合，从而能够有效配置企业中的各种资源，并且使企业内的各个产业之间也能够相互协调、共同发展。企业要选择一个适合自己的多元化经营和管理模式，不断提高自身的技术水平和知识水平，进而提高企业的市场竞争力。
5.2注重抓好核心企业
当企业实行多元化的经营和管理模式时应当要具备属于自己的核心竞争力，企业也应当要在企业中积极进行培植，这样才能够有助于积极发展和维护企业的竞争优势。一个企业要想在当今激烈的市场竞争中确立自己的竞争优势就要拥有自己的核心产品，并能够围绕这个产品积极采取多元化的经营策略。
5.3不盲目扩大企业的规模和市场，采取多元化战略
当企业实行多元化的经营和管理策略时应当保持一个适宜的度，同样企业的规模也应当要保持一个合理的度。如果企业的发展超出了适度的规模就会使企业内部的相关交易成本提高，与此同时企业规模的扩大也在一定程度上增多了企业的管理层次，其中企业个别部门的利、权、责也难以有效实现，同样企业中也缺乏良好的激励机制。因此，当一个企业的规模扩大时应当要严格遵照相应的市场价值规律。如果一个企业在实施多元化的经营和管理策略中没有顾及到资源、技术、市场以及资金等多方面因素，就会严重限制到企业的经营管理水平和企业的布局。企业一味地贪大扩张也不利于实现其规模效应，严重情况下甚至会对企业带来灾难性的影响。
6结语
随着当前时期社会生产力的迅速发展以及市场竞争的不断加剧，我国的很多企业都采取了多元化的经营和管理策略，但是却很难收到理想的效果。对于企业来说应当要积极遵循多元化经营和管理的原理和机制，在结合自身实际情况的基础上认真进行研究和探讨，从而促进企业在新时期取得更大的发展。
参考文献
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［2］宋立秋，王菁华.浅析多元化经营战略下的民营企业管理［J］.中国商贸，2011，（30）.
多元化经营范文4
多元化经营战略是指企业为了实现经济效益最大化，同时在多个相关或者不相关领域中，生产或提供两种以上基本经济用途的产品或服务的一种发展战略。多元化经营的实质是企业通过横向扩展经营领域，纵向扩充经营品种，扩大企业经营空间，在更大范围内满足市场需要，使企业提高资源利用效率，降低企业内部交易成本，优化资源配置等。烟草企业多元化发展又包括相关多元化和非相关多元化。相关多元化经营是指企业所从事的产业之间具有非常高的产业关联程度，能够协调技术、共享产品、分销渠道、原料来源等资源，比如烟草种植业与烟草制造业。非相关多元化经营是指企业所从事的产业之间没有直接的关联，并且它们之间没有可共享的资源，比如酒店餐饮业、房地产业等。其中相关多元化经营相对比较简单，成功率也比较高。
二、烟草企业多元化战略经营现状
自从国家烟草专卖局正式提出“一业为主，多业经营”的指导要求，各级烟草企业对外投资热情不断高涨，纷纷开展多元化经营项目。1998年，国家烟草专卖局提出了“1144”跨世纪改革与发展战略，烟草企业开始正式调整其产业结构，统一指导和实施多元化经营战略。由于烟草企业本身包含较长的产业链，涉及农业、包装和辅料制造业、卷烟制造业、烟草设备制造业等多个领域，实施多元化经营战略是烟草企业发展的必然趋势。随着各地开始对烟草企业多元化经营进行整顿，并同时加强对后续多元投资的管理与审批，烟草企业多元化经营逐渐规范化。红塔集团、长沙烟草公司、上海烟草公司等一大批烟草公司纷纷涉足房地产、餐饮、旅游等多个行业，并取得了很好的成就，为烟草企业建立了新的经济支柱，开拓了新的业务领域，并产生了实实在在的经济效益。尽管烟草企业多元化经营取得了一定的成绩，但是与其他行业在这一领域的探索相比仍有一定的差距和不足。
三、烟草企业实施多元化经营存在的主要问题
1.多元化发展规划不够明确。在大多数的烟草企业，由于烟草主业具有较高的经济效益，多元化经营产生的经济效益占比较低，使得部分员工对多元化经营战略的认识不够充分，更多的局限于烟草本身的发展规划。再加之烟草企业在多元化经营发展上经验相对匮乏，对多元化发展还没有进行清晰的定位，使得这项业务本身缺乏系统性的规划，并没有真正从发展的角度对多元化战略进行全面部署。
2.多元化资产投资不够理性。由于受到其他行业高收益的吸引，一些烟草企业在开始对多元化经营进行投资时，并没有充分地了解和认识所投资的项目，使多元化投资具有一定的盲目性。主要表现为：烟草企业想进入多元化的生产领域，其前提是要在自己的专业地位非常稳固的情况下，并且具有足够的资源才能予以考虑。但是烟草企业并没有对自身能力进行准确的定位和把握，使得其不熟悉周围市场环境，可能会遇到阻碍，使得多元化投资项目无法进行，更有可能出现多元化投资项目失败的情况。这种对多元化项目投资的非理性，在一定程度上可能会削弱原有产业的竞争优势。
3.多元化经营管理机制不够完善。烟草企业实施多元化经营起步较晚，使得烟草企业多元化经营管理机制还不够完善。烟草企业有其自身的管理特点，而多元化项目经常参照烟草企业主业的模式进行管理，使得多元化项目在分配制度和经营体制上沿用了烟草企业的管理体制。由于每个行业都有其本身的特点，使得多元化项目的管理缺乏其本身的经营特色。由于烟草企业多元化经营发展迅速，复合型人才较少，分散管理现象也比较突出，缺乏完善的经营管理体制，使得多元化经营项目管理水平低下，从而导致多元化项目经营效益较低。所以，多元化经营项目的激励机制、投资体制、运行模式等管理机制还需要进一步的完善。
4.主导产业发展不够突出。由于国家制定了许多优惠政策来鼓励产业经济的发展，许多烟草企业也紧随步伐，并加快资本多元化投资，投资领域涉及到工业、科技以及贸易等行业。尽管有些多元化项目已经在市场形成了一定竞争力，但是因为没有充分利用自身的行业优势，也未能培养新的核心竞争力。多元化项目投资缺少合理的发展规划，需要更好地着力于主导产业的支撑。烟草企业主导产业发展不够突出，使得烟草企业多元化项目投资呈现出多头出击的局面。
四、烟草企业实施多元化经营战略的对策
1.科学选择多元化经营战略，完善烟草企业多元化发展思路。烟草企业在进行多元化经营时，首先要选择正确的适合自身发展的多元化经营战略，明确多元化战略目标。对烟草企业自身内外部环境和资源优势进行科学分析，避免对自己不熟悉的业务领域进行盲目投资，造成企业资源的浪费。烟草企业可以通过多元化指导思想来规范企业制度规章、提高投资水平结构、合理优化资源配置、优化内部改革、加强宏观调控，以达到提高多元化经济效益的目的。一方面，烟草企业要依据战略目标的标准对多元化经营战略进行构思和设计，这将解决烟草企业对多元化战略认识模糊的问题，提高多元化经营战略选择的科学性；另一方面，为提高烟草企业产品质量和市场竞争力，优化管理层级，在发展中不断对战略目标进行修改和提高，如在战略的选择与推移、核心能力的培养、产品的开发等，不断对其价值和效益进行判断和评估，完善烟草企业多元化发展思路。
2.坚持多元化资产理性化投资，发挥烟草企业规模效应。烟草企业在实施多元化经营项目时，具备如下条件时方可考虑：（1）烟草企业的主业已经得到充分的发展与开发，并在烟草行业中占据了比较巩固的地位，相比较于其他竞争对手，具备强大的市场支配能力和有比较明显的竞争优势。（2）烟草企业具有充足的技术资源、人力资源和资金支持，同时具备实施多元化经营的剩余资源。在这两种条件下，烟草企业为了确保多元化投资决策的准确性，应进行理性化投资，把质量和效益放在企业发展的首位，慎重选择投资项目。烟草企业在进行多元化项目投资时，根据企业内部资源调整投资结构，优化资源配置，在制度化、科学化、民主化的基础上，对多元化投资进行合理布局，发挥烟草企业规模效应。
3.建立完善的多元化管理体制，适应烟草企业市场化竞争。烟草企业在实施多元化经营战略时，应建立适应市场要求的经营机制和经营管理体制。烟草企业在主业的基础上涉及其他行业后，只有不断健全和创新管理制度才能长久地保持企业活力，使其在市场上保持竞争优势。在经营多元化项目时，烟草企业应建立起具有自身特色的生产、管理、质量控制、技术工艺等方面的制度，使企业拥有良好的竞争能力。烟草企业在实施多元化时应以市场为导向，转换经营机制，强化企业管理，培养专业化竞争力，不断扩展可持续发展空间。。
4.加强烟草企业核心业务经营，提供多元化经营的动力。烟草企业在实施多元化经营战略之前，将企业自身资源集中起来，找出自身的竞争优势。烟草企业的核心竞争力是其业务可持续发展的支撑力量，并为多元化经营提供重要保障。一方面，烟草企业要做强自身的主导产业和核心产品，集中企业自身所有的驱动力，把企业逐渐培育成具有核心优势的企业，给烟草企业提供多元化发展的条件；另一方面，烟草企业在与同行竞争者进行比较时，对其竞争优势进行分析，加强烟草企业核心业务建设，不断推动企业发展，并逐渐提高烟草企业知名度，为实施多元化经营做好准备。烟草企业核心业务的发展是企业进行多元化经营的基础，同时也是巩固烟草企业发展和生存的基础，为实施多元化提供充分的动力。
五、结论
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【关键词】财务管理 多元化经营 传媒公司
在大力倡导发展文化产业的当下，多元化经营已成为传媒行业发展的必然趋势。大到集团吸收社会资金，组建股份制公司形式的多元化投资，例如收购刊号办杂志，出版免费地铁报纸，试水数字出版、电影放映，完善产品线和产业结构；小到各传媒公司日常经营业务的转变，经营形式突破了传统的广告、发行和印务，常常以开展各类社会宣传和媒体活动的形式出现。传媒公司经营业务的转变，无疑提高了社会层面的认知度，增加了外部收入，符合文化产业追求社会效益和经济效益统一的发展原则。同时，通过开展多元化的经营业务，增强了文化产业盈利能力，强化了传媒公司各利润中心的互动。
在实际操作中，传媒公司经营活动的多样性和活动过程中各方信息的不对称性，给多元化经营财务管理带来了新的考验。如何防范多元化经营业务风险，有效控制和核算成本，确保资产保值增值，在财务管理层面是一个渐进和逐步完善的过程。本文试从事前主动介入、事中精准反映、事后必要监督的角度做一浅显的分析。
一、事前控制
事前控制需要财务主动介入，编制合理预算并按权限审批，从而控制项目的经营风险和法律风险、涉税风险，促进利润指标的顺利实现。
（一）财务主动介入
财务参与多元化经营管理，不能停留在重核算、轻管理的低水平状态，介入时机最好从项目立项开始，以便了解项目，熟悉项目，服务项目。传媒公司在进行多元化项目决策时，必须要求财务管理人员参加决策的制定，因为财务掌握的过去和现在的相关信息可以为项目决策提供参考依据。财务人员也要发挥主观能动性，从财务角度积极主动介入传媒公司的多元化项目论证、决策，在经营项目的可行性分析、计算项目预计收入和成本、预测项目的现金流量等方面有所作为，避免后知后觉地被动服务。
（二）授权审批备案
授权批准控制是一种有效的事前控制，主要是指在业务活动发生之前，按照既定的程序对其正确性、合理性、合法性加以核准并确定是否让其发生所进行的控制。符合集团整体战略需求的多元化业务在给公司带来种种好处的同时，也存在着固有的市场风险。由于受自身能力、知识和信息等主客观条件的约束，使得企业难以对将要开展的多元化项目作出十分准确的预测和判断，相应增加了经营的难度和风险。
为控制多元化经营带来的风险，内控制度中应有董事会对总经理在业务活动中的权限规定的相关内容，根据活动的性质、规模大小等不同方面给总经理相应授权，对一般性的业务开展做出利润率的考核要求，如果涉及新型业务模式，还需经公司董事会讨论通过并备案。对外签署的合同，应尽量采用经法务部门起草审核的格式合同，明确界定双方的权利和义务，规避多元化经营活动中的法律风险。
（三）编制预算
全面预算管理是财务管理的“龙头”和基础性工作。开展多元化经营应在年度预算方案的基础上，由业务部门编制详细的项目预算，细化收入、成本、利润，一般项目必须达到年度总预算的平均利润率，个别旨在创品牌和扩展知名度的含公益性质的社会活动，如利润率偏低则需提高审批级次。财务在复核项目预算时重点关注非正常性的支出，对大额开支要求提供详细的支撑材料，并与其他类似项目比照，在充分掌握多元化项目的市场行情、经营特点和可比数据的基础上，进一步发挥财务管理的能动性。
在开展预算项目的成本分析时，对于可明显区分固定成本和变动成本的业务，可以根据业务的性质加以区分。例如开展民乐及摄影培训活动，讲课费、场地费是固定费用，项目的边际利润为每位学员的学费扣除其固定的文具、餐饮等随人数增减而变动的费用，然后据此计算出边际收益和边际收益率，从而得出相应的业务量，以优化项目利润和利润率。对开展多元化业务活动时绑定广告、发行等传统业务的，可将不同的业务类型分解开来，区别对待。
（四）税收筹划
税收筹划本身就是财务管理的一个重要组成部分，多元化项目的开展一方面会在增加收入的同时产生营业税金及附加和文化事业建设费等成本费用，作为收入的减抵支出，另一方面业务流程的不同设计又会导致税负的不同。因此，财务可以根据实际业务的开展，提供多样化的流程设计供参考和选择。
例如，对网络团购这一新业态进行税务筹划就很有必要。首先，在主营业务收入税种选择方面，采用网站组织有共同需求的买家向商家集体采购，事后网站获取一定比例的回扣作为收入，可以缴纳营业税及附加；采用网站联系货源，以团购的名义在网站上直接销售商品的形式开展，则需缴纳增值税。其次，在税收优惠方面，如果获得“电子商务服务企业”认证后向地方财政主管部门提出营业税或增值税返还申请，最高申请返还比例可为区一级留成部分的80%。又如 “营改增”对传媒公司这类现代服务业开展多元化经营在税收筹划上提出新的挑战，财务人员必须密切关注，使税收筹划在传媒新业务展开伊始就赢得先机。
二、事中管理
事中管理要按照预算报告的详细规划进行成本控制，精准反映收入和费用使用情况，及时确认项目的收入、成本，为事后结果提供及时的过程反映。
（一）精细化核算
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一、多元化经营的理论依据
多元化经营的理论依据为证券投资组合理论，证券投资组合可以由多种证券组成，从投资者的角度看，最重要的不是个别证券的收益和风险，而是证券组合的收益和风险。投资人通过持有不同证券的方式，将隐含在个别证券中的风险分散掉，这种风险叫做可分散风险，它是由公司特殊事件造成的风险，但也有不可分散的风险，它是由战争、通货膨胀和经济衰退等全面影响公司的因素组成的。
证券投资组合理论证实：若干种股票组成的投资组合，其收益是这些股票的加权平均数，但其风险低于这个加权平均数，从而投资组合会降低投资风险。投资组合的最终目的是提高收益，分散或弱化投资风险，从而真正提高投资组合的收益水平。
证券投资组合的理论在企业生产经营活动中的应用就叫多元化经营，按照证券组合的“不要把鸡蛋放在一个篮子里”的理论，企业在同一时期内会向不同行业、不同产品的市场扩展，希望能够做到多头出击，全面获胜。但这里要弄清楚的是企业经营面临的风险是经营风险和财务风险，而非证券投资组合中所面临的系统和非系统风险。经营风险是指企业因经营上的原因而导致利润变动的风险，影响每个企业经营风险的因素不完全相同，一般有产品售价、产品需求、产品成本、固定成本以及价格调整能力等。财务风险指全部资本中债务比例的变化带来的风险，也就是指负债筹资给投资者收益水平带来的风险，影响的因素有利润水平、负债的资本成本和产权比率等。
降低经营风险的途径只能靠不断加强企业法人治理结构，强化内部管理，不断提高产品的科技含量，进行产品创新，扩大市场占有率，降低成本，加速资金周转，提高劳动效率等。降低财务风险的途径一般靠适度负债、合理确定负债结构、增收节支等。如果企业盲目地选择多元化经营模式，随之而来的更为复杂的经营和财务风险必然使企业管理层难以驾驭，从而使企业陷入多元化经营的陷阱，爆发财务危机，最终企业会因财务状况的恶化而处于举步维艰的境地。
二、多元化经营的不利之处
综观当今世界，许多大公司都想通过多元化经营模式来抵抗经济领域中的种种风险，实现企业的不断壮大和长久发展，但多元化经营成功的前提是企业必须有强大的核心竞争力，有良好稳定的基础业绩和核心产品，有非凡的实力作为强大的后盾，在此基础上，管理层可以从企业总体发展战略出发，在对外部环境和内部条件进行充分论证的基础上，根据企业未来发展的需要理性地进入新行业，且不可受社会舆论宣传的影响认为多元化经营会给企业带来超额收益。
一般来说，企业进入一个新的行业要受到许多因素的制约，如管理层的知识水平和经验是有限的，所能利用的信息是有限的，企业的资金人才是有限的，如果不考虑这些因素，将不可避免地造成市场选择不当，业务不通，无法对各项业务实施有效的管理和控制，以致多元化经营不仅不能给企业带来超额利润，反而加大了企业的经营风险。所以如果一个企业决定进入新领域时，投资的结果最好能够起到巩固原有的竞争力的作用，最起码要做到不能损害原有的竞争力；如果没有做到系统预测和科学决策，经不住多元化经营的诱惑，则可能使企业不仅没有创出一片光明的前途，反而会陷入沼泽地，最终可能使企业欲进不行，欲罢不能，届时醒悟，但为时已晚。
分析许多企业失败案例，不难发现多元化的不利之处主要体现在以下几个方面：
1．多元化经营使企业很难迅速适应环境的变化
常言道船小好掉头，在市场经济大潮中，任何企业都处在动态的经营环境中，环境的优劣是不以人的意志为转移的，单一产品经营的企业相对于大集团而言，更容易做到快捷适应环境的变化，及时调整经营战略和投资方案，所受损失较小。而一个多元化经营的企业，由于涉及多个产业和不同的产品，而每个产业发展规律不同，每种产品发展现状不同，企业想做到全部能够适应国家政策的变化、科技发展的需要、经济周期的变化及客户需求的更新，绝非想像的那么简单。
以大家熟悉的巨人集团为例，其最先经营电脑软件等产品，效益不错，规模适中，后来同时进军生物药业和房地产业后，企业高级管理层希望各行业齐头并进，三足鼎立。但由于电脑软件属于高科技行业，产品更新换代快，企业需投入大量资金进行研究开发；房地产行业属新兴行业，利润率较高，需投入巨额资金，且回收期长、风险大，如果缺乏对企业发展全局的科学论证和缜密的规划，则极有可能影响资金的按时收回，影响到整个集团的资金周转和未来发展；生物药业则属于生命周期较短的非生活必需品，要想得到消费者的认可，企业需要投入大量的广告费用和宣传费用，现金的流动性要求较高。而以巨人集团当时的管理体制和能力，想做到全面繁荣实属可望而不可即，管理层无法依据每个行业的特点而做出相应的战略战术调整和安排，不可避免地出现了集团全局乱了章法的情况，房地产方面由于楼层设计过高后期资金不到位，企业资金的周转发生了很大困难，最后不得不宣布破产。所以大集团的发展绝对离不开管理层的超强适应环境的能力。如果不行，倒不如稳扎稳打，苦练内功，集中精力抓重点项目，抓关键产品。
2．多元化经营会加大管理成本
我国企业集团的运作有其自身的特点，一般都重规模，轻整合；重发展速度，轻发展质量。这些特点给多元化经营的集团带来了许多管理上的问题：一是庞大的管理机构往往存在较为严重的官僚主义和形式主义作风，不同层次的管理层之间的相互摩擦和冲突会产生负协同效应，从而在一定程度上抑制了企业的创新精神的发挥，造成资源的浪费；二是由于不同的行业及不同的产品各有特点，管理起来不宜也不易采用相同的模式，否则会分散管理层的时间和精力，增加管理的难度；三是在我国法人治理结构还不完善的前提下，如何有效监管和制约管理层的制度还不足以保证管理层的行为廉洁高效，管理层的违法违纪行为人为地增加了管理成本。尤其当企业延伸向不同行业和产品发展不平衡或部分管理人员工作中出现严重失误时，这些问题显得尤为严重。因此多元化经营会加大管理成本。
以巨人集团为例，当企业发展顺利时，领导层的欲望容易出现膨胀，误认为在某一个领域的动作得心应手，在其他领域也一定能大有作为，但是等到真正面临愈来愈复杂的问题时，其控制局面的能力就相形见绌，力有未逮。集团内部子公司由于缺乏严格的监控，部分管理人员营私舞弊，造成巨额的负债和亏损，致使公司的财务管理一度陷于混乱局面，这时集团的高层领导才真正意识到管理一个大集团没有一整套严谨的组织体系和科学的管理制度是绝对不可行的，随后开始抓干部管理和教育，但为时已晚，臃肿体制的弊端已暴露无遗。而当公司发展相对单一时，由于管理人员能把水平全部发挥在较为熟悉的行业上，在其工作范围内有更大的自主权和责任感，能够直接做到对其效益好坏负责，并且直接接受市场的评估，也便于上层对下层采取更加合理的激励和约束机制，提高管理的效率，降低不必要的消耗。所以说，要想出效益，需要资金支撑，更需要科学的管理，管理是根本和保证。
3．多元化经营不利于企业集中精力提高核心竞争力
目前世界上的一些大集团、大企业，无一不是靠其主打产品支撑，如著名的可口可乐公司、海尔集团都有自己的核心产品，主业结构非常明确和清晰。其核心竞争力表现在先进的技术以及服务理念上，通过销售到市场上的产品、劳务或服务体现出来，企业也只有具备了核心竞争力，才会使企业具备优势。相反，如果公司在经营范围和投资领域盲目进行扩张，甚至涉足一些陌生的领域，包括一些风险大科技含量高的企业，则极有可能使企业主业不主，整体优势不优，最终导致经营危机。
像2002年倒闭的震惊世界的美国前安然公司，主要问题就出现在管理上，而管理的症结则集中在其经营的多元化上。安然公司原先只是经营能源且业绩较为稳定，但当后来进入到互联网、广告、期货、电力和供水行业时，随着业务活动的越来越复杂，致使最初创造这些业务的管理层无法控制，最后为了欺骗投资公司，只能靠会计做假账来掩盖企业内部的种种弊端，成了典型的“空心巨人”。再比如，IU国际公司是在纽约证券交易所挂牌的一家拥有数亿资产的上市公司，该公司管理人员为了能够使企业获得稳定增长的收入，相继通过收购和兼并远洋运输、金矿开采等业务实现多元化经营，希望达到公司价值最大化，但事与愿违，投资者并不买账，因为他们无法看清公司的真正市场定位，曾造成股价一度大幅度下跌，最后只能采取公司分立的策略才扭转公司的被动局面。所以企业最好只经营有核心竞争力和良好发展前景的业务，真正把企业做大做强。
4．多元化经营容易分散企业资金
