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薪酬绩效范文1
关键词：绩效 薪酬 设计
1.薪酬与工资
1.1薪酬
薪酬是组织必须付出的直接货币和间接货币形式支付的人力成本，也是吸引和留住优秀人才的重要手段。薪酬制度对一个企业组织来说是最重要的问题，是人力资源管理中矛盾最多、难度最大的一项工作。薪酬包括工资和福利两个方面。它既是员工在组织中投入劳动的报酬，也是组织的成本支出。薪酬是激励手段。
1.2工资
1)工资按照计量形式工资分为计件工资和计时工资两类。计时工资是根据员工的劳动时间来计量工资的数量，主要分为小时工资、日工资、周工资、月工资。我国是以月工资制为主，目前还有年薪制，但是支付形势仍然是按月支付。计件工资根据预先规定的计件单价，根据员工生产的合格产品的数量或完成的一定工作量来计算员工工资。
2)工资按照内容分为职务工资、职能工资、结构工资。职务工资是根据员工职务等级确定工资等级的一种工资制度。职能工资是根据员工的技术水、体力、智力等条件确定员工工资等级的一种工资制度。结构工资制是职务工资和职能工资相结合的工资形式，主要应用在企业。
3）工资与薪酬
工资逐步发展为薪酬是随着人力资源管理的概念逐步深入而变革的。薪酬比工资的范围更加宽泛，它从人的需求理论出发设计员工的经济性报酬和非经济性报酬，同时为企业合理的利用人工成本创造经济效益。工资相对比较固定，是员工衡量回报与付出的重要指标，但是以工资为主的薪酬制度已经不能满足人力资源管理需求，必须设计与企业文化、企业目标等相匹配的，能够充分调动员工工作积极性的长期、短期的具有激励机制的薪酬体系。
1.3薪酬体系
薪酬体系的构成虽然千差万别，但是一般薪酬系统都应包括四个基本组成部分：基本薪酬、绩效薪酬、津贴薪酬及保险福利。基本薪酬一般是薪酬体系中固定部分，根据员工岗位级别、职务、岗位职责等因素确定，是薪酬结构中的主导部分；绩效薪酬属于薪酬体系中变动较大的那一部分，根据员工或团队的整体绩效成绩确定；津贴薪酬，是指企业为员工设计的其他津贴、补贴等；员工福利包括保险、经济利和公共福利。员工保险有强制保险和非强制保险，企业为员工必须建立的是强制保险（养老金、医疗金、住房公积金、失业金），非强制保险包括企业年金、人身意外伤害保险等。员工公共福利主要包括公共环境、住房、乘车、劳动保护、休假等；员工经济利主要指电话费、误餐费、节假日的购物券、交通补贴等。企业吸引员工的不仅是经济收入，还包括员工福利。员工福利是薪酬体系的一个重要组成部分，也是吸引和留住人才的一项措施。
2.薪酬设计原则
薪酬设计必须遵循以下原则：
战略原则。战略原则要求在薪酬设计过程中，一方面要时刻关注企业的战略需求，通过薪酬设计反映企业的战略，另一方面要把实现企业战略转化为对员工的期望和要求，然后把对员工的期望和要求转化为对员工的薪酬激励，体现在企业的薪酬设计中。
公平原则：薪酬体系设计的公平原则包括内在公平和外在公平。内在公平是指企业内部员工的一种心理感受，企业的薪酬制度制定以后，要让企业内部员工对其表示认可，让他们觉得与企业内部其他员工相比，其所得薪酬是公平的。外在公平是指与同行业内其他企业特别是带有竞争性质的企业相比，企业所提供的薪酬是具有竞争力的，只有这样才能保证在人才市场上招聘到优秀的人才，才能留住现有的优秀员工。
竞争原则：即薪酬设计必须具有内部和外部竞争性。
激励原则：要真正解决内在公平问题，就要根据员工的能力和贡献大小适当拉开收入差距，让贡献大者获得较高的薪酬，以充分调动员工的积极性。
经济原则：薪酬设计要遵循经济原则，进行人力成本核算，把人力成本控制在一个合理的范围内。
合法原则：薪酬设计要遵守国家法律和政策，这是最基本的要求，特别是国家有关的强制性规定，企业在薪酬设计中是不能违反的。
3.薪酬设计步骤
3.1在进行薪酬设计前首先要进行岗位评价。企业根据自身的特点和组织机构设置，在进行岗位设计后确立职位说明书，通过分析岗位工作强度、技术要求、工作责任、环境卫生等方面按一定客观衡量标准，对岗位本身的难易程度和对担当人员的素质要求高低做出可比性评价，确定岗位等级。
3.2设计薪酬体系应先预算薪酬总额，并将薪酬总额进行切块分割，根据岗位薪酬总额确定划分比例，即基本工资、绩效工资、加班和津贴、奖金等各占岗位薪酬总额的比例。员工货币薪酬中变动部分和固定部分的比例基本是各占一半。固定部分的工资，能使员工产生稳定感，而变动部分则具有激励性。
3.3薪酬层级关系是薪酬设计最根本最重要的依据。薪酬层级根据企业特点和组织机构、岗位设置确定，并确定薪酬层级系数，从而确定岗位差距。以岗位差别体现劳动差别，参考外部劳动力市场价格和内部公平性，确立岗位的薪资水平，从而确定员工薪酬构成的基数。薪酬设计还必须与企业的绩效体系相适应，即绩效薪酬与岗位薪酬必须相结合。绩效激励是薪酬体系的重要部分，薪酬体系的设计必须考虑薪酬的升降区间，才能具有激励性。
3.4在制定和实施薪酬系统的过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质上说，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。因此，在薪酬体系执行过程中，必须不断的修正薪资标准和薪资结构，是一个不断完善和动态管理过程。
4.绩效薪酬设计
薪酬绩效范文2
关键词：新医改；医院绩效考核；薪酬设计
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2016年4月19日
当前，随着医院绩效考核管理模式的普及，各级管理者开始认识并了解绩效考核与合理的薪资设计对于医院管理的重要作用。所以，当前医院在发展绩效考核与薪酬设计工作上，应当立足于我国新医疗改革政策要求，进一步探索出更能符合员工利益、促进医院长久发展的绩效考核与薪酬设计体系。
一、新医改政策相关要求
2008年我国出台新医疗改革方案（征求意见稿），并在其中明确指出：要不断推行人事制度改革，完善分配激励制度，推行聘用制和岗位制度管理规定，进一步严格工资总额管理，实行以服务质量与岗位工作量为标准的综合绩效考核和薪酬分配，从而有效调动医院工作人员积极性。2009年10月1日起，医疗机构全面实行绩效工资，对于薪酬分配，相关规定要求个人绩效不能直接与其服务过程中的相关经济收入挂钩，医院不能以追求经济效益为主，医疗机构内要建立起科学合理的绩效考核和薪酬设计体系，最大限度的体现“救死扶伤”的社会公益性。
二、医院绩效考核与薪酬设计体系存在的问题
我们可以看到，现行的医院职工薪酬结构体系中，绩效主要是以员工在工作岗位中的实际贡献为主要标准，科学合理的绩效考核与薪酬设计体系能够有效地推进医院内部分配的公平性，但在当前我们在新医改背景中进行的相关探索，仍存在许多问题：
（一）绩效考核标准不科学。首先，医院在开展绩效考核工作时，仍然会更加注重经济效益指标而忽视社会效益的巨大作用，采取以收支结余为指标的绩效奖金分配，各项评定以实际“利润”为主，医生以及各项工作人员的行为都以医院追求利润最大化为指标，这就造成医生为了使医院获取更多的利益，对病患采取了过度医疗的方式，不仅增加了病患的负担，更让医院形象大打折扣，无形中增加了病患矛盾，恶化了医患关系。除此之外，以收支结余为主要指标也很容易造成医院内部分配的不公。例如临床医生在工作中承担着较大的风险和责任，对于技术素质水平要求更高，但是我们可以看到，医院医技科室拥有大量先进技术设备，容易在工作中获取较高的收益，所以医技科室的奖金报酬要高于临床医生，这就使得临床医生心理不平衡产生；再如同样是处于临床科室，外科收入往往要高过内科，这样的内部不均衡，致使医疗工作人员所得报酬与所承担风险、任务得不到公平比对。其次，现行的绩效考核指标并不能真实地反映医务人员的工作强度和价值。我们在进行绩效考核时通常是根据工作量来进行的，忽视了其中存在的质量问题，一味地发展这种按门诊次数、检查人数、手术次数为工作量标准的绩效模式，会使医务人员为了追求更多的工作量而缩短门诊时间，不利于其医疗服务的有效运行，这种价值与强度上的不匹配也是当前绩效考核存在的缺陷之一。
（二）医院管理人员绩效难以量化。在医院内部，大家通常将目光放置在医生以及相关医技人员，对于医院管理部门往往不太重视，医院行政管理部门，是确保医院各环节正常运行、医院内部关系协调发展的重要环节，他们的工作性质与医生护士不同，很难加以量化，加之传统固有思维的束缚，导致现在许多医院内并未对管理部门的绩效考核加以规范，管理行政人员的奖金通常是按照医院的平均水平按比例发放，这就造成了行政人员对于自身工作的懈怠，长此以往，会使得医院的管理水平得不到质的提升，无法满足当代社会医院发展的需求，严重阻碍医疗机构的正常有序发展。
（三）薪酬与绩效考核不能切实挂钩。在新医改的背景下，我国公立医院开始注重对绩效考核管理模式的重视，但大多未能建立起科学的绩效考核与薪酬分配体系，所建立的体系常常只是一种形式并未起到真正作用，造成薪酬设计与绩效考核无法达成统一，薪酬模式依旧按照传统方式颁发，起不到激励作用，影响医院内许多员工的积极性。
三、健全医院绩效考核与薪酬设计工作的途径
落实医院绩效考核与薪酬设计工作，是符合当前新医改环境所进行的必要环节，同时也是医院人力资源管理一项极其重要的工作。建立健全医院绩效考核，能够改善职工的组织行为，带动其工作积极性，通过挖掘员工内在的潜质，促进医院工作的不断进步。除此之外，科学有效的绩效考核体系，是合理设计薪酬分配的重要根据，这也是进一步优化医院管理，在新医改的背景下深化医疗系统改革的需要。
（一）关键绩效指标的确立。关键绩效指标，就是基于对医院战略目标分解后产生的、用来衡量医院员工表现业绩和医院经营业绩的能够进行量化的关键性指标。确定关键性指标有几个原则：第一，具体原则，即绩效指标不能笼统与模糊不清，要与实际工作目标切中；第二，可度量原则，即绩效指标能够数量化或者行为化，验证绩效指标的各项数量标准是可度量的；第三，可实现原则，即我们在设立绩效指标时不要过高或过低，应保证在合理的情况下能够实现；第四，现实性原则，即绩效指标是在现实中可以被证明与观察的；第五，有时限原则，即绩效指标的完成通常具有特定期限的限制。
关键绩效指标的确立：首先，要对医院内各个岗位的职责、岗位技能与其考核标准进行进一步明确，保证我们对于医院的各个环节有着深刻的认识，包括其工作量与工作难度；其次，根据不同的岗位设置，选择不同的关键绩效指标。
绩效考核的指标来源，主要有以下三种：第一种，将医院的经营目标细分至各个科室和个人，形成各具特色的绩效考核指标；第二种，通过对不同工作绩效的分析，得出个人绩效指标；第三种，通过对突发事件中的应对表现来设计绩效考核指标。我们对于不同科室、不同工作岗位的医疗机构人员应采取不同的考核标准，根据不同评价者不同角度的评价，综合多方面因素对医院各个环节进行全方位考核分析，得出相对公平的考核结果。
（二）加强绩效考核监管工作。第一，医院应当成立专业的绩效考核小组。该小组的成立，能够改变原有模式下由上级领导单一决定的考核方式，形成医院内部各个方面的综合考察。应当从医院各个科室、机构中选举出业务素质、道德水平较高的工作人员组成，并在日常生活中加深对其培训，保证整个考评过程的相对公平；第二，医院应当设计出不同形式的考核方案。方案内容可涉及参评人员的各方面素质，通过各项指标比例权重划分，量化出较为客观的员工绩效考核成绩；第三，绩效考核工作关系到医院内部每位员工的切实利益，所以应当让员工真正参与进这项工作当中，在规范考核指标、设计考核方案等环节，保证员工对绩效考核的了解程度，把握员工的思想动态。
（三）落实绩效考核与薪酬设计挂钩工作。首先，我们要落实绩效考核的客观真实性，让其能够真正成为衡量薪资标准，设计薪酬分配的重要指标，保证薪酬分配制度能够与绩效考核挂钩达到激励效果，通过薪酬的到位来促进工作人员的服务质量和服务态度；其次，医院员工薪酬应当在绩效标准的提升中也有所提高，保证两者相互协调发展。
当前，实行绩效考核是我国深化事业单位改革的重要手段，同样在医院内部实施绩效考核与薪酬设计工作，能够满足新形势下医疗卫生服务事业的需求，我们在这过程中，应当深刻领会新医改关于绩效考核与薪酬分配的精神，不断在医院体系内建立与完善科学有效的综合绩效考核体系，并在此基础上完善绩效薪酬设计，从而进一步调动广大医务人员的工作积极性。诚然，我们在这条改革之路上仍存在许多不足，对于该体系的完善工作仍存在许多漏洞，未来，我们应当持续不断地将新医改精神贯彻至医院工做日常中，让绩效考核与薪酬设计工作迈向新的阶段。
主要参考文献：
薪酬绩效范文3
一、 岗位综述：建设公司绩效管理体系、薪酬管理体系，并负责具体实施;对部门职能说明书、岗位说明书进行日常维护，保持其最新;员工调岗、调薪等相关手续办理。
二、 岗位职责及对应能力要求：
职能项目 工作职责 周期 绩效标准 能力要求(a专精;b理解;c熟悉;d了解)
应知知识 度 应会技能 度
1、绩效管理的相关制度和流程的拟写 1、 1、在企业总部绩效管理制度指导下，拟写公司绩效管理的相关制度和流程。
设定 1、制度拟写的全面性、可操作性、有效性。 绩效管理知识
企业绩效管理制度 b
b 书面表达能力 b
2、实施绩效考核 1、 根据绩效管理制度设定绩效考核表单;
2、 绩效考核的跟踪反馈;
3、 3、绩效考核数据的统计汇总;
4、 4、绩效考核相关资料存档。 设定 1、 绩效考核及时性;
2、 资料存档完整性;
3、 数据统计准确性。 绩效管理制度
档案管理知识 b
c 沟通协调能力 b
3、公司薪酬管理相关制度和流程的拟写。 1、在企业总部薪酬管理制度指导下，拟写公司薪酬管理的相关制度和流程。 设定 1、制度拟写的全面性、可操作性、有效性。 企业薪酬管理制度
财务基本知识 b
c
4、薪资计算(月度/年度) 1、 根据信泰人力资源部提供的考勤汇总表，计算每月薪资;
2、 计算年终奖金;
3、 员工调薪、晋升、转正等相关手续的办理。 设定 1、薪资核算准确率 财务基本知识
个所税相关政策 c
b 熟练运用办公软件 b
5、部门职能说明书、岗位说明书更新维护 1、 1、及时更新部门职能说明书;
2、 及时更新岗位说明书 随时 及时性 岗位说明书基本知识 b
6、上级领导交办的临时性工作随时 上级领导满意度
三、工作接触：
接触对象 所在单位 接触性质 接触方式 相关联的具体工作活动 频率
各部门主管 各部门 内 面谈、电话、e-mail 绩效考核 b
人力资源部经理 人力资源部 内 面谈、电话、e-mail 工作沟通、汇报、审核 a
出纳 财务部 内 电话、e-mail、面谈 薪资发放 c
人事专员 信泰人力资源部 外 电话、e-mail、面谈 员工考勤数据 c
四、工作环境：自然环境舒适(工作地点宽敞、安静、温度湿度适宜、无震动)，工作时有时受其他同事干扰。
五、工作风险：
1、劳动强度：工作有一些紧张，节奏较快;每周平均工作时间45小时左右，平均每周需加班20—30小时左右。
2、精神压力：本岗位工作脑力劳动的程度较强;培训关系着企业的发展和员工的稳定性，培训需求的调查和培训计划的设置都和企业战略和人力资源战略规划有着重要密切的关系，故岗位工作压力比较大。尤其是培训课程的开发和培训绩效的考核都是该岗位的重点和难点。新大学生的培训工作关系着公司人才梯度的建设，该岗位在工作的广度和深度上都有着较高的要求。
六、学历要求：专业教育( e 大专 )专业：人力资源、管理或相关专业大专以上学历。
七、工作经验：
工 作 经 验 的 类 型 年 限
绩效管理、薪酬管理等相关工作经验 2年以上
八、特定资格或补充能力要求：( 无 )
九、生理素质：
健康程度 正常
相貌、性别、身高、口齿、体型等 正常
力量、耐力、协调性、平衡性等 正常
视觉、听觉、味觉、触觉、嗅觉状况 正常
十、心理素质：
记忆、思维、语言、操作活动能力、应变能力等 正常
兴趣、爱好、性格、气质类型等个性特点 正常
十一、道德品格：尽责、专注、善用资源。
十二、转型时间： 3—6个月
薪酬绩效范文4
一、理论基础研究简述
检索国内外大量学者的研究文献可知，对管理层薪酬与公司绩效的研究基本都是以理论为理论基础，它要求管理者薪酬计划的设计应使管理者的利益与股东的利益相一致。
二、国内外研究现状
（一）国外研究现状
由于国外资本市场的起源和发展比较早，也比较迅速，国外的企业制度和结构也相应的发展的比较成熟，其关于高管薪酬与公司绩效的研究远远早于我国。
1．二者之间不具有相关性或者相关性很弱
最早的研究可以追溯到taussings&baker，1925。他们的研究结论是发现公司的经理报酬与公司业绩之间的相关性很小。对于这种弱相关的结果，taussings&baker也比较吃惊，因为和他们理论预测的想法相差较大。
jensen&murphv（l990）估计了1974一1986年间1295家公司的10400名高级管理人员的薪酬绩效敏感度，结果表明股东财富每变动1000美元，ceo的报酬有3.25美元的同向变动。研究结论可以看出，ceo的报酬与企业业绩之间的关联程度微弱。
andjelkovic，boyle&mcnoe（2001）以新西兰的公司为研究样本，结果发现，新西兰公司ceo薪酬与公司绩效不存在显著相关性。
2.二者之间具有相关性
mcguire，chiu&elbeing（1962）以1953一1959年的45家企业为样本，研究销售额、利润额与管理层现金报酬的相关性，发现销售额和利润额与管理层报酬之间有显著的正相关关系。
murphy（1985）利用1964一1981年美国73家大公司样本，研究分析了管理者薪酬与股东收益之间的关系，发现管理者薪酬对股价绩效的弹性是明显的，在统计上是有意义的。他还将工资和资金（现金激励）、期权激励和总的激励加入其模型中，发现现金激励和总的激励对于公司价值的弹性b近似为0.11。
coughlan&schmidt（1985）基于1978一1982年的149个公司的样本资料，研究了ceo现金薪酬的变化与公司业绩之间的关系。他们的研究结论与murphy（1985）的研究结论相一致，即薪酬变化与股价绩效成正相关关系。
hall &liebman 在1998 年利用美国上百家公众持股的最大商业公司最近15 年数据，研究经营者报酬与经营业绩之间的关系，得出经营者报酬与企业业绩具有强相关的特征的结论。
（二）国内研究现状
由于我国1998年才要求上市公司年报披露高管层报酬，因此国内关于管理层报酬的计量研究近十年来才逐渐兴起。
1.二者之间不具有显著性关系
李增泉（2000）、魏刚（2000）分别以沪深两市1998年年报数据为样本，运用线性回归模型，根据对我国上市公司年度报告披露的高级管理人员年度报酬的有关信息进行分析，得出高管报酬与企业绩效不相关的结论。
杨瑞龙和刘江（2002）采用1999年我国家电行业上市公司年报的相关数据，通过线性回归模型，对管理层薪酬与公司业绩之间的关系进行了研究。结果表明，经理报酬和公司业绩不存在显著的正相关关系。
谌新民和刘善敏（2003）通过对上市公司经营者的任职状况、报酬结构与公司绩效之间的关系进行研究，发现经营者的持股比例与企业绩效有显著性弱相关关系。
2.二者之间具有显著的相关性
陈志广（2002）以我国2000年沪市的575家上市公司为样本，选取净资产收益率roe作为公司绩效指标，考察了高管人员的报酬情况。他的研究发现样本公司高管人员的报酬绝对值低、差距不大，与公司绩
转贴于
效、公司规模及法人股比例等呈显著正相关关系，特别是以净资产收益率roe及主营业务收益率croa为指标的公司绩效与高管人员报酬具有显著的线性关系。
张俊瑞、赵进文、张建（2003）利用127家上市公司2001年的年报数据，对我国上市公司高级管理人员的薪酬、持股等激励手段与公司经营绩效之间的相关性进行了实证分析，结果显示，高管薪酬与公司绩效呈现较显著的且稳定的正相关关系。
高雷、宋顺林（2007）利用我国上市公司高管人员报酬及财务数据，选取a股上市公司2002一2003年的数据作为研究样本，分析上市公司高管人员的报酬现状及其与公司绩效的关系。研究结果表明，上市公司高管报酬与公司绩效显著正相关。
徐向艺（2007）选取深、沪a股上市公司1107家，对高管人员报酬激励与公司治理绩效之间的相关关系进行分析。研究结论表明：高管薪酬、公司治理绩效与成本显著负相关。
薪酬绩效范文5
摘 要 员工绩效考核与薪酬管理是企业人力资源管理中的重要组成部份，如果能将二者有机结合，不仅能对员工产生激励作用，而且能对企业的发展起到深远的影响。薪酬管理是绩效考核管理的一部分，薪酬管理是基本，绩效考核管理是深层次的薪酬管理。因此，建立科学合理的员工绩效考核机制与薪酬管理机制，是发挥最佳员工激励效果，造就一支高效、稳定的员工队伍，实现企业的可持续发展的重要手段。
关键词 绩效考核 薪酬激励机制 激励
人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，薪酬是人力资源管理的一个重要工具，也是激励员工的最主要的因素。随着我国市场经济进程的深化，企业在薪酬方面虽然进行了一些调整，但目前很多企业不合理的薪酬体系已不能调动员工的积极性，员工不满意度加大进而导致优秀人才不断外流，这些问题严重阻碍了公司的长期发展。建立以绩效考核为中心的薪酬激励机制，已经成为人力资源管理的重要挑战。
一、薪酬激励机制与绩效考核机制
薪酬是企业对员工为企业所做贡献（包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创意）而给予的相应的回报。激励员工的方法很多，薪酬激励是一种最重要的、最直接、最简便易行的方法。在员工心目中，薪酬不仅是自己的劳动所得，在一定程度代表员工自身的价值，代表企业对员工工作的认同，甚至代表员工的个人能力和发展前景。企业一旦建立了有效的薪酬激励机制，员工就能积极主动工作、创新性地思考；而如果绩效激励机制失灵，员工便心灰意冷，带来负面的影响。因此，如何让员工从薪酬上得到最大的满意，激发他们的工作积极性，增强他们的成就感和归属感，成为人力资源管理的重要的挑战。
按照薪酬激励机制不同，薪酬可分为外在薪酬和内在薪酬。外在薪酬是指公司针对员工所作的贡献而支付给员工的各种形式的薪酬。内在薪酬是指由于员工努力工作而受到晋升、表扬或受到重视等后产生的荣誉感、成就感、责任感。
绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。员工绩效考核是“按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作业绩的一种有效的管理办法”。Beatty（1989）认为员工绩效考核机制应包括以下几个要素：（1）必须关注个人要做什么贡献及怎样做贡献，为组织贡献什么才能增加组织价值、怎样才能作出贡献；（2）必须与技能相联系，组织必须引进持续提高的概念，建立能带来增加利益相关者价值的技能。这就需要，对管理者，必须设计一个有助于改进价值的管理系统以指导管理者的行为；对员工，则必须通过培训员工等方法改善其技能以实现持续提高的目标。（3）薪酬体系必须在系统中反映，并且财务和非财务的绩效薪酬都得使用。（4）要强化持续的反馈，特别是赞扬，它在绩效激励中与薪酬一样有用。
二、绩效考核与薪酬激励机制的互动效应
1．绩效考核与薪酬管理的关系。薪酬管理是绩效考核管理的一部分，薪酬管理是基本，绩效考核管理是深层次的薪酬管理。薪酬管理制度关系到企业的基本分配，员工绩效考核管理机制则关系到企业深层次的经济分配。因为，只有实实在在实施好薪酬管理，发挥薪酬管理的激励作用，才能保障绩效考核管理的深入推广。同时要想实施好薪酬激励机制，保障绩效考核管理的深入推广，就要建立起具有公平性与竞争性的薪酬管理机制，其重点就在于薪酬管理要实现对外具有竞争力、对内具有公平性及对员工具有激励性。这样才能充分调动员工的工作意愿，使员工的努力方向符合企业的发展方向，实现员工与企业的共同成长。企业管理层应清醒地认识到，薪酬激励是企业中重要的激励手段之一。如果能有效发挥作用，就可以达到企业与员工“双赢”的目的。客观、公正、合理地回报为企业做出贡献的每一位员工，能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，又有利于企业的发展。绩效考核管理与薪酬管理的互动是形成有竞争力的企业薪酬的保障，其产生互动效应的最佳状态是实现平衡激励企业员工与控制企业劳动成本关系，使企业利润达到最大化。而这最佳的结果需要实现公平性、竞争力和激励性的薪酬管理体系、客观公正绩效考核标准及绩效考核管理与薪酬管理有效挂钩。
2．薪酬管理机制与激励的关系。薪酬是影响人力资本的努力程度的重要因素和衡量人力资本能力的重要标志。人力资本的薪酬受公司内部的治理结构和公司外部的市场竞争的影响。实际上，公司治理机制是决定公司长期效益的一个基本因素。就治理机制对人力资本的激励约束作用而言，治理结构的重要作用不仅表现在人力资本的薪酬机制设计方面，尤其重要的是体现为对人力资本控制权的动态调整。制度（机制）决定行为，行为影响效益，其作用机制依靠人力资本的努力程度和人力资本的能力“传递”。人力资本的努力程度和人力资本的能力通过公司治理结构共同决定了人力资本的管理行为，前者决定了人力资本“愿意”选择的行为，后者决定了人力资本“能够”选择的行为。对于现代公司制企业而言，不断改善薪酬机制，最大程度地提高人力资本的努力水平，是改善企业绩效的关键。
3．员工绩效与薪酬激励关联的两种形式。薪酬与绩效关联主要有两种形式：一是根据员工的绩效考核结果，对员工给予一次性的奖金奖励，由于奖金是一次性的，因此其激励效应往往是短期的，但它更具有灵活性，同时更易于计算，与绩效水平的关联性更加明晰。另一种关联方式是将员工个人绩效与薪酬的增长幅度直接关联，通过绩效考核标准对员工的绩效进行评分，不同的绩效表现对应不同的薪酬增长率或者对应的是不同的薪酬级别的晋升规则。绩效考核结果高的员工自然能够获得较高的薪酬增长率或者更多的薪酬等级晋升机会，这种关联方式能够对员工的工作绩效起到长期的、持续的激励效应。
三、薪酬激励机制设计的注意事项
1．与企业发展战略相适应。一个良好、具有导向性的薪酬激励制度应当是与企业发展战略相适应的，并且能支持企业战略实现的制度，因为薪酬制度有力地传达这样的信息：在企业组织中什么东西是最重要的，薪酬激励制度越是成为支持公司战略的关键因素，员工们就越能够更好地理解和评价公司的战略。薪酬激励制度与战略之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实施。与组织战略相一致的薪酬激励制度应和企业人力资源战略、核心技术、重组资源一样，成为企业的核心竞争力。
2．设立灵活的薪酬激励机制。灵活的薪酬激励机制的优点在于废除了奖金多寡与职位高低联系的旧做法，充分体现了员工的个人价值、岗位重要性及贡献；同时根据员工业绩、工作态度、企业经营状况的变化，适时调整奖励标准，使员工深刻体会到其奖金的收入高低与员工个人表现、企业经营状况息息相关，形成一种危机感，最终促使员工个人努力工作。
3．薪酬调查和薪酬定位。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平，进行薪酬调查。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的企业或同行业的类似企业，薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。在此基础上结合企业内部因素，如盈利能力、支付能力以及人员的素质等，来决定本企业薪酬的定位。
4．薪酬激励机制与员工绩效考核的相关性。薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。薪酬只有与业绩紧密结合才能够充分调动员工的积极性，提高雇员的绩效。普遍提高工资，但不考虑个人绩效，这将导致绩效的降低。从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的薪酬体系越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系。
5．及时进行薪酬沟通与绩效沟通。对员工薪酬激励作用的强化需要进行面对面的沟通。因为很多员工拿到奖金后，不知道自己为何拿到这些奖金。他可能觉得拿到的奖金很多，是公司认可自己的年度表现，但可能事实并不是如此。所以沟通很重要，要让员工知其然，也知其所以然。奖金多少是一回事，让员工知道为何拿这些钱更重要。如果员工不知道为何拿钱，对员工也起不到激励作用，不能够明确以后的努力方向。
绩效管理是管理人员和员工的对话过程，沟通是双方进行情感和工作交流的契机，目的是为了帮助员工提高绩效能力，提高员工的参与感、工作积极性和满意度，鼓励员工通过自身努力，选择有挑战性的项目，干出超出主观想象的结果，充分展现个人工作能力、创新精神和综合素质，积累工作业绩。对于员工来说，公司的激励应该明显具体，让员工知道达到一定业绩后，有很好的报酬。发放报酬时要让员工知道他为公司创造了多大效益，为什么拿这样的奖金，对于有特殊贡献的员工要表扬，同时要给员工表明自己的观点和立场的机会。一些员工通过这个公开、公正的工作平台，展示了自己的能力和才华成为了员工学习的榜样，带动员工相互学习、相互赶超，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。
四、结论
基于绩效的企业员工薪酬激励制度是绩效考核与薪酬激励管理的有机统一，它既包含了建立在绩效考核基础上的管理理念，又服务于企业薪酬管理制度的完善。通过对绩效考核机制与薪酬激励机制的分析，我们知道绩效主要体现了员工对企业的行为承诺和付出，而薪酬则主要体现了企业对员工的物质承诺和付出。因此，基于员工绩效的企业薪酬激励机制，是以达到企业效益最大化为目标，以员工对企业所作贡献和价值为依据，通过科学的薪酬管理，从而达到激励员工努力工作，提升企业的核心竞争力，实现企业长远发展的目的。
参考文献：
[1]胡锐.薪酬激励的技巧.企业管理.2007.01.
[2]劳伦斯S•克雷曼.人力资源管理―获取竞争优势的工具.机械工业出版社.1999.
[3]钱薇.基于绩效的国有企业员工薪酬制度改革.管理世界.2009(6).
[4]张江山.建立科学合理的薪酬激励机制和体系.大众商务.2009.10.
薪酬绩效范文6
绩效管理是现代企业广泛应用的科学管理模式，科学的绩效管理是企业长期稳定发展的基础。完善绩效管理与薪酬激励是成长型企业的主要任务。通过对企业的人员进行绩效考核与评价，并与薪酬激励相结合，加强成长型企业内部管理，对促进成长型企业的稳定长久发展具有重要意义。
二、成长型企业绩效管理与薪酬激励现状
（一）成长型企业简述
成长型企业为处于企业生命周期中学步期到盛年期阶段的企业，在较长时期内， 具有潜在的未利用资源的持久能力，拥有良好的发展前景和态势[1]。
（二）现状分析
2.1绩效考核形式化
由于成长型企业的处于企业的发展期，企业的资源资金都是十分有限的，使企业忽视内部管理体系的完善，很多内部管理模式不健全，尤其是在绩效管理方面跟不上企业的发展速度，加上缺乏先进的绩效管理手段与方法，使绩效管理过于形式在一定程度上减缓了企业的发展态势。
2.2薪酬激励欠缺
成长型企业在不断扩张的情况下对薪酬管理机制的激励效果不佳，大多数都是岗位工资制，容易出现人才的流失，如何更好地留住人才、激励人才、吸引人才、保留优秀人才是薪酬管理中的重要环节[2]。
2.3绩效管理薪酬管理信息公开度不清晰
许多成长型中小型企业忽视绩效管理与薪酬管理的相关信息以及激励奖惩流程，没有很好的与员工及时有效的沟通绩效情况，使员工对绩效考核指标以及如何进行计算自身业绩考核的了解程度不够，对自身的业绩考核结果是怎样的以及自身的工作存在什么问题也不知晓，也不知道原因出自哪里以及如何改进。
三、成长型企业绩效管理与薪酬激励实施对策
（一）树立绩效管理与薪酬管理观念新高度
企业管理层对绩效管理与薪酬管理的理念没有得到正确的认识，没有形成透彻的理解和运用，使绩效管理和薪酬管理没有得到有效实施。应该让管理者意识到绩效管理更应该一个闭合循环的管理过程。其最根本目的是为了提高企业绩效管理与薪酬管理水平，提升员工的工作效率和积极性，增强企业内部管理的实力，实现企业和员工的共同进步，而薪酬管理只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面。同时更新绩效管理理念也应该是企业中每个人都应该承担的责任，将其作为日常生活中的一部分。
（二）整合绩效管理与薪酬激励体系
成长型企业在自身稳定发展的同时也要应将绩效管理与薪酬激励相结合，整合绩效管理和薪酬激励体系，对员工业绩达标情况进行相应的奖励支持，形成与员工为企业所创造的经济价值相联系的绩效工资体系，并且使全体员工获得企业绩效管理与薪酬管理的参与权与知情权，提升企业绩效管理激励工作的综合质量。通过绩效考核管理形成合理的薪酬绩效，带动员工工作的积极性保持企业稳定发展态势[3]。
（三）转变管理绩效模式，发挥薪酬激励效力
成长型企业拥有良好的发展前景，更应该注重企业的内部管理工作，在绩效管理上，应加强建立一套科学规范、有序的薪酬绩效评估体系，转变管理绩效模式，促进企业平衡发展。同时针对绩效考核指标形成实施绩效薪酬、浮动薪酬管理，开展例如竞争上岗、定期轮岗、定期考核与阶段评比的激励模式，依据员工业绩执行奖惩激励措施，发挥薪酬激励效力，形成合理、公平、公正的绩效薪酬管理氛围[4]。
（四）加强绩效与薪酬激励信息的透明度
除了以上三点加强企业绩效与薪酬激励信息的透明度也是完善企业的内部管理的重要举措。实施绩效管理，对企业的相关信息加工整理并予公布，加强信息透明度也能使员工获得与他们相关的业绩情况和工作状况的考评，明白如何更好的提高业绩，员工在绩效信息透明度下更好地了解业绩考核的执行情况，可以对影响绩效目标完成的因素进行分析控制，提前完成绩效目标，大大提高工作积极性与参与性。同时对成长型企业的形象树立也有很大的提升，促进企业长久稳定发展。
