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奖金分配制度范文1
一、目前医院奖金分配制度的弊端
当前大多数医院采用以经济指标为主要依据的奖金分配制度：即按科室收支结余的一定比例提取奖金，把科室的收支结余作为科室获取奖金的唯一依据或主要依据，此种方法的弊端有：
增加患者负担，科室为了提高奖金，让患者做不该做的检查、治疗等各种手段来提高科室的收入；科室追求降低成本，必要的感染控制和消毒措施得不到保证，不利于病人治疗；不利于医疗服务质量的提高，由于采用经济指标无医疗质量、服务质量的指标考核，将影响医疗技术和服务质量的提高；项目收费的价格差异，目前医疗收费价格由相关部门限定，不能完全体现医务人员的劳动价值；不能完全体现按劳分配原则。
二、如何建立完善的医院内部奖金分配制度
某三级甲等医院按收支结余计算奖金，在执行过程中奖金分配差别不大，大家工作积极性不高，医院收入增长缓慢。为了扭转不利局面，医院近期进行了奖金分配制度改革，具体做法如下：
（一）奖金分配改革宗旨
按原卫生部规定，在奖金分配上向临床一线倾斜，向业务精、素质高、贡献大的医生倾斜，科室内奖金一定要适当拉开差距1～2倍分配，打破奖金分配上的科室平均主义，提高职工的劳动热情，调动职工的积极性。
（二）具体实施方案
医院考核单元分为：外科、内科、医技科室、药剂四个系列。
绩效部分主要考核考核单元工作量、工作质量、岗位系数三个指标：
1、工作量考核
主要考核考核单元的门诊诊疗人次、收治病人数、病房出院人次、实际占用床日、平均住院天数、病床周转次数、病床利用率、手术台次、医技检查及治疗人次、药剂调配处方数、行政后勤科室完成相关工作情况。
2、工作质量考核
主要考核各科室医疗质量、护理质量、感染控制、药品控制、病区管理、各种报表上报等。
3、岗位系数
由医务科、护理部根据各考核单元的工作量、劳动强度、科室责任、科室风险、科室工作复杂程度、科室贡献等制定各科室岗位系数（系数范围在1-2之间）。
（三）收支结余部分考核：
收支结余考核：主要考核各单元的收支结余，科室、人均贡献、人均积累等指标。
1、收入项目
除去药品、高值植入材料收入不计入考核单元收入外，包括各项直接收入和按比例计入的各项间接收入等。
直接收入：包括：挂号费、诊察费、治疗费、材料费（不含高值植入材料）、床位费、氧气费、护理费（含特护）、其他直接收入等。
间接收入：包括：化验、放射、心脑电、超声波、病理、核磁、加速器、透析、手术、手术材料、麻醉、纤支镜、CT等收入，以上间接收入暂按20%计入考核单元收入，手术费、麻醉费按40%计入考核单元收入。
2、支出项目
主要考核各科室可控成本支出，包括人员各种费用支出、材料消耗、其他消耗、维修费用、各考核单元相关的其他各项支出。
人员支出：包括：考核单元参与考核人员的工资（含各项保险、公积金）、保洁工资、加班费、夜班费、餐饮费、会议学习费、差旅费、进修费（暂按50%计入成本）、其他与考核单元相关的个人支出等计入科室成本。
材料消耗：包括：卫生材料（可转账材料和不可转账材料）支出、总务库物品消耗。以上可转账卫生材料按转账收入金额计算材料消耗，不可转账材料与物品按实际消耗计入科室成本。
其他消耗：包括：供应材料、印刷品、水电费、洗涤费等，以上消耗按实际发生数计入科室成本。
维修费用：各科室实际发生的各项维修费用大小分别处理。
（四）考核方法
1、实行分值考核：
外科系统：总分值1800分，其中：工作量占50%，收支结余占50%。内科系统：总分值1700分，其中：工作量占50%，收支结余占50%。
医技科室：总分值1600分，其中：工作量占50%，收支结余占50%。
药剂部门：总分值1600分，其中：工作量占50%，收支结余占50%。
2、实行院科两级考核
外科系统：工作量考核：完成手术例数（200分）、门诊诊疗人次（200分）、收治病人数（200分）、平均住院天数（100分）、病床周转次数（100分）、病床利用率（100分）、，以上合计900分；收支结余考核900分；总计1800分。
内科系统：工作量考核：门诊诊疗人次（200分）、收治病人数（200分）、病房出院人次（150分）、平均住院天数（200分）、病床利用率（100分）；以上合计850分；收支结余考核850分；总计1700分。
医技科室：医技检查及治疗人次（800分）；收支结余考核（800分）；合计1600分。
药剂部门：药剂科调配处方数（800分）；收支结余考核（800分）；合计1600分。
3、科室对班组或个人的考核
由各科室根据医院考核方案的原则制定具体的分配方案（方案上报院部备案）。
（五）绩效工资计算方法
（1）全院绩效工资总额=医院月收入总额×（5%-6%）
每分值金额=全院绩效工资总额/全院绩效考核总分值×考核人数
（2）各考核单元考核得分=各指标得分合计×岗位系数
各考核单元绩效工资=科室考核得分×科室人数×每分值金额
（3）科室风险金=科室绩效工资总额×5%；
三、结束语
以上是医院奖金分配试行方案，该方案是通过建立科室综合效益评价考核指标体系，在以科室成本核算为基础，以效率评价为手段，以质量控制为依据，以系数分配为杠杆，以科室综合效率评价体系基础上的一种新的医院内部分配管理模式。
参考文献：
奖金分配制度范文2
一、分配制度创新的必然性
在社会主义市场经济条件下,既承认劳动者权利,又承认现代企业劳动制度。在企业与劳动者平等的基础上,一方面,确认劳动力个人所有制制度,劳动力是商品,可以自由流动。另一方面,企业劳动制度是现代企业制度的一个重要组成部分,这些企业能对劳动者实施约束和激励的行为,均在企业自主的前提下建立。基于此,我们可以对劳动者权利与用人单位之间进行合理的界定。劳动力是单位经济活动的要素之一,而用人单位又是经济活动要素的组织者和使用者,所以,劳动者与用人单位之间存在的是一种劳动力资源的交易关系。
从市场化角度出发,劳动者与用人单位是一个矛盾体。两者之间的制衡手段主要是分配制度,如果企业有一个合理的分配制度,建立一个企业与劳动者双方均能接受,并相互承担各自责任义务,确立劳动成果合理分配的比例,充分体现劳动者创造价值应获取报酬的制度,就能够吸纳人才,使劳动力资源与工厂设备、原料等其它生产要素达到最佳配置;能够相当程度上刺激员工生产积极性,规范劳动行为,提高劳动效率,增加企业利润,促进企业滚动发展。
当前在理论上已经为国企的分配制度创新奠定了基础,而在实际操作中,国家并没有完全取消劳动力的统一招收、分配和调配制度,并没有完全取消工资结构和总控制。在形式上,劳动力依然依附于企业,归国家所有,这就扼杀了企业自主制定劳动制度的权力,这是国有企业缺乏活力的根本原因,也是目前国企改革所面临的深层矛盾。因此,如何改革现行的分配制度,解决这些矛盾,就成为国企改革的核心问题。
二、分配制度创新的原则
同志在党的十五大报告中指出“坚持和完善按劳分配为主体的多种分配方式”,同时又指出“把按劳分配和按生产要素分配结合起来,坚持效率优先、兼顾公平”。这决定着国企分配制度创新必须坚持两个原则:以按劳分配为主体,结合生产要素等多种分配形式;效率优先,兼顾公平。
随着我国经济体制的深化改革,尤其是国企改制的多元化,所有制结构的调整和完善,必将带动分配制度的调整和完善。生产方式多样化必将带来分配方式的多样化。
国企分配制度创新坚持“效率优先,兼顾公平”原则。“效率优先”是分配原则的前提条件,“兼顾公平”是坚持按劳分配原则的标准的科学界定。所谓公平绝对不是要平均主义,而是坚持效益成果标准的公平。如果误解了这一原则,将导致平均主义依然如故,挫伤劳动者的积极性和创造性,从而使企业丧失发展性。
三、分配制度创新的形式
1.年薪制的导入,有利于企业经营者责、权、利的有机结合
国有企业的发展关键靠经营管理人员来组织实现。国企要发展,一条最基本的措施就是多渠道、多途径选贤拔能,不断发现培养企业管理人才,采取多种激励手段,激活人才潜能,充分发挥他们在组织生产、开拓市场、强化管理、搞活经营中的积极性和创造性,造就—支懂经营、善管理、干实事、创实业的企业家队伍。可以说年薪制是企业家队伍建设的催化剂,在各地试点推行受到众多企业家的欢迎。
年薪制,是以企业经营者的年度为单位确定其基本报酬,视经营成果再确定其基本报酬,视经营成果再确定其效益报酬。基薪是保障经营者的基本生活所需,效益工资则是激励国有资产安全与增值。我国传统的固定的月薪制,使经营者的工资与员工工资紧密联系,导致经营者的工资与其工作业绩脱钩,经营者只有给员工发得多自己才能拿得多;由此导致一些企业超出效益增幅滥升工资、滥发奖金,人为地使国有企业资产流失。年薪制的核心就是把经营者的利益与职工分离,同时与其生产经营成果的风险挂钩,有利于克服目前经营者收入与本企业职工互相拉动,对国有资产安全不利的倾向,有利于企业家队伍的建立和促进现代企业制度的建立。
奖金分配制度范文3
[关键词] 医院；内部分配制度；绩效考核
[中图分类号]R197.322 [文献标识码]B [文章编号]1673-7210（2008）12（b）-092-02
为了解决群众“看病难、看病贵”的问题，卫生部开展了医院管理年活动，并且下发了卫规财发[2004]410号文件，即《关于加强医疗机构财务部门管理职能、规范经济核算与分配管理的规定》。明确指出：医疗机构应依据不同科室的业务内容、技术水平、风险程度、劳动强度等制定不同的考核内容与分配系数，建立重技术、重实效、重贡献的奖励分配机制，奖金分配要体现按劳分配、效率优先、兼顾公平的分配原则，以及奖金分配不得与药品收入挂钩。我院根据医院管理年活动的要求，构建了综合绩效考核体系，对医院内部分配制度进行了改革，提高了医院的管理水平，提高了医院的社会效益与经济效益。
1 医院内部分配制度改革的必要性
1.1 现阶段医院内部分配制度及其弊端
目前我国绝大多数医院实行的内部分配制度，仍是收支结余提成法。这种内部分配制度的弊端是由于将收入与经济利益直接挂钩，因此很容易引发医院超标准收费、重复收费、自立项目收费、扩大范围收费等不合理收费情况的发生，让过度医疗、开大处方、开单提成等一系列违规、违法行为在医院频频发生，使得群众“看病难、看病贵”的问题非常突出。另外，由于病种及医疗资源占有情况不同等原因使不同科室的盈利能力差异巨大，不能合理地反映按劳分配原则。
1.2 医院内部分配制度改革是当前医疗形势的需要
医院管理年活动明确要求医院应建立按岗取酬、按工作量取酬、按服务质量和工作绩效取酬的分配机制，严禁医务人员收入分配与医疗服务收入直接挂钩。所以，医院应根据综合绩效考核体系对医院内部分配制度进行改革，减轻群众的负担，解决医院内部公平与效率问题。
2 医院绩效考核的具体应用
2.1 医院绩效考核的定义
绩效是有效率地应用资源以提供有效益的服务或产品。因此绩效应为效率、效益及满意度的结合，即绩效=f（效率+效益+满意度）[1]。医院综合绩效考核是运用科学规范的管理学、数理统计学方法，采用特定的指标体系，按一定程序对医院各业务科室单位一定时期内的经营状况、资本运营效益、经营业绩等进行定量与定性的考核、分析，做出客观、公正、准确的综合评价[2]。
2.2 绩效考核指标的选用
2.2.1原则坚持社会效益和经济效益统一的原则，坚持激励与约束相结合的原则，科学性与全面性相结合的原则，定量与定性相结合的原则。 根据管理工作和系统评价的具体要求，选用具有代表性、可靠性、指导性、科学性、可操作性的指标，而且指标不仅要符合卫生行政部门相关政策及国家的法律、法规要求，还要起到促进医院科学管理，促进医院医疗质量、服务质量不断提高的作用。
2.2.2具体指标的作用①服务质量包括医疗质量（由医务科考核打分），作用：提高医疗工作质量；护理质量（由护理部考核打分），作用：提高护理工作质量；药品比例（药品收入/业务收入），作用：促进临床合理用药，降低药品比例；患者满意度调查（向患者发放调查卷），作用：提高医疗服务质量。②服务效率包括人均收治患者数（出院患者总数/科室人数），作用：提高工作量；人均床位占用日（实际占用总床日/科室人数），作用：充分利用床位资源。③经济效益包括人均节余（科室节余/科室人数），作用：促进科室增收节支；人均收入增长率（与上年同期相比），作用：增加收入；人均成本控制率（人均成本/人均收入），作用：提高医疗资源利用率，降低医疗成本。
2.3 绩效考核体系
医院应建立以工作岗位性质、技术含量、风险程度、服务数量与工作质量等工作业绩为主要依据，以服务效率、服务质量、经济效益为主要内容的综合目标考核体系。采用百分制的方法进行绩效考核。将服务质量、服务效率、经济效益等三大方面给予不同权重，进行全面系统的考核评估。由于临床科室与门诊、医技、医辅科室在工作性质、技术含量、风险程度等方面的不同，具体考核指标不同[3]。
临床科室具体考核指标为：服务效率、服务质量和经济效益三个方面。据此细分为人均收治患者数、人均床位占用日、药品比例、医疗质量、护理质量、患者满意度调查、人均节余、人均收入增长率、人均成本费用控制率等，并对各项考核指标赋于不同分值进行综合绩效的考核。
门诊、医技、医辅等科室因其工作量的不可比性，主要考核服务质量及经济效益两个方面，具体考核指标为：工作满意度调查、工作质量、人均节余、人均收入增长率、人均成本控制率等，并对各项考核指标赋予不同分值进行综合绩效的考核。
2.4 科室综合绩效考核结果的调整
由于科室之间存在病种、工作性质、劳动强度、风险强度等方面的差异性，所以科室绩效考核结果不可避免会出现一定偏差，为了调整科室综合绩效考核结果的偏差，更加公平、公正的进行内部分配，需要对各科室的综合绩效考核结果进行调整。对于临床科室调整系数要向重点学科、劳动强度高、风险大的科室适当倾斜，如省重点学科、省特色专科、手术科室等科室；对于门诊、医技、医辅科室则根据其技术含量、风险程度、劳动强度及收支结余等，经科学测算后直接确定调整系数。以充分体现绩效分配多劳多得，优劳优酬的分配原则。
2.5利用综合绩效考核的结果核算奖金
全院奖金总额按业务收入或收支结余的一定比例提取，避免过度分配，影响医院可持续发展。按照贡献大小，将临床、医技、行政后勤适当拉开分配档次，将奖金分配划分为三大系统：临床系统、医技系统、行政后勤系统。并以不同的岗位系数进行奖金分配，其中临床系统的岗位系数为1.1，医技系统1.0，行政后勤0.7。首先将全院奖金总额按照人数和岗位系数分配为临床系统奖金总额、医技系统奖金总额及行政后勤系统奖金总额三大部分，再按照绩效考核结果依次分配到各科室，由科室再进行二级分配。具体计算方法为：
系统奖金总额=全院奖金总额×本系统人数/总人数×本系统岗位系数
系统奖金分值=系统奖金总额/系统内所有科室综合绩效考核总分
科室奖金=科室综合绩效考核结果（得分）×系统奖金分值
医院要求科室实行二级分配。科室二级分配要充分考虑科室人员工作数量及质量、职务职称、技术水平等不同因素，拉开分配档次，以充分调动每个职工的工作积极性，促进医院健康发展。
行政、后勤部门按照职务的不同，确定不同的分配系数，在系统内进行分配。
3 医院绩效考核的意义
通过绩效考核改革医院内部分配制度，将职工的经济收入与工作岗位性质、工作技术难度、风险程度、工作数量与质量等工作业绩紧密结合，提高了职工的工作积极性，提高了医疗服务质量和效率，提高了医院管理水平，提高了社会效益与经济效益，减轻了群众负担，促进医院可持续、健康、和谐的发展[4]。
[参考文献]
[1]杨银学,卜让吉,丁惠敏.医院绩效评估的探讨[J].中华现代医院管理杂志,2005,3(4):310-311.
[2]于洪钊,胡文杰,王渤.绩效评估中测算方法分析[J].中国医院,2007,11(9):56-57.
[3]王玮.初探平衡记分卡在医院绩效管理中的应用[J].临床和实验医学杂志,2006,5(9):1447,1449.
奖金分配制度范文4
一、引言
激励是企业有效的管理手段之一，而薪酬激励又是众多激励方式中最直接最有效的激励方式，激励效果尤为显著。随着电力体制的改革，电力企业的薪酬分配制度都由以往的岗位技能工资制转变为岗位薪点工资制，岗位薪点工资制是通过岗位劳动评价要素，以岗位为对象，以效益为基础，以完善的考核制度为保障，在对岗位的专业技术、责任风险、劳动环境、劳动强度等因素进行评价的基础上，用点数和点值来确定员工工资的工资制度，体现了效率优先的原则，符合市场取向的要求，同时比更容易实现将工资分配向关键岗位、技术岗位倾斜，可充分发挥薪酬分配的激励作用[1]，但部分企业由于工作性质的不同，在薪酬分配制度改革工作中遇到了种种问题，导致薪酬管理工作的激励作用大打折扣，效用大大降低。
企业的薪酬分配对于员工的工作积极性有着明显的影响，合理的薪酬分配制度可以有效地提高员工的工作积极性[2]。因此在国有企业岗位薪点工资制改革过程中，企业的薪酬管理者应充分考虑企业实际，制订符合企业发展战略的薪酬分配制度，激发员工的工作积极性，保障企业的正常运行。
二、J企业薪酬管理所存在困难
J企业原为山东电力集团公司下属H发电厂的检修公司，电力体制改革以后，该电厂成为五大电力集团公司之一的D集团公司旗下的企业；为更好的开展发电厂的检修、维保及相关业务，以原发电厂检修公司人员及部分管理人员为基础，自发电厂分离，成立了以区域性的检修、维保工作为主营业务的J企业。J企业成立以后，主要存在以下问题。
第一，人员结构老化，观念落后。J企业成立后，全公司近900人，平均年龄达43岁，50岁以上人员比例达36%，人员结构严重老化。J企业以发电厂的检修、维护为主营业务，公司的收入主要来自于对外承揽的检修、维保业务，员工须长时间驻外工作，而由于公司职工多年只为H发电厂提供检修、维保业务，工作、生活均比较稳定，对J企业的工作性质难于接受。
第二，薪酬分配制度改革，激励作用弱化。原H发电厂采用岗位技能工资制度，随着企业发展及内外部环境的变化，岗位技能工资制也逐步暴露出岗位工资晋升渠道单一、技能工资激励效果差、工资结构繁琐复杂等问题。因此在电力体制改革并分离成为D集团公司下属企业后，为规范企业内部分配制度，充分体现岗位劳动价值，贯彻按劳分配原则，有效激励员工积极进取、努力创新、勤奋工作、提高效率，开始实行岗位薪点工资制。
岗位技能工资制度下，职工薪酬由工资、奖金两部分构成，其中工资部分约占25%，奖金约75%；岗位薪点工资制度下，职工薪酬由基本工资、辅助工资和奖励三个单元组成，其中基本工资与辅助工资占工资总额的40%～50%，奖励（含加班工资）占60%～50%。两种工资制度下，工资部分均较为固定，奖金则主要根据员工月度业绩情况发放。实施岗位薪点工资制度后固定工资比例增加，奖金比例减少，以绩效考核为依据的月度奖金发放额度大幅降低，调动职工积极性的激励因素弱化。
第三，驻外补贴激励作用不够明显。J企业成立后，收入主要来自于对外承揽的检修、维保业务，为激励员工驻外工作，特设立了驻外补贴。但驻外补贴均采用统一标准，所有驻外项目、所有人员均一致；由于职工岗位层次存在差别，对基层员工，驻外补贴可占收入总额的40%，而对岗位层次较高员工，驻外补贴仅能占收入总额的20%，因此对于岗位层次较高的员工，缺乏吸引力，激励效果欠佳。
第四，毕业生过渡期制度不利于毕业生发展。根据D集团公司统一规定，高等院校毕业生实行上岗过渡期制度，根据所任岗位层次不同设置不同的过渡期限，在9A岗级以下，毕业生无论任何岗位，同一年度若处于过渡期内，则岗薪层次均相同，过度期满后，执行所任岗位薪点如表1所示。
在毕业生上岗过渡期制度下，同在过渡期内的毕业生，无论岗位高低，所得薪酬均相同，可能打击毕业生积极进取，追求更高的岗位层次的积极性，一定程度上限制了毕业生的发展。
三、J企业员工激励措施
由于与职工切身利益直接相关，企业的薪酬分配倍受职工关注，企业的薪酬分配制度的公平合理性直接影响职工的工作积极性，从而影响企业业绩。为解决上述问题，J企业薪酬分配制度改革工作小组，经过广泛调研，采取了一系列措施，成功加强了薪酬分配工作的激励效用。
第一，差异化薪点点值设置。由于J企业的收入主要来自于对外承揽的检修、维保业务，均来至于一线职工的付出，为激发一线职工的工作积极性，在按劳分配、效率优先的前提下，坚持薪酬分配向生产一线岗位倾斜的原则，尤其是向长期驻外工作人员倾斜，以维护正常、稳定的生产秩序。因此J企业根据职工工作地点，岗位类别不同，采取了差异化的岗位薪点点值设置，对各类生产人员、驻外人员的薪点点值予以上浮，如表2所示。
通过差异化薪点点值的设置，是薪酬分配向一线职工倾斜，有效的激发了一线职工的工作积极性，一定程度了缓解了职工不愿外出工作的问题。
第二，50%固定薪点工资纳入绩效考核。J企业的业绩主要依靠对外承揽工程量，衡量职工工作最重要的指标就是工作量，而相同岗位的不同职工其工作量也可能存在较大差别，岗位薪点工资制度下固定工资比例过高，奖金比例减少，以绩效考核为依据的月度奖金发放额度偏低，不利于调动职工工作积极性。相对缩小职工固定工资收入比例，加大绩效考核的份额，可为真正实现收入靠贡献打下基础，有利于调动公司各级职工的工作积极性，与公司发展方向与目标相适应。
经过广泛调研发现，D集团公司多家单位成功将岗位薪点工资的一部分纳入绩效考核，其中最高的比例达75%。将岗位薪点工资的一定比例纳入绩效考核符合J企业的特点，为加强薪酬分配机制的激励作用，同时确保工资制度改革的平稳性，在确定薪点工资浮动绩效考评的原则下，J企业薪酬制度改革工作小组对薪点工资纳入绩效考核的比例进行了详细的测算，统计出不同考核比例下，所对应人均纳入考核的薪点工资金额，最终经公司职代会讨论通过将50%薪点工资纳入绩效考核，从而合理拉大了职工的收入差距，提升了公司骨干力量的工作积极性。
第三，驻外补贴标准差异化。为增强驻外补贴的激励作用，J企业实行了差异化的驻外补贴制度，不同的岗位层次、不同工作地点采用不同的驻外补贴标准，使职工驻外补贴总体达到职工总收入的35%～40%，有助于促进各岗位层次员工外出工作。
第四，毕业生视同过渡期制度。毕业生的过渡期制度一定程度上限制了毕业生的发展，为缓解这一问题，J企业结合公司岗位任职资格体系与驻外职工薪酬倾斜政策，引入了毕业生视同过渡期这一概念。即毕业生过渡期内满足一定条件，可在其实际已过渡年限的基础上加上一定年限，作为其视同过渡期。这些条件包括驻外工作、取证情况等，不同类型的条件可重复计算。如毕业生在过渡期内取得三级/高级技能，视同过渡期为实际过渡年限+1年，职工驻国外工作，直接执行所任岗位薪点等。通过毕业生视同过渡期制度，一方面鼓励职工接受驻外项目工作锻炼，同时激发了职工取证的积极性，有利于公司实现全员持证上岗，有利于实现毕业生职业生涯与公司发展的双赢。
四、结论
薪酬激励作为最直接最有效的激励方式，激励效果极其显著。在电力企业薪酬分配制度改革工作中，可结合企业实际采取相应措施，充分发挥薪酬分配的激励作用，实现员工与企业双赢。
第一，在岗位薪点点值的设置上，可根据公司工作重心，对关键岗位予以倾斜。
第二，对于不同岗位职工工作量、工作环境差别较大的企业，可在广泛调研的基础上，将部分岗位薪点工资纳入绩效考核，合理拉开收入差距，激发骨干力量工作积极性。
第三，对需员工驻外工作的企业，可根据岗位层次、工作环境等因素，实行差异化驻外补贴制度，增强驻外补贴的激励作用，促进各层次员工驻外工作。
奖金分配制度范文5
关键词：绩效奖金；分配模式；设计原则
一、建立绩效奖金分配模式的必要性
随着市场经济发展的深化，医院已经成为市场的主要参与者，在很大程度上都与企业具有同样的生存环境，面临着日益激烈的竞争，同时也接受着现代管理模式的影响。在管理理论中，绩效管理是很重要的一个管理方式，是一种以员工为核心、通过对员工行为进行综合考核来达到激励员工的一种管理手段。在绩效管理中，绩效奖金分配制度又是最主要的一个部分，是指在绩效考核结果的指导下通过奖金的分配来起到影响员工行为的目的。作为以人力技术为主要经营资本的医院，要达到提升竞争力、提高经济效益的目标，就应充分重视员工的主观能动性，通过各种方法来调动员工的工作热情，绩效奖金就是最为有效的手段之一，因此，设计合理的绩效奖金分配模式，具有充分的必要性。
二、绩效奖金分配模式的设计原则
绩效奖金的目的是通过奖金的分配方式来正确评价员工的工作表现，因此，在设计如何分配时应坚持一定的原则，来保证其发挥真正的激励作用。
（一）客观公正
医院在设计绩效奖金分配模式时，应保证每一个员工都能受到客观公正的评价。根据员工所在岗位和职务、级别，结合其实际的工作表现、个人能力、工作态度等，对其进行最客观的考核，并根据考核结果进行最合理的奖金分配。在设计分配模式时，一方面，要对所有员工一视同仁，对同岗位、同级别的员工应采用同一套评价标准；另一方面，要根据所承担责任的不同赋予不同的权重，保证考核的公正性。
（二）程序规范
绩效奖金的分配应履行规范的程序，首先就是建立一套规范的评价指标，明确各指标所代表的涵义以及考核的能力类型，如果条件允许应使指标量化，最终形成一个完整、全面、可操作的指标体系；其次，在绩效奖金分配时应做到公开透明，让所有员工都能清楚地了解到奖金分配的依据、标准和具体过程。
（三）综合评价
绩效奖金的激励作用是通过奖金的分配来评价员工的工作表现，而员工的工作表现不应该只是某一方面，而应从不同的角度、不同的层次来进行考量。因此，在分配绩效奖金时，不仅要从工作量或者工作业绩的角度来考虑，还应考虑员工的工作态度、未来的发展潜力、是否具备管理素质、人际协调能力等等。
（四）反馈及时
绩效奖金分配的最终目的是通过奖金的形式来激励员工，是一个信息双向流动的过程，员工的工作表现信息流向绩效考核部门，而绩效考核结果也通过奖金的形式反馈给员工，从而使员工明确今后需要继续发扬哪些优点，以及需要改进哪些不足。因此，绩效奖金分配模式应能够及时对员工工作表现进行反馈，使员工及时调整自己行为，提高工作效率。
三、医院绩效奖金分配模式的具体实施
医院应将绩效奖金分配形成一项制度，通过制度来规范其实施，具体来说有：
（一）成立考核小组
医院应成立绩效考核小组，负责绩效考核标准的制定、绩效奖金分配方案的制定、绩效考核的具体实施、考核结果反馈信息的收集等。绩效考核小组由医院总负责人牵头，由各个科室负责人组成，并包括医院的人事部门相关人员和财务部门相关人员。绩效考核小组不仅能够起到提高考核效率的作用，还可以起到协调不同部门之间沟通的作用。
（二）制定标准
绩效奖金分配依据是绩效考核结果，绩效考核质量的高低又取决于考核标准的质量高低，但作为医院这样特殊的单位，绩效考核标准不应只限于工作量，还应包括服务质量、工作风险、医德等。绩效考核标准的制定原则就是在提升医院社会效益的前提下实现经济效益的最大化，但是，如果单纯以工作量作为考核标准，就会使得医生将关注点较多地放在如何创收上，大大增加了医院的声誉风险，从长远来看是不利于医院发展的。因此，在制定考核标准时，应弱化工作量、收支结余所占的权重，增加服务质量、患者满意度等方面的权重。
（三）实施考核
在进行考核时，依据考核标准，结合被考核人所在科室负责人及同事的评价，对其进行综合计分；同时，对不同科室也根据其结余状况、医疗事故数量、患者投诉数量等方面的情况，进行综合计分。将科室得分明细及个人得分明细进行公示，并及时、妥善处理员工提出的异议。
（四）进行分配
绩效奖金的分配分为两个步骤，第一步是由医院向科室进行分配，依据为科室得分状况；第二步是由各个科室进行内部分配，依据为员工得分状况。内部分配要注意避免科室成员之间进行恶性竞争，尽量不影响科室内部成员间的团结配合，这就要求分配时务必要坚持客观公正和公开透明。
（五）收集反馈
在绩效奖金分配结束后，应关注各个科室以及员工个人的反馈意见，并及时进行收集、汇总和分析，保证将员工奖金的不当分配及时纠正，降低员工不良情绪的产生概率。
结束语
医疗体制改革一直是我国社会管理工作的重中之重，对绩效奖金分配模式的探索也一直是各个医院非常重视的一个方面，但是，医院作为特殊的公共服务提供单位和市场主体，其绩效奖金分配并不如普通企业绩效奖金分配一般简单，其中涉及到医院的社会效益、医疗风险等等众多复杂问题，需要进行深入、细致、全面地分析，才能将医院的绩效奖金分配的激励功能充分发挥出来。因此，作为医院，应结合实际发展需要及社会期待，设计出一套适合自身发展的绩效奖金分配模式。（作者单位：台州市第一人民医院）
参考文献
[1]陈洁.医院内部分配制度改革的探讨[J].临床和实验医学杂志，2006，（4）
[2]瞿星.以工作量为基础的医院绩效奖金计算及分配制度初探[J].现代预防医学，2008（3）
奖金分配制度范文6
关键词：事业单位；薪酬制度；改革；措施
事业单位是我国重要人才集中地之一，对于国民经济和文化生活的发展有着举足轻重的作用。在市场经济和深化改革浪潮的不断推进下，事业单位也在努力寻求适合自身发展的薪酬激励制度。本文通过对目前事业单位薪酬管理的现况研究，分析了其中存在的问题及原因，并且有针对性的提出了相应的改善措施，以期望通过对薪酬分配制度的改革，激发事业单位工作人员的积极性和创造力。
一、我国事业单位薪酬分配制度现况
1、我国事业单位薪酬分配模式
随着我国社会经济的不断发展和事业单位人力资源管理制度的深化改革，对事业单位薪酬分配模式也形成了几次较大规模的改革。自2006年国务院印发了《事业单位工作人员收入分配制度改革实施办法》以后，事业单位薪酬分配制度的修订基本上按照《办法》的指导思想开展，2009年事业单位工资制度改革也是按照2006年《办法》的指导思想开展的。在改革中重点明确了事业单位的薪酬分配模式。首先是明确了事业单位的岗位薪酬分配模式，即岗位绩效工资制度。工资结构包括岗位工资、薪级工资、绩效工资、津贴补贴四个部分。其中岗位工资以岗定薪，将事业单位工作岗位分为专业技术岗位、管理岗位和工勤技能岗位三种类型。其中专业技术岗位设有13个岗级，管理岗位设有10个岗级，工勤技能岗位设有6个岗级。而薪级工资则是对技术岗位和管理岗位设置了65个薪级，按照一级一薪的方式确定工资。绩效工资则是以事业单位工作人员的工作业绩和实际贡献为基础，在不超过国家核定的绩效工作总量的范围内，对事业单位职工作绩效进行奖励，以实现收入分配的目标。津贴补贴则是对艰苦边远地区和特殊岗位人员的补偿。
2、我国事业单位薪酬结构
事业单位在工资机构上面，可以分为参公和非参公两种类型。其中参照公务员管理的事业单位职工工资=基本工资+津贴补贴（参公）＋福利和奖金；非参照公务员管理的事业单位工资=基本工资+绩效工资+津贴补贴+福利和奖金。从工资结构上来看，笔者通过对本市部分事业单位工资构成分析发现，参公事业单位福利和奖金占据17%，基本工资占29%，津贴和补贴占54%；非参公事业单位福利和奖金占22%，基本工资占26%，绩效工资占21%，津贴补贴占31%。非参照公务员管理的事业单位人员福利和奖金所占比重较高，主要是需要政府为其支付的保险种类较多，例如失业保险、工伤保险等。
二、我国事业单位薪酬管理存在的问题
1、薪酬缺乏战略规划
事业单位目前正处于组织深化改革期，尤其是部分经营性事业单位需要和市场经济进行接轨，就必须有自身的组织战略和发展规划，形成自身的独特的组织文化，这是事业单位发展需要确定的核心问题。从目前实际情况看，大部分事业单位在组织战略方面明显欠缺，也没有与自身实际相符合的薪酬规划，依然沿用传统的薪酬体系，没有将组织战略和薪酬规划进行有效结合，没有发挥薪酬激励作为组织战略发展的杠杆。即便部分事业单位领导认识到薪酬激励管理对于组织战略的辅助作用，但那时在制定薪酬规划的时候缺乏战略层面的研究，没有依靠科学的数据进行规划，仅仅依靠经验设计，导致薪酬激励对于职工的激励方式不到位，效果不够明显，无法达到组织的期望目标。
2、缺乏职工职业发展激励
事业单位的薪酬管理体系中，职工工资晋升按照岗级和薪级进行确定。职工想要涨工资，就得先得到职位的晋升和职称的晋升。这就导致在事业单位中形成了层级多、机构多、干部多的现象，职工的职业发展通道相对较为单一和狭窄。这种单一和狭窄的职业发展通道会对职工的个人特长发挥有所限制，甚至导致职工个人特长与岗位不匹配。在事业单位“官本位”思想的影响下，岗级薪级的工资体系对于职工的绩效更多的是让职工为晋升而努力，影响了职工的未来的多渠道发展及知识面的扩展，职工既不能提升工作能力和知识素养，单位也不能为未来储备人才做准备。
3、没有科学的绩效考核方法
目前国内大部分事业单位实行的绩效考核办法，都演化为对被考核者进行薪酬评定的一种形式。职工的绩效考核结果被应用到薪酬评定中是正确的，但是考核是一种管理方式，不仅仅是对结果的应用，更是一个过程管理的控制。由于对于考核的认知错误，导致事业单位的绩效考核没有形成一个科学、成熟的管理体系和实际操作流程。在考核指标的量化上，更多的是形式主义指标。在指标的提取和标准上大部分以传统的人事管理为基础。在绩效指标提取过程中也缺乏调查和研究，也很少征求职工的个人绩效考核意见。导致在实施过程中绩效考评目标与实际工作目标无法契合，或者偏差较大，从根本意义上削弱了绩效考核的意义。
4、考核结果与薪酬不能直接挂钩
目前大部分事业单位的绩效考核在执行过程中，仍然未脱离传统人事考核的误区。在考核执行过程中目标不够明确，考核内容空泛，大部分考核流于形式，考核目标过于形式化和口号化，量化指标较少。在考核结果与薪酬挂钩方面，大部分职工认为绩效考核没有直接和薪酬进行挂钩，不能直接影响到个人收入、职称评定和职务的晋升，让考核难以发挥效果。
三、我国事业单位薪酬管理存在问题的原因分析
1、缺乏组织战略管理
事业单位薪酬管理制度应该以组织的战略目标为导向，只有对战略目标进行分析后确定的薪酬制度才更符合组织的发展规划。事业单位中传统固定的薪酬激励模式对于组织长期战略目标的实现造成影响。薪酬管理制度没有与组织发展战略接轨，直接会影响到组织战略目标的实现，也无法发挥薪酬激励的作用。
2、缺乏组织改革规划与内动力
随着继续深化制度改革的要求，目前事业单位正在寻求更加合理的改革方向。其中体制改革和分配制度改革是重中之重。在事业单位人事改革中，要实现统筹性的推进，才能全面适应当前的改革要求。目前大部分事业单位在进行人事制度改革时，对宏观环境的配套制度如管理体制、保障机制等方面做了工作，但是在人力资源内部的有效规划，例如岗位、考核、薪酬等方面依然沿用传统的模式。另外在组织改革期间缺乏改革的内动力，推动改革进行的主要动力是利益驱动。但是无论是组织还是单位职工都对改革后利益受损有一定的担心。结果导致改革内动力缺乏，在改革动力和改革阻力相互博弈中，一定程度上削弱了事业单位薪酬改革的力度。
3、薪酬管理观念落后
传统薪酬管理的概念较为笼统和模糊，没有一个明确的界定。通常将薪酬与工资、报酬、福利、薪资等统一视为薪酬范畴。另外对于薪酬的认知也较为单一，仅限于单位对职工的货币支出，即“薪酬=金钱”。但实际上，目前在人力资源发展较为先进的国际型企业中，物质激励仅仅是薪酬激励的一部分，还有职工的职业规划、情感激励、环境激励等等。多元化的薪酬激励相结合，才能实现最大效果。如果过分的强调物质激励作为薪酬激励的主要措施，会形成斯金纳强化理论中正强化效应，即职工的心理预期会随着物质激励的上升而上升，一旦物质激励上升无法突破职工预期时，不但不能形成激励效果，反而会让职工产生不满情绪。因此，落后的薪酬管理观念，过分关注物质激励，而忽视了环境、心理等激励，使得薪酬激励效果大打折扣。
四、我国事业单位薪酬管理的解决途径
1、重新制定薪酬分配制度
要开展薪酬管理体系的改革，就要对薪酬管理制度重新进行制定。在结合组织战略目标的基础上，制定一份能够满足职工外在需求和内在需求，充分利用薪酬激励职工的积极性和创造性。在制定过程中要参考组织的实际情况，遵循以下四个原则：一是价值均衡原则。即在考虑薪酬激励效果的同时兼顾组织的人工成本，还要从职工的角度考虑职工满意度与薪酬激励的相对关系。二是公平分配原则，组织的薪酬分配要公平、公正。薪酬分配制度要清晰透明。三是差异性原则。不同岗位、不同年龄的职工的个人需求是不同的，要依据职工的个人需求制定多元化的薪酬制度，真正发挥薪酬的激励效果。四是灵活性原则。组织在不同的发展阶段，要有与之相对应的薪酬激励政策，还要兼顾劳动力市场的薪酬水平适当进行调整。
2、确定多元化的薪酬分配模式和薪酬结构
薪酬分配模式需要考虑的不仅是职工的生活保障功能，还要体现薪酬的激励和调节功能。构建多元化的薪酬分配模式和薪酬结构，能够满足不同层次的职工个人需求，从而激发他们的工作积极性。首先是分配模式的多元化，要考虑不同岗位、技能和劳动量之间的差异，形成多层次的薪酬模式。要对岗位进行科学分析，在尽可能降低岗位人员需求的情况下提高工作效率。其次是了解员工的个人需求，对于员工的内在和外在的不同需求进行调查，设定出多元化的薪酬结构，在保证薪酬内部一致性的基础上，均衡员工需求。
3、完善绩效考核和薪酬激励管理体系
事业单位在进行薪酬管理模式改革的同时，必须要配套相应的绩效考核体系。因为事业单位随着规模不断扩大，组织结构逐渐扩大，领导没有办法通过简单的观察和沟通就可以准确的评价职工的个人价值和工作表现。这时候就需要制定一套完善的考核制度。利用科学分析考核目标，将组织目标进行分解，确定各部门的部门目标。结合单位的实际情况和特点制定符合单位发展的绩效考核方案。
五、结束语
总之，事业单位的薪酬分配制度改革是一项长期的工作，在改革过程中必然会触动职工个人的利益，让薪酬分配制度改革遭到阻碍和挑战。但是只要科学合理的分析，充分调查研究本单位的实际情况，结合薪酬激励的先进理论，就一定能够制定出符合单位特色的合理的薪酬激励机制，发挥薪酬的激励效果。
作者:王婧伊 单位:石家庄工程技术学校
参考文献: