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医院绩效管理论文范文1
（一）加强内部文化建设
现代医院的管理工作想要切实加强，如果仅仅一味的依靠严肃苛刻的制度加以约束，其管理效果可能无法达到令人满意的结果，因为时代在进步，不光医院的各项医疗卫生服务技术在不断升级，医院卫生服务从业人员的思想意识也在发生巨大转变，尤其是年青一代，过于强硬粗暴的限制与约束会让她们产生诸多反感情绪，不利于管理工作有效开展，同时也将严重影响医护人员与病患及家属之间的正常交流与互动，因此我们应该加强制度管理与文化建设的结合力度，将制度融合于文化，通过各种文化交流及建设活动，通过各种形式的组织学习活动，让绩效管理这一重要意识真正融入医院的文化建设当中，融入日常工作当中，让医护人员、工作人员从被动接受管理到积极参与管理，形成绩效管理人人有责的良好氛围，为绩效管理工作有序开展奠定坚实基础。
（二）加强以全面预算为核心的财务管理体系建设
首先要改革预算管理具体工作，将传统的历史基础加弹性空间以及年度预算编制周期改为零基础预算编制模式以及滚动式预算编制周期，这样一方面能够降低预算编制工作所耗费的人力物力以及时间，另一方面也能够通过短期阶段性的预算管理工作结果来综合评定及纠正后续预算编制活动的偏差、及时进行问题的发展与解决，同时年度预算编制改为滚动式预算编制能够有效消除预算编制周期内的预算执行出现空窗期问题，能够将365天都纳入预算管理的有效控制范围之内在，这样才能准确掌握医院各部门（门诊部、住院部、药品销售部等的具体财务收支情况）。具有科学合理的预算管理意识之后，成本控制、资产管理也要根据预算的总体定额、分配情况来进行积极协调与统筹，避免预算外开支的出现，这样才能将医院财务管理工作结成一张可靠严密的大网，让财务绩效管理工作实实在在的找到工作的依托和根据，让绩效管理工作能够发挥出自身真正价值与作用。
（三）加强绩效评价体系的科学建设
绩效管理工作能否达到预期效果与具体的绩效评价分析体系是否科学合理具有直接关系。过去在绩效管理工作当中虽然也花费了不少时间精力，但取得的成绩仍然无法令人满意，造成这一问题的主要原因就是在评价标准、内容、周期以及后续工作方面存在着许多问题。所以，想要切实加强这方面的工作，首先，在评价标准及内容方面就要与时俱进，不仅要关注直接的财务方面工作与指标（手术收益、住院收益、药品销售收益、医疗项目支出、医疗机械购置及维修成本、医院日常工作耗费、单位经济价值等等），同时也要关注非财务性指标，如服务质量、病患及家属满意度、医院的社会形象以及其他无形资本管理利用情况，这样才能让绩效管理工作更为全面的渗透于医院的方方面面、才能通过自身工作给医院的管理层、决策者提供科学可靠的数据支持。在绩效体系的方法选择上也要多结合目标管理制度、平衡计分卡以及关键绩效指标和指标设定的SMART原则，从而确保其科学性与合理性。在考核与评价方面也要采用多元化的方式，考核方式及周期应该在过去的一年一度的笔试加实践的固定内容基础上综合日常工作表现、病患及家属意见建议收集等，这样才能够对一个工作人员做出更为公正客观的评价，在考核结果公布之后，还应该放开信息反馈及交流渠道，绩效考核工作的重点不在于得到一个分数结果，更多的意义在于如何在这些考核中找到问题并很好的解决问题，消除考核对象与管理层之间的意识冲突与矛盾，形成管理上的凝聚力与向心力。在绩效考核体系建设中也要关注激励机制的改革与创新，不仅要继续维持物质奖励的公平公正，同时也要关注多元化奖励的应用，对于基层医务人员应以物质奖励为主以稳定她们的工作情绪与积极性，对于中层管理乃至高级管理人才与技术人才应该重视物质奖励与精神奖励相结合，在按劳分配的同时重视职务升迁奖励、多劳多得奖励以及对优秀人才进行岗位优化配置的奖励，从而实现医务人员与医院发展双赢的目的，达到绩效管理的根本目的。
（四）确立科学的监督约束机制
监督约束主要包括内部审计监督与外部社会监督两方面，内部审计监督应该建立在财务绩效管理人员与社会专门审计人员公共参与工作的基础之上，这样一方面能够提升内部审计工作的实用性和契合度，另一方面能够拓宽内部工作人员的眼界，帮助医院的审计工作走上更符合市场发展规律及要求的科学发展道路。在外部社会监督方面，目前对于大多数医院的绩效管理工作来说仍然欠缺，缺乏提升社会大众参与舆论监督的主动性与意识，所以应该加强与社会媒体的沟通协作，帮助社会大众了解国家赋予自己的权利，为医院的管理工作质量提升营造一个科学严肃的外部监督环境，促进管理工作的切实加强。
二、结语
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（一）指标核定
1.工作量：每一年度终了，依据本年度实际完成数量、预期增长率等做下一年度预算。采用约当产量法对工作量进行标准化统计。2013年洗涤中心共完成洗涤量365.25万件，其中大件162.26万件，小件203万件；合大件近264万件。因而2013年工作量核定为大件264万件，总收入608万元（减税金3.5万元）。
2.变动成本：将洗涤全过程进行流程细分，将变动成本一一分解，影响洗涤作业的变动成本主要有材料费、辅料费、水费、电费、气费、运杂费、维修费、临时工工资。每一年度终了，依据上一年度核定指标、上年度实际完成指标进行本年度的指标核定。
3.固定成本主要含机器设备折旧、正式职工工资、奖金等福利支出。
（二）绩效考评
1.变动成本节约而增加的盈利，按60%提取奖励，其中10%为改造基金用于节能改造、50%用于奖励。变动成本节约产生的盈利=变动成本节约额×工作量。
2.工作量增加的净利润，按阶梯式比例提取。0~10万元按10%提取奖励，10~20万元按15%提取奖励，20~30万元按20%提取奖励，30~40万元按25%提取奖励，40~50万元按30%提取奖励，50~60万元按35%提取奖励，60万元以上按40%提取奖励。因工作量增加而产生的盈利=（单价-变动成本）×工作量增加额。
3.奖励基金的使用：（1）变动成本节约而产生的奖励基金，正式职工的奖励总额不得超过总额的20%。（2）工作量增加而产生的奖励基金，正式职工的奖励需用于业务需要相关支出，且奖励金额不得超过总额的60%。
4.洗涤中心根据实际工作情况制订工作计划，将全年工作量分配到各月。财务部依据计划工作量每月对洗涤中心实际工作量进行考核，完成计划工作量，可以发放医院平均奖；未完成工作量按13元/百件（大件）的标准，从平均奖中扣除。
（三）质控考核
1.质控部每月依据质控标准对洗涤中心当月质量进行考核，奖金提取额=应提奖金总额×质控得分。
2.质控部收到的投诉，经调查准确无误确系洗涤中心工作人员责任，每次扣罚200元；收到表扬信，每次奖励200元。
3.对外服务款项结算时间严格按合同执行，超过合同期限未收回款项，按同期银行贷款利息扣罚，从洗涤中心奖金提取额中直接扣除。
二、绩效考核成效
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(一)实行绩效工资的原则
在医院绩效管理中，根据各科室工作性质和医院发展方向，科学的确定分配方式，形成多级阶梯式分配结构，从而体现一流人才、一流业绩以及一流报酬，并将技术、管理以及责任等要素纳入分配因素中，以此更好的确定绩效工资。实行综合目标管理责任制，健全绩效考核制度，遵循量效挂钩、激励和约束的分配原则，充分调动医院员工的积极性和创造性，创造出更多的价值。
(二)绩效工资核算分配的原则和方法
1、实行年薪制原则医院可以根据科室年工作量和个人工资级别设立年薪，平时按照实际数进行比例发放，对各项考核成绩达标及优秀的人员实行一次性提成奖励，并根据考核结果对各科室进行调整。
2、绩效工资归集要求医院可以将医生作为医生组的基本核算单位，将护士作为护理单位的基本单位，对两者分开核算、独立分配。护理单位必须优先满足本协作区医生组收治病人的要求，根据所收治病人的工作量按照医生和护士各自的标准进行业绩统计和核算。
3、考核方式在医院医护人员绩效工资核算分配中，医院应根据医生、护士、行管以及后勤等在同系列的不同岗位上设立质控目标考核指标，逐月进行考核统计。根据质控考核指标，逐级上报，将医疗服务质量与量效直接挂钩，并将每个月考核结果作为员工绩效考核的一部分。
二、绩效管理在医院中的作用
(一)激励作用
医院传统薪资分配局限于反映不同岗位的劳动差别，难以真实体现出不同效率员工在同一岗位上的劳动差别，无法调动医护人员工作的积极性和热情。基于绩效的薪资分配制度，能将不同个体在岗位上的表现很好的反映出来，有利于医院合理的考核和评价每一位工作人员，从而使得绩效薪资起到正确衡量工作人员实际贡献的作用。往往绩效工资将员工的个人业绩、科室业绩以及医院整体业绩相结合，进一步培养员工的竞争意识和团结合作精神，提高绩效管理的激励性。
(二)规范作用
医疗质量是医院的生命线，同时也关系到医院的生存与发展，综合反映着医院的医疗水平、管理水平以及医德医风等。因此医院必须重点提高医疗质量，对医院及员工绩效进行严格管理，使医院绩效管理进一步规范医院医疗行为，从而提高医疗质量和医护水平，促进医院和谐、长效的发展。
(三)导向作用
通过医院绩效管理能打造良好的医院文化，营造一个服务意识强、团结合作的良好工作氛围，帮助医院工作人员树立起正确的价值观和人生观，提高医院核心竞争力，增强医院凝聚力，使医护人员感受到医院的归属感，从而激发工作人员工作的积极性和主动性，为患者提供优质的服务，为医院长远发展奠定坚实的基础。
三、绩效管理在医院中的应用
(一)准确设定岗位系数
为更好的实施岗位系数工资制，就必须对医院各个岗位进行综合分析和评价，按照不同岗位技术、劳动以及服务的复杂性，责任及工作量的大小，采取因事设岗和能设置二级科室绝不设一级科室的原则，将功能雷同、职能相近的科室进行合并，以确保岗位系数工资制能顺利的实施。另外，医院应引入基本的竞争机制，遵循“优胜劣汰、竞争上岗”的原则，选拨出技术硬、水平高的专业医护人才，以促进医院更好更快的发展。
(二)科学的制定绩效
工资制医院需要对所有科室往年的收入、成本、工作数量及质量、效率指标以及群众满意度等进行综合分析和考评，并将考核结果与医院工作人员的岗位风险、工作责任、实现绩效以及医德医风直接挂钩，与保健、行政、后勤等科室拉开距离，同时将相同科室中不同岗位、不同职级的人员拉开距离，从而使绩效工资制更加科学合理的制定与实施。
(三)提取足够的医院发展
基医院在激发医护人员工作积极性和创造性的前提下，应该从大局出发，对医院成本进行综合控制与评价，在发放绩效工资的同时，抽取一定医院未来事业的发展基，为医院长期、健康、和谐发展创造有利条件，并减少国有资产的流失。
(四)建立完善的工作业绩
考评制度为进一步规范医院医护人员工作行为，激发他们工作的热情，医院必须制定一套统一、完善的考评制度，并全面贯彻落实到个人，使考核结果与绩效工资直接挂钩，并将其作为医疗服务质量、工作量完成情况的重要依据。
(五)加大医疗风险赔偿
储备医院应积极学习和借鉴国内外医院绩效管理的经验，医院直接为医护人员投保，使患者得到应有的、合理的赔偿，减轻患者和院方的经济压力。同时医院应加强绩效管理，提高医护人员的医德医风和技术服务质量水平，从而尽可能减少差错和过失。
四、结束语
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（一）弊端一为收支结余为主的绩效考核
传统的综合绩效考核一度具有调动员工工作积极性的作用，以及刺激科室收入增加的优势。但随着当前医疗体制的不断改革，出现的药品销售的“零差率”、次费用的“零增长”等政策性变化，限制了医院增收，该绩效考核方法局限性也不断显现出来，已经不能满足当前医疗体制改革的需求。
1.医院服务项目“收支结余倒挂”。因医院不具有药品、医疗服务定价的权力，一些收费标准不能体现医疗服务的技术水平、服务质量、资源投入等因素之间存在的差异，不能体现医疗服务人员的劳动价值，而出现医疗服务项目“收支结余倒挂”，不利于医疗技术水平的进步发展，不能有效调动工作人员的积极性。
2.不能有效实现成本控制的节能降耗。医院成本并不在科室管控范围内，医院对科室采用收入减去支出的全成本绩效考核，并不客观，再加上科室人员不能有效控制成本支出，并不能实现节能降耗。
3.主旨在于刺激收入，这样不利于进行医疗体制改善。医保支付制度进行改革，逐渐转变为总额预付、依据病种付费等支付方式，医院应做到合理检查、合理用药、合理治疗以及规范收费等，并制定对应的临床路径保证医疗服务质量，但传统绩效考核目的在于刺激收入，这导致改革措施与医务人员之间的利益不协调，不利于顺利在医院开展各项改革制度。
（二）弊端二为工作量做绩效评价的基础标准
医院、科室进行绩效考核的结果为多为“按劳取酬，优劳优得”，科室进行考核的一个重要依据为工作量的多少，但这仅体现了多劳，依据这个标准进行绩效考核，是存在一定的弊端。
1.单纯的根据工作量的多少进行绩效考核，以此为科室奖金发放依据，虽然弥补了收支结余考核的缺陷，但容易出现工作人员盲目的增加工作量，肆意缩短患者的就诊住院时间，导致医疗服务质量下降，增加医疗风险。
2.医院的服务对象为患者，但因每个患者具有个体化差异，治疗时每个医生的技术水平不同，风险不同，所耗费时间不同，若不能进行区分看待，单纯以量化进行统计评价，并不能体现医护各自的服务质量、工作量水平，数据不真实，没有公平性。
（三）弊端三为行政后勤绩效考核
传统的绩效考核系统重视考核医疗、护理单位，但因行政后勤科室不会直接生成医疗收入，一般采用民主评议、自评等主观方法进行评价，具有较大的随意性，不能准确、客观、公平进行考核，即使一些医院尊重量化指标对工作职责进行打分，但因没有相关财务的刚性指标，导致工作仅停留于表面形式。
二、成本管理应用于医院绩效考核
（一）建立完善的绩效考核成本核算组织
绩效考核是一个涉及面比较广泛的工程，其中也涉及到全院不同科室、不同科室员工，对于保证科室以及信息之间的协调具有重要的作用。为了顺利进行考核，应建立一个有领导、有组织的绩效考核成本核算组织，在院长的领下由医院财务科负责人直接负担责任与安排具体工作，人事部门、后勤部门、医务部门、药械部门及工会部门等各部门共同努力、相互协作，形成覆盖全院各部门的成本核算管理网络组织机构，为医院有效顺利展开并且完成成本管理工作奠定良好坚实的基础。
（二）实施考核制度
在建立成本管理组织体系的同时，医院应该拟定切实有效的成本核算实施方案并制定完善的成本管理考核制度。医院应该了解医院在成本核算过程当中存在的关键问题，制定出科学详细、符合医院实际、并且在实际操作过程当中具有良好实用性的实施考核办法，该实施办法需要规范成本核算的各个环节主要操作流程，具体包括成本单元的划分、成本范围的确定、成本资料收集、医疗成本费用支出界限、间接费用分摊和财产物资的计价与价值结转方法、项目成本计算等操作流程，利用成本核算结果制定相应绩效考核指标体系。具体指标体系举例如科室材料消耗占成本比率、科室成本变动率、科室成本收益率等等，各医院可根据自己的实际情况制定适合自身特点的成本考核指标体系。
（三）进行成本控制
医院成本的重点为材料消耗，因此，有必要实施动态定额控制医用材料，消耗额需依据实际的消耗、业务增长情况制定，严格控制在定额范围内。医院的库房必须保证限量库存，每个库房的库存量要低于一个月的消耗量，同时还要保证医院材料及时供应，避免出现医疗材料的浪费。最后，若医院需采购材料，应进行公开招标，采用竞争机制，这样可以实现最大程度的利益化，保证以最低的价格购进最优的材料产品，减少采购资料的成本。
（四）结合成本考核以及绩效管理
医院成本核算与绩效管理相辅相成，院内科室绩效管理中财务指标的订立以及考核需依据成本核算。通过实施成本绩效考核有利于提高员工的工作积极性，提高工作绩效，节省医疗成本，提高医院管理效果。医院从各个部门、科室所获得数据进行效益分析，为后期各个科室的发展提供科学的数据资料参考。通过医院成本绩效评价，可充分有效调动工作人员的积极性，提高服务质量。而且医院在进行奖金分配时，并不单纯依靠成本核算，而是结合绩效管理的各个方面的基础上，增加业绩指标，实现公平有效。
三、总结
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关键词：组织战略；财务管理；功能性；绩效管理
在当代的企业管理过程中，企业的财务管理和绩效管理是两个核心部门。从系统论的相关方面来看，企业内部的不同管理职能及要素都具备了相关的联系。可是，就目前我国企业来讲，由于财务管理和绩效管理是两个平行的存在，所以对于财务管理功能的强化方面比较不利，对于提高绩效管理效率也比较不利。文章针对这一现状进行研究。
一、财务管理与绩效管理的关联
财务管理属于组织企业财务活动、解决财务关系的一种经济管理方式，是企业为达成优秀经济效益所采取的科学预测、决定、规划、掌控、协调、核算、研究及考核的一系列内容的统称，部门工作的重心是组织财务。绩效管理是针对组织财务及员工的行为和结果采取管理的一种方式，可以将每个员工的潜力完全发挥出来，并且将其绩效加以提升，通过员工个人目标与企业战略相结合的方式来提升组织绩效。可是，不论是组织财务还是组织绩效，都是围绕组织战略及组织目标的实现进行展开的。从宏观来讲，二者的统一在于组织的战略目标；从微观来讲，二者在各自具体的职能活动中具有各自的分工，但由于共同的组织目标，二者在相应的活动中具有相互支持、相互配合的需求。在具体的实施过程中，财务管理与绩效管理的关联从本质上来讲，绩效管理属于一种具有战略性的管理工具，它的所有活动都以组织战略目标为中心进行展开；财务管理则通过组织战略目标得以实现，从战略目标的制订到战略的进行都需要财务管理融入其中。
二、财务管理在绩效管理中的功能性
企业的绩效管理是由绩效规划、管理、审核及绩效反馈等工作内容组成的。在企业的管理过程中，绩效管理注重以企业的组织目标为主，以员工目标为辅，以二者相互统一的方式进行管理，不管哪个环节出现差错，都需要企业的管理人员及所有员工共同努力改进。但是，企业的财务管理由于在有些情况下可以直接表现出企业部门和员工的工作能力，企业财务管理必须在企业绩效管理的同时，加强功能性的提升，这样才可以将企业的管理提升上去，将企业的工作效率提升上去。
1.在绩效规划阶段的功能
在进行企业绩效管理规划时，体现出了绩效目标的认定和绩效标准的制定。在进行目标认定时，一切部门和员工的目标都要以企业的组织目标为主线，而企业的目标核心点应当放在财务目标方面。在进行企业绩效标准和管理目标的设定时，管理人员要针对企业所有人员的具体需求进行目标分析，分析出部门目标及个人目标。企业进行绩效管理时应通过相应的绩效给予评判，对于是否达成了企业的绩效目标采取相应的奖惩，针对没有达到企业组织目标的，必须进行适当的惩罚。只有通过这样赏罚分明的做法，才能真正将员工的积极性激发出来，才会让员工的工作效率有所提升，才可以让员工和企业获得真正的进步。
2.在绩效进行阶段的功能
绩效进行阶段恰恰体现出绩效管理的成功，重点应根据管理人员及员工的绩效进展状况，给予适当的指引和辅导，使绩效的成效通过企业财务的资料及支出情况展现出相关人员的工作情况，这样才可以真正将企业员工的工作效率提升上去。企业在进行绩效审核过程中，要以财务管理部门作为审核的核心，相关的财务管理人员的审核可以通过量化的标准体现出部门员工的财务工作状态。企业的人力资源管理部门要以员工实际的绩效作为审核的成绩并给予奖励或处罚。
3.在绩效改进中的功能
当前的企业绩效管理以绩效改进作为最终环节。所有部门和员工的绩效改进通常是通过绩效来完成的，这使得改进具有可靠的可操作性。企业绩效在审核过程中体现了绩效在管理方面的改进，对于难执行、模糊不清、同企业经济效益的规章制度不相符的均需要改进，这样才可以让企业在绩效管理方面获得更好的成效，也可以将企业的经济提升到更高的层次。企业的财务管理在进行绩效审核改进时，不但要运用成本收益进行分析，还要通过财务管理促进企业绩效管理的执行，针对完成企业规定目标的企业员工给予适当的鼓励。在绩效管理体系当中，一切功能性活动都要将财务管理活动融入其中，要将企业的目标及战略作为中心，将企业的绩效管理举措提升到更高的阶段，从而进一步提升企业的工作效率及管理效益。
三、绩效管理中财务管理程序设计的研究
怎样以更好的状态在企业组织战略中的绩效管理上使用财务管理，可以通过以下方式进行设计。
要明确企业组织及部门的绩效目标，通过组织会议等方式对目标进行分析。在这个过程中，企业财务部门要积极参与到企业绩效的目标中。通过合理的方式运用财务预算的作用来实现绩效目标认定的科学化。进入绩效的监控阶段以后，就要通过成本支出将财务部门在控制和监督上的作用发挥出来。当绩效管理进入第三个阶段时，即绩效审核阶段，财务部门的主要任务就是对数据进行审核并对质量提供证明。通过分析考察，需要针对考核结果的准确性进行分析和检验，而且要为下一步的绩效反馈准备需要的材料。在最终阶段，即绩效改进阶段，财务部门要对改进计划在财务科学性和可行性的检验方面起到监督作用。
企业绩效管理是许多企业都会运用的管理形式，为了以更加合理的方式进行资源分配，可以通过合理的规划资源进行绩效管理，以此来提升企业经济的效益。可是，由于财务管理是一个企业管理的根本，是企业与资源连接的纽带，所以怎样将财务管理当中的绩效管理功能发挥出来显得尤为重要。并且，由于绩效管理以及企业的组织战略管理都具备了非常密切的联系，所以在企业的战略目标基础上应当以更加积极的状态将财务管理与绩效管理进行结合。
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