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多元化战略范文1
Abstract: With the development of market economy in China, diversification strategy is also used by many enterprises, and it has become a development trend of corporate strategy in market competition. This paper does comprehensive analysis of the meaning of the diversification strategy and its advantages, summarizes the factors should be fully taken into account when the managers develop business-related diversification strategy, and proposes recommendations on corporate diversification strategy.
Key words: corporate diversification strategy；analysis of factors；implementation；core competence
中图分类号：F272 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）16-0139-01
作者简介：吕爱斌（1967-），男，山东文登人，讲师，研究方向为经济管理。
1 多元化战略及优点
企业的多元化，是指企业由内部专门发展或通过外部收购、联合等过程，进入新的经营领域，从而引起本企业结构、系统、产业及其他管理程序的改变。通俗的来讲，企业多元经营是指企业通过提供多种产品实现发展壮大的战略。多元化战略所涉及的产品可以跨行业也可以不夸行业。目前，多元化战略已被很多企业所采用，而且越来越多的公司的普遍追求或逐步倾向于采用多元化的战略。企业追求多元化经营的主要优点有以下几个：
1.1 分散经营风险企业单一经营在消费者需求波动下容易产生较大的经营偏差，再加上新技术、新材料、新工艺层出不穷，企业单一经营的风险增大。开展多元化经营，通过把业务扩展到不同领域，可以有效降低整体经营的风险，避免“把所有的鸡蛋放在同一个篮子里”做到“东方不亮西方亮”，从某种程度上来讲。这是企业寻找新增长点的主要手段。
1.2 有利于规模经济 实施多元化经营，达到规模经济的要求。从而实现利润最大化，同时，在各业务单位之间协同配台，共同利用诸如制造设施、分销渠道、研究开发等资源，产生“协同效应”，形成范围经济，达到“l+l>2”的效果。
1.3 促进企业快速成长 通过多元化经营，经营业绩好的企业可以通过自己拥有的少量资产去盘活较之更多的效益不佳或濒临倒闭破产的企业的大量不良资产。企业可以借此快速成长，实现经济效益与社会效益的“双丰收”。
1.4 合理避税 由于不同类型的资产对应着不同的税率，并且股息和利息的收入、营业收益和资本收益的税率都存在很大差别，所以可以在税法允许的范围内通过某些会计处理惯例来合理避税，从而获取财务上的协同效应。伴随着企业能力的增长，企业向新市场发展能力也得到了提高，即从较为熟悉的、相关度较高的新市场向相对陌生的、相关度低的新市场发展。
2 企业采用多元化战略应考虑的因素
2.1 多元化战略与企业核心竞争力 多元化战略步入有关产业，应考虑产业吸引力及核心竞争力。一般人们仅注重多元化战略的业务组合，常常不重视对加强多元化战略企业核心竞争力。这些年，企业以合作的方式加强竞争力在日渐的显现，只有注重核心竞争力，企业才能获得发展。所以，在企业多元化战略中，核心竞争力有着至关重要的作用，企业经理一定要确定该企业的核心竞争力的详细构成，在企业管理中，培养和加强核心竞争力，进而避免在企业重组中失去核心竞争力。所以，企业不宜向新的、不相关或不熟悉的领域扩展，避免企业资源分散导致核心竞争力下降。
2.2 产品的生命周期 市场产品具有和生物生命一样具有生命周期。在产品生命周期的不同阶段，市场需求发展的速度不一样，企业所能得到机会也不同。一般而言，在产品的投入期和成长期，由于市场需求前景看好，企业不宜涉足新的领域，分散当前精力，宜当抓住时机，在市场上有所作为。而在产品的成熟期和衰退期，由于原产品市场的饱和或萎缩，可以考虑进入新的行业，进行多元化经营。
2.3 产品市场集中度 在有特定的产品市场成长率下，保持与提高主业成长速度的主要方式就是并购同业企业一级不断侵占竞争对手的市场。然而，若有较高的产业的生产集中度时，因为同竞争对手有相当的实力，扩张成本相对高，在行业出现寡占的情况下，企业就倾向于多元化经营战略。
2.4 产品市场的不确定性 假如产品市场将来需求有众多不确定因素，进而不容易做出正确的预测时，企业或许会寻找别的增长点，而多元化经营的战略就能够让企业运转及早地稳定下来。
3 企业如何有效实施多元化战略
3.1 正确确定战略目标 在总体上来讲，多元化经营的战略目标可分为加速企业成长目标、充分利用资源和优势目标、培育新增长点目标等。无论采用何种目标，企业都应重视加强核心竞争力。企业多元化的本质依托就在于企业的核心竞争力。
3.2 正确选择战略模式 多元化的战略经营模式可分为三种类型：垂直一体化、水平一体化、联合多样化。不同的多元化经营战略模式，对企业经营绩效的影响是不同的。垂直一体化是一种向上下游两个行业扩展企业目前业务的增长战略。它能够降低企业成本，保护企业技术专长，但企业退出行业的障碍较高。水平一体化是对企业的竞争对手进行收购的增长战略，一般是以企业购并的方式达到的。稳定顾客群不难，但企业向别的行业投资就存在风险。联合多样化是一种可以增加和企业当前的服务或产品明显不一样的新服务与产品的增长战略。其能对资源进行充分地利用，进而开拓市场，加强竞争力，然而，可导致企业存在较大的规模，难以管理。经营者应当考虑适合自身情况的多元化战略模式，否则可能降低企业的投资收益，而且并且导致企业资源配置分散，腐蚀企业竞争力，给企业带来灭顶之灾。
3.3 考虑外部环境因素，与时俱进 外部环境影响和制约企业的发展，是企业采取战略必须考虑的外在因素。改革开放初期，我国处于短缺经济时代、市场空间极大，而且市场竞争体系尚未真正建立起来，企业采用多元化战略具有良好的外部环境。然而，当今绝大多数企业处于微利经营，甚至亏损经营。如果企业无视环境变化，一味追求多元化，不但不能获利，反而会产生更大的风险。许多大企业如巨人、三珠、秦池等，在经营初期都能利用极其有限的原始资本、资源、场地，抓住机遇创造出惊人的奇迹。但是很遗憾，他们只创造了瞬间的辉煌很快就像泡沫一样消失了。
总之，对于企业采用多元化战略，需要经过慎重的考虑。不是所有的企业都适合采用多元化战略，企业只有在恰当的时机采用恰当方式的多元化战略才可能成功。
参考文献：
[1]李雷鸣，何松彪.企业战略管理[M]山东：中国石油大学出版社,2008.
多元化战略范文2
这种“机会导向”包含两个方面，一是传统的计划经济格局被打破后，面对中国的巨大市场需求产生的种种机会，企业通常发现无论做什么都赚钱。
第二种机会来自政府的管制放松所造成的行业机会，一些原本由政府垄断的行业允许私人资本进入经营，例如煤炭、钢铁、电力等行业。当时不少企业都在“跑项目”，只要能挤入行业，往往就能盈利。在机会导向型时代，也有一部分企业坚持依托自身的能力在行业内深耕细作，例如华为、万达等企业，企业主营业务收入占比超过75%。另外两类，则是相关多元化模式，如海航、新希望等，以及不相关多元化模式，例如复星、新华联等。理论上，企业的发展战略无外乎这三种方式。
在发展过程中，不少民营企业从最初的专业化转向多元化。民营企业多元化经营的动因有被动和主动两种。首先，随着企业原有业务的成熟，利润逐渐变得微薄，企业不得不寻找新的利润增长点。例如传统的服装企业雅戈尔进入酒店、房地产等业务领域。对于这些企业来说，传统业务已经做到极致，无法支撑企业的进一步发展，只能被动进行战略转型。第二，企业在发展过程中积累的资金需要进行主动再投资。例如富力地产对于矿业的投资。
时至今日，民营企业不得不面对更具挑战的发展环境。2008年的金融危机和2011年的欧债危机持续恶化，中国民营企业也受到严重冲击。中国人民银行5000户企业问卷调查分析显示，企业景气指数自2011年一季度开始持续下降，2012年一季度下降速度最快。
在充满不确定性的经营环境中，民营企业的经营绩效波动也在加大。分析全国工商联2007年以来的民营企业500强名单，企业的经营利润变化呈现“M”型，即2007年上升，2008年下降，2009年再次上升，2011年再次下降。可见，外部经济环境对民营企业业绩的影响非常巨大。
但是分析2007~2011年间民营企业的资产增长情况，却发现与经营业绩不尽相同。针对专业化、相关多元化、无关多元化三类企业，我们发现采取相关多元化发展战略的民营企业在2007~2011年间资产总额增加最快，专业化企业次之，而采取不相关多元化的民营企业情况相对最差。
按照传统战略管理理论，多元化经营把鸡蛋放到不同的篮子里，能降低企业的经营风险。所以，当经济低落时，多元化战略将有助于平滑利润，但中国民营企业的经营结果却似乎不支持这种观点。通过数据分析看出，专业化和多元化企业在宏观经营环境恶化时，经营利润经历了相同的“M”型发展态势，彼此的区别非常有限。这也许说明，中国各行业的关联度较高，比如和房地产相关的几十个行业，存在一荣俱荣、一损俱损的局面。
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关键词：煤矿 多元化发展 优化策略
1 SGJ煤矿多元化发展现状
SGJ煤矿以采煤洗选为主，同时发展多元化产业，主辅业相互支持，协同发展。主业分布在长治、临汾、晋中等地区，包括四对生产矿井及配套洗煤厂和两个筹备处，总收入数亿元；辅业主要包括永昌公司等七个多元化厂点，主要从事矿建工程、煤机制造及维修、电线电缆生产、锅炉安装维修、涂料生产、园林施工、陈醋酿造、药用包衣等，辅业发展前景良好，产业链不断延伸，2012年总收入达3亿元。
2 SGJ煤矿多元化发展目标
通常企业采用多元化发展战略的目标是为了提升核心竞争力，降低经营风险，降低成本，取得范围经济，提升经济效益。SGJ煤矿在实施多元化发展战略时坚持以下目标。
2.1 提升核心竞争力 SGJ煤矿的核心竞争力体现在煤炭采掘及洗选，原来在3#煤的采掘和洗选上表现卓越。现在3#煤资源枯竭，15#煤煤层薄，灰分大，含硫高，生产工艺复杂，使原有的核心竞争力得不到充分释放。整合矿井正在技改或刚投产，产量小，利润少，市场不景气。两个新井筹备处在五年以后才能见效益。因此，提升核心竞争力是SGJ煤矿近期内最重要目标之一。
2.2 发展煤炭相关产业，兼并重组非相关产业 在SGJ煤矿核心竞争力不很强情况下，大力发展煤机制造、维修、矿建工程、电线电缆生产等相关产业，能充分利用剩余资源，与主业产生协同效应，发挥范围经济作用，进一步降低成本，大力提升核心竞争力。
对经济效益良好的非相关产业如陈醋酿造加大投资力度，鼓励发展。对果膜包衣产业和园林绿化产业进行兼并重组。对于企业办社会职能部分实行主辅分离。
2.3 提升经济效益 经济效益是每个企业追求的终极目标。SGJ煤矿主业经营不很景气，是受国内外宏观环境影响。如果进一步加强成本控制，扩大营销渠道，还是有一定的提升效益空间的。对煤炭相关多元化产业，因煤炭行业不景气，国内经济下行压力大等因素，经营难度增加，需努力开发外部市场方可提升经济效益。
3 SGJ煤矿多元化发展存在的问题
3.1 核心竞争力不强 原SGJ煤矿主采3#煤，生产工艺先进、煤质好、成本低、效益好，被树为工交战线五面红旗之一，形成了强大的核心竞争力。近年来随着3#煤资源枯竭，现在主采15#高硫薄煤层，因煤层薄，煤质差，灰分高，含硫大，价格低，与原来的优势形成明显的对比。其它三个整合矿井因处于技术改造或初投产期，产量有限，价格下跌，短期内盈利希望不大。
3.2 部分多元化项目投资具有盲目性 SGJ煤矿原来发展过十几种多元化非煤产业，经过整合和发展，现存七个多元化厂点，大多处于微利状态，少数经营困难。像果膜包衣公司、仿汉白玉厂、涂料厂及瑞福莱醋厂，这些项目除瑞福莱醋厂处于盈利状态，涂料厂处于微利状态外，其它经营困难，有的已经倒闭。有些项目在投资初期，缺乏科学的分析、严格的市场调研，投资是盲目的，结果是可想而知的。
3.3 多元化产业与主业的相关性不强 煤炭生产及洗选是SGJ煤矿的主业，也是SGJ的核心竞争力所在。然而在发展多元化的过程中有过半的项目与主业相关性不大，比如陈醋酿造、涂料生产、果膜包衣、园林绿化等与主业几乎没有相关性。在投资这些项目时，正是处于煤炭行业不景气时，为了利用剩余资金和解决冗余人员的就业问题，投资了这些公司。这些项目与主业没有形成协同效应，没有起到增强核心竞争力的作用。
3.4 缺乏专业的多元化管理和技术人才 SGJ煤矿主要从事采掘洗选行业，大多数是从事与此相关的人才，不是能吃苦耐劳的操作工人就是学采矿、机电、通风、安全等主体专业的专才，很少引进懂管理、懂市场、懂经营的多元化经营方面的专业的人才，专业化人才的缺失，使多元化发展后劲不足。
3.5 严重依靠企业内部市场，缺乏竞争意识 SGJ煤矿是LA集团全资子公司，而LA集团是具有国际影响力的世界500强企业。因此SGJ煤矿的多元化发展是在LA集团的监管下发展起来的，也因此受到了LA集团内部市场的保护。在SGJ煤矿每个多元化项目建设初期，因规模小、技术落后、市场开发跟不上，为了生存，便对其产品进行内销。久而久之，这些多元化产品对集团就形成了依赖，缺少市场竞争意识，缺乏做大做强的动力。
3.6 融资能力低，后续资金不足 因SGJ煤矿是LA集团的全资子公司，其融资职能由LA集团负责，主业融资能力有限。多元化产业由于规模小，技术落后，赢利能力差，想依靠自己在金融市场上获得融资非常困难。目前阶段，SGJ煤矿主业核心竞争力不强，盈利能力不足，为其多元化产业增加投资的可能性不大，因此SGJ煤矿整个多元化发展缺乏投资。
4 SGJ煤矿多元化战略优化策略
4.1 做强煤炭主业提升核心竞争力 SGJ煤矿现阶段核心竞争力不强，主要原因一是煤炭行业基本处于市场饱和状态，供大于求且价格不断下降。二是主体矿井煤层薄、含硫高、灰分大、煤质差、生产成本高。三是整合矿井正技改或刚投产，投入多、收入低、利润少。针对以上情况，要进一步提升主业核心竞争力，主体矿井需大力提升煤质，保证质量，进而提高价格。整合矿井加快技术改造，减少非盈利性投资，注重成本管理，增加产量，降低单位成本，提高利润率。两个新井筹备处，加快手续办理力度，排出工程施工周期表，争取在行业好转后见效益。
4.2 推行科技创新，实现科学管理 推行科技创新型矿井建设是煤炭企业稳定之本、发展之基，也反映一个企业，一个行业，甚至一个国家的发展实力。SGJ煤矿经过近70年的发展，先后采用了安全生产监测监控系统，井下通风、测风、测尘系统，员工定位系统，地面监控系统，计算机网络系统及110视频系统，这些系统“各自为政”，缺少统一规划，并且还缺少人财物、产供销及党政工管理。为了全面实行科技与管理相结合，实现科学管理目标，SGJ煤矿应设计开发CERP系统，实现全矿数字化管理平台，为企业科学管理提供更高的平台。
4.3 调整多元化组织机构，引进高端管理人才 为使SGJ煤矿的多元化发展战略更好的执行，调整多元化组织机构，引进高端管理人才势在必行。首先，要重组多元产业职能部门。现设多种经营部专门管理各多元化企业，职能单一，作用有限，对各多元企业的人力、物力、财力起不到更多的管理作用。因此，要在多经部内增设人力资源、市场营销、经营管理、投融资等几个部门，为各多元化企业服务。其次，引进几位高端管理人才。目前状况下，SGJ的主要领导层更擅长于煤炭主业的管理，缺乏多元化企业的管理经验，因此有必要从企业外部聘请几位有集团化管理经验的多元化产业负责人来统筹管理主业以外的多元化企业，形成独立的系统。第三，对各多元化企业负责人实行竞争上岗制，可从外部进行招聘，也可从内部进行提拔，实行年薪制与企业业绩相挂钩，带动各多元化企业快速发展。
4.4 实行主辅分离，降低后勤成本，提高员工效率 SGJ煤矿作为一个老牌国企，承担了很多企业办社会职能，比如中学、小学、公安、消防、社会保险、医院、武装部等，这些非盈利性的单位在管理上给SGJ煤矿造成了很大的负担。对于这些企业办社会职能部分要按国家政策实行主辅分离，减轻负担，轻装上阵。针对后勤系统部门多，人员杂，工资成本高，劳动效率低的情况，可成立独立后勤服务公司。成立后勤服务公司后，对原有工作人员进行有选择的录用，年龄超过50岁的正式工可办理内退手续。正式工不再补充入内，缺少的员工定额由对外招聘的合同工制临时工作人员补充，这样可逐步减少工资成本，降低劳动成本，提高工作效率。
4.5 努力降低生产成本，实现扭亏为盈的目标 追求利润是每一个企业永恒的主题。在当前煤炭行业不很景气的情况下，降低生产成本成为实现利润的最重要的手段之一。首先，提高煤炭质量。降低采高，减少煤矸石量，减少灰分，提高发热量。其次，降低材料消耗。必须狠抓支护材料、井下运输材料及各种机电设备配件的材料节约。严格控制材料第一成本关，减少不必要的损耗和浪费，提高材料的综合利用率。第三，提高设备的利用程度。要充分发挥设备的效能，不断提高利用效率。第四，严格控制和节约各项费用开支。节约生产费用，压缩非生产费用，严格控制期间费用。
参考文献：
[1]周雷波.石圪节煤矿多元化发展战略研究[D].山西大学，2012.
多元化战略范文4
1、供求矛盾及市场竞争的程度
供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境的重要方面，也是企业制定和实施经营战略的基础。
改革开放之初，部分具有超前意识的企业家推行多元化战略，把经营范围逐步扩展到其他领域，并且几乎无一例外地取得了成功。殊不知，当时企业的多元化经营成功是因为具备了良好的外部环境：首先，当时是短缺经济时代市场空间很大；其次，企业的生产经营以扩大规模，提高产能为核心，市场竞争体系尚未真正建立起来，绝大多数行业竞争疲软，行业壁垒尚未形成，这些都为新成员或新产品的进入提供了契机。因此，在这特定的外部环境下企业的多元化经营的成功也就顺理成章。
对于今天的企业而言，外部环境已经发生了巨大变化。短缺经济在绝大多数领域基本结束，部分行业生产相对过剩。在此情况下，绝大多数企业处于微利甚至无利、亏损经营。企业如果无视环境的变化，一味追求多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。近些年，多元化经营所导致企业失败率的大幅度提高，就证明了这个道理。早期的上市公司在上市之初，多元化经营的理念甚为流行。但这些企业由于长期处于计划经济体制下，对市场化的资本运作缺乏经验。同时，由于治理结构上的缺陷，在投资决策方面往往缺乏应有的谨慎和制约，造成许多企业盲目投资扩张，其结果是战线拉得过长，主业模糊，各项业务间的协调不够，最终导致企业的失败。著名经济学家斯蒂格利茨（1999）说“某种制度在经济发展的某个阶段可能运行的非常有效，但在另一阶段则可能变得有问题了”。这对于企业多元化经营的失败无疑是一种注释。
2、行业或产品所处生命周期中的位置
按照市场营销学的观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在行业或产品生命周期的不同阶段，企业经营的难易程度是不同的，企业所采取策略也要有所区别。企业开拓新领域要力争进入到处于投入期或成长期的行业或产品中去，避免进入成熟期或衰退期行业或产品中，这是由于竞争能力、发展潜力和行业壁垒所决定的。因此，公司进入新的行业和新产品中，有时不但不能降低风险，反而会带来更大的风险。
3、新进入行业与主业的相关性对多元化经营的成败起关键作用
相关性可分有形关联和无形关联。有形关联是建立在共同的市场、渠道、生产、技术、采购、信息、人才等方面，相关业务之间的价值活动能够共享。无形关联则指建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。当企业将多元化经营建立有形关联而不是无形关联时，其多元化的成功机会较大些。有形关联之所以成功，主要同是企业的竞争优势可以扩展到新领域，实现资源转移和共享，在新行业容易站稳脚跟，发展壮大。因此，企业决策要以自身优势为基础，多元化经营也应以新的行业或产品能否使自己充分发挥并增强优势为标准，判断自身现有优势能否延伸到目标行业或产品中。近几年，西方国家兼并浪潮又起，一个最显著的特点就是以相关行业为主，尽可能追求业务的相关性。
有人提出，多元化经营相关性强不利于分散经营风险，因为同类行业或产品往往一荣俱荣，一损俱损。这种看法有一定道理，但要辩证分析。商界有一条很重要的法则，那就是“不熟不做”，只有最熟悉的事情做起来风险最小。
近年来，我国多元化经营失败的例证很多，巨人集团总裁史玉柱反省其失败的四大失误之一，就是盲目追求多元化经营。巨人大厦的建设导致财务危机，几乎拖垮了整个公司。广州太阳神公司的战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即以保健品发展为主，多元化发展为辅。但1993年开始，太阳神改企业原有的战略为“纵向发展与横向发展齐头并进”，一年内上当了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等在内的20个项目，在新疆、云南、广东和山东相继组建了“经济发展总公司”，进行大规模的收购。据了解，太阳神转移到这20个项目的资金就达3.4亿元。然而，这些项目竞没有一个成为新的“太阳神”，3.4亿元全部血本无归。在完成早期积累步入持续发展的时候，认为什么领域利润高就盲目进入什么领域，最终使太阳神落入了陷阱。到1997年，太阳神全年亏损1.59亿元，最终香港的股价由前一年的每股2.2元港币惨跌到9分港币。
4、企业多元化经营的根本依托核心竞争力
企业的多元化经营，必须涉及到企业核心竞争力问题。为什么我们有些企业能够保持业绩稳定增长的发展势头，而有些企业是昙花一现呢？关键就是看企业有没有核心竞争力。
国外成功的企业，大多数只投资一个行业，在这行业里逐步培步培养自身的核心竞争力，再以此为基础逐步考虑多元化经营。
不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和生存基础。企业应该通过保持和扩大自己熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益，把增强企业的核心竞争力作为第一目标，在此基础上兼顾多元化。成功的企业在经营领域的选择上，都是首先确定自己的主营业务，积极培养核心竞争力，再以此为基础，考虑多元化经营。
多元化战略范文5
关键词：多元化战略；核心竞争力；企业文化
中图分类号：F276.1 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2007）07-0059-02
随着国内大批企业的逐渐强大，纯粹的专业化经营显然已经不能满足资本增值和企业追求利润最大化的需要。而企业多元化经营恰好为解决这一困境提供很好的途径，特别是通用的多元化经营的成功更是成为我国企业效仿的典范。国内的成功企业，如海尔、康佳、TCL等无一不是通过这一战略，使企业从弱小到强大、从单一品牌经营发展到多品牌经营，不断提高市场覆盖率。然而事实上，中国企业的多元化经营并不是一帆风顺，很多都是以失败而告终的，较熟悉的有巨人集团、太阳神和飞龙集团等，他们的失败与不适合的多元化经营关系密切。甚至之前成功进行多元化的海尔、TCL等目前也存在方向模糊的状况，所以急需寻找出适合中国企业多元化经营的方式和途径。
1 多元化战略的含义
多元化战略是由著名的产品战略大师安索夫于20世纪50年代提出，是指企业为了创造效益、保持持久竞争力而在多个相关和不相关的产品领域进行产品的开发、市场的拓展或对其业务进行重新组合、选择及管理的行为。多元化经营战略之所以被众多企业采纳，是因为以下几点：第一，多元化经营能分散风险；第二，多元化经营可以充分利用企业现有的资源和优势。另外还可以创造新的利润增长点。所以企业为追求最大的利润，开展多元化经营便成为理所当然的选择。
然而，多元化经营并不是包治企业发展的灵丹妙药。企业发展战略的制定与业务选择是否恰当，是企业走向成功的关键。多元化经营是企业发展的普遍性选择，但战略思想正确并不能保证有好的结果，问题在于体现多元化经营战略的内容及其实现手段是否和企业的战略资源相匹配。正确的战略思想与切合实际的企业业务相结合才能使企业从中获得好处。所以，企业在明确认识、充分利用多元化发展战略时，要慎重选择多元化发展业务，时刻警惕、防止经营那些可能会拖累企业发展的新业务。这是企业多元化经营成功与否的关键所在。
2 我国企业多元化经营的误区
2.1 有一定规模就可以搞多元化
根据西方发达国家的经验，企业首先应该集中力量发展核心产品，然后再进行相关多元化经营，最后进行不相关多元化经营。而且每个过渡都是有条件的，否则过早实行多元化就会导致经营的失败。这里必须考虑的条件是：企业的核心产品已经在市场上占据了非常稳固和有利的地位，而原先的行业已经没有发展的潜力了。并且新进入的行业极具潜力，可以充分利用企业原先的资源和优势，可以受到原先主业的带动，再加上充足的人才和资金的储备，就可以考虑进入新行业了。
而我国企业的多元化经营模式并非如此。在中国目前的市场经济条件下，企业只要做个三、五年就能在本行业内小有名气，每年销售几个亿的产品。而这时企业的老总们便开始琢磨着进行多元化经营，而且是胡乱进入新行业，结果导致了企业的失败。四通公司现在被人称为“一个谁都知道但谁也不知道干什么的公司”。四通公司是最早海外上市的民营企业，在20世纪80年代末四通威名远扬的时候，联想和方正还是小不点。自90年代初，四通赖以发家的打字机产品淡出市场后，四通的触角伸向了电机、电工、医药、建筑、芯片、电信等数十个行业，投资了上百个项目，结果无一做大，主业不突出、核心竞争力缺失，形象日益模糊。
2.2 盲目实行多元化
受某些行业高收益、良好发展前景的诱惑，企业不顾自身的实际，不断地把经营触角伸向与原有业务毫不相关的陌生领域，什么行业赚钱就进入什么行业，忽视了对欲进入领域与企业资源、能力匹配性的研究，以及对企业自身承受能力的合理分析和准确把握，低估了新进入领域的经营风险，只热衷于新概念、新技术的炒作。比如在20世纪末21世纪初的“网络经济”、“高科技产业”、“数字技术”等概念的炒作中，许多企业实际上是希望与先进的概念和技术“沾上边”，使自己在企业界和消费者心中的形象不至于落伍，结果忽视了自身主业和能力的发展。以至于企业不仅没能在新领域获得突破，而且由于资源和能力的分散使主业也陷入困境。巨人集团的惨败就是很好的例子。公司涉足的电脑业、房地产业、保健品业等行业跨度太大，盲目实行多元化，新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊子，有限资金被牢牢套死，巨人大厦导致财务危机，几乎拖垮了整个公司。
2.3 多元化一定能分散经营风险
许多企业认为，只有多元化经营，才能抵御企业经营风险，“将鸡蛋分散放在多个篮子里”总比“放在一个篮子里”安全。但是多元化经营自身也存在着较大的风险。比如，企业从事多元化经营可能需要投入大量的资金，企业若缺乏自有资金，对外筹资则要背负巨大的财务风险；同时，从原行业进入到一个陌生的行业中来，管理者常常缺乏相应的经验，这也会给企业带来一定的经营风险。
因此，多元化经营常常被人们视为一把双刃剑，它既可能降低企业的风险，也有可能加大企业的风险。企业在决定多元化经营之前，一定要首先评估风险。只有正确选择多元化的途径，才能把多元化经营的风险降到最低。
3 我国企业实行多元化战略的策略
随着全球经济一体化的迅速发展，我国大部分企业已经开始了国际化的进程。如今的时代已经不再是一个讨论该不该进行多元化的时代。伴随着更多的企业涉足多元化，我们要解决的仅仅是如何更有效地实行多元化。
3.1 选择多元化发展的适当时机
企业进行多元化经营时机选择非常重要。选择适当的时机，就是企业在其主导产品具有相当的竞争优势，积累了足够的资源（尤其是财务资源）且具备多元化发展的市场机会时，才可以考虑涉足多元化领域。稳定的、扎实的、具有相当优势的主营业务是企业生存和发展的保证，也是多元化发展的前提。因此，企业在开始采用多元化发展战略时，需要主营业务提供充足的现金流支持，这不仅是企业多元化发展的前提，更是企业避免因多元化的风险而遭受灭顶之灾的客观要求。
选择前景光明的领域也是非常重要的。只有进入“朝阳产业”才能为企业带来长期的利润。很多企业在行业选择时存在盲目跟进的现象，什么行业一时发展势头良好，就会有一批企业跟进，结果造成重复建设严重，行业竞争过度，从而损害企业的利益。
另外要尽量选取相关行业。即新领域与企业原有经营领域要保持足够的相关性。由于具有了关联性和相似性,新领域的业务才更容易在原有主业的带动下，共同利用已有的材料、设备、技术、管理、信息、人才等产生战略协同效应。通过整合企业内部各种资源，从而获得内部优势。如果企业在拓展中不能获得这种内部优势，资源整合不够，这时企业的多元化无疑要以失败而告终。
3.2 基于核心竞争力基础上的多元化发展
多元化作为一种发展战略的选择，它必须有利于提升企业核心竞争力。严格地说，核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势和超额回报的基础，基于核心能力的相关多元化可以为企业带来更高的效益，增强其市场适应能力和竞争能力。不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的核心业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的核心业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，要把增强企业的核心竞争能力作为第一目标，并视为企业的生命。
但企业在一个市场上拥有的核心能力并不能保证在另一个新的相关市场中获得竞争优势。如果企业的核心能力在新的行业中只是获得竞争优势的部分来源而非全部来源或核心因素，就应该审慎对待此种多元化经营战略。因此，企业在进入新的业务领域之前，应该在识别自身核心能力的同时，跳出现有的能力框架，思考究竟什么样的核心能力才是决定新市场竞争优势的充分必要条件。而后找出现有核心能力与其之间的差别，分析此种差别是否是成功进入新行业的关键因素，从而更加理性地对待自己的多元化战略。
3.3 发挥企业文化的整合作用
众所周知，文化是企业经营中最基本的组成部分，从广域的层面上讲，文化解释并影响着企业运作的所有方面。经营多元化之后，往往会因为业务性质的差异而出现文化上的差异和冲突，如果无法通过有效的措施使文化上达到融合，可能会因“内耗”导致两败俱伤。在文化整合过程中，应深入分析文化差异形成的历史背景，客观地判断其优劣利弊，判明文化融合的可能性。然后在此基础上，吸收双方文化的优点，同时摒弃其缺点，从而形成一种优秀的有利于企业战略实现的文化，并实际稳妥地推行，使之达到真正的融合状态。
在企业文化整合中，首先要形成企业文化整合的领导核心。企业的核心领导层既是企业整合的组织者,也是企业文化整合的推行者。有了这支核心队伍,在整合中遇到的问题就比较容易解决。其次是实施统一管理。要建立起顺畅高效的组织管理机构，确定负责人和工作人员，明确对口单位，建立统一管理制度，统一工作布置和考核。第三是人员交流。人员交流可以优化各级领导班子的组合，同时这些人员也是优秀文化的传播者。通过他们的言行传播优秀的企业文化，感染、影响和引导员工转变观念，适应企业整合后新的要求。第四是做好宣传教育。开展以整合为主要内容的文化活动，是凝聚人心、激励斗志的有效手段。在进行教育时，要以中层以上管理人员为重点，既要提高他们的综合素质，更要强化他们对整合后企业的认同感和归属感，并通过他们去影响全体员工。
参考文献
［1］王晓明.企业核心能力与多元化战略的选择［M］.昆明：云南大学出版社,2005.
［2］佐佐木裕彦.通用电器之道［M］.北京：中信出版社，2001.
［3］周军,王文岩.多元化陷阱［M］.北京：中国物质出版社，2004.
多元化战略范文6
关键词：旅游企业 多元化 战略
多元化战略指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。关于多元化战略，理论界有着不同的看法，早期研究认为多元化会导致公司价值的降低，但随着研究的深入，有的学者提出，当边际产出降低时，企业就会寻求新的市场机会，所以多元化开始时往往伴随着企业价值的减少，但最终会增加企业的价值。
其实多元化无所谓好坏，关键在于运用，多元化经营战略实施得好，将有利于提升我国旅游企业的竞争力，反之，可能陷入盲目多元化的泥潭。我国旅游企业发展的历史还不长，该如何认识多元化战略的误区，在多元化战略中应该注意什么样的问题，旅游企业应该如何实施多元化等等，这些都是亟需解决的问题。
一、旅游企业多元化战略误区
在旅游企业的经营中，我们经常会听到这样的说法，如“东方不亮西方亮”、“不要把所有的鸡蛋放在一个篮子里”。但仔细地分析可以发现，这些都是关于多元化的错误看法。
把“东方不亮西方亮”这种观点运用于旅游企业的发展战略是非常危险的，试想，如果一个企业在一个行业经营不好，就会对企业的现金流等造成影响，又怎能为另外一个行业提供相应的现金流呢？整个企业又怎能良性的发展呢？所以旅游企业必须经营好自己的主业，培育其核心竞争力，只有在主业具备核心竞争力的基础上实施多元化战略，才有可能在别的领域获得成功。
中国有着深厚的“最”文化，往往追求“最”的方面，而不管这种文化指导之下对企业的经营发展有什么样的弊端。其实，做大的基础是做强，如果不能做强，就失去了做大的基石，对企业的发展是有百害而无一利的。大部分旅游企业现在缺乏的是踏踏实实地加强管理，以科学管理理论为指导，强化其管理能力，只有这样才可以考虑做大，进而考虑多元化经营的问题。
二、旅游企业实施多元化战略应该注意的问题
旅游企业做强了自己的主业，并非就能盲目地实施多元化战略，因为多元化战略是一个系统的工程，稍有不慎就可能满盘皆输，导致整个企业的瘫痪，这样的例子举不胜举。分析国内外成功企业多元化经营战略可以发现，旅游企业实施多元化战略必须注意下列问题。
（一）注意多元化人才培养工作
不管是相关多元化还是非相关多元化，战略正确与运营正确只能由人员来保证。旅游企业在多元化之前首先要做的是培育其多元化发展战略人才体系。旅游企业人才培育必须覆盖旅游企业多元化发展的方方面面，不要以为原有的人才体系可以很好地在多元化行业移植。同时必须认识到，企业真正的问题，在于改造员工的思想，这一条一定要贯穿在旅游企业人才培育体系的始终，否则，员工只是掌握了一定的方法技巧，而缺乏整体的思维，最终可能“只见树木不见森林”。
（二）制定恰当的投融资策略
根据对通用电气等成功多元化企业的分析，多元化企业的发展模式是以产业和金融为两翼，互相配合，共同前进。但是，两者性质不同就会产生结构性差异，必须平衡好两者的风险。当然，对银行和非银行金融机构的介入是一个较为稳妥的方法，如商业银行、证券、信托、租赁等，这样可为旅游企业的多元化扩张之路提供稳定的资金流。
另外，要把握长、中、短期的投资节奏，有效掌握投资回收时间。一方面，长期投资的项目必须有短期项目的配合，否则资金的回流无法理顺；另一方面，拉开投资回收期长的项目的时间，保证资金回收，避免资金链断裂。当然，缓解投融资风险的方法之一是放慢扩张速度，这就必须改变“做大、做强”的中国企业特性。
（三）进行品牌战略分析
在战略家的眼里，首先要做“对”的事情，然后才是把事情做“对”。如果事情一开始就是错的，那么不管如何去努力，也是无济于事。一个企业，是实施多品牌战略还是单一品牌战略，是一件关系到是否做“对”的大事。对于不同的旅游企业而言，应该根据自身的资源优势，去选择适合自己的品牌发展战略。
不管是单一品牌战略还是多品牌战略，都存在一定的优势与劣势，如何决策是个两难的选择，但总的思路是当旅游企业采取相关多元化战略，产品相似度高时可以选择单一品牌战略；随着企业的发展壮大，多元化步伐加大时，多品牌战略也许是个不错的选择。
（四）充分发挥企业文化的力量
中国有着悠久的历史文化，法家、儒家、道家等是其中的代表，旅游企业应该以法家思想建立组织结构，强化员工的规则意识，以儒家思想强化企业的凝聚力，以柔性文化中和法家的刚性文化，最后达到无为而治的境界。旅游企业文化的形成和创始人及其团队有着莫大的关系，也和管理者的管理哲学息息相关。管理者要以身作则使优秀的文化得以传承，同时运用中国式文化形成企业独有的组织文化。
旅游企业多元化必然面临文化冲突问题，多元化文化可以激发组织的创造力与创新能力，但也可能导致组织思想的紊乱。良性的冲突有利于企业的发展，减缓组织僵化的进程，恶性的冲突会降低整个组织的凝聚力，导致组织涣散。在多元化战略方面，旅游企业可以借鉴通用电气所提出的“数一数二”原则，打造执行力文化。
三、旅游企业多元化战略选择分析
（一）产业链整合战略分析
产业链整合是对产业链进行调整和协同的过程。旅游企业通过产业链整合调整、优化相关企业关系使其协同行动，提高整个产业链的运作效能，使外部交易内部化，获得规模经济和范围经济，最终提升企业竞争优势。
美国运通的发展历史表明，旅游企业可选择横向整合、纵向整合和混合整合三种模式。横向整合是通过对产业链上相同类型企业的整合来提高行业集中度，扩大市场势力进而增加对市场价格的控制力；纵向整合是整合产业链上上下游企业，通过产量或价格获取最大利润；而混合整合是上面两种方式的有机结合，是旅游价值链上两方面的扩张，实现整体战略管理，当然这三种整合方式对旅游企业提出了不同的要求。
一般而言，旅游企业在多元化战略初期可借鉴海尔“吃休克鱼”理论，利用文化植入及一定的财务管理实现休克企业的迅速发展。在这个时候，企业的文化、管理、战略等可以得到有力的执行，扩大规模的同时提升整个企业的盈利能力。当旅游企业积累了一定的资金、技术、人才、管理等优势再实施纵向整合战略，打通整个产业链，避免旅游行业的价格战。通过上面的有效整合后，企业的发展到了一个新的水平和高度，进行混合整合也就能游刃有余了。
（二）产业互补扩张战略分析
根据对通用电气和和记黄埔的分析可以发现，他们之所以能取得健康的发展，得益于其对多元化行业长短期业务的巧妙安排，使旗下的各个行业能够互相补充，熨平行业周期和经济波动带来的不确定性。
旅游行业受经济、文化、政治、突发事件、宏微观环境等多因素的影响，波动较大，为了抵消这种风险，旅游企业必须考虑进入新的行业，进入互补性行业，整合资源降低系统性风险。具体的做法是观察资产组合的波幅有没有因为互补性而减少，如果有减少，资产组合就具有互补性，否则必须调整资产组合考虑别的行业使其具有互补性，使得整个旅游企业能够健康发展。
旅游企业通过产业链整合战略与产业互补扩张战略，采取相关多元化与非相关多元化战略，在这样的战略调整下，必然能够取得竞争优势与可持续发展。
四、结语
旅游企业由于规模、竞争意识、政府职能调控等多因素的影响，普遍缺乏整体的多元化战略思维。本文虽然对旅游企业多元化战略涉及到的主要问题进行了一定的分析，提供了一定的多元化战略发展思路，但旅游企业面临的环境在不断变化，要使战略能够得到有效实施，企业必须做好多方面的工作，方能取得发展优势，获得更大竞争优势。
参考文献：
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③杰克・特劳特．大品牌大问题[M]．海南：海南出版社，2004
④郎咸平．误区：中国企业战略思维误区分析[M]．上海：东方出版社，2006
