前言：中文期刊网精心挑选了考核范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
考核范文1
大多数媒体之所以都采用这种考核办法，理由很简单：易于操作，目标明确，数量面前人人平等。但是缺点也是显而易见的：只以数量论英雄，忽视了质量的重要性；容易引发数量上的过度攀比而导致恶性竞争的发生；助长采编过程中的应付稿件增多等短期行为。
鉴于此，我们主张大力提倡考核新闻，也就是要看报纸、电台、电视台编发播送的新闻是否真实，是否有新闻价值，是否有宣传价值。这是一个质的标准。
新闻考核与考核新闻，表面看起来是相同的四个字，但是其内涵却是大相径庭。
先说新闻考核。现在的新闻考核，其实就是对新闻见报见稿量的考核，也就是对新闻报道定指标，然后考核任务完成情况。这是一个量的标准。
不知从何时开始，我们的某些党委政府宣传主管部门为了提高所辖区域、下属企业的知名度，给下属局、部门单位和企业集团的党委宣传部门定了对外新闻报道宣传指标。某些新闻单位，包括报纸、广播电台、电视台为了提高本媒体节目质量和知名度，扩大稿件来源，对本系统的下一级媒体和辖区各大单位定来稿指标。这些指标又被各级层层分解直至到个人。有的单位把新闻报道任务完成情况与工资、奖金挂钩；有些新闻媒体把上稿数量作为评选优秀通讯员的唯一依据。甚至某些党委和政府宣传部门则把新闻宣传考核指标纳入精神文明考核的范畴。
新闻考核，下指标所带来的后果是极其严重的。一是虚假新闻满天飞。既然定了指标，为了完成任务，又找不到新闻源头，“巧媳妇难为无米之炊”，怎么办？只有编造、制造假新闻。稿件虽然是见了报、上了媒体，但严重损害了党的新闻媒体在人民群众中的形象，从而损害党在人民群众中的形象；二是助长有偿新闻不正之风。为了完成报道指标，通讯员个人掏腰包请客送礼在所不惜，有的单位还得有所表现。以往新闻界发生的个别意志薄弱者“下水”事件，大概与此不无关系；三是干扰和影响各级党委宣传部门和下一级新闻媒体的主要工作。各级党委宣传部门担负着繁重的党的路线、方针政策和“三个文明建设”宣传任务，如果把工作重点仅仅放在完成新闻宣传指标上，党委宣传部门不就成了“新闻部”了。下级新闻媒体为了完成对上发稿指标，争先进，或多或少影响了本媒体的节目质量，失去身边的受众。
再说考核新闻。由于以上种种原因，导致某些新闻媒体虚假新闻满天飞。随意拔高、无中生有、闭门造车，人工导演的新闻随时可见（可听）。为了杜绝此类不正之风，对新闻进行考核还是十分必要的。
真实是新闻的生命。考核新闻，最重要的是对新闻真实性的考核。新闻是新近发生的和正在发生的事实的报道。新闻报道是对社会生活中发生的新闻事件的客观反应。新闻事件发生的多少，是客观的，不能臆造。新闻不能作假，新闻工作者不能说假话，维护新闻的真实性是新闻工作者的神圣职责。各媒体编辑直至总编辑要有责任感，编辑改稿不能仅限于字词句的删减、修改，要在内容和整体上进行把关。发现问题，不妨多打几个电话核实一下，多找几个人核对一下，这样才可以最终把住虚假新闻见报（广播电视）播出关。各级要建立新闻宣传审查机制，基层通讯员的稿件要有主管部门的审检，并加盖印章或主管领导网上签发手续，防止虚假新闻出笼。
在建立完善考查机制的同时，建议在传媒界尝试建立退出机制。对那些采写虚假新闻的记者应该取消其记者资格；对那些经常播发虚假新闻的媒介，应该追究其领导者的责任。
笔者认为，之所以进行新闻考核，就是为了起到评价和引导作用，但当前的考核大多只重视对记者和通讯员发稿量的评价这一功能，而对其引导作用的重视还远远不够。比如，一名记者闭门造车，炮制出多篇假新闻，他很有可能在我们当前大多数媒体的考核中获得较高评价，但也许半年后，就会招来读者的批评和指责，给媒体声誉带来负面影响。对于这种情况，我们的媒体显然还没有准备好，就连《纽约时报》对此也苦无良策，只好以开除造假记者了事。所以，考核从另一种角度来看更是一种引导，是对编辑记者和通讯员业务方向以及职业行为、职业操守的引导。目的是培养一大批敢于讲真话，敢于坚持真理，实事求是、求真务实的新闻工作者。
值得关注的是，不久前，四川省结合新闻队伍作风实际，对症下药，陆续出台了四项规定，重点整治有偿新闻、虚假报道、低俗之风、不良广告等新闻界“四大公害”。这四项规定包括：《关于禁止有偿新闻的规定》、《关于杜绝虚假报道的若干规定》、《关于制止新闻报道低俗之风的通知》、《关于清理不良广告的通知》。对违反“四项规定”的责任人，情节严重的将被单位除名，四川省内其他新闻单位3年内不得录用；违反“四项规定”的责任单位，情节严重的要追究其直接领导和主要领导的责任。这实际上是叫停单纯以量考核新闻、新闻发稿下指标，而引发有偿新闻和虚假新闻报道的做法。四川省的做法，整个新闻界都应该效仿。
因此，对编辑记者和通讯员的工作考核，不能仅仅局限在新闻发稿量的考核上。这种考核应该是综合的考核，考核标准必须建立在全面、科学、客观且有可操作性上，必须以“三个代表”重要思想为指针。各媒体的新闻工作者和通讯员所从事的是精神产品的生产，广播电视媒体新闻工作者从事的更是复杂的劳动，对他们的工作考核评价应该用符合他们工作规律的标准，如用单纯计件的办法确定他们的工作绩效，肯定是存在片面性的。评价的标准必须全面，也就是说设定的评价指标必须涵盖评价客体工作的各个方面。譬如，对记者工作的评价内容至少应该包含如下几个方面：报道数量、报道质量、报道的时效性、报道的重要性、报道的真实性、报道的独创性以及其他日常工作任务完成优劣等等。
总之，我们应该反对单纯的量的新闻考核，提倡全面的质的考核新闻。
参考文献：
考核范文2
关键词： 医院绩效考核管理信息系统 ASP技术 调查问卷
1.引言
绩效考核属于医院人力资源管理工作，主要是为了更清楚地了解各科室员工的工作能力和工作态度，通过科学、客观的考核标准，对部门和个人绩效进行管理和评估，旨在提高部门和员工的工作效率，从而提高医院的工作效率。绩效考核是绩效管理的关键环节，直接影响绩效管理过程的有效性和完善性。医院目前推行以岗位绩效工资为主体的分配形式，在绩效考核方面进行着探索和实践，考核内容正在逐步完善，分配形式更注重实效，考核措施趋于规范。我们通过绩效考核，优化了管理机制和分配制度，调动了员工的工作积极性。为此，从强化医院管理的角度，我结合工作中的实际体会，构建医院绩效考核管理信息系统（Hospital Performance Appraisal Information Management System，以下简称HPAIMS），其有助于提高人力资源工作的管理水平，将促进医院管理规范化、科学化。
2.HPAIMS分析
2.1 HPAIMS的内容及任务
目前医院绩效考核的管理基本停留在手工操作上，因此存在检索不方便、数据更新不及时、信息传递缓慢等缺陷。我们应构建先进的考核管理信息系统，使其具有整体性强、流程简单、操作方便、功能丰富和通用性强等特点，使各级管理人员能够通过网络进行信息交流，减少人员往来和手工记录的繁琐，实现信息网上传递。开发该系统是加快医院绩效考核工作的信息资源化和管理科学化建设进程的必要途径。
HPAIMS主要工作内容包括主动服务、解决问题、管理效率、主动沟通、配合协作、申请单规范、技术应用。系统的主要任务：（1）实现绩效考核的信息化：有效管理、快捷查询、统计和高效利用；（2）提供网络化的绩效考核服务：绩效考核问卷的提交、信息交流与传递、问卷的管理与效果评定、问卷的汇总统计与打印。
2.2 HPAIMS的实现流程
考核问卷主要面向全院在岗职工，并对用户登陆进行权限管理。本文将HPAIMS大致分为用户调查问卷提交与统计管理、用户调查问卷管理。
本系统采用Access数据库，数据库结构由以下表组成：①ks_name表，主要是用于根据调查问卷的类别存储参与考核的科室；②lb表是类别表，以唯一ID标识不同类别的绩效考核问卷；③pjb1表，主要用于存储调查选项和各选项得分数；④wjh表，主要用于存储统计各类别调查问卷明细和考核时间。
2.2.1用户调查问卷提交与统计管理
在本系统中，提交用户问卷调查功能主要由lb.asp、pjtable.asp和Show.asp来实现。由于本系统多次用到建立数据集，因此将该部分作为一个函数记录在adofunction.asp中作为共用部分包含到各个页面中，以方便使用。当用户在pjtable.asp提交数据，通过datasave.asp来保存用户提交信息，自动跳转到Show.asp页面，显示统计分数结果，其中主要通过一个数据更新操作实现。调查问卷主页是由调查问卷类别页面传递的参数来动态生成，问卷类别参数不同生成考核主题内容的不同、考核科室的不同，从而动态生成不同类别调查问卷。
Show.asp主要功能就是显示各科室总分，也就是医院各科的绩效考核分数。
首先统计出问卷每一个主题内容的总分以此计算出各主题内容的平均分，每个主题满分为10分，总分为40，再算出其所占百分比的最后总得分，每个主题内容满意用A来表示为10分，比较满意用B来表示为8分，基本满意用C来表示为6分，不满意用D来表示为4分，以此算出每个科室总分。
2.2.2用户调查问卷管理
本系统中的管理功能主要由管理界面（Admin.asp）、调查问卷更改页面（ChangeQuestion.asp）、调查问卷增加页面（Add.asp）和调查问卷删除页面（Delet.asp）来完成。
Admin.asp页面主要提供以下管理功能：修改调查问卷、删除调查问卷、增加调查问卷。该页面是实现对问卷调查管理的一个界面，其主要作用是实现以上三个功能提供入口，通过传递相应的参数为相应页面的数据库操作提供方便。
修改调查问卷的具体实现由ChangeQuestion.asp页面完成，其实质是对数据库的更新操作，对增加调查问卷由Add.asp页面完成，其实质是对数据库的插入操作。对调查问卷的删除操由Delet.asp页面将从上面页面中传递过来的参数对调查问卷进行删除。
整个调查问卷的管理过程都围绕数据库进行，在Admin.asp中提供管理界面，分别通过各个页面进行相关数据库操作即可完成。
3.结语
医院绩效考核管理工作是一项繁琐、系统性强的工作，同时又是一项意义重大的工作。对于医院来说，绩效考核管理不仅能及时地了解职工的工作状态，而且可以给职工合理、科学的评价。医院通过建立考核系统，可以加强管理水平，以提高医务人员的服务意识，为广大群众提供更优质的医疗服务。
参考文献：
［1］易昭湘等.专家门诊――ASP开发答疑200问［M］.人民邮电出版社，2005-1-1.
［2］尚俊杰.网络程序设计――ASP（第三版）［M］.清华大学出版社，2009-1-1.
［3］刘斌，张军+SQL Server动态网站开发案例精选［M］.清华大学出版社，2005.
考核范文3
一、主要做法
（一）对考核对象进行分类。针对领导班子考核和领导干部考核同步进行，领导干部的具体情况千差万别的现状，考核前首先对被考核对象进行分类。根据集体和个人在职能、职责及所发挥的作用不同，将被考核对象划分为领导班子和领导干部两大类。在此基础上，根据职能划分为乡镇领导班子与县直行政事业单位领导班子、乡镇领导干部与县直机关领导干部。根据层次不同，又将领导干部划分为正职和副职。从而细分成乡镇领导班子、县直行政事业单位领导班子、乡镇正职、县直机关正职、乡镇副职、县直机关副职等几种类型。
（二）确定考核内容和标准。在分清类别的基础上，针对不同的考核对象，着重了解掌握不同方面的情况，考核不同方面存在的问题。考核内容上，将领导班子在提高党的执政能力建设中应具备的五种能力和领导干部德、能、勤、绩、廉五个方面的要求细化成若干小项。针对不同类别的考核对象，考核内容除应具备的基本素质、能力和党风廉政建设要求相同外,相互区别，各有侧重。乡镇党政班子主要侧重于基层组织建设、对群众生产生活条件的改善、农村工作和经济指标的完成情况；县直机关领导班子主要侧重于部门职能发挥、服务意识、工作效率、部门作风方面。领导干部中，正职侧重于驾驭全局、科学决策、识人用人和应对复杂局面的能力；副职则重于配合意识、业务能力、能否胜任分管工作等方面。
（三）设计测评表。测评表分为单项测评、综合评价（优、良、一般、差或优秀、称职、不称职，提拔、留任、交流、降职）和具体事例或意见建议三个大项。在单项测评项目中，采用逆向测评，将领导班子和领导干部不正确履行职责的行为和生活中容易出现的“问题”作为测评内容。按照突出重点、适当集中的原则，把存在的问题分为20个左右的小项，既保证能尽量将重要的测评内容体现出来，又使参加测评人在较短的时间内能够详细了解其中内容，并采用划“√”的办法实行选择式评价，操作简便易行。
（四）组织测评。为扩大测评范围，全面收集信息，要求干部职工总人数在40人以下的单位必须全员参加；干部职工总人数在40人以上的单位，领导班子成员、中层领导干部、下属机构中的主要领导、本单位一般干部职工代表和离退休老同志代表、部分人大代表和政协委员代表参加。测评前，先听取被考核人的述职述廉报告和领导班子运转报告，以便测评者测评时有所比较，然后发放测评表并详细讲解测评表的内容，让参加测评人对测评表中的内容熟知于心。再让参加测评人分散填表，并留给充足的时间进行思考。最后实行票箱式投票收表，不准本单位领导催收，不准请人。从而，为参加测评人营造一个宽松、安全的环境，消除部分参加测评人不敢表达真实意愿的思想顾虑，同时，使企图拉票、串票者无机可乘。
（五）分析比较考核信息。考核组对测评表进行汇总，看是否存在问题，存在哪些问题，再将存在的问题进行深入分析，并分类梳理。在汇总分析的基础上，进行谈话了解，对某一个或几个小项票数比较集中的问题和不足作进一步核实，必要时进行走访调查，以掌握反映问题是否存在或存在问题的大小。同时，通过谈话了解，进一步掌握领导班子或领导干部的优点和成绩。根据了解掌握的信息，在同类领导班子或领导干部中进行比较，分出优劣，比出高低，作为评先选优和干部提拔任用的依据。
（六）充分运用考核结果。考核组把考核情况原滋原味地向部长办公会汇报，然后形成集体意见，根据不同情况，分别采取书面通报、会议通报、个别谈话通报等形式向被考核对象反馈，以便领导班子和领导干部准确掌握取得的成绩和存在的不足。对工作中表现优秀、成绩突出的领导干部，评选为年度“优秀”；对存在问题和不足的领导班子和领导干部，限期加以整改，对存在问题严重的领导班子或领导干部及时进行调整。
二、取得的效果
（一）增强了考核工作的针对性。考核工作是对被考核者的检验。一方面，被考核者往往扮演着不同的角色，担负着不同职责。在不同情况下，对被考核者的要求也各不相同。如果用同一个标准考核不同的领导班子和担任不同职务的领导干部，难以检验出真实能力和水平。另一方面，领导班子和领导干部综合能力和水平的体现从一定程度上受客观条件影响。完成同样的工作任务，如果条件优越，只要付出一定的努力就能取得明显的效果，能力和水平容易体现；如是基础条件差，虽然付出了很大的努力，但效果并不明显，能力和水平很难体现。同样的道理，从事物质领域的工作，容易出成绩，能力和水平容易展现；从事思想领域的工作，成绩具有长期性和隐避性，能力和水平不容易体现。如果使用一个标准来考核，也就检验不出真实能力和水平。
分类考核是在分清类别的基础上，针对不同的对象确定不同的考核内容和标准，更加贴近被考核者的实际，更能够检验被考核者的真实水平。
（二）增强了考核结果的可比性。好与差、优与劣，无论哪一种评价都必须通过相互比较才能得出结论。要准确地评价领导班子和领导干部，必须把其放在坐标体系中进行比较分析。纵向上，与前任进行比较，看工作是否进步，能力和水平是否高于前任；横向上，在同行业、同系统、同类同级间进行比较，看有哪些优势，还存在多大差距。如果用一个标准考核，由于单位职能、所处的环境、工作性质、所属层次等不同，很难在他们之间进行比较。
分类考核对情况相同或相近的班子和领导干部采用同一考核标准，把同类职位、同类职能的领导班子或领导干部放在同一个平台上进行比较，更具科学性和合理性。
（三）突出了考核标准的导向作用。不同的考核评价标准，对干部的要求不一样，产生的导向作用也各不相同。上级组织对领导班子和领导干部有什么样的考核标准,下级领导班子和领导干部就会围绕这一标准努力，朝着这一样方向发展。由于各单位的职能不一样，其领导班子和领导干部的职责各不相同，如果用用同一个考核标准考核不同的领导班子和担任不同职务的领导干部，其考核标准的部分内容总是与被考核对象不相适应的，这部分内容不仅不能起到正确的导向作用，而且还会使被考核对象感到迷惑，无所适从。如：考核县职行政事业单位领导班子带领群众发展经济的能力或考核副职驾驭全局工作的能力，显然都不合适宜。另外，用同一个考核标准考核不同的领导班子和担任不同职务的领导干部，对领导干部的评价容易“失真”，造成用人失误，从而产生错误的用人导向。
分类考核的每一类考核标准都是与不同类别的领导班子和领导干部的工作职责紧密相联的，其考核内容能较好地适应被考核对象的工作实际，其考核标准对被考核对象能够起到目标性的激励作用，形成正确的导向。
（四）增强了被考核者的认同感。考核方式作为一种比赛规则，必须获得被考核者心理上的认同才能发挥出应有的作用。如果用同一考核标准，“一件衣服大家套”，对相当一部分被考核者特别是处于劣势条件下的被考核者极为不利，这种因考核方式造成的客观上的不公平，会使部分被考核者认为组织办事不公道，甚至产生对抗心理，对考核结果不接受。
分类考核则不然，它是在同等条件、同一层次的领导班子和领导干部中进行比较，对被考核者而言，是同一起跑线的一次赛跑，相对比较公平，因而，被考核者对考核结果更容易认同。
三、几点思考
思考一：科学分类是前提。分类是分类考核的首要环节，同时也是核心环节，分类科学与否直接影响考核效果的好坏。分类考核只有建立在科学分类的基础上，才能发挥其应有的作用。分类不宜过粗，也不宜过细。分类过粗，则容易将类型不相同、情况不相近的领导班子或领导干部视为同一类，采用同一考核标准进行考核，从而出现“小脚穿大鞋”或“大脚穿小鞋”的现象，使考核难以做到客观公正，考核结果也难免失真、失实。分类过细，则一方面因人力物力有限致使操作性不强；另一方面，因失缺乏可比性而失去分类的意义。
考核范文4
关于印发《二五年奖金考核办法》的通知
各分公司、厂、站、处室：
现将《二五年奖金考核办法》印发给你们，请各单位根据自身实际制定出相应的考核细则，认真做好奖金二次分配工作，为全面完成公司下达的各项工作（生产）任务而努力奋斗。
特此通知
二五年三月二十八日
二五年奖金考核办法
为进一步深化企业内部改革，完善分配制度，充分调动公司全体干部职工的积极性和创造性，特制定奖金考核办法：
一、考核的对象
公司全体计时、计件在岗人员。
二、考核的原则
月度兑现，累计考核，年终结算，奖惩兑现。
三、考核的内容
五大指标：利润、安全、营欠、优质服务、例保及二级维护。
四、各类人员的岗位系数：
1．总经理、书记
岗位系数：2.1
2．副总、工会主席
岗位系数：1.9
3．总经理助理、工会副主席、中层正职（含主持工作的副职）
岗位系数：1.7
4．中层副职（含中层助理）
岗位系数：1.5
5．总帐会计
岗位系数：1.3
6．行管人员、值班长
岗位系数：1.2
7．班长
岗位系数：1.1
8．其它人员
岗位系数：1.0
五、奖金的考核标准与奖惩
1．月度的奖金系数分1为120元；
2．奖惩：
根据各单位全年完成效益的情况，公司计财处应本着实事求是、科学认真的态度，对各二级单位认真进行考核、审计，如实反映其经济运行状况，年终公司将评选出一、二、三等奖给予奖励，对未完成经济指标的单位将视情给予必要的处罚。
六、指标考核比例及要求
%
项目
单位
利
润
安
全
营
欠
优质
服务
例保及
二级维护
劳动纪律
一分公司
40
30
25
5
快客分公司
70
25
5
汽车站、修理厂、高港站
70
10
5
15
处
室
70
15
15
七、发放时间
1．月度奖：每月20日；
2．年终奖：视情确定。
八、审批程序
1．基层：由基层制表，计财处、安机处、运务处签署考核意见，办公室审核，总经理室审批；
2．处室：由办公室制表，计财处、安机处考核，总经理室审批。
九、其它
1．公司计时在岗人员每人每月下浮200元，纳入奖金考核；
2．快客、旅游分公司驾驶员的浮动工资、奖金与行车费一并考核；
3．一分公司新开班线均按其50%的标的纳入考核指标；
4．基层单位在年内发生人员变化视具体情况按增人增资、减人减资考核；
5．外借人员不享受奖金，新进人员一年内不享受奖金（组织调动除外）；
6．总公司按核定系数下达奖金总额，各基层应根据本单位情况制定考核细则，实行二次分配，并将分配方案报公司备案；
7．各考核部门应切实履行工作职责，以数据、实绩为依据，做到科学认真、实事求是的进行考核，真正发挥奖惩激励机制的作用，充分调动全体干部职工的工作积极性。
十、本办法如与公司新的规章制度相抵触，则按公司新规章制度执行。
十一、本办法从二五年一月起执行，解释权属办公室。
十二、附件
1．利润指标考核办法；
2．安全考核办法；
3．营欠考核办法；
4．优质服务考核办法；
5．车辆例保及二级维护考核办法；
6．劳动纪律考核办法。
二五年三月二十八日
附件1
利 润 指 标 考 核 办 法
一、利润指标、完成比例、得分（利润指标为万元）
单 位
全年指标
月度指标
完成比例
得分
一分公司
480
24
100
40
快客分公司
400
20
100
70
西站
166
13.8
100
70
高港车站
-30
-25
100
70
修理厂
100
70
南站
95
7.92
100
70
公 司
260
21.66
100
70
二、考核时间
当月利润指标考核时间为次月20日。
三、考核办法
根据总经理室与各分公司签订的《二五年经营承包责任目标书》上的利润指标，每月按累计完成利润情况进行考核，当月完成指标该项得满分，完不成指标该项不得分，所扣分值在年内累计完成的月份补足。
四、视同利润
如确因特殊情况影响各单位利润指标完成，各单位需在次月15日前以书面报告上报总公司，经总经理室研究同意后，方可作为视同利润计入指标考核。
附件2
安 全 考 核 办 法
1．对各二级运输单位考核以责任行车事故为考核依据。其中一分公司、快客分公司如发生重、特大行车事故，除扣除事故单位当月奖金的30%外，经理、分管安全经理、安全员奖金全部取消。
2．对汽车站考核以责任性商务事故、工伤事故、火灾、爆炸事故为考核依据。如发生责任性商务事故，则扣除事故单位当月奖金的30%。如发生死亡、工伤事故或火灾、爆炸事故，除扣除事故单位当月奖金的30%外，站长、分管安全站长的奖金（含下浮工资）全部取消。
3．对修理厂考核以重大设备事故、火灾、爆炸事故、职工因工伤亡事故为考核依据。如发生重大设备事故、火灾、爆炸事故或职工重伤、死亡事故，除扣除当月奖金的30%外，厂长、分管安全厂长奖金（含下浮工资）全部取消。
4．公司各单位、部门如发生重、特大恶性事故，则扣除公司处室全体人员当月奖金的30%。
5．对全年未发生安全责任事故的一分公司、快客、经理、分管安全经理、安全员给予一定的奖励。
附件3
营 欠 考 核 办 法
一、考核的内容及考核基数的确定
考核内容指各单位、部门的营收欠缴款，车辆承包欠款、单位往来欠款及个人往来中未定还款计划的欠款，考核追缴到位情况。
考核基数主要根据相关单位的承包车辆数、业务发生量而确定。
二、考核的期限和时间
年考核期为2005年1月1日至2005年12月31日，月考核时间为次月的19—20日。
三、考核基数
1．一分公司
基数 25万元
2．修理厂
基数 5万元
四、考核方法和要求
1．对下达基数的单位实行月度考核，当月帐面累计欠款数低于或等于基数的，当月奖金考核欠款项目得满分；超过基数该项目不得分。
2．汽车站、高港站、快客分公司除核定的正常周转金外，原则上不允许有欠缴款，如未经公司同意发生欠缴款的，当月考核追缴营欠项目不得分。
3．货运分公司、旅游分公司因实行内部“硬包”，营欠考核按承包合同进行考核。
4．凡是有三年以上难以收回的坏帐，各单位应组织力量，进行追缴，公司将根据所追缴到位数按20%进行奖励。
附件4
优质服务考核办法
1．车辆单位、汽车站因服务质量的问题引起新闻单位曝光或受到上级机关通报批评，扣除当月奖金15%。
2．因保养修理质量引发重大机务事故扣除当月奖金15%。
3．收取保养费用，不进行保养作业的扣除当月奖金15%。
4．二级维护的车辆检验合格率关键项目，月累计达不到70%以上的扣除当月奖金10%。
5．不严格执行汽车各级维护工艺规范作业，缺项、漏项的扣除当月奖金5%。
6．不按进出厂报修、检验程序操作、开据出厂证明的扣除当月奖金5%。
7．不按公司机务管理规定擅自更换车辆发动机或车架的扣除当月奖金的5%。
附件5
车辆例保及二级维护考核办法
1．对各二级运输单位考核以车辆技术状况完好率、营运车辆二级维护按期保养率和车辆例保检查上台率为考核依据。
2．一分公司营运车辆二级维护按期保养率和例保上台率低于90%（含90%），则扣除当月奖金的5%。
3．快客分公司应根据安机处安排的车辆二级维护的保养计划，做好车辆的例保及二级维护工作。
附件6
劳动纪律考核办法
考核范文5
无法越过考核带有主观性。现在考核的方法比较多，有360度考核评价，外部咨询机构考核等等，但无论如何，都避不开主管领导员工的主观认知。所以对员工的分数，或多或少都有非客观成分存在。
无法越过员工无形的抵触情绪。考核无论和薪酬是否挂钩，都会遇到员工的阻力，员工总认为考核就是在自己额头上做了个标记。
考核无法越过和部门管理层的沟通障碍，不管有意无意，管理层的抵触会让考核不仅流于形式，而且操作起来困难重重。
考核范文6
姓名
项目
考核标准
当月90分以上，不含90，考核奖800,85分以上，不含85，考核奖700,80分以上，不含80，考核奖600,70分以上，不含70，考核奖400
工作目标指标及工作过程考核
评分
项目
标准
一、送货与出单
1、合理安排车辆与人员，合理调配，做到不脱岗，一次扣3分。
2、统一着装，组内上班时间内要求统一穿工衣。发现一人扣2分
3、送货组送货前认真清点货品与质量，单证组及时出单并对单。出现扣3分
4、送货组当天出现货品质量、数量不符等不点货出门现象，扣2分；单证组当天出现漏统计、漏报、错报、错打单等情况，扣2分
5、做好有关本组的日常检查工作，出现问题扣3分
二、及时收取回单
1、送货组及时收取回单，连续不收回单，组长扣2分，单证组没有及时追回回单，组长扣2分
2、做到“货随单行”，货物出门必须有单证组开具的单子，如没有及时向单证组讨要。一次扣2分
三、服务质量（该项最多扣20分）
1、态度热情诚恳、语言文明礼貌。（10分）
勤问候、道谢客户；
对客户有耐心、不发脾气；
2、维护客户感情，为客户提供优质服务，无客户投诉。（10分）
了解客户对送货服务的需求；
3、发现有态度不好、语言不文明、动作粗鲁的每次扣1分；与客户争吵的每次扣3分；客户投诉属实的每次扣5分。
四、信息收集与反馈
（该项最多扣10分）
1、工作时间内在工作区域抽烟，一次扣2分
2、工作时间内睡觉，一次扣3分
3、工作时间内与人发生争执，打架的，一次扣五分。
附加项目（该项加减分不设上限）
1、出勤：按公司考勤制度执行,一个月内休假4天以上的每多一天天扣3分，3天以上每天扣5分；迟到早退1次，未超过30分钟，每次扣2分，超过30分钟，扣5分，超过一个小时，视为旷工半天，无故旷工半天扣20分。培训出勤与工作出勤扣分标准一致，扣钱另算。
2、工作失职：领导交办或职责范围内其他部门反馈需处理解决的工作，未按时完成的，扣2分；工作失职造成影响的，扣5-10分，造成重大失误的，扣20分以上
3、责任事故：发生安全责任事故，负主要责任的，扣10分，负次要责任的，扣5分，同时根据事故性质、轻重按有关规定作责任追究。
4、及时做好健康证，当月没有健康证扣10分。
5、每次对单位工作提出优质意见的每次加2分。
