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公司发展战略范文1
【关键词】 中小财险 行业分析 发展战略
一、行业概况分析
1、一般行业竞争状况分析
根据美国著名经济学家迈克尔・波特的《竞争战略》和《竞争优势》理论，一般行业所面临的产业链中的关联关系可归纳为图1所示。
一个行业在发展过程中需要依赖于上下游产业的支持和拉动效应，同时也要面临行业内不断涌入的新竞争对手以及其他可替代行业（或产品）不断出现所带来的双重压力。当一个行业的产品可替代性较强，且行业面临的进入壁垒较低时，行业内的竞争将是极其惨烈的，日益加剧的竞争环境也会促成行业内逐步形成一种市场化和自由化机制，在市场经济这双“无形的手”的推动下，行业内参与竞争的企业会陆续由于产品创新研发能力不足、内部管理制度不够健全、服务管理手段跟不上等原因而逐步被购并重组，行业总体利润水平会逐步降低且趋于稳定，行业内就会形成一种所谓的“寡头竞争”态势，比如现在的家电产业、电子产业，而产品或服务创新意识较强、内部控制比较健全完善的企业就会慢慢成为这个行业的佼佼者。
2、财险行业面临的竞争背景和环境分析
按照上述产业链关系图，结合目前我国财险行业特点和经营模式，可以归纳分析出当前财险市场体制建设上的一些弊端。
首先，保险公司经营的产品就是一张保单，所以上游产业其实就是我们所售卖的保单条款，而产品的价格就是保单费率水平。一个充分竞争的保险市场应当具备产品条款市场化和费率水平自由化两大特点。就我国财险市场发展进程而言，历经2003年第一次费率市场化改革失败后，2007年以来一直实行着全国统颁的三种机动车商业险产品条款和费率。产品的高度同质化特点，一方面使得整个行业发展缺乏产品和服务创新精神，产品自身的竞争优势无法凸显，无法满足市场上日益复杂多样化的保险需求；另一方面也导致市场上险企主体所采用的竞争手段仍主要依赖于销售费用投放、业务承保政策调整等外部因素，恶性竞争加剧，行业整体盈利空间下降，从而严重影响到行业的声誉和形象。
其次，一个成熟的市场经济条件下，优胜劣汰是一个基本准则。而我国目前行业内缺乏这样的准入退出机制，主要表现在以下几个方面：绝大部分新设公司都是全国性牌照，而未严格引入区域性牌照；行业监管手段还比较单一，退出机制缺位，存在“差而不倒、乱而不倒”的现象；作为保险销售重要环节的中介市场，直接面对消费者，却一直以“小、散、乱、差”而备受诟病，很大程度上影响了整个行业的形象；机制的不健全直接影响到保险市场资源配置效率，妨碍了保险市场的健康运行。
二、中小型财险公司经营现状及存在的问题
作为中小型财险公司，市场进入期较短，无法充分发挥规模经济效应，因而综合成本控制压力甚大。面对弱肉强食、不进则退的激烈市场竞争环境，要在某种程度上追赶大型成熟市场主体前进的步伐，与之共分一杯羹，实现“业务上规模、管理上水平、发展上台阶”的长期发展目标，必须解决以下几个亟需解决的问题。
1、客服体系建设尚待健全和成熟问题
作为传统业务发展的有力保障，客服工作始终面临着“解决理赔难”的监管要求和赔付成本控制的双重压力。对于中小财险主体而言，随着业务规模的扩张，在客服方面将面临一系列亟需解决的问题，诸如：在赔款时效性、成本控制以及客户满意度等三者之间的综合平衡问题；由于客服网络建设覆盖面不全导致客户异地出险后委托公估代查勘带来的高理赔成本以及引致的道德风险问题；核价核损、人伤、诉讼和法务等专业性管理人才的引进和充实问题；未决案件和预估偏差管理等重要风控岗位的职责和考核要求问题；各关键环节的服务时效和服务质量的保障问题等。要力求做到不断提高客户服务水平，提升客户满意度，同时挤压“跑冒滴漏”成本、降低综合赔付率水平，这一直是摆在中小财险公司面前的一项重大课题。
2、营销体系建设进程缓慢且乏力问题
首先，中小财险公司在销售渠道建设方面仍过于单一化，过度依赖于中介机构和直销业务团队，能够直接与客户群面对面接触的真正意义上的电销或网销等创新型直销渠道尚未建立或虽已建立但未能占据一定的市场份额，导致费用成本居高不下且对渠道和团队的依赖性增强；其次，银保渠道业务发展未能迈上平台，缺乏与签约银行之间的后续务实推进和深度合作，操作流程对接方面仍有一定的障碍，尤其是一些银保业务因缺乏健全的风险评估和管控体系发展仍较缓慢；再次，经纪渠道发展滞后，中小财险公司受制于注册资本金、承保能力以及分保合约等条件限制发展比较缓慢，非车险大项目参投标及中标机会相对较少，因此严重制约了非车险业务发展步伐，也直接影响到公司的经营效益水平和市场影响力。
3、创新意识和差异化竞争优势尚待发掘和增强问题
一个企业，如果缺乏特色经营和创新意识等差异化竞争优势，基础管理工作再扎实，也会面临发展后劲不足的风险。作为保险行业中的中小财险主体来说，在同质化产品的恶性竞争中是很难借助传统业务脱颖而出成为佼佼者的，应借助于自身存在的创新动力强、创新机制活、创新阻力小等独特优势，开创出一条特色化经营之路。但是，目前的中小财险公司往往无法找准自己的差异化定位，在经营策略方面仍过多盲目地着眼于传统领域的竞争上，对于提升企业竞争力的比较优势却未能充分调动和发挥出来，因此，现阶段的经营发展方式仍是粗放、外延式的增长，公司的持续竞争力水平也未得到真正意义上的提升。
4、风险控制和信息化体系建设缺乏有效的执行力保障问题
基础管理是一个企业的立根之本。企业要健康、稳定地经营下去，必须要狠下工夫抓内控制度和信息化建设，确保执行力。虽然中小财险公司也建立了一套涉及业务、财务、理赔、人事、行政、综合管理等较为全面的内控制度体系和信息化建设体系，但是伴随着行业日趋精细化和集中化管理的内在要求，其在内控制度完善、信息化系统建设等方面均存在滞后性、单一性及投入不足等弊端，导致无法切实满足新阶段、新时期下业务发展及风险防控两者之间的有效平衡。此外，由于中小企业迫于生存压力，在实际经营中更多地把精力付诸于市场拓展和业务推动，在制度后续的学习、落实过程中缺乏有效的监督机制，导致执行力欠缺，制度也未能真正起到防范和化解经营风险的作用。
三、公司未来发展战略
面对行业激烈的竞争，中小财险公司应认真审视自身的运营状况，充分意识到单纯靠“冲规模、铺摊子、甩费率、砸点数”是难以维持长期运营的，需要更加注重于价值和合规经营，要将“重客服、调结构、转方式、控风险、促效益”作为运营的基本理念，并逐步反映和固化到考核评价体系之中；要开始加强企业核心竞争力和差异化竞争优势建设，提升企业集约化、内涵式发展和可持续价值增长的能力；要开始深入理解市场和客户以及为目标细分客户提供独特价值主张的能力，这也是现代金融企业的基本发展要求和未来发展的共识和目标。具体可从以下几个方面加以考虑。
1、客户服务战略
首先，应深入践行保监会的“守信用、担风险、重服务、合规范”的保险行业核心价值理念，努力构建出一个对客户、对社会负责的完善的服务保障体系，全面提升查勘各环节的服务规范，切实提高查勘时效性；其次，要切实加强对保险案件的预防、监测、报告、查处、问责力度，与工商、公安部门等建立联合工作机制，严厉打击“三假”、欺诈等违法犯罪活动；最后，要积极探索各种服务创新手段，加强信息化、科学化系统建设，切实提升客服水平，以获得市场上的美誉度和认知度。
2、业务经营策略
传统业务要采取较为谨慎保守的发展策略，车险规模上不求过度扩张，应保存现有实力，将有限的财务资源更多地倾斜到非车险尤其是银行渠道优质业务发展上，依赖于公司品牌价值支持、资源关系的扶持、畅通的合作渠道和专业的销售队伍，逐步提高非车效益型险种业务的占比水平，切实提高财务资源配置效率，提升经营效益水平，扩大市场影响力，提升未来可持续性发展能力。
3、渠道开拓战略
要进一步深挖经纪公司、银邮渠道资源，积极开拓汽车经销商、产寿交叉销售渠道，不断提升与渠道的合作紧密度，力求与各种渠道之间建立一个全方位的战略合作关系，通过渠道的多样化和公司化来解决发展中面临的业务不稳定、市场份额波动过大、发展后劲乏力、费用资源投入产出比低下、综合成本率居高不下等一系列突出问题。
4、创新发展战略
在传统业务精耕细作的基础上，要全力开拓创新业务，一方面要深挖股东资源，充分利用集团母公司的优势，在建立区域协同和业务条线协同矩阵式管理机制的要求下，积极配合做好地方对外宣传、客户寻找开发、协作营销模式创新、风险提前防控等各项工作，逐步提升公司在地区的影响力和服务能力；另一方面，要充分借鉴市场上成功的综合金融创新的拓展经验和案例，加快转变角色定位，从单纯依靠公司自身展业的“单打独斗”经营模式中变身出来，逐步开拓出一种具有差异化和特色的全方位一体的综合金融服务模式。
5、风险防控策略
首先，要不断建立健全承保、理赔、财务、人事管理、综合行政、机构建设和信息建设等全方位的风险防控机制，通过制度建设堵住经营漏洞，防范风险源头；其次，再完善的规章制度，也需要强有力的执行力作为保障才能贯彻实施下去，因此，必须在公司系统内不断开展自上而下的制度学习和检查，通过制度考试、抽查学习记录、分阶段归纳总结、现场和非现场检查和绩效考核等多种手段检查学习落实情况，防止流于形式和表面，真正做到“用制度管理人、用制度约束人、用制度考核人”，从而有效地确保公司合规运营和健康发展；最后，要不断加强信息化体系建设，用科技化手段保障各项制度得以贯彻实施，用强大的系统功能建设有效甄别并防范各项经营风险，从而保证公司经营管理工作运行顺畅。
【参考文献】
[1] 迈克尔・波特：竞争战略[M].华夏出版社，2005.
[2] 迈克尔・波特：竞争优势[M].华夏出版社，2003.
公司发展战略范文2
关键词：方山公司；SWOT分析；发展战略
中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2016）03-32 -02
一、引言
方山公司的母公司是一家拥有过程控制、工业自动化等业务的多元化全球制造商。中国是其在全球业务发展最快的地区之一，自2002 年来已成为仅次于美国的第二大市场。
方山公司成立于2007年，主要产品为科里奥利质量流量计、涡街流量计和电磁流量计，年生产规模可达到2亿美元。秉承立足亚洲，服务亚洲的理念，不断引入北美地区的先进产品线，在南京建立世界级的生产基地，充分利用本地化资源，按照全球统一标准生产高质量的产品，并且同时缩短物流时间和成本。
从全球经济发展角度来看，联合国经济和社会事务部最新发表的报告显示，2014年全球经济增长步伐存在明显的国别差异，国际金融危机之后的结构调整仍然没有结束，拖累着全球增长。2014年全球经济增长幅度为2.6%，略高于2013年2.5%的增长，预计2015年和2016年世界经济将分别增长3.1%和3.3%。中国经济增长可能略有放缓，预计增幅为7%。
过去，方山公司依托较为稳健的中国市场，业绩一直有较快速的增长。但是，今年以来，面对国际国内经济持续下行的压力，保增长成为一个难题。在当前经济环境下如何才能扬长避短找到最适合自身的发展战略，本文试图运用SWOT方法分析公司的内部优势和劣势，外部机会和威胁，并提出相应的发展战略。
二、SWOT分析简介
所谓SWOT，即优势（Stengths），劣势（Weaknesses），机会（Opportunities），威胁（Threats）。SWOT分析是指，根据企业的内部优势和劣势以及外部机会和威胁，系统性地分析和评价各种影响因素，得到最佳发展战略的方法。SWOT分析被广泛用于企业战略决策过程中，是战略管理最重要的分析工具之一，简单而有效。
三、内部优势和劣势分析
（一）内部优势
产品质量好，市场份额优势明显。方山公司生产的流量计都具有很高的精度和很好的重复性，用户普遍反应经久耐用，故障率较低。方山公司在化工、石油和天然气、炼油、纸浆和造纸、电力、水和废水处理、矿业和冶金、食品和饮料、生命科学等行业的市场份额保持领先地位。
技术力量雄厚，研发能力较强。方山公司将优异的产品和技术与行业特定的工程、咨询、项目管理和维护服务相结合。技术研发中心总投资超过3500万美金，包括传感器和电子部件设计，多流体应用测试设备，环境测试和分析，以及科里奥利流量和密度仪表、涡街和电磁流量计的建模能力，大大增强方山公司在中国和亚太地区的整体影响力。目前已具备全方面独立的产品设计研发能力。
财务稳健，资金充足。方山公司的母公司连续50年红利增长，长期排名《财富》美国500强和全球500强企业行列。方山公司依托母公司完善的财务管理体系，可以获得充足的资金支持。
（二）内部劣势
管理层次多，效率提高困难。方山公司的母公司是一家多元化全球制造商，包括过程管理、工业自动化、网络能源、环境优化技术、商住解决方案等业务单元。隶属于过程管理旗下的方山公司，重要决策需要层层审批至总公司高层，大幅度改善决策效率比较困难。
库存管理能力较弱，周转率较低。由于产品需求预测准确性不高，客户指定交货期频繁变更，同时为了使生产负荷平稳，实现预算均衡，成品和零部件库存波动较大，周转率难以保持在最佳状态。
产品成本高，价格竞争力较弱。为了维持技术领先地位，保证产品的高质量，方山公司在研发、原材料采购和生产环节坚持高标准严要求，造成产品价格明显高于市场其他同类产品，价格上基本没有竞争优势。
四、外部机会和威胁分析
（一）外部机会
节能环保和新能源行业需求旺盛。伴随着金融危机的爆发，各国纷纷出台新的能源发展战略。化石能源的高效清洁利用，以及太阳能等可再生能源的开发，将成为重振经济、实现可持续发展的战略性产业。
金融政策宽松，政府保增长促投资。面对经济持续下行的压力，今年政府及时出台了稳增长的政策组合，一些宏观经济指标在5月份有所好转，呈现趋稳的迹象，预计基本能够实现全年7%左右的预期增长目标。
传统行业技改对先进设备需求增加。国内部分传统行业出现的低端产品产能过剩，对转型升级形成了倒逼机制，行业优胜劣汰分化趋势明显。对老旧工业设施的技术改造将产生大量的对先进工业设备的购买需求。
（二）外部威胁
世界经济形势不明朗，国内经济增长乏力。从全球经济发展角度来看，联合国经济和社会事务部最新发表的《2015年世界经济形势与展望》报告显示，2014年全球经济增长步伐存在明显的国别差异，国际金融危机之后的结构调整仍然没有结束，拖累着全球增长。2014年全球经济增长幅度为2.6%，略高于2013年2.5%的增长，预计2015年和2016年世界经济将分别增长3.1%和3.3%。中国经济增长可能略有放缓，预计增幅为7%。报告认为，包括地缘政治冲突在内的不确定和危险因素将会阻碍明后年全球经济增长。
竞争对手低价争夺市场份额。国内外竞争对手为了争夺更大的市场份额，以低价为手段吸引顾客，甚至不惜牺牲合理的利润。
国内厂家善于模仿，不断缩小技术差距。随着流量计在工业领域的广泛应用，其生产技术日趋成熟，国内一些厂家已经有能力设计和生产与市场上的热销产品相似的拥有自主知识产权的产品。
五、战略分析
（一）SO战略
在维持现有市场份额的基础上，争取获得更多的传统行业技改订单，同时利用自身在市场的良好口碑和号召力，以雄厚的资金实力作为支撑，积极开发和推广适用于节能环保和新能源行业的高科技产品，助力可持续发展战略。
（二）ST战略
依靠稳健的财务度过全球经济低迷期，同时保持关键技术领先以使自身在产品和服务上区别于其他竞争对手（差异化竞争）。
（三）WO战略
以节能环保和新能源行业发展为契机，重新梳理和优化从市场调研，产品研发到生产的全过程，寻找维持最佳库存，降低成本的可行方案。同时，尝试理顺与母公司的业务关系，提高管理效率，为经济复苏后的快速发展做好准备。
（四）WT战略
彻底研究和分析现有产品组合的合理性，加强和增产能够产生差异化的高附加值产品，减产或停产低附加值且易于造成库存管理困难的产品。控制公司扩建项目的数量和投资规模，密切关注全球经济走势，择机而动。
六、结论
通过运用SWOT方法分析方山公司的内部优势和劣势，外部机会和威胁，提出了相应的发展战略。方山公司在市场地位、技术实力和财务状况上有着明显的优势，因此建议侧重于SO战略，把握现有市场份额，开发传统行业技改客户，同时研发新产品用于节能环保和新能源行业，不断寻找新的利润增长点以实现自身的可持续发展。希望这一战略能够帮助方山公司在不断变化的竞争环境中继续保持领先地位。
参考文献：
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公司发展战略范文3
本文以ZT公司为例，对其财务报表进行分析。通过分析盈利能力、营运能力、偿债能力及发展能力，详细描述ZT公司的财务及发展状况，并对公司的发展战略提出合理化意见及建议。
财务报表发展战略内部控制对策
1研究背景
世界著名投资者罗杰斯曾表示，仔细阅读财务报表是他在投资前所做功课的重要一环。财务报表是以会计准则为规范编制的，向所有者、债权人、政府及其他有关各方及社公众等外部反映会计主体财务状况和经营的会计报表。近年来，随着制造行业的快速发展，制造业企业的数量在不断增加，制造业成为学者们研究的主要对象。本文以ZT公司为例，对其财务报表进行详细分析，得出一般结论，从而对ZT公司的发展提出合理化意见及建议。
ZT于20世纪90年代初进入光纤通信领域，2002年在上海证券交易所上市，被称为“特种光纤第一股”。现已形成电信、电网两大主营产业链。集团包含一家上市公司和六家高新技术企业在内的22家子公司，近四千名员工。本文以ZT公司作为研究对象，主要对其财务报表进行横向及纵向的分析，针对报表分析结果，发现公司发展中存在的问题，并提出合理化建议。
2财务报表分析
2.1会计分析
2014年，公司实现各类产品销售 864，134.0万元，比去年同期增长27.62%；营业利润67，111.55万元，同比增加9.39%；净利润59，138.56万元，同比增加 6.81%；每股收益0.76元，比去年同期增1.74%。
垂直分析可以发现，存货占比17.11%，其他应收款占比17.47%，短期借款占比9.32%，这三项是占据较大比重的项目，主要原因是由于公司今年准备研发机器人等项目。
水平分析可以发现，存货较去年变动了38.65%，其他应收款较去年变化了127.68%，短期借款变化-39.10%，而长期借款则变化了2901.03%，这主要是公司增加了长期负债，减少了短期负债，可以缓解公司的负债压力。
从表中可以看出，ZT股份有限公司流动负债全部用于满足企业对流动资产的需求，而且流动资产还需要由非流动负债来满足，属于资产结构与资本结构适应程度中的稳健结构。
报告期内，公司实现营业收入864，134.05万元，同比增长了27.62%；营业利润67，111.55万元，同比增加9.39%；净利润59，138.56万元，同比增加 6.81%。这些数据说明企业的经营状况良好，营业收入的增加最终导致了净利润的增加，但是营业利润的增加幅度明显低于营业收入的增长幅度，主要是由于营业成本增加幅度大于营业收入的增长幅度。
经营活动现金流量净额同比下降 167.28%，主要系本年度存货和其他流动资产期末余额增加所致；投资活动产生的现金流量净额同比增加 12，579.9万元，主要系本年度出售光迅科技股票增加现金流入所致。投资活动现金流出量中，投资支付的现金增加是导致投资活动现金流出的最主要因素，是ZT公司本期进行对外投资所致，时间少投资活动现金流出的有利因素；筹资活动产生的现金流量净额同比增加 170017.23万元，主要系本年度股票增发增加现金流入，吸收了大量投资所致。
2.2财务分析
2.2.1盈利能力分析
销售净利率下降了1.33%，总资产净利率下降了1.14%，营业成本利润率下降了3.58%。企业2014年的盈利能力明显低于2013年的盈利能力，各项指标均有较明显的下降趋势。
2.2.2营运能力分析
本文选取了营运分析常见的四个指标；存货周转率为4.03，应收账款周转率为2.89，总资产周转率为0.83，固定资产周转率为4.07。对比同行业水平可以发现，企业的存货周转率和固定资产周转率明显低于同行业水平，但是总资产周转率和应收账款周转率高于同行业水平，这可能是由于ZT扩大销售和增加研发支出所致。
2.2.3偿债能力分析
分析短期偿债能力可以看出，ZT公司2014年的流动比率为2.57，速动比率为1.78，明显高于2013年的指标值，并且2014年其流动比率高于2：1，速动比率高于1：1，说明企业的偿债能力较强，债权人利益可以得到保障。
分析长期偿债能力可以看出，2014年的资产负债率较2013年提高了，并且2014年的资产负债率达到31.14%，资本结构较为合理，企业负债能力强，此信号可以增强企业的借款能力。
2.2.4发展能力分析
从表中可以看出，ZT公司的营业收入增长率、股东权益增长率和总资产增长率都在上升，而营业利润增长率在下降，说明ZT公司营业成本、营业税费、期间费用等成本费用上升超过了营业收入的增长，公司营业利润增长存在一定的问题。
3公司发展问题及对策
从对财务报表的分析中我们可以看出，ZT的发展状况很好，但也存在两个主要问题：
一是公司正处于稳健发展状态，其发展前景广阔，但是公司注重了利润的收入，却对成本支出未加以遏制，导致成本增长的幅度明显高于利润的增长幅度，这说明公司的内部控制系统不够完善。
二是公司发展谨慎，其有能力借款投资，扩大公司规模，近来国家对高新技术产业的政策扶持是公司壮大规模的一个契机，公司有能力做到更大更强。
针对以上问题，本文提出两点对策：
一是完善公司的内部控制制度。一个企业想要更好更远的发展，其应该做到“高收入、低支出”。内部控制是公司内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手段与措施，它贯穿到公司的各个环节。只有不断完善内部控制系统，公司发展才能更稳定。
二是通过募投项目增强公司竞争优势。公司的线缆产业链比较丰富，报告期内，ZT公开发行股票，募集资金用于光纤预制棒制造和电缆装备项目。光纤预制棒项目完成后，公司将形成光纤完整的产业链，能大幅度提升公司光缆的盈利能力；装备电缆项目将继续扩大公司在特种线缆领域的优势，且该产品的市场需求旺盛。募投项目的实施将加强公司的盈利能力。
在市场经济条件下，公司不可避免地要受到一系列外界因素的影响。为降低外界不良影响对公司市场竞争力的冲击，公司需加强核心技术的开发、人才队伍的建设、提高服务质量、拓展新的业务领域，紧跟国际先进技术，以确保产品优质、服务高效、价格有竞争力，从而把外界不确定性因素对公司的影响尽可能地降至最低。ZT拥有其自身的优势和劣势，也面临着机会的威胁，只要充分的发挥自身长处，规避风险，依然能够取得长足的发展和进步。
4结论及建议
ZT 2014年的销售收入，权益总额，总资产均有所增加，并且短期偿债能力较强，长期资本结构合理，有利于企业的长期稳定发展。本年较去年最明显的变化时企业增加了研发支出，准备进军机器人等新领域，各种存货项目也相应增加。但是存在的问题是ZT的营业收入虽然有所增加，但是成本费用也相应增加，增加速度甚至超过收入的增加速度。基于此，笔者提出两点建议：一是减少企业的各项不必要费用支出，强化公司的内部管理；二是提高企业的盈利能力。
参考文献：
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[3]陈茜.基于上市公司财务报表分析的企业竞争战略探析[J].企业导报，2015（16）： 24.
公司发展战略范文4
关键词：发展战略 调整结构 内部挖潜 自主创新 营销创新和谐文化
中图分类号：F272 文献标识码：A
文章编号：1004-4914(2010)09-292-02
2009年，是宁波华磊工具有限公司应对全球金融危机挑战保持企业经济稳步增长的一年。一年来，尽管受国际金融危机影响，订单明显减少，宁波华磊公司在政府和社会各界的关心、支持下。认真贯彻落实“抓住机遇、调整结构；强化管理、提高效益”的方针。精心谋划，合理布局，力促产业优化升级，力举科技自主创新，力抓管理节约成本增加效益，力推市场稳健拓展，力争创业氛围和谐，确保了企业经济逆势而上、平稳增长，在调整和发展中实现了新跨越。如今，座落在慈溪观海卫镇工业园东区的公司，厂区总面积6.8万平方米，标准厂房建筑面积达11.5万平方米。现有模具、注塑、钣金、包装四个车间，员工600多人。具有国际先进水平的数控剪板机、折弯机、冲床、铣床，全自动加工中心及电脑控制注塑机等生产设备100多台套，固定资产已达1.6亿人民币，年创汇3000万美元。
一、危中求机。调整结构谋发展
面对国际金融危机的严峻挑战和企业发展转型升级的客观需要，宁波华磊认真践行科学发展观，将保增长和调结构相结合，确立了工具箱，劳保用品，汽车附件和建筑装潢工具为主导产品的产业格局，努力抢抓机遇，调整产业结构，整合有效资源，推动企业转型升级。1988年5月，慈溪市三北工量具实业有限公司创建。创业伊始，仅有五名员工，二台立式手扳压机，一台旧的卧式半自动注塑机，在不足100平米简陋的租赁厂房内，凭着创业者的睿智和对事业的执着。通过当时有限的信息，在完全没有参照物的情况下，自行开发研制适合欧美市场需求的塑料工具箱。同年11月，研制成功的第一批300只12寸规格的全塑型工具箱，通过上海港集装箱码头，拼箱运往法国巴黎，成为国内首家塑料工具箱出口企业。1999年9月，经过十年艰苦创业和资金的原始积累，在三北工量具实业有限公司的基础上，与香港永胜洋行合资组建“宁波华磊工具有限公司”，为企业产业结构调整和规模化经营奠定了基础。在做强主业的同时，以维持现状求生存、追加投资求发展两个层面进行规划，加强与社会各部门沟通联络，灵活把握政策导向。加大项目、资产整合力度，做到进退有序，有效地拓展了生存和发展的空间。2003年3月，当产品质量成为市场主流，华磊审时度势，在国内同行业中率先通过IS09001质量体系认证，并陆续取得了CE、cs质量认证证书，同时企业内部制订了“以诚为本。以质取胜，持续改进，确保顾客满意”的质量方针，为改善和提高公司的工作质量，产品质量奠定了基础。
二、强化管理，内部挖潜提效益
公司确立了“骑车上坡”的管理理念。加强企业管理是提升企业档次的根本所在，也是企业永葆旺盛生命力的源泉。在二十年的管理实践中，深知弹簧靠压的道理，2005年，华磊提出了“骑车上坡”的管理理念，要求公司员工从上到下，工作应该像骑自行车上陡坡，必须时刻用力，绷紧链轮，否则不是退回起点就是横车挡道，遭人唾弃。几年来，华磊员工以此为座右铭，敬业爱岗，勤奋工作，年产值不断攀升。尽管09年受国际金融危机影响，订单明显减少，然而全年总产值还是达到1600万美元，创利税近500万美元，被宁波市外经贸委评为“宁波市出口名牌企业”。2006年至09年为“慈溪市先进集体”单位。
公司实施“精细化管理”战略。以工具箱产业为主业和分层次管理的工作思路。多管齐下，多策并举，研制了用于临时工作台支持架的塑料“锯马”。用于交通道路的“三角警示牌”及管道疏通器，塑料折叠框等100多个系列近千个品种。着力发挥了战略管控型潜力和产业规模化优势，提高采购集中度，细化业务流程管理模板，健全项目管理和风险管理机制，推广管理标准体系，加强制度和流程的执行力度。向管理的标准化、规范化、信息化不断迈进。各车间掀起了一场持续的开源节流、降本增效活动，通过一系列节能降耗举措，企业各项成本大幅降低，节能降耗成效明显，经济效益均有不同程度的提高。
围绕“创导和谐管理文化，建立科学管理体系，规范管理工作秩序，提升管理效能”的指导思想，在人力资源管理上完善了人才发掘、培养、聘用及激励机制；在经营管理上实行经营目标责任制；在财务管理上全面推行简明扼要、可操作性强的预算管理体系，有效提升了：￡作和经营绩效。
三、科技攻关。自主创新增后劲
在市场波动、订单减少、经营风险加大、政策环境多变的严峻形势下，坚持把提升自主创新能力作为推进企业可持续发展的主要途径，加强产学研合作，加大技改研发投入，加快产品结构调整，努力提升产品质量和档次。创造出一批具有国内、国际先进水平的成果，确保了企业在“寒风”中依然呈现出强劲的增长势头。
2004年初，出于保护知识产权考虑，公司专门成立了专利申报小组，制定了工作职责，落实了年度申报计划编制及经费落实等系列工作。由于小组工作到位，同年12月被省知识产权局，省经贸委授予“浙江省专利示范企业”。迄今为止，公司已拥有发明专利2项，实用新型专利35项，外观造型设计专利54项。
自2003年下半年以来。在实现主导产品多样性的基础上，先后研制了用于临时工作台支持架的塑料“锯马”，用于交通道路的“三角警示牌”及管道疏通器，塑料折叠框等100多个系列近千个品种，产品以实用、美观、环保的功能，受到外商青睐，销售形势久盛不衰，其中“三角警示牌”，当年就获得“宁波市知名商标证书”。
公司充分发挥社会资源优势，学会“站在巨人肩膀上”推动自主创新，通过自主研发和引进技术合作，努力打造产业新亮点，彰显了自主创新支撑产业升级的强大活力。
四、抢攻市场，营销创新结硕果
20年来，公司主动适应市场变化，通过创新营销理念，调整营销策略，健全营销体系，不断捕捉商机，巩固和拓展市场。着力推行“调价格、抢市场、扩量降成本增效益”的营销举措，改变传统服务理念，调整营销模式，加大市场调研力度。提升服务质量。利用商销售网络加速国际市场拓展力度，工具箱等业务显著增长。努力克服国际金融危机对消费市场的影响，树立“大营销”理念，实施品牌战略定位，全力突破企业发展瓶颈。同时企业稳步开拓市场，整合营销资源，加大“三角警示牌”品牌宣传推广力度，努力提升品牌新形象。配合相关营销策略，积累有效客户资源，产品受到外商青睐，销售形势久盛不衰，企业经济效益、品牌效益大幅提升。
五、以人为本，创造和谐企业文化
公司发展战略范文5
2、人人参与创新，时时关心创新，事事服务创新。
3、求实是我们的根本，创新是我们的动力！
4、创意纳百家之言，钻研盛自由之风。
5、创新漫道真如铁，而今迈步从头越。
6、处处皆兴创新事，事事为我开绿灯。
7、安全警钟天天敲，创新工作处处抓。
8、加快发展，创新发展，科学发展，率先发展。
9、创新是优势，创新是潜力，创新是希望。
10、实施自主创新战略，建设创新型企业。
11、自主创新，重点跨越，支撑发展，引领未来。
12、坚持科学发展，加强自主创新，提高核心竞争力。
13、抓科技就是抓经济，抓创新就是抓发展。
14、增强科技创新意识，投身科技创新实践。
15、勤学习，谱文明直风；争创新，绘秀美蓝图。
16、努力营造创新环境，全面推进自主创新。
17、加大引进消化吸收再创新力度，加快科技成果向生产力转化。
18、振兴科技靠人民，创新科技为人民。
19、加快科技创新步伐，转变经济增长方式。
20、抓经济，抓创新，两手都要硬。
21、解放思想，实事求是，团结一致求创新。
22、下定决心，不畏艰险，排除万难，去创造胜利。
23、人人有改善的能力，事事有改进的余地。
24、时时寻求效率提高，事事讲求方法技术。
25、不要小看自己，人有无限可能。
26、只有勇于承担，才有更大责任。
27、市场竞争不同情弱者，不创新突破只有出局。
28、鼓励科技创新，推动社会进步。
29、创新管理理念，融入文化元素。
30、创新精神是企业文化的灵魂。
31、力行求是，勇于创新，服务社会，报效国家。
32、弘扬求是精神，争做创新人才。
33、志存高远，脚踏实地，求是创新，奋发图强。
34、坚持理论创新、体制创新、管理创新、科技创新,不断提高发展水平。
35、培育创新精神，塑造创新人格。
36、自信沉着,勇者无畏,厚积薄发,笑看今朝！
37、艰苦创业、拼搏奉献、务实创新、发展气化。
38、创新企业文化，获得竞争优势。
公司发展战略范文6
关键词：机械制造；战略；实施
为了构架深圳太子服装机械制造公司的发展战略体系，对深圳太子服装机械制造公司的战略构架进行如下分析与研究。
一、战略分析与选择
1.战略设计要点
作为民营生产型企业，深圳太子服装机械制造公司在短时间内迅速发展壮大，但是在发展过程中，深圳太子服装机械制造公司走过的依然是中国民营生产型企业发展的必然之路，即从一个经营地点作坊式生产到多个地点作坊式生产，再到一个地点集中大规模生产的道路。这样的发展道路必然导致资源从分散到集中的过程，硬件从规模到等级快速增长，而软件特别是管理相对滞后，产生种种问题，通过对深圳太子服装机械制造公司所处战略环境的详细分析，我们认为深圳太子服装机械制造公司公司既面临着机遇又存在着挑战。正确地确立本企业发展战略目标、制定发展战略，对于深圳太子服装机械制造公司克服困难、求得企业的生存与发展，进一步扩大市场份额，具有重要的战略作用。
2.战略目标及战略实施的阶段划分
深圳太子服装机械制造公司要充分发挥公司的优势，抓住当前面临的市场稳定、财务状况良好的大好时机，大力变革，不断创新，变粗放型管理为具有较强竞争力的集约型管理，构建优良的产业化基础条件以及先进的管理模式，再经过5年的努力，使深圳太子服装机械制造公司跻身全国著名机械加工企业行列，总资产和销售收入达到双亿的战略目标。
鉴于深圳太子服装机械制造公司发展现状，公司的发展战略可分为发展期和成熟期两个阶段实施：发展期为3年，目标是：以“归核化（Refocusing）”为中心的战略调整期。在公司战略实施过程中要初步制定并实施人力资源、生产管理、市场营销等分战略；形成优秀的企业研发力量；完成公司产品整合并明晰多元化生产的战略地位；完成规范管理的过程，从软件上和竞争企业拉开档次，以应对可能到来的“深圳太子服装机械制造公司公司的冬天”，逐渐形成企业的核心竞争力。到2012年初，成为苏州昆山地区机械加工重要的企业之一，形成扩张态势。
成熟期为2年，目标是：以“跨地区的多元化经营”为中心的战略发展期。企业向集约化方向发展，重视技术创新，完善产品质量，提高市场占有率，逐步实现全国化经营；产品形成多元化，形成产品事业部；在组织上成立多家功能各异的子公司，构建集团公司；在资产上改变自力更生的格局，向资本市场迈进。
（l）在发展战略的初期
由于深圳太子工业机械制公司造刚迁新址，管理基础比较薄弱，应该是着重围绕前面所提到的内部劣势，进行整改，完善规章制度，夯实基础，总资产维持原状，销售收入向6000万元努力。
（2）在发展战略的后期
即第二年和第三年，应侧重于组织结构的调整，支持性战略的制定和完善，客户资源的进一步拓展，产品结构的调整，加大对研发的投入等。在固定资产的投资上，应视市场变化进行适度投资，市场营销方面应加大裁剪机零件市场的开拓力度，销售收入向8000万元努力。
（3）在战略成熟期的前期
企业通过苦练内功，改善软件，增强在市场上的竞争力，把握机会，利用成熟的技术和一流的产品，扩大在缝纫机产业和汽车产业的市场份额，加快行业内的横向发展，在选定的发展项目上进行重点投资，同时，通过品牌建设实现无形资产的增值，双管齐下，实现资产总值超过亿元的战略总目标。而通过利润增长点的增加和企业规模的快速扩大，销售收入有望提前突破亿元大关。
二、战略成长方式
依据国家计委、财政部关于企业规模划分文件的规定，深圳太子服装机械制造公司属于小企业的范畴。作为从小企业向中型企业迈进的深圳太子服装机械制造公司，今后5年内应该具有什么样的成长模式？影响的因素又有哪些？
1.深圳太子服装机械制造公司成长方式的理论依据判断深圳太子服装机械制造公司成长方式是以企业内生成长和成长阶段两种理论为基础分析的。企业内生成长利润重点分析企业内部资源对企业成长的影响，成长阶段理论则着重探讨企业成长的过程。二者不是孤立的，不同的成长阶段对企业内部资源的要求不同，对成长过程进行有效的划分有利于内部资源的合理运用，反过来，关注企业成长的过程和不同阶段的经营特点可以更好地理解内生成长，准确的识别出不同要素对企业成长的影响程度及影响范围。
2.深圳太子服装机械制造公司的成长因素模型
根据内生成长模型理论，对深圳太子服装机械制造公司分析如下：本战略将深圳太子服装机械制造公司内生成长五个关键要素、战略实施中八个转变、以及深圳太子服装机械制造公司的成长战略方式有机的整合了起来。
（l）五个关键要素：企业家、管理系统、资金、技术、信息。
（2）八个转变：创业家向企业家转变、管理向规范性转变、技术向高效性转变、经营向低风险性转变、生产向标准性转变、分配机制向科学性转变、人才向复合型转变、产品向多样化转变。
（3）三种成长方式：激进的成长方式、合理的成长方式、健全的成长方式。
3.深圳太子服装机械制造公司成长战略关键要素分析
在模型中明确地提出了深圳太子服装机械制造公司内生成长的关键要素，即企业家、技术、资金、管理系统和信息五个关键要素。在要素分析的基础上分析战略制定的要点并就深圳太子服装机械制造公司可选择的战略成长方式进行分析。
三、深圳太子服装机械制造公司发展战略实施
深圳太子服装机械制造公司战略分为二个主要组成部分：以资源整合为中心的组织战略，以多样化为中心的产品战略。实现管理升级，技术、产品升级。、以资源整合为中心的组织战略合理的组织结构是公司稳定发展的基础和保障。根据深圳太子服装机械制造公司发展现状，公司应尽快改变公司的组织状况，以适应公司战略方式转变的要求。
四、结论
