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施工成本控制范文1
Abstract： Based on the project construction cost control in the process of analysis， and from the actual reality， this paper proposed measures to improve the level of enterprise cost control， which has certain guiding significance for the reasonable control of construction cost.
Key words： construction process；cost control；measures analysis
中图分类号：F406.72 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）19-0072-02
1 成本控制分析
施工项目成本控制是在施工过程中，以项目工程目标成本管理为目的，在施工过程中合理制定成本计划，运用合理施工过程中的施工技术，对施工过程中的成本进行控制和监督，并结合施工过程中存在的问题及时调整成本控制方法，以保证项目的有效实施。同时工程项目的成本控制必须确保工程质量，保证施工安全，进而满足项目进度情况，最终实现对工程预定成本目标的管理。对于施工项目成本控制的重要性分析，需要结合当前的施工过程中成本控制的具体实际，近年来，市场竞争的日益激烈，信息透明度越来越高，同时随着劳动力成本上升和工程材料价格上升，企业施工成本难度越来越大。所以施工过程中的成本控制成为各施工企业必须认真对待的问题。
在企业施工成本控制管理过程中，企业利润无法保证。在工程建设过程中，成本控制贯穿于项目建设的全过程，涉及到质量控制，进度控制，安全控制，资源控制，通过各施工环节的相互作用实现对成本的控制，对于施工成本控制利润起到决定性的作用，所以在施工过程中的企业成本控制对企业的生存和发展具有重要的意义。成本控制和管理已经成为企业施工过程中不可或缺的内容，确定施工管理的成本控制必须是系统和动态的，加强成本管理必须结合质量管理，技术管理，资金管理以及安全管理，所以在施工过程中，进行同一时间管理，根据项目施工前的计划，实现动态跟踪管理，进而实现施工过程中的成本控制。
2 施工过程成本控制的基本原则
2.1 成本最低化原则 成本管理是贯穿于工程建设的全过程，同时施工过程中的成本控制的根本目的是通过各种成本控制的管理手段，来有效降低施工成本，以促进获取最大的经济效益。质量是企业生存的根本，质量是企业发展的根本保证。工程质量的好坏直接决定了成本的建设和使用寿命。施工阶段的成本控制应以保证质量为基本原则，没有质量保证，成本控制也就失去了意义。所以项目成本控制是必要的，通过各种手段在施工管理过程中降低成本来达到预定的目标控制。成本控制是施工过程的协调和指导，不是被动的成本制约和问责，通过各种手段控制来实现成本最低，并根据成本的变化规律，对成本控制方案的实时调整，以科学的管理水平，实现最小成本管理。
2.2 全面管理原则 施工成本分析要注意整个过程的成本管理和控制因素，合理确定生产成本、质量成本等，以保证施工成本的不断降低，进而达到成本最低的目的。与此同时，施工阶段是一个复杂的过程，施工过程中不能单纯追求降低成本，而忽略了安全问题。施工过程的成本控制不应以降低安全标准和安全为前提。另外，施工周期也越来越短，时间就是金钱，所以成本控制也应考虑时间因素。具体而言，工程项目的成本是在项目成本形成的全过程，包括之前的准备阶段，施工阶段和竣工修复阶段。施工准备阶段首先制定合理的施工方案，合理的施工方案是降低工程成本的有效途径，制定合理的采购决策、使用方案。在施工过程中，合理选择成本控制目标的施工管理方法，按照施工设计图纸及相关技术规范，科学管理应用降低成本，确保工程质量，减少返修成本和维护成本。工程验收阶段，对工程剩余物资进行合理的工程结算，有效控制项目成本。
2.3 成本责任原则 在施工成本控制过程中，为了实现全面成本管理，必须建立目标责任成本制度。目标成本是企业成本控制和评价尺度，积极推行责任成本管理，同时根据施工组织设计的目标成本细化，分解成各个阶段，形成完整的，全面的责任体系。同时项目成本控制不能单方面，不仅需要进行项目预算和决算，在施工过程中，应在公司的指导下，充分调动各部门的积极性，建立一个完整的成本控制计划，对施工过程成本实施动态控制，建立动态控制的观点，按照实施方案，及时纠正施工成本偏差。
3 成本控制方法分析
3.1 加强原材料采购的成本控制 材料成本约占据项目成本控制过程的比重60%～70%，是控制工程成本的重要要素。因此，需要对采购供应体系进行不断完善，在采购过程中必须评估材料供应价格，以确保材料的质量和及时供应，确保采购过程产生效益。在施工过程中，严格执行公司质量体系，加强施工过程的质量控制，减少返工和浪费，合理堆放材料，减少处理和存储过程损害，合理使用材料，降低材料的租赁费。应认真分析各种材料价格，根据材料价格的变化趋势，合理确定材料采购时间，避免增加材料的价格造成的材料成本。这样可以最大限度地避免材料价格变动增加材料的成本。另外，做施工原材料的规划和管理，根据施工速度和材料价格趋势，合理考虑材料的市场价格波动，根据企业的财务状况，及时采购材料，积极提高材料的回收率，缩短材料的租赁期，实现对建筑材料的成本控制。
3.2 合理控制施工机械使用费 工程机械产生的费用主要来源有两种：一是租金，二是机械和设备使用过程中产生的费用。为了合理控制施工机械使用费用，需要做好机械操作人员技能的准备工作，防止因操作不当，加大工程机械的使用率和事故损失。同时设备操作人员应严格遵守机械设备的日常维护，使机械设备经常保持良好状态，保证施工机械正常运行；同时根据大中型设备的使用状况合理设备租用时间，以尽量减少设备租赁费。另外，应根据工程施工期的特点，确定所需的机械，根据施工进度合理安排设备的租赁期，尽可能在一个周期内使用相同的机械设备，做到施工机械科学合理使用，有效进行成本控制。
3.3 建立全过程成本控制系统 在工程项目施工过程中，建立和完善施工全过程的成本控制管理系统，促进施工各个环节职责分工明确，加强施工各部门负责具体的成本控制。在施工过程中实现成本控制，明确责任。对各部门的施工过程中进行成本控制。同时在施工成本控制过程中，结合不同施工阶段，需要不同类型和不同数量的施工人员，进而根据施工进度对施工队伍和人员进行合理分工安排，不仅可以提高工作效率，而且可以提高施工人员的积极性，以达到控制成本的目的。
4 结语
在日益激烈的市场竞争中，施工企业要想实现更大的发展，除了需要先进的管理经验和技术，还需要加大对施工过程中的成本管理力度，同时企业利润是企业生存的中心，企业要想获得最大的利润，就必须做好成本管理，实现成本控制的合理化。施工项目成本控制是一个复杂的过程，涉及施工建设的全过程。施工企业在激烈的市场竞争中，必须建立成本控制的概念，不断加强成本控制与管理，提高成本管理是企业管理现代化建设的关键，也是企业生存和发展的关键。在施工过程中，在保证工程质量的前提下，加强项目成本管理，实现施工过程的成本控制管理，进而可以提高企业的利润，增强企业的市场竞争力，促进企业健康合理发展。
参考文献：
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公路工程施工项目的成本控制方法：
1端正成本管理理念
从公路施工企业的角度分析，成本管理理念的树立，是做好成本管理工作的基本前提：将企业的成本管理和战略管理结合起来，树立战略成本管理意识，在分析企业竞争优势的同时，对企业竞争对手的情况进行详细分析，以便形成企业的战略依据，方便企业从价值链、战略和成本动因等角度，做好成本管理工作。“人性化”的成本管理意识，公路施工企业进行成本管理，必须以人为核心，通过培养全员的成本意识和调动员工成本管理的积极性，形成整体性成本管理的模式，以此发现和挖掘每个人的成本管理潜能，最大限度地为企业成本管理工作做贡献。系统环境的管理理念，成本管理需要摒弃传统经济观念的束缚，树立系统管理的理念，站在企业全局的角度，确定成本管理的对象、内容、方法等，并和生产经营的动态因素结合起来，实施成本的全程管理。
2选择合适的成本管理方法
公路工程施工成本管理的方法，常见的有作业成本法、目标成本管理法和价值工程管理法，主要内容如下：作业成本管理法。这种方法的基本原理在了解作业消耗资源的基础上，确定资源的具体需求，体现出战略成本管理的基本内涵，属于较为全面和系统的成本管理方法。作业成本管理需要建立作业中心和成本控制标准，以熟悉施工的流程和计算实际作业成本，从而展开成本方面的业绩评价。目标成本管理方法。这种管理方法基于施工成本经营活动，从企业的目标管理体系当中，抽出成本管理目标，以指导、规划和控制成本费用支出，提高施工企业的经济效益。目标成本管理需要确定和分解成本的目标，并通过对成本目标的控制，针对企业的经济实力、技术水平、人员因素、工程工期和质量要求等，展开全面的成本核算、成本分析和成本考核，全面降低工程成本和提高工程的效益。价值工程成本管理法。这种方法是利用工程价值、功能和成本三者之间的关系，从工程生产成本和使用成本的角度，对工程的核心价值功能展开分析，以提高工程的价值，有利于在实现工程功能的同时，节约投资。价值工程的运用，需要确定具体的价值分析对象，并对相关方案进行创新，在此基础上，计算施工方案的功能系数、成本系数和价值系数，最后确定价值分析的对象和制定改进的措施，在公路项目施工成本控制当中，一方面提高工程质量和保证工程工期，另一方面减少盲目的投入，避免成本费用的不必要浪费。
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一、施工项目成本控制的要求
按照施工项目全寿命周期内各个施工过程可以把施工项目成本控制内容简单的概括为：确定成本目标，制定成本控制标准；建立成本控制体系和控制系统；明确各个控制系统的分工及职责；建立信息传递和反馈系统；收集、整理相关成本数据，对成本进行跟踪、检查、分析和纠偏。在进行施工项目成本控制时必须遵循一定的要求，具体如下：
1、在对生产要素进行采购时，严格按照施工项目材料成本目标值进行，并安排好材料、设备的进场顺序，做好材料、设备验收与保管工作，控制好采购环节的成本支出。
2、通过对生产要素的严格控制来提高其利用效率，要求材料员和库房管理员限额发料，严格按照施工计划材料用量进行领料。并编制成本应急措施书面文件，以供突发事件进行参考。
3、提高施工效率，控制材料消耗量。影响施工效率和材料消耗量的因素很多，做好施工前的图纸会审工作，选择合适的施工技术方案，避免因为错误的施工造成成本的增加。
4、加强全体施工人员成本控制意识，定期组织施工班组进行成本节约知识的培训工作，把施工成本控制责任制度与对项目管理者奖惩机制结合起来，以增强管理人员和参与施工人员的成本控制意识和控制能力。
5、施工单位必须建立一套健全的项目财务管理规章制度，严格的按照规定的权限和程序对项目资金的使用情况和费用的结算支付情况进行审核、审批，严把签字审批关，使其成为施工成本控制的一个重要手段。
二、施工项目成本控制应注意的问题
施工项目成本控制可以分为三个阶段：投标阶段、施工准备阶段、施工阶段。在每个阶段的成本控制中应该注意一些问题。
（一）投标阶段成本控制应注意的问题
投标阶段是成本控制的开源阶段。在该阶段成本控制工作是编制竞争力强的投标报价，通过对工程项目事前的目标成本预测控制，考虑适当的利润确定投标报价。根据施工图纸分解工程项目，一直分解到工序，结合施工现场的勘测情况，采用科学的方法来预测成本，该成本是施工企业的成本期望值，然后根据竞争对手的技术、管理水平情况考虑适当的利润，确定投标报价，这样的报价反映了施工企业的先进水平，利润就有较大的弹性空间，而且一旦中标，利润非常可观，极大的提高经济效益，所以投标阶段开好源是非常关键的。
要根据工程实际概况和招标文件进行投标文件的决策。工程项目具有一定的亏损风险， 所以做投标决策之前一定要做好充分的准备工作，控制好成本，达到预期的盈利效果。投标阶段成本控制是事前成本预测，事前要认真的分析当前市场上经济、技术条件、自身管理水平和能采取的项目管理措施，对未来项目实施环境进行预测和逻辑判断，这样的成本预测是为了节省劳动消耗、如实估算造价、正确制定成本目标。
（二）施工准备阶段成本控制应注意的问题
施工准备阶段成本控制的重点是材料采购，施工项目材料成本占总成本的70%左右，其重要程度是显而易见的，所以做好材料采购环节的成本控制工作可以降低施工企业工程总成本，提高盈利空间。在该阶段提高经济效益应做到以下内容：
1、深入市场实际考察，客观地反映材料市场价格。材料的价格会随着季节和市场需求情况而变动，必须定期进行市场调查，当价格有变动时，对材料采购成本进行及时调整，为预算准确性提供保障。
2、利用科学的计算方法对材料采购成本进行准确的测算。目前国内的工程项目成本管理模式比较落后，技术应用水平不高，成本预算过低。必须采用科学的方法对成本进行测算，做好成本的事前控制。
3、采用公开招标的方式控制材料成本。通过公开招标可以增加供应商的竞争，对多家供应商产品进行比价，从而选择一家性价比较高的供应商进行采购。
4、适时酌情加强其他项目材料的二次利用，避免重新采购，降低成本。如：循环利用电缆配电箱等，对旧木方进行拼接加工，降低采购成本。
（三）施工阶段成本控制应注意的问题
施工项目消耗的生产资料、人工费等涉及到的成本主要发生在施工阶段，项目是否能够盈利很大程度上取决于施工阶段的成本控制。所以，在满足施工质量和工期的前提下，在施工阶段采取适当的方法控制成本可以实现企业利润最大化。
1、首先要明确，成本控制不仅仅是项目管理层的工作，基于施工项目特点、施工过程的繁琐和参与人员的复杂性，每名施工人员都会直接参与成本活动，所以，要不断加强全员成本控制意识，制定相应的奖惩制度，鼓励对成本节约有贡献的人员。
2、制定行之有效的奖惩制度。项目管理可以采取成本控制问责制度，将成本控制的责任和权力下放到相关技术人员身上，由专门的人员行使权力进行成本控制，对于出现问题的地方追究相关责任人的责任，予以惩罚。
3、运用科学的成本控制方法进行实时监控。定期对成本数据进行收集、分析，运用作业成本法，价值工程法，挣值法等科学的方法将实际发生成本与预期成本目标进行比较，看是否发生偏差，如果出现偏差，分析其产生的原因，并制定措施加以改正，为后续工作的顺利进行打下基础。
4、做好施工项目的索赔工作。当发生工程变更追加工程量或由于其他原因造成索赔成立时，要及时整理好索赔所需要的证据，并在规定期限内汇报给业主方进行索赔，避免因为索赔工作的不当，造成索赔失效，从而增加工程成本。
三、结语
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【关键词】施工项目；成本控制；控制措施
项目施工成本控制是提高承建单位经营管理水平的重要手段。项目施工成本是由施工消耗和经营管理支出两项组成；它是反映施工项目各项施工技术经济活动的综合性指标，一切施工活动和经营管理水平，都将直接影响项目成本的升降。为了对项目成本进行控制，就要对项目生产、技术、劳动工资、物资供应、财务会计等日常管理工作提出响应的要求，建立和健全各项控制标准和控制制度。
项目施工成本控制原理是根据项目承包合同要求、工程特点、工程内容和项目组织管理方式，以及项目成本控制方法，分解项目成本控制目标，并将其落实到每一笔支出费用的控制上；再按照规定的进度报告制度，联系每个分部（项）工程或工序的费用预算，测算其进度状况和费用发生情况；对项目实际成本和预算成本进行分析和评价；预测项目竣工尚需的费用，以及项目成本的发展趋势。
一、国内施工项目成本控制中存在的问题
1.成本控制意识差
工程项目的成本控制，指在工程施工过程中，把控制成本的观念渗透到施工技术、施工方法、施工管理的措施中，通过技术方法比较、经济分析和效果评价，对工程中各种消耗进行调节和限制，及时纠正各种偏差，把施工费用控制在成本控制计划范围之内。
2.成本全过程控制不力
项目部各业务部门在成本控制系统中运作不力，很多施工企业的业务部门对于成本控制措施的制定和实施过于简单化和表面化。
3.没有正确处理好工期、质量与成本的关系
企业发展的不同阶段有不同重点。前些年成本失控、亏损严重的大形势下，以成本控制为重，是形势所逼；近两年质量管理成为新的重点，国家在纠偏，企业也要纠偏，否则就跟不上形势的发展。对于工期要求紧的工程，进度控制当然又要摆在第一位。但为了保证工程的按期交付，盲目赶工期要进度，会造成工程成本的额外增加。为了提高工程质量，采用不合理的施工材料和方法，造成工程质量不合格，返工和停工又会造成经济的损失。这样顾及不全面，发展失衡，都会造成成本流失。
4.非生产性开支居高不下
近年来，企业普遍存在着非生产性费用开支增长过快，这既有主观原因也有客观原因。客观上：一是企业的生产经营区域不断扩大，自然费用开支也就随之增加。二是施工规模扩大，项目部机构设置增加，管理人员增多，各种费用膨胀。三是近几年职工工资的较快增长，计提养老、住房等其它附加费的比例逐年增加。
二、加强成本控制措施
（一）加大成本管理工作的宣传力度，增强全员责任成本意识
工程项目成本管理和控制，不只是管理的问题，而是管理、经济、技术与法律等的综合反映。加大成本管理的宣传力度，就要从成本管理和控制的优越性方面来引导和深入，将一切影响成本的因素纳入强化管理范畴，这样人人关心，处处把关，层层控制，只有全心全意依靠广大工人，调动职工的积极性、主动性、创造性，才能形成强大的凝聚力和群体的敬业精神，克服只管干活拿钱，不管投入产出的传统观念，树立企业是我家，人人都有责的大局观念。切实增强全员责任成本意识，才能使成本得到有效控制，实现成本控制的根本转变。
（二）完善机构，健全机制，强化全过程控制
成本管理，要经过开工前成本核算、施工中成本控制、完工持成本考评三个主要阶段，只有把握好各个阶段，才能有效控制成本。施工企业在进行成本控制过程中，各业务部门要相互配合，加强横向业务联系，充分发挥成本管理部门的核算职能作用，技术部门的龙头作用，计划部门的基础作用，物资、设备、质检、安全等部门的管理作用，财务、审计部门的监控作用，纪检部门的法律监督作用，各级领导的带头作用等，才能确保责任成本控制系统不失灵，成本管理运作能力不断完善和加强。
（三）工程直接费用的有效控制
工程直接费用主要是指项目成本形成过程中直接构成工程实体的人工费、材料费、机械使用费。做好以下几方面的工作，实现三大费用（人、材、机）的有效控制。
1.材料费控制
施工材料消耗约占工程总成本的60%～70%，在整个工程成本控制中占有举足轻重的地位。材料的成本控制可从两个方面入手，即用量控制和材料价格控制。
2.人工费控制
人工费是工程项目制造成本控制的重要环节。应依据企业自身特点和项目的实际情况，通过制定一系列的措施和标准，以控制和降低人工费用的支出。
3.机械费的控制
随着工程建设机械化程度的提高，施工机械成为加快施工进度，促进工程项目按期完成的主要因素。那么怎样对机械进行合理的组织，充分发挥其功能，提高单位时间的生产效率，成为降低项目成本提高项目经济效益是重中之重。
4.从技术措施上降低成本
施工组织设计编制的优劣，直接影响到工程成本的高低。因此，在编制施工组织设计时，按经济合理、先重点后一般、先总体后细部的原则，要考虑重点与关键工程，但也要安排好衔接和配套工程。要不断优化施工组织设计，实行网络计划动态管理，统筹安排各生产要素做到均衡施工保持高效运转。合理确定材料、机械、资金和劳力等要素的最佳组合方式，周密地、科学地、巧妙地组织工序间的衔接，有效地使用劳力，提高机械设备利用率，最大限度地挖掘企业内部潜力，做到少投入多产出，通过提高生产效率来提高经济效益。
5.从质量、工期、安全中要效益
施工企业为了在竞争中求得生存和发展，确保与业主的合同条款中的承诺得以实现，要有效的对“三大目标”进行控制，即合理地处理好成本目标、工期目标、质量目标。而安全控制又是一切工作的重中之重，是企业的生命。所以从可持续发展的角度来说，质量、工期、安全是提高经济效益的出发点，是企业发展的支撑点。
6.严格控制非生产性开支
所谓非生产性费用是指企业为组织和管理生产经营活动而发生的费用。这部分费用开支往往是具有很大的伸展和压缩的空间，它也是企业形成利润和效益增长的支撑点。非生产性费用的管理和控制程度直接反映出整个企业的管理水平，影响到企业经济效益的提升。
（四）分析项目成本超支原因。
1.因果分析法。因果分析法又叫树枝图，它也是用来寻找某项成本偏离原因的有效工具。因果分析图做法是：首先明确项目成本分析偏离的结果，画出项目成本分析的主干线，然后在逐层确定影响费用偏离的大原因、中原因和小原因。影响某项费用超支的原因可能有多个，也可能有一个，有主要原因也有次要原因，小原因不等于是次要原因，而恰恰相反，也可能是最根本的原因。通常要对主要原因作出标记（*），以引起重视。
2.素替换法。因素替换法可用来测算和检验有关影响因素对项目成本作用力的大小，从而找到产生成本偏离的根源，其具体做法是：当一项成本受几个因素影响时，先假定一个因素变动，其它因素不变，计算出该因素的影响效应，然后在依次替换第一、第二、第三……个因素，从而确定每一个因素的影响额。
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施工成本控制范文5
关键词：施工项目成本控制
作为一名建筑施工企业的管理者，就几年来在工程管理过程中积累的一些心得和体会，在此对项目成本控制做浅要分析。建筑施工企业在施工过程中实施项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心，是企业提高经济效益的重要环节。下面就以下几个方面对施工项目成本控制作论述。
1、合同管理方面：企业在工程中标后，要与建设单位签订合同，合同中很多条款是针对工程造价，以及工程承包中的权利与义务进行明确。在这里，想着重阐述一下合同的重要性。现在好多施工单位对合同的内容简单看一下就签字，工程施工完毕，进行竣工结算不能得到预期的收益，又找到甲方理辩，试图更改合同，这样是不可取的，甲方有权按照合同约定的内容办事。所以作为施工企业在签订合同时，首先，我们要认真阅读一遍合同，了解合同包括哪些内容。譬如，工期、质量标准、承包范围，首先对这些做一个初步了解。其次，针对合同中的重点内容进行分析理解，譬如，付款方式、结算方式、风险承担、工程价款调整原则以及乙方承担的责任，这些内容应做到字斟句酌。其中付款方式，将直接影响到材料的采购、工程的施工进度。结算方式和风险承担直接关系到整个工程最后的成本。工程款拨付方式，索赔方式，竣工结算方式等在合同中有明确合理的规定，对于后期组织施工，项目经营成本方面有较大帮助，所以就要求我们施工企业在成本控制方面先从合同管理入手，不论是企业的决策层、执行层，还是合同的具体管理者，都要在制定施工合同时认真负责，在现场管理者更要认真学习合同，知道合同中施工范围及双方的责、权、利。
2、现场管理方面：我个人认为现场管理是成本控制的一个重要环节，通过人、材、机，变更签证四大方面的施工管理，加之有效堵塞“跑、冒、滴、漏”的黑洞现象，就可以使企业最大限度的降本增效。
1)、人工费控制方面：就模板、钢筋、砼、脚手架等几个方面，分别以其计量单位进行单项包干。这样既可以提高工人的生产积极性，让他们能更多赚取劳动所得，也同时降低一些不必要的无效劳动，减少在管理过程中不必要的麻烦，提高劳动效率。
另一方面，将安全文明施工措施费及零星用工以一定比例包给某个领工者或班组，进行包干控制。还有，应该合理有序的安排工期，避免出现停窝工的现象，造成不必要的人工费损失。
2）材料费控制：主要体现在材料采购价格控制和用料控制两方面
材料采购方面：首先要严把材料质量关，无论是甲方还是乙方采购的材料，都要符合国家规范标准和设计要求，严格执行材料进场检查验收制度，作为施工方所需材料的采购首先要进行市场行情调查研究，要做到货比三家，在同等质量的前提下，要选购价位最低的，无论采购何种材料，既要考虑到满足施工现场一定时间段内的工程用量，不要存在过多的积压，造成资金周转困难，又要考虑运费，如一种材料不够车的情况下，尽量将几种能同时运输的材料凑成一车运至施工现场，将最大化的降低运输成本。
材料用料方面：坚持使用定额领料制度，每一项工程所需材料应由技经人员按照图纸算出材料需用量，严格认真的做好采购计划，由材料库管按照提供的下料单对施工班组进行材料发放，限额领料，杜绝浪费现象发生。材料员应定期核实现场用量与图纸预算的偏差，如产生浪费，应及时查清原因，及时纠偏，现场管理人员应及时检查现场，进行余料、废料回收，减少损耗，并且施工现场材料应合理堆放，避免因二次倒运产生的人工、机械设备费用及材料的损耗。
3）、机械费用控制：
在施工准备阶段，应充分考虑工程要求，合理布置机械设备，使其能够充分合理使用，且尽量一机多用，并且综合考虑机械设备是购买还是租赁，应反复比较核算拿出最佳方案，避免浪费。机械设备应安排专业技术人员定期检查维护，减少机械设备配件的损耗和大修产生大量的维修费。提高机械设备的完好率，利用率和使用效率，从而加快施工进度。
4）、工程变更签证管理：
在工程项目的施工过程中，由于设计变更、施工条件变化，建设单位供应的材料、设备、成品及半成品不能满足设计要求，这就要求我们施工单位经济技术人员提出，经设计人员或建设单位驻工地代表认定的，超出或低于各类定额或中标价格的费用。施工人员应随时做好现场变更记录，及时办理变更签证单，由设计单位、建设单位、监理单位、施工单位几方以书面形式确认，避免在竣工结算时补签，从而造成结算困难。
3、竣工结算阶段的成本控制：
建设工程竣工结算是施工企业所承包的工程按照建设工程施工合同所规定的施工内容全部完工，且竣工验收交付使用后，施工单位就应及时完整的编好竣工结算，提交给发包单位，在此我想说竣工结算是整个工程造价控制至关重要的一个环节。建设工程在施工过程中就应及时收集和保管好各项资料，其中包括工程技术资料、安全文明施工资料、图纸会审纪要、签证变更单、施工组织设计方案等，在各项资料收集齐全的情况下，实事求是地进行工程决算，以便能保证不漏项、不漏算。
在和业主方结算时，既要杜绝弄虚作假，又要据理力争，坚持原则，对于不合理的降价、不合理的套价要拿出相应的依据，保证我们项目的合理收入、合法权益。尤其是要处理好甲供材问题，在工程承包过程中，好多重要材料都是甲供的，比如：地板砖、管材等。这就要求预算人员和甲方协商明确甲供材的结算方式。即甲供材如何进决算，如何再扣除，是以预算价进还是市场信息价或者是甲方实际购买价，避免“低进高出”的现象发生，就是说以预算价（低价）进到决算件，又以市场价（高价）扣除，造成施工单位材料成本的亏算。在竣工结算完成后，作为施工企业，应及时按合同规定索要工程款，确保企业的正常资金周转。
施工成本控制范文6
关键词：成本控制成本管理 成本核算
Abstract: The construction project cost management is the process of completion of a project, the costs incurred expenses, in an organized and systematic manner to predict the plan, control, accounting, assessment, and analysis of scientific management, itis to reduce costs for the purpose of a comprehensive management. On some understanding of the construction project cost control through the practice of some construction projects,
Key Words: cost control, cost management, cost accounting
中图分类号： F406.72 文献标识码：A文章编号：
前言
建筑业作为我国国民经济的支柱产业，在经济建设中起着举足轻重的作用，它在增加国民经济收入、加强基础设施建设、解决农村富余劳动力等方面做出了突出的贡献。然而，目前我国建筑业仍存在着管理粗放、成本偏高、利润偏低等问题。因此，加强项目成本控制具有重要的现实意义。项目部是企业项目成本控制的管理中心，也是成本控制的源头，本文就项目成本控制问题提出几点建议和看法。
1 项目前期的成本控制
1.1认真编制好标书中的技术标和商务标
(1)技术标的编制内容要全面，由于编制时相关资料不完整，会存在许多不确定和不确切的因素。为避免中标后处于被动局面，可在文字叙述方面下功夫。例如成品保护，可在投标方案中提出采用什么方法，投入什么物资，从而对成品起到保护作用，这些都为今后的结算工作埋下伏笔。
(2)商务标的编制必须紧密结合招标文件、答疑、施工图纸、标准图集等可利用的资源，准确核算工程量，做到无缺项、漏项，套价合理。如清单计价固定单价法，在核量过程中发现清单量少的，应综合考虑各种因素寻找突破口，从而减少结算风险。
1.2与建设方合同的签定
在合同签定前，需明白本方的优势和劣势所在，从投标文件寻找突破口，研究有利点、不利点，注意用词的严密性，谨防疏漏，争取在合同中将不利点转化为有利点。同时要注重结算方式、材料定价、实施过程中可能存在的风险索赔等，争取合理条款，避免“霸王条款”的出现。
1.3合同的交底学习
项目经理要反复多次地组织项目管理人员对合同进行交底学习，明确合同范围及相关注意事项、特殊要求，如固定单价合同，一定要明白合同约定的工作内容，及时办理签证手续，为今后的结算工作提供依据。
1.4严格选择、搭建优秀的项目班子
坚持以人为本，严格用人制度，为项目配备优秀的项目班子。项目经理是项目的直接领导者和组织者，是整个项目的核心，与整个项目的成本控制乃至盈亏有着密不可分的联系。所以，项目经理的选择对于项目成本的控制至关重要。一个优秀的项目经理，不仅应掌握完成本项目所需的各项专业知识，而且应具备优良的品质和一定的管理才能。当然为项目经理配备优良的项目管理人员也是一个至关重要的问题，应当给予项目经理较大的人事权力，使其能更合理地安排各个岗位的管理人员，避免企业管理层不合理的干扰。项目经理要经常组织各类专业培训和技术指导，以提高员工的职业素质；项目部要设立严格的奖惩制度，责任明确到位；将项目成本与每个人的利益挂钩，使人人都能树立成本意识，控制项目成本，实现利润空间。
2 项目实施过程中的控制
2.1加强内部成本核算
中标后，首先应编制标后预算，并及时与投标预算进行对比，分析二者的差距所在，找出赢利点及潜亏点，做到心中有数；编制成本预控措施，制定项目总成本计划并逐月分解，做到有计划、有落实。
2.2做好成本管理“三对比”
每月进行月度计划成本、完成产值、实际成本等3项的对比、分析。专人核实当月完成产值与成本支出是否同步，与月度计划成本有无出入，差异在哪里，并及时进行调整，以确保月度成本的准确性。在此基础上进行盈亏原因分析，吸取成功的管理经验，提出补亏措施及下个月的预控办法，同时要有人监督实施，对存在的薄弱环节和不足及时纠偏。
2.3做好过程签证
项目部人员应将实物量增加和变更逐项列表汇总，对发生的合同外增补事项，要及时向建设方提出签证和费用索赔要求，并要求及时给予书面确认。
2.4人工费的控制
人工费约占工程总造价的15％ ，在工程造价中占有较大的比例，对其控制应做到以下几点：
(1)平时多储备劳务信息资源，也可采用招投标的形式，选择素质高、价格合理的队伍。
(2)狠抓现场管理，坚决杜绝非生产用工和人情工。
(3)严格控制签证的发生，未得到甲方签证的用工不得给分包方。
(4)加强项目人员的动态管理，减少管理费支出，奖罚分明，严格按公司的奖惩制度执行。
(5)合理安排工序、严抓质量，避免窝工、返工等现象的发生。
2.5材料费的控制
2.5.1 材料用量的控制
(1)在符合设计要求和质量标准的前提下，合理使用材料，有效控制材料消耗。
(2)依据标后预算编制材料总计划，依据工程进度编制分部分项材料计划，经核算部审核后，由材料部编制材料采购计划，严格控制材料用量。
(3)在材料使用过程中，对于部分小型及零星材料，依据消耗量定额计算出用量，将其折成费用，也可由劳务分包方包干控制。
(4)实行限额领料制度，剩余材料及时办理材料退库手续，或将其合理地利用到其他工作内容，杜绝材料的浪费；实行节奖超罚制度，责任到人。
2.5.2 材料价格的控制
材料价格主要由材料采购部门控制，控制材料价格主要是通过掌握的市场信息，采用招标和询价等方式控制。
2.6机械费的控制
(1)合理安排施工生产，减少因施工安排不当引起的设备闲置。
(2)加强机械设备的调度工作，尽量避免窝工，提高现场设备的利用率。
(3)加强设备的维修保养，避免因使用不当造成机械设备的停置。
2.7其他因素的控制
(1)积极采用新技术、新工艺、新材料，在保证工程质量的同时，通过提高工效、节约能源和材料等，达到降低工程项目成本的目的。
(2)优化施工组织设计，充分利用人力、财力和物力，使项目施工达到质优低耗的效果。
(3)对发生的工程变更，要及时办理签证手续，提出索赔要求
3 项目后期的成本管理
3.1抓好工程竣工结算
要高度重视结算工作，根据每一份签证、变更认真作出竣工结算，并建立互审制度，互相督促检查，杜绝漏洞，从而获得好的效益。
3.2加大回款力度
工程款的回收是项目部的一项重要工作，对已完工未结算的工程应敦促业主尽快结算；对已完未结且无法协调解决的工程款，必要时运用法律武器维护公司的合法权益。
3.3加强资金清欠工作
在建工程要按照合同条款的规定收取工程进度款，防止欠资的产生及增加；对有可能拖欠资金的要及早实施预控措施和手段，防止工程竣工后大量资金拖欠。
