前言：中文期刊网精心挑选了岗位分析范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
岗位分析范文1
近十年来，我国各地兴起发展现代物流业的热潮，可以说是已经达到势不可挡的程度。物流企业如雨后春笋般涌现，据不完全统计，全国已有各类物流企业近30万家，而且还在以每天3000家的速度在不断增长。这些物流企业中的绝大多数都是规模小的民营企业，是由原来的货代个体户改制而成，或是应物流热潮而开起的“兄弟店”、“夫妻店”。这些企业中，员工素质较低，大多数没有规范的岗位设置、管理制度，这直接制约着其将来的发展壮大。企业成立初期，是应该将主要精力放在发展业务、占领市场上。但截止至目前，物流企业的存在也有一段时间了，我国物流业也开始由起步阶段进入发展阶段，若仍不重视企业组织内部的精细化管理，则很难在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。合理的企业组织结构是企业高效运营的开始，它能有效地积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间的关系，人员与任务间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任。作为企业细胞、最小运作单位的岗位，在企业的组织结构上起着根本性的基石作用。因此，要实现物流企业精细化管理，首要任务就是对企业进行科学的岗位分析。这不仅有助于企业实现组织优化，还有效提高员工招聘、培训、薪酬设计、绩效考核等工作的效率。
企业岗位分析在我国首次受到关注是在1921年。改革开放以来，我国企业在岗位研究方面取得了一定成效，积累了较为丰富的经验，但是比起欧美各国还有很大差距，主要表现在以下几个方面：岗位分析研究得不到足够的重视；岗位分析基本原理原则和方法，还缺乏系统化、理论化，使应用部门缺乏正确的理论指导；岗位分析有关信息不灵、不通；职务描述不科学；对职务要求的研究不够[1]。针对物流企业岗位分析与设置的文献则更为缺乏。相近的文献有，针对中高职物流教育的人才能力素质研究、物流企业的薪酬体制和绩效考核体系的设计研究、以及物流企业岗位评价体系研究。这些主题的研究在一定程度上是以岗位分析与设置为基础的。所以，研究物流企业岗位分析问题，对现阶段我国物流业发展来说是十分必要的。在本文中，首先扼要地介绍岗位分析理论，并探讨岗位分析、企业职能及企业组织结构间的关系；其次对物流企业的定义进行明确，分析物流企业的职能；再次，总结了常见的物流企业组织结构；最后重点阐述物流企业岗位的特点、类别及能力要求。
一、岗位分析
岗位是在组织中承担若干项工作，具有特定的劳动（工作）对象和手段，及一定的职务、权限和责任的一个或一组工作位置。岗位具有二重属性：一是与劳动分工相联系的自然属性或技术属性，所以岗位是客观的，是因事而设；二是与社会关系相联系的社会属性，即任何一个岗位，都要合适的人去担任，才能实现岗位本身所拥有的功能。
岗位分析是对组织定岗位的目的、在组织中的位置、职责、工作任务、权限以及任职资格等相关信息进行收集与分析，然后形成岗位说明书，对岗位进行充分描述并明确规定岗位的相关内容。通俗来说，岗位分析要回答以下六个问题：①为什么要完成此项工作？②员工完成什么样的体力和脑力活动？③工作将在哪里完成？④工作将在什么时候完成？⑤员工如何完成此项工作？⑥完成此项工作需要哪些条件？[2]。
岗位的存在是以企业的存在为前提的。不同类型的企业，其岗位类型、岗位设置也是不同的。所以，在着手进行岗位分析时，首先要了解企业的业务职能。另一方面，企业的业务职能相近，但组织结构不同，其岗位设置也可能存在较大差别。如职能型组织架构下的技术岗就很少涉及到管理工作，而项目型架构下技术岗就很可能要花不少精力去完成管理协调工作。可通过以下的打比方来更好地理解，企业职能、企业组织结构及岗位分析的关系。一个企业好比一座房子，样式不同的房子代表职能不同的企业，中西式的房子差别很大；部门就是各个不同的房间，所有房间构成的格局就是企业的组织结构；岗位分析就是分析为了实现这个房间的功能该摆放哪些家具，各个家具完成哪些任务，使用这些家具的人该具备什么条件资格，以及应给予什么回报给操作家具的人。
二、物流企业业务职能分析
2005年国家颁布的GB/T183545《物流企业分类与评估指标》国家标准确定，物流企业是至少从事运输（含运输、货物快递）或仓储一种经营业务，并能够按照客户物流需求对运输、储存、装卸、包装、流通加工、配送等基本功能进行组织和管理，具有与自身业务相适应的信息管理系统，实行独立核算、独立承担民事责任的经济组织，非法人物流经济组织可比照适用。物流企业是相对于生产企业而言的，物流企业经营内容主要是提供诸如仓储、运输、配送、信息咨询等物流服务，同时必然伴随着商流、资金流和信息流，还包括批发业、零售业和外贸等行业分流出来的物流业务组织。
上述的物流企业定义中，仅指出了物流企业较传统的业务：长途货物运输、短距离的货物和货物的仓储保管。其实，随着物流业及全球化的发展，物流企业的业务也在延伸，如有全球采购、货物进出口处理、港口报关保税服务、物流信息管理咨询服务等。有的物流企业业务比较单一，但也不会只有一项业务的物流企业，也有多业务综合型的物流企业，而且发展的趋势是向综合型物流企业发展的。另外，根据服务主体不同，物流企业的分类还有：第一方物流企业、第二方物流企业、第三方物流企业和第四方物流企业。第一方物流企业是指生产企业直营的物流企业；第二方物流企业是指提供仓储、运输等物流功能服务的企业；第三方物流企业是指借助第二方物流企业资源提供一体化服务的物流企业；第四方物流企业是指提供综合物流解决方案或咨询服务的企业。本文中的物流企业主要是指第二方物流。
职能的意思是事物、机构本身具有的功能或应起的作用。机构的职能一般包括机构所承担的职权、作用等内容。物流企业的职能就是其在社会再生产及社会经济发展中所起到的作用。可以说，企业岗位分析是企业管理与规划中最底层的工作，是微观层面的，物流企业的职能分析是相对宏观。但这样并意味着物流企业职能分析对做岗位分析没有益处，因为只有把握了整体目标才能更好地确定局部的目标，才能将某一特定岗位在实现企业目标中所起到作用。物流企业的职能主要体现在以下四个方面：一、物流企业是社会商品流通的鼎力支持者，在现代商品流通中，商流与物流的分化越来越明显，物流业务外包已是生产企业普遍采用的管理策略，物流企业在社会商品流通中已经起到不可替代的作用。二、物流企业是社会物品储存的主要承担者，专业物流企业的发展使得准时制造以及零库存的技术得以实现，如今，商品流通的时间主要被物流企业所“占用”和“把持”，使得物流企业成为“蓄水池”，创造了生产及销售总过程的时间价值。三、物流企业是社会物流信息的主要管理者，物流企业产需间的连接纽带，这使得物流企业成为汇聚双向信息的承接点。因此，对物流信息实施管理，是物流企业的一个重要职能，并且，这一管理能力和水平决定了物流企业自身的服务能力和水平[3]。
三、物流企业组织结构分析
一般来说，从物流企业担负商品流通职能的共性出发，其内部的组织机构基本可划分为业务管理部门、职能管理机构和行政事务管理机构。业务经营部门，是指直接参加和负责组织实施物流业务活动的机构，担负着运输、保管、装卸搬运、配送、信息处理等环节的业务工作，是物流企业组织机构的主体。职能管理部门，是专为物流业务部门提供管理服务工作的机构，不直接从事物流运作，主要担负计划、指导、监督和调节职能，包括战略制定、产品定价、财务管理、人资管理、业务信息管理等。行政事务管理部门，是指既不直接从事物流运作，也不直接对经营业务进行指导和监督，而直接地服务于经营业务和职能管理机构活动的行政事务机构，包括秘书、安保、法律咨询、教育等功能。
物流管理组织形式通常取决于物流企业的业务特点、企业组织的传统组织结构。通过对物流企业的研究与分析，我们发现，物流企业的组织结构可以归纳为下列四种形式：①总部式，即总部统一进行物流的总规划、设计、管理、调度和指挥；②子公司式，即由企业独资或与社会上的物流企业共同出资建立一个独立核算的公司，母公司占大股，子公司的主要领导可以由母公司派出，但子公司的管理和业务经营由子公司自行解决；③项目式，即由公司按照业务地区或产品种类成立若干物流项目组（部），公司最高管理机构负责重大方针政策的制定，掌握影响公司成败的重大问题的决策，各项目组（部）根据总公司的指示，自己组织物流的各项活动；④式，即总部统一进行运作，但业务的承接与客户管理大多交给企业在各个区域的商或代表处。各类型的组织架构见图1-4，以及它们的优劣势比较见表1。
四、物流企业岗位分析
（一）岗位特点
基于物流企业的职能、组织结构特点及所处的历史发展阶段，物流企业的岗位与一般的纯生产型服务型企业有较大差别，具有如下自己的特点：
（1）岗位性质及所需能力知识差别大、跨越范围广
物流活动的高效实现，不仅需要较粗放的人工劳动和专业性较强的知识技能做支撑，还需要精细化的协调规划能力。如叉车司机、配送人员这类岗位的体力劳动强度和危险性较大；信息操作员、国际事业部员工等就需要掌握着特殊的专业知识和技能；配送经理、仓库主管和物流方案规划设计人员等除了要熟悉业务知识外，还需要很强的组织协调、规划与管理能力；而发货员、单据录入员等的工作任务简单但具有高度的重复性。可见，物流企业的岗位呈现出一种多样性。
（2）岗位职责宽泛且灵活
物流企业的业务活动是接受客户、货主的委托，通过提供物流服务为客户、货主实现其商品的时间价值或距离价值。每一份受托作业的商品都是有价值的实物，有的还十分昂贵，而物流作业耗时长变动性大，极易发生差错、质变、溢缺、破损、丢失、延迟等事故。无论发生何种事故，都是巨大的经济赔偿和信誉损失。物流作业决不是简单的收发、搬运劳动，而是一种风险大，关系多方利益体（客户、货主、企业、个人）的操作。所以，物流企业岗位需要得到充分的授权，需要员工发挥主观能动性，随机应变处理各种突发事件。可见，物流企业的岗位职责，相比其他的行业，更加的宽泛和灵活。
（3）岗位相对独立，线性衔接显著
物流企业通过储存、分拣、包装、出入库、装卸、运输、配送等环节的操作，来兑现对客户、货主的承诺，完成企业的经营活动。物流的这种任务，导致物流工作特点是点多、线长、面广，每一个岗位、每一个部门都有其独立性，并且每一个员工的工作都是在为下一道工序服务，前一道工序结束后才能开始下一道工序，任何一道工序的质量都决定着整条链的服务质量。
（4）同类型岗位的具体工作任务也可能存在较大差别
同一类型岗位上的员工，由于所服务的客户群不同、所负责的区域特性不同，他们的工作内容就会出现很大的差别，岗位工作流程难以统一。如一个中等规模的配送中心，配送专干岗位一般不少于 20 个，配送人员则多达上百人，虽然他们的岗位都是配送专干岗位，但有的是面对城郊的集送点服务，有的是面对市中心高端客户的门对门配送，因此他们所要完成的配送业务活动的难度和繁琐程度不同，当然其薪酬体系和绩效考核体系也会大不相同。
（5）岗位目标间存在冲突
物流系统中，普遍存在“效益背反”现象，即不同的物流活动间的利益存在此消彼长的现象，如运输成本与库存量之间的交替损益、前置时间与运输成本之间的交替损益、客户服务水平与服务成本之间的交替损益等等。所以，仓库管理岗的想要尽量减少库存量、提高周转率，期望小批量多次运输而运输岗的想要减少运输费用，期望大批量运输。因此，物流企业的岗位设置趋向于“团队化”建设，物流人才的需求也趋向于掌握各方面物流知识和技能的综合性人才。
（二）岗位类别
物流企业需要将物流活动的基本环节有效地组合、联结在一起，形成物流的总功能，以便能合理、有效地实现企业运营目的。物流企业的岗位很多，按照其性质的不同，主要可以分成几个类型：作业岗位、专业岗位、拓展岗位、行政辅助岗位、管理岗位、决策岗位。各类岗位的主要职责和常见岗位名称见下表2。
（三）岗位能力要求
评价企业岗位能力的维度有很多种分类方法，有的仅分为基本素质、专业技能和拓展能力三维，或基本素质、能力和知识结构三维，但在能力维度下细分众多项能力，有点则分为基本素质、专业知识、工作经验、工作技能、管理能力、一般知识及技能等多维度。本文在综合众多文献后，选择以下几个维度来评价物流企业岗位能力。
（1）基本素质
物流岗位人员首先应在道德上具备良好的职业操守，在此基础上有一定的专业基本素质，专业基本素质是指办公硬件、软件（如office）的运用能力、社交礼仪等。对于具有国际业务或港口业务的物流企业，岗位人员的基本素质还需要包括基本英文听说读写能力。
（2）物流专业能力
①物流产品的推广、销售和客户服务的能力。具有向客户阐述、宣传、推广企业物流业务的能力；并具有开拓新客户、维护客户关系能力；能定期完成销售工作报告、合同管理与应收账款催讨。
②信息技术应用能力。具有物流信息数据的收集、处理、输出能力，利用EDI制单、下单、签订电子合同、网上支付等电子商务能力，物流软件操作的能力，GPS/GIS、RF/RFID相关设备的使用能力，物流信息数据的维护与知识储备。
③运输管理能力。运输方式、运输工具的选择和运输路线规划能力；运输经营的决策能力；运输作业的调度和过程管理能力；特种货物运输管理能力；运输场站和集装箱运输管理能力。
④库存控制和配送管理能力。具有商品出入库、验收、储存、保管养护、包装及流通加工等技能，具有进行库位规划和管理的能力；具有商品分类的能力；具有进行保税区、物流园区仓储操作的能力；掌握分拣、组货、配货与配载等基本技能。
⑤物流系统规划能力。简单物流运作方案的规划能力、物流运作方案的实施能力。
⑥国际货运和通关的能力。能独立完成整箱和拼箱操作全流程；能进行积配载操作；具有国际多式联运组织管理的能力；具有单证处理和报关、报检的能力；能进行船舶运营调度工作和码头配载；独立完成船舶的进出口单证操作。
（3）知识储备
知识储备是为能力做支撑的。将所掌握的知识应用于实际、能解决实际问题，就形成了能力。所以，上述的物流专业技能都是需要相应的知识做支撑的。然而，在企业招聘过程中，是难以现场考核难以考核应聘人员的技能与能力的，而是否具有相应的知识则相对容易考核，可通过口头提问、设计考试试题，或要求有相应课程学习证明或资格考试证书。所以，物流企业岗位人员需要具备的物流知识有：物流服务与营销知识、仓储配送专业知识、运输规划与管理知识、国际货运和通关知识等。除了物流专业知识外，还需要了解一些辅助知识如财务成本管理知识、安全管理知识、相应的法律法规政策、信息管理知识等。
（4）拓展能力
物流企业的发展越来越趋近于规范化、综合化，对于行业当中的从业人员而言，除了要掌握物流专业知识技能外，为适应行业的发展还需具备一些拓展能力，如再学习能力、沟通交际能力、应急情况处理能力、组织管理能力等。
结论
物流企业的创业门槛较低，创业初期的就职人员普遍能力素质较低，企业管理严重缺乏科学性。随着我国物流行业的进一步发展，提升物流企业的管理水平是必然趋势。企业岗位分析是做好企业人员规划、企业架构规模、薪酬绩效体制设计的基础。研究物流企业岗位分析必然有助于实现物流企业精细化管理。
参考文献
[1]王改芹. KH公司岗位分析研究[D]. 首都经济贸易大学.
[2]李莉. 企业岗位管理[D]. 河海大学.
[3]程欣. 物流企业岗位的设置及特性研究[J]. 物流工程与管理， 2009（8）， 52-56.
[5]程淑丽. 物流管理职位工作手册[M]. 北京：人民邮电出版社，2009， 1-57.
岗位分析范文2
关键词：工作分析 内容 方法 时机
工作分析也称工作描述、岗位分析，是系统收集与工作有关的过程，包括任职条件、工作职责、工作环境、工作强度等方面的特征，其结果产生岗位说明书。岗位分析就好比对岗位作体检，而岗位说明书就是产生的体检报告。
有数据显示，在调查的一千多家企业中，有92%的企业认识到通过工作分析加强岗位规范化管理的重要性。其中，51 %的企业做过工作分析，41%的企业正在做或准备做工作分析。这表明，我国企业对通过工作分析加强岗位管理规范化的态度具有高度的一致性。以下通过案例对此进行分析。
一、宏伟公司的案例
宏伟公司是一家新成立运营的电子产品公司，运营尚不足两个月，公司在内部员工职责权限划分上接连出现了问题。
先是组装车间，一包装工不小心将大量液体洒在操作台周围的地板上，一旁的包装组长见状要求这名工人打扫干净。不料，这名工人一口回绝道：“我的职责是包装产品，您应该让勤杂工处理这样的工作。况且，我的工作职责中没有要求我打扫卫生。”组长无奈，只好去找勤杂工，而勤杂工不在。因为勤杂工要在工人下班后才开始清理车间。于是，包装组长只好自己动手，将地板打扫干净。第二天，包装组长向车间主任请求处分包装工，得到了同意。谁料人力资源部门却不予支持，警告车间越权。车间主任不解，遂向管理生产的部门经理反映情况。部门经理向总经理反映问题，要求警告人力资源部不要过多干涉车间内务，否则影响生产。总经理则要求其与人力资源部门协商解决。结果，人力资源部坚持认为生产部门对员工处分决定是越权，生产部门则认为，对员工的奖惩应由自己决定，否则，难以对员工进行有效管理，协商陷入了僵局。
从上述事件中可以看出，宏伟公司在人力资源管理上出现了推诿扯皮、职责不清的现象。目前亟需解决两个主要问题，一是每个职位是做什么事情的，二是什么人来做这些事情最适合。要解决这两个问题则需要借助工作分析来对每一工作岗位进行分析，让企业高层能够充分了解每一岗位上的员工所做工作，发现职位间职责交叉和职责空缺现象，通过职位的及时调整，提高企业的协同效应。那么工作分析到底在人力资源管理中担任何种角色呢？
二、工作分析在人力资源管理中的位置
工作分析是整个人力资源管理的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。工作分析在人力资源管理中的位置如图所示。
第一，工作分析是进行招聘录用的前提和基础。招聘信息中的招聘条件就是从工作分析中得来的。第二，工作分析是进行职位评估的基础。通过分析可以评定职位等级，与薪酬分配相关联。第三，工作分析是人员定编的基础。在组织结构设置和人员配置过程中，通过工作分析可以解决机构臃肿、人浮于事的现象。第四，工作分析是进行目标管理和绩效考核的依据之一。通过工作分析产生各项工作的衡量标准。第五，工作分析是进行人员培训与开发的依据。使用工作分析中的信息去评估培训需求是否合理，制定的培训方案是否围绕该职位应知应会内容进行。第六，工作分析是进行职业生涯规划的内容。规划中要考虑该职位可转换职位，可晋升职位，这在工作分析中应有涉及。
三、工作分析应包含的主要内容
工作分析的主要内容应包含三个部分：对工作内容及岗位需求的分析；对岗位、部门和组织结构的分析；对工作主体员工的分析。
第一，工作分析时要有最基本的信息部分，包含职位名称、收集信息的时间、填写人姓名、主管姓名、任职者姓名，如采用问卷分析法，最后主管要在问卷上签字。第二，在进行工作分析时，要了解设置岗位的意义，如果不设置此岗位会有什么影响。第三，工作分析还要得出岗位职责和内容是什么，每项岗位职责的衡量标准是什么，工作中的具体活动、频率及占工作总量的比重。要注意岗位职责要按重要性进行排序。要进行工作分析时还要询问现有任职者从事了哪些与本职无关的工作。第四，工作分析中要明确岗位的组织结构图，上级、平行、下属等。第五，工作分析中还要明确岗位的权利和责任。权利方面如计划权限、财务审批权限、决策权限、建议权限、管理权限等，责任方面如需要承担的经济责任、企业声誉方面的责任等等。第六，通过工作分析理清岗位相关的沟通关联对象。企业内部、企业之间、企业外部，相互间沟通方式，沟通频率。第七，通过工作分析明确岗位的任职资格。从学历、工作经验、所需专业知识、专业资格要求、所需技能到年龄、身体状况、个性方面的要求。第八，工作分析还要列出岗位的工作条件。岗位的日常工作区域，是否要出差及频率，工作有无污染，是否高温或寒冷等，还要描述岗位的体力消耗程度，是需要较好耐力的，还是要一定承压能力的。第九，工作分析过程中还要考察工作中所用设备工具，考察工作中的劳动强度、姿势及工作班次。第十，工作分析中还要描述职业发展路径，可转换职位，可晋升职位，为未来职业规划提供信息。第十一，收集被调查人的建议。
对于上述的内容，在具体做工作分析时，可按照我们所要达到的分析目的，设立目标导向，以此作为依据，来决定工作分析的侧重点。
四、工作分析的主要方法
一是问卷法。此法要求设计问题时要全面考虑，可将问题设成开放式问题，更多使用选择性分类问题。采用此法进行工作分析速度快，分析较全面，容易操作。其缺点是设计要求高，员工对问卷的重视度不高。问卷法与其他方法相结合使用效果较好。二是访谈法。访谈法包括和员工个别的访谈，和现任职者访谈，与现任职者的上级主管访谈，在分析过程中经常和问卷法相互结合使用。通过访谈，可以借机加强沟通改善关系，特别是与主管沟通易得到支持，还可以发现其他方法不易发现的问题。其缺点是花费时间较多，还要防止员工夸大职务信息。在使用访谈法时要注意设计访谈提纲，和被访谈者直接主管密切合作，和现任职者建立融洽关系，要求被访谈者按工作重要程度列举不要有遗漏，最后要对访谈资料进行核对检查。三是观察法和工作日志写实法。观察法有助于了解工作过程，但占用时间，不适合用于脑力工作，工作日志写实则能够提供一幅完整的工作画面。这两种方法一般不单独使用。
五、工作分析的时机
一般来说，当企业出现以下情况时，就表明非常需要进行工作分析：其一，缺乏明确、完善的书面职位说明，员工对职位的职责和要求不清楚；其二，虽然有书面的职位说明，但工作说明书所描述的员工从事某项工作的具体内容和完成该工作所需具备的各项知识、技能和能力与实际情况不符，很难遵照它去执行；其三，经常出现推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象；其四，当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准；其五，当需要对在职人员进行培训时，发现很难确定培训的需求；其六，当需要建立新的薪酬体系时，无法对各个职位的价值进行评估；其七，当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据职位确定考核的标准；其八，新技术的出现，导致工作流程的变革和调整。
综上所述，工作分析是人力资源管理的基础，是岗位管理的重要环节。规范性实施岗位管理，科学有效地进行工作分析，利用和管理好各个岗位，使各岗位功能得以有效地发挥，从而可以保证各部门职能或机构职能的实现，最终保证企业目标的顺利实现。
参考文献
[1]于秀芝.人力资源管理（第二版）[M].经济管理出版社，2004
岗位分析范文3
实践中发现，现阶段国有钢铁企业开展岗位的难点主要包括:
(一)岗位分析缺乏标准支持现阶段，国有钢铁企业的职业资格体系和相关的人才鉴定(评价)机构的建设尚未健全完善，具体岗位用人标准、劳动评价等级等没用统一的规范(标准)可以引用，支持企业开展岗位分析的基础支撑力度不够，导致岗位分析小组成员在编写《岗位说明书》时，理解上存在差异，尺度难以把握，造成部分工作重复进行，影响了岗位分析工作的效率。
(二)员工缺乏对岗位分析工作的认知岗位分析成败的关键之一是能否获得各岗位准确、全面的信息资料。这不是人力资源部门或者人力资源管理人员单独能够做好的，必须取得员工尤其是部门的主管人员和关键岗位人员的支持、配合。在实践中，企业部分管理人员站在本部门的角度，思考和处理岗位分析工作的相关问题时，常过多强调本部门的利益，易走入“对人不对岗”的误区;部分岗位人员看不到这项工作与企业发展的关系，并且易受传统文化的影响，在某种程度上存在抵触情绪。
(三)确定维检岗位的定员数量十分困难在岗位分析实践中，最大的难点是维检岗位的定员数量难以确定。企业维检人员除日常点(巡)检外，还承担周期性检修、大型检修、突发性事故抢修等任务，且维检人员基本上是多工种配合作业，单从检修项目数量上不易确定单个维检人员的工作量及作业时间。同时，作业时间的长短与维检人员技能水平的高低有直接关系。在技能水平和劳动时间不能确定的情况下，无法科学确定维检岗位定员。另外，部分企业在作业区域内有外协人员与本企业维检人员联合作业的情况，这又进一步加大了定员数量确定的难度。
现阶段国有钢铁企业开展岗位分析的几点对策建议
(一)充分做好岗位分析前的宣传与发动工作在岗位分析工作开展之前，做好岗位分析活动的宣传与发动非常重要。企业要通过各种方式、各种途径向员工讲清楚，岗位分析是推进劳动组织标准化、全面提升企业人力资源管理水平的重要举措，是企业适应市场竞争的必然要求。使广大员工深刻认识到开展岗位分析活动的目的和意义，彻底消除“本位主义”的狭隘思想，增强大局意识，真正理解、支持和配合岗位分析工作。在宣传过程中，企业要有意识地把岗位分析与人员考核，评先选优、奖惩等与员工切身利益有关的人力资源管理手段挂起钩来，以引起他们对岗位分析活动的重视。要让广大员工从思想上积极支持开展岗位分析工作，从行动上自觉配合岗位分析工作。实践证明，宣传与发动工作越到位，员工参与的积极性就越高，岗位分析工作的成效就越明显。
(二)精心选拔、系统培训岗位分析小组成员岗位分析工作小组成员是岗位分析工作的具体操作者，其政治素养、专业水平、综合素质的高低决定着岗位分析工作的成效。企业在选拔岗位分析工作小组成员时，应当以人力资源部门的人员为主体、抽调对本企业管理、生产工艺流程及岗位工作性质非常熟悉，且具备较强的归纳、总结、沟通、分析、判断能力的人员组成。同时，由于岗位分析小组成员来自不同部门，在专业知识、工作经历等方面存在较大的差异，对岗位分析小组成员进行岗位分析相关知识的系统培训极为重要。通过系统培训，让岗位分析工作小组人员统一认识、统一方法、统一标准，熟练掌握岗位分析的相关知识，正确运用岗位分析工作的方法与技巧，避免少走弯路，提高工作效率。
(三)善于把握重点岗位分析工作是一项复杂的系统工程，涉及面广、工作量大、工作要求高。岗位分析工作小组在摸清企业岗位现状的基础上，要按照“先易后难、便于突破”的原则和“先辅助岗位后主体岗位”、“先一般岗位后关键岗位”的方法，把握重点，找准切入点和突破口。对于短期内能完成的工作任务抓紧实施确保按期完成，对于一定时期才能完成的工作任务认真制定具体工作计划，分阶段、分批次、有步骤地推进。同时，根据工作中遇到的新情况和新问题，及时调整和修正工作方法，使岗位分析结果更贴近岗位实际，在规定的时间内完成各阶段工作任务。
(四)岗位分析工作须结合实际岗位分析工作既要考虑岗位用人的高标准，也要结合企业自身实际，在现有设备、工艺条件下开展岗位分析，不能好高骛远、脱离实际地追求现行条件下无法达到的分析结果。岗位分析的主要目标是实现劳动组织的优化、有效利用现有人力资源。只有较好地将现有人员素质与高效运作的岗位用人标准有机结合起来，才能保证岗位分析结果应用的可行性。确定岗位任职资格一直是岗位分析的难点。实践证明，岗位任职资格只能由各企业自己确定，能够胜任岗位工作的员工，他的学历、资历、技能、特长、素质等情况可暂作这个岗位或相近岗位的任职资格，以后再逐步调整、完善。
(五)岗位说明书标准要统一岗位分析工作要按照“实事求是”、“对岗不对人”的原则，以满足岗位要求为前提，统一岗位设置标准，坚持“一把尺子量到底”。岗位名称的定义应与政府或行业颁布标准相符合，尤其是提前退休工种名称必须要与社会保障部门规定的名称相符，这样才能与市场上的岗位名一致或接近，方便岗位评价和招聘选拔、薪酬福利等工作的进行;工作关系要遵循层层负责，上下衔接的原则。在岗位分析过程中，岗位设置、岗位定员、《岗位说明书》的编制等，必须坚持“对岗不对人”的原则，不能因人设岗，因人增加定员或降低岗位用人标准。在描述工作规范、工作关系、工作权限、任职资格的时候，所使用的语言要尽可能地具体规范、通俗，力求清晰、准确。
(六)积极、稳妥应用岗位分析结果岗位分析工作结束后，企业要结合本单位实际，以保证员工队伍稳定为前提，逐步实施、合理运用岗位分析结果，持续改进和优化劳动组织结构和工作流程。同时，企业应结合岗位用人标准，找准切入点，认真抓好培训工作，提升员工综合素质。
结束语
岗位分析范文4
［论文关键词］岗位设置 岗位聘用 聘用管理
2007年5月，人事部、教育部印发了《关于高等学校岗位设置管理的指导意见》，对高等学校岗位设置与聘用管理提出了明确的指导意见。2009年4月，江苏省人力资源与社会保障厅、江苏省教育厅在南京召开全省高校岗位设置管理工作会议，印发了《江苏省事业单位岗位设置管理实施意见》《江苏省高等学校岗位设置管理实施意见》，部署了全省普通高校岗位设置工作，从此我省普通高校开始了岗位设置与聘用管理的实施工作。盐城工学院（以下简称“我院”）经过几个月的调研、定编设岗、确定岗位分级条件，岗位聘用、合同签订、制定聘后考核指标，基本完成了首轮岗位设置与聘用管理工作。
一、普通高校实施岗位设置与聘用制度的意义
普通高校科学合理地进行岗位设置管理是建设一支结构合理、精干高效、充满活力的人才队伍的关键，也是促进高校学科建设的关键，对学校的全面发展有着十分重要的意义。
第一，岗位设置与聘用制度是普通高校人事制度改革的重要内容，是深化高校人事制度改革的需要，也是学校实行聘用制和收入分配制度改革的前提和基础。事业单位收入分配制度改革，旨在建立岗位绩效工资制度，各类人员的收入待遇与所聘岗位与等级直接挂钩，一岗一薪，岗变薪变，这就迫切需要高校进行岗位设置，以确保高校收入分配制度改革的顺利进行。
第二，岗位设置与聘用制度有利于普通高校各类人员的合理配置和优化人才结构。《高等学校岗位设置管理的指导意见》明确规定：“高等学校专业技术岗位一般不低于岗位总量的70%，其中，教师岗位不低于岗位总量的55%，高水平大学为教学科研服务的辅专业技术岗位总量的比例可适当提高。管理岗位一般不超过岗位总量的20%。”《江苏省高等学校岗位设置管理实施意见》规定：“普通高等学校正高级、副高级、中级、初级专业技术岗位的比例控制目标为1∶3∶5∶1，高级专业技术岗位应以教师岗位为主体。”适度比例的专任教师高级岗位可以有效地形成良好的竞争氛围，起到提高师资队伍水平、优化师资队伍结构的作用。
第三，岗位设置与聘用制度有利于降低人力资源成本，提高人才利用效率。岗位绩效工资制度只对岗位不对人，按照岗位对从业人员的工作能力和专业知识的要求，以及任务量、工作强度、工作难度、责任等因素来确定岗位绩效工资标准，优劳优酬将充分调动教师的工作积极性。
第四，岗位设置与聘用制度能够使普通高校人事管理更加规范化、科学化、合理化。岗位设置与聘用制度通过创新管理体制，转换用人机制，整合人才资源，实现人事制度由身份管理向岗位管理转变，最终实现“人员能进能出，职务能上能下，待遇能高能低”的管理模式。
二、普通高校岗位设置与岗位聘用实施中的问题
我院于2004年实施了全员聘任制，实现了由“固定用人”向“合同用人”的转变。2007年初，我院进行了新一轮收入分配制度改革，实行了岗位绩效工资制。这些改革均为学校岗位设置和岗位聘用提供了丰富的经验，但在实践操作过程中仍存在不少问题。
1.定编定岗是岗位设置与岗位聘用的首要难题。定编定岗是岗位设置的基础工作，是指根据学校的教学科研、人才培养等任务确定学校的编制总数和各类岗位数。但是，我国的编制标准十几年未变，也没有完全量化的定编体系和科学合理的考核体系。首先，对普通高校内设机构的规模缺乏量化规定，内设机构偏多，机构功能接近、任务重叠。其次，对内设机构人员编制的计算也缺乏科学量化规定，存在人浮于事的现象。再次，现有普通高校大部分是多校合并而建的，管理人员和工勤人员偏多。最后，由于首次设岗必须强行入轨、平稳过渡，即使定了编制，也必须聘用超编人员。
2.岗位结构矛盾突出，岗位分配困难。近年来，由于高校招生规模扩大，各高校加大了高层次人才培养和引进的力度，高级职务岗位人数和比例不断增加，但是学科结构很不均衡，有些学科高级职务比例已超过国家控制标准（40%），而有些学科的高级职称比例又偏低，且现有人员的学术能力较弱，近期很难晋升。若根据标准学生数计算的岗位总量分配给各个部门，有些学科高级岗位余量很少，将导致青年教师晋升空间小，而有些学科高级职务人数则明显不足。
3.专业技术队伍复杂，岗位类别模糊。《江苏省高等学校岗位设置管理实施意见》将高校的工作人员分为三类：专业技术人员、管理人员和工勤人员。然而在高校中却存在着一个普遍的现象，即相当一部分管理人员来自于教师，95%以上的管理人员都取得了专业技术职务，部分工勤人员亦通过“以考代评”方式取得了专业技术职务，很多管理人员兼任教学科研工作。因此，专业技术人员队伍结构非常复杂，岗位类别模糊，将高校中的管理人员与专业技术人员完全分离是否科学，还有待于实践检验。
4.岗位分级条件是难点，岗位职责不够明确。高校推行聘用制度、收入分配制度改革都要以岗位设置的细化分级为依据。各类岗位中专业技术岗位可分为13个等级，管理岗位可分为10级，工勤技能岗位可分为5级。每一级别岗位的任职条件也成为岗位设置工作的重要前提。如何对各类人员进行科学分级，特别是设置教师岗位的分级条件是难点之一。在确定岗位等级之后，应该要确定各等级岗位在聘期内的岗位职责、目标任务、考核要求，但事实上，各高校将岗位设置数据上报之后，才开始逐步修订岗位职责，具有很强的滞后性。
5.改革不够彻底，工资待遇难对应。收入分配制度改革要求“一岗一薪，岗变薪变，以岗定薪”。理想的改革程序应该是先定编、定岗、定薪，再竞争上岗。但现实情况却不太理想，首先，没有严格按岗位确定工资待遇，存在高薪低效、高职低能现象。目前有不少高职称、高职级的人员在管理、专业技术岗位工作，他们的工作量不大，工资却高。其次，在江苏省教育厅下发的答复口径文件中，有这样的规定：“聘用到管理岗位的人员，除符合‘双肩挑’条件人员外，均纳入管理岗位管理。已执行了专业技术岗位工资的，在首次聘用及续聘管理岗位职级时，可继续执行专业技术岗位工资。”允许在管理岗位上获得与专业技术职务相对应的工资待遇，或者在专业技术岗位上获得与管理职务对应的工资待遇的现象存在。最后，江苏省的教育管理研究系列职称属于管理系列职称，但却又执行专业技术职务岗位工资待遇。
6.没有形成良性的竞争与激励机制。由于首聘工作是过渡，我院没有实行低职高聘或高职低聘的良性激励机制或惩罚机制。尽管学校公布了各类岗位设置方案及其岗位职责和聘任条件，进行公开招聘，但实际上，首次聘用“人人有岗位”，没有真正实行择优聘用。
此外，考核评价机制未得到完善，这将会对岗位竞聘、续聘工作产生不良影响。
三、改善普通高校岗位设置与岗位聘用工作的对策
1.统筹规划，科学确定岗位总量与结构。普通高校的岗位设置工作既要着眼于学校现状，又要充分考虑到学校的发展方向和目标，按需设岗，总量控制。系统、深入了解和分析学校现有人员状况和现有岗位情况，同时根据学校发展总体规划、人才队伍建设和学科建设规划等预测未来所需岗位数量与岗位结构，为杰出人才的晋升、特殊人才的引进留下足够的空间。
2.加强领导，切实做好组织领导工作。学校领导要高度重视，成立岗位设置与岗位聘用工作领导小组，由校长亲任组长，分管校领导直接负责，相关部门、院（部）积极协同，完成各类实施细则的制订、各类岗位的人员聘用工作。学校岗位设置总体方案、岗位任职条件等重大问题，均需通过党委常委会讨论研究通过。
3.精确测算，设计岗位设置与岗位聘用的实施方案与细则。学校通过召开多种形式的座谈会，征求校内各方面意见，摸清所有职工的职称职务年限、科研业绩成果等，分析学校事业发展对岗位结构比例的需求，同时加强与兄弟院校交流沟通，对实施范围、岗位结构、岗位数量、岗位职责、聘用程序进行明确的规定。教师的岗位总量设置与标准生数相关，比较容易确定，但实验人员与图书资料管理人员的岗位数量的设置必须与实际工作紧密结合，例如实验辅助人员岗位数须与实验设备台套数、实验课时数、实验仪器的价值、实验室数目相关，图书资料岗位数量须与服务对象数量、图书馆开设的服务窗口、图书借阅流量、情报信息查询服务数量等相关。
4.稳定教师队伍，鼓励高水平人才脱颖而出。高校既要考虑各类人员为学校学科建设和发展做出的贡献，又必须调动一线中青年教师的工作积极性，制定升档条件时主要侧重于业绩水平、学术贡献和发展潜力，向高层次人才、一线教师倾斜，鼓励教师认真从教、严谨治学，积极从事各级各类科研工作。教学、科研业绩杰出者可不受资历的限制，申报高一级岗位。在管理岗位上具有专业技术职称的人员，在首次设岗、聘用时只能聘至原享受待遇岗位的最低等级，将管理岗位上的科研型人才引导到专业技术岗位上去。
5.完善聘后管理体系，建立具有可操作性的考核评价指标。考核指标、考核标准要以学科发展目标为基础，与学校发展规划相适应，要有利于学科专业队伍结构优化和团队建设，要适应各类各级人员个人发展需要，要能有利于高层次人才队伍建设。 在普通高等学校，既要考核教师的教学水平，又要考核其科研水平；既要根据不同学科、不同岗位的特点采用定性与定量相结合的方式分类分级地进行个人业绩考核，又要进行团队业绩考核。同时，还要积极探索绩效管理制度，实行绩效管理，一是要积极探索多元化的评价方法；二是要强化同行专家特别是校外知名同行专家、专业组织和学生在评价体系中的作用；三是要积极完善分类评价标准。
岗位分析范文5
关键词:科技型企业;要素分析法;岗位评价
中图分类号:F24
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)05-0137-02
1 我国科技型企业人力资源结构
以某国资委直属科技型企业为例,目前在职人员近1400人,其人力资源结构如下:专业技术人员近900人,占总职工人数的64%;管理人员近160人,占总职工人数的11%,且管理人员中有75%为专业技术人员;工人近500人,占总职工人数的36%。
根据以上数据可以得出科技型企业岗位的特征:
(1)科技型企业的岗位主要分为四大类:专业技术类、管理类、营销类、操作类。
(2)在专业技术岗的人员占到企业60%以上。
(3)管理岗的人员中近75%同时也是专业技术人员。
2 岗位评价方法选择
2.1 四种岗位评价方法对比
目前常用的岗位评价方法共有四种,分别为排序法、归类法、因素比较法和要素计点法(见表1)。
表1
常用方法 概念 优点 缺点
排序法评价者根据各种职位的相对价值和他们各自对组织的相对贡献来由高到低地进行排序的方法简单易行;将全体职位作为一个整体来评价,避免了因对工作要素的分解而引起的矛盾和争论。组织规模大、需要定级的职位数量多时找到对工作内容比较熟悉的岗位评价人员比较难;主观性比较强
归类法通过建立明确的职位等级标准,将相应等级的一种方法。其结果是将具有不同责任及技能要求的职位放到不同的等级上去。具有稳定的基础,尤其适用于目前中国的企业;强调以组织目标为基础,自上而下地进行岗位梳理。实现了真正从组织战略目标出发来设计企业的评价系统。对于职位等级的划分和界定存在一定的难度,有一定的主观性,如果职位等级划分不合理,将会影响对全部岗位的评价;对岗位的评价结果比较粗糙,不能量化。
因素比较法对评价因素进行量化打分的方法。公平性和准确性。实施复杂,周期长,所耗用的时间太多,费用太大。
要素计点法选择和定义一组通用的评价指标并详细定义其中的等级,作为衡量一般职位的标准,以这种标准来衡量岗位的相对价值。更强的公平性和客观性。更复杂,更耗时。
2.2 选择要素计点法的原因
通过对C公司的实际情况进行分析,我们选择要素计点法,其必要性和现实性如下。
2.2.1 必要性
第一,C公司组织规模很大,岗位数量和类别较多,很难找到对工作内容都比较熟悉的职位评价人员,所以排序法不适用。
第二,C公司专业技术人员比例较大,这部分人员长期从事科研及专业技术工作,很注重科学性和严谨性,因此必须选择公平性、客观性、准确性、科学性较高的评价方法。
2.2.2 现实性
第一,领导高度重视岗位评价工作,保证了充足的经费支持。
第二,评价委员时间充裕也是要素计点法顺利进行的必要条件。
2.2.3 完善而科学的岗位分析为岗位评价的顺利进行铺平了道路
3 报酬要素选择
3.1 国内外成型岗位评价体系报酬要素简介
报酬要素的选择适当准确是用要素计点法进行岗位评价成败的关键。国内外已经有很多成型的系统岗位评价方案,比如在欧盟的IPE码基础上修订的韦氏IPE码、和君创业IPE码;Hay公司提出的“知识、解决问题、责任性”三维度为基础的岗位评价体系;翰威特的弹性点值法等。虽然这几种主流的岗位评价体系都有其系统的报酬要素,但考虑到中国科研型企业的特殊情况,我们还是要结合自己的实际建立适合企业特征的报酬要素。
3.2 以报酬要素选择的原则为基础选择报酬要素
3.2.1 从岗位本身出发
岗位评价是对岗位价值的评价,因此,出发点是岗位本身。20世纪60年代,特纳(Turner)和劳伦斯(Lawrence)为了研究不同类型的工作对员工满意度和缺勤率的影响,提出了从以下六个任务特征来界定工作的复杂性:变化性、自主性、责任、所需的知识及技能、必要的社会交往、可选择的社会交往。 20世纪90年代,哈克曼和奥德海姆(Hackman&Oldham)又提出了工作特征模型,该模型从以下五个核心维度来描述工作 ,其定义如下:
(1)技能多样性(skill variety):指一项工作中要求员工使用各种技能和才干以完成不同类型的活动的程度。
(2)任务完整性(task identity):指一项工作中要求完成一件完整的和可辨别的作业的程度。
(3)任务重要性(task significance):指一项工作对他人的生活和工作的实际影响程度。
(4)工作自主性(autonomy):指一项工作给任职者在安排工作内容、确定工作程序方面,实际上提供了多大的自由度、独立性及自。
(5)反馈(feedback):指员工在完成任务的过程中,在多大程度上可以直接而且明确地获得有关自己工作绩效的信息。
以上两种任务分析理论分别是从任务特征和工作特征来描述和反映一项工作的特征,但是究其根本都是对任务复杂性的描述。一项或多项任务组成职责,一项或多项相关职责的集合就是岗位。因此从任务特征出发探索岗位报酬要素可谓把握了问题的实质。但是以上两种理论在某些维度上的独立性还是值得质疑的,因此我们在这两种理论的基础上,结合科技型企业的实际,整合出适合的报酬要素。
3.2.2 以战略为导向
由于企业在不同发展时期的战略是不同的,因此以战略为导向的报酬因素应该是动态的,处在不同发展时期的可以根据自己企业所处的阶段选择适合本企业战略的报酬因素。C公司目前处于差异化的战略时期,因此其可选报酬因素有技术创新、产品研发等。
4 岗位评价程序
4.1 确定岗位评价的目的
岗位评价目的的确定是保证岗位评价合理化和系统化重要条件。只有确定了岗位评价的目的,才能保证岗位评价有的放矢的进行。C公司岗位评价的目的只要有两个方面:
4.1.1 提高员工内部公平感和满意度
通过岗位评价确定各岗位的相对价值,以便与每个岗位员工的实际薪酬进行对比,并对其中相差较大及不合理的部分进行研究和修正,为建立一个能提高员工内部公平感和满意度的薪酬体系提供重要的依据。
4.1.2 提高员工外部公平感和竞争力
通过将某些标杆岗位的岗位评价结果与同行业及整个市场的薪酬水平进行比较,制定企业的薪酬体系,一方面提高员工的外部公平感,另一方面提高了企业薪酬的市场竞争力。
4.2 确定岗位评价的方案
确定岗位评价的方案首先是要将整个企业的岗位进行分类;其次是要确定对哪些岗位进行评价。根据科技型企业岗位的特征,C公司岗位评价方案主要包括三个方面:第一,公司的岗位可以被分为专业技术类、管理类、营销类、操作类等四类。第二,根据C公司的实际,我们从每个类别的岗位族中选5个岗位作为标杆岗位进行评价。第三,根据标杆岗位的岗位评价结果,对剩余岗位分批次进行评价。
4.3 选择岗位评价方法
4.4 岗位评价的实施
4.4.1 岗位分析
岗位评价是建立在完整和准确的岗位分析的基础上的。岗位分析的结果是岗位任职资格、责任、工作环境等的集中体系,是岗位评价中要素选择的重要也是主要依据,因此各科技型企业要进行系统的岗位分析,C公司在进行岗位评价前已采用观察法、问卷调查法和访谈分析法进行了岗位分析,本文在此不再赘述。
4.4.2 选取报酬要素
4.4.3 确定报酬要素
通过以上的分析并结合科技型企业的实际,我们确定了包含5个要素及12个子要素的报酬要素。
(1)知识、技能。
①学历:指履行岗位工作所应具备的最低学历。判断标准:教育部认可的学历。
②工作经验:指工作达到基本要求还必须经过不断积累才能形成和发展的职位技能。判断标准:掌握这种技能所花费的实际时间。
③知识、技能多样性:指胜任该岗位工作所需要掌握和运用多学科、多专业知识和技能的程度。判断标准:所运用知识和技能的广博程度。
(2)责任。
①工作结果责任:指对工作结果承担多大的责任。判断标准:以工作结果对公司影响范围的大小作为判断标准。
②监督指导责任:指该岗位工作者在正常权利范围内所拥有的正式领导管理职责。判断标准:该岗位工作者在组织中所处的领导层级。
③决策的责任:指在工作中需要参与决策的程度。判断标准:依据参与决策的层次大小及对决策复杂的程度判断决策的责任大小。
(3)工作联系。
①频率:指为了顺利完成工作,与组织内外发生业务联系的频率。判断标准:一段时期(如一周或一个月)内,该岗位工作者与组织内其他成员及组织外部成员联系的频次。
②范围:指该岗位工作者发生联系范围。判断标准:联系发生在组织内部或是组织之间等情况。
(4)工作环境。
①工作压力:指工作本身给任职人员带来的压力。判断标准:根据决策迅速性、工作常规性及工作是否时常被打断进行判断。
②工作中的不确定性:指该岗位工作需要解决和处理问题的非常规划和非结构化程度。判断标准:以需要解决解决和处理突发事件的频次判断。
③客观工作环境:指工作环境对任职者生理、心理健康的影响程度。判断标准:可从以下几个方面进行判断:工作环境舒适度、危险性、职业病、工作时间特征等四个方面进行衡量。
(5)战略支持。
这一报酬因素是根据企业不同的时期战略,对其他报酬因素和子因素进行调整和补充。针对C公司多样化战略的要求,则可以选择创新作为补充的因素。
创新:指该职位的创新水平。判断标准:该岗位在改进程序、服务及产品,或者发明新思想、产品、程序和方法等方面的贡献。
4.4.4 确定要素等级及定义
因素等级的确定和界定要尽可能的通俗易懂、详尽,以免出现理解的偏差。该部分不再赘述。
4.4.5 确定各要素的权重
报酬要素的权重反映了组织对该项指标的重视程度,而且对员工的行为有很大的导向作用。因此要素权重的确定是要素确定之后又一具有决定性和艺术性的工作,要慎之又慎。C公司采用了以下三种方式相结合确定了报酬要素的权重:公司领导层初步确定权重,针对报酬要素权重对公司的利益相关者进行调查访谈,并采用统计方法进行分析,针对标杆岗位进行测试,对权重进行调整。其中专技岗的岗位评价因素及权数如下(见表2)
表2 C公司岗位评价方案设计
要素名称子因素权数合计
知识、技能
学历15%
工作经验5%
知识、技能多样性10%30%
责任
工作结果责任10%
监督指导责任10%
决策的责任10%30%
工作联系
频率5%
范围5%10%
工作环境
工作压力10%
工作中的不确定性5%
客观工作环境5%20%
战略支持创新10%10%
4.4.6 岗位评分
确定了各报酬要素及其权重以后之后,就需要开始正式的岗位评分了。岗位评分需要以下几个步骤:
(1)组建岗位评价委员会 。
岗位评价委员会的成员来自企业的高、中、基层,且依次呈纺锤形分布。委员会成员必须对整个企业有较深了解,可以选择在企业工作3年以上的员工,同时委员会成员必须有客观看问题的能力。
(2)进行充分的培训。
对评价委员会的成员必须进行严格而充分的培训,首先,让委员们理解岗位评价的意义和目的,以及“对岗不对人的原则”;然后使他们能够充分理解各要素、要素等级的涵义;最后,要求委员们认真阅读岗位说明书,以便加深对各岗位的了解。
(3)正式的打分。
在正式打分之前,可以就某个岗位进行预打分,并和委员们就该岗位的打分过程、注意事项进行讨论,使评委们体验岗位评价的全过程,消除疑问。
打分时要保证每位评委都是独立打分的,且是匿名的。每各岗位打分结束后,将打分结果公布,并采用去掉最高和最低分的形式计算标准差,如果标准差超出了预定的范围,则这组数据无效。这时可以先进行讨论,再进行第二轮打分的形式,直至该岗位的打分数据符合要求。
(4)评价结果反馈。
岗位打分的结果可以反映在《岗位评分结果排序表》里,该表在企业高层领导审核通过后便可应用于企业薪酬制定等工作。
5 结语
岗位评价是企业实现内部工作、制定薪酬制度的重要方法和依据。然而岗位评价,尤其是用要素计点法进行岗位评价并不是一件容易的事,还需要在未来的研究和工作中不断探索。特别是报酬要素的选择尤为重要,科技型企业也需要根据自己企业的实际情况开发更适合的指标体系。本文只是一个开始。
参考文献
岗位分析范文6
关键词：岗位分析 绩效管理 员工认知
所谓的岗位，是指在特定的时间内，对员工的定位采取的依据如产出价值、技术含量、劳动强度、劳动复杂程度以及劳动条件以及环境优劣。绩效指的是成绩与效果，它是员工工作中所表现出来的工作能力、工作成绩、个人品德以及工作态度等等。绩效管理是对员工工作行为与工作成果进行的评价，由绩效计划、绩效考核、绩效辅导以及绩效反馈四个方面[1]造成的一个完整的良性循环。
不同的岗位所对应的技术要求、任职资格以及责任大小是不相同的。岗位分析是对现代公司发展壮大的重要内容，是公司进行绩效管理的前提和依据。员工实际绩效测评是员工对企业贡献的体现，进一步为企业的发展提供依据。员工可以根据岗位责任大小以及劳动价值的大小获得相应的报酬。
一、绩效管理存在的问题
1、考核指标与评价标准的不完善
企业员工绩效指标来自上级单位从上到下的战略目标分解，它主要是围绕刚性指标进行衡量。例如对一线的生产人员，主要集中于考核他们的个体履职能力，这种考核方法的优点是重视客观结果，选贤任能；弱点是忽略了对员工主观能动性的考察，淡化了职工的团结合作精神和降低部门的整体绩效水平。而对部门管理人员的考核主要注重于“德、能、勤、绩”，这里侧重于主观意识，不利于员工短板的改进，也对员工的绩效提升方向提出了限制。
2、全员的绩效意识不足
在对企业绩效的认识上，企业全体职工很难达到正确与一致的认识。难免会发生一些偏差，例如认为绩效管理的目的是调整薪酬来分配方案，[2]把员工的不良情绪或者是低效率工作简单地归因于工资出现问题，工时不满等等，因此把握了旧方向而忽视了重点。认为绩效管理就是绩效考核，所以重点是抓考核，最终忽视了绩效计划、绩效沟通等环节。更有甚者，认为绩效管理是人力资源部的事情，“个人只扫门前雪，休管他人瓦上霜”，认为自己部门只是小工作，只有人力资源管理部门关心考核结果，这种错误的想法造成了企业的整体绩效水平的压力不大，绩效管理很难形成一股力量，与最初绩效管理的理念有相背离之嫌。
3、对考核结果的运用问题
一般地说，各个企业普遍存在对考核结果的运用范围过于狭小，他们只应用在奖金分配层面。但是绩效奖金间的差额很小，不能对员工产生激励作用，这样易于打击员工的工作积极性，工作动力不强。在管理学习中，人性本“恶”，人们好吃懒做，推一推动一动，一有空闲就会休息，他们去工作的目的只是为了生计。虽然在管理学家泰勒的眼中，需要胡萝卜加大棒的管理方法才有效，但是现在是和谐社会，更多的是以人为本，关注员工的多方面需求，企业组织的奋斗目标是学习型组织。因此，考核结果的应用结果狭窄也带了了一定的阻碍作用。
4、交流反馈机制不够发达，员工的权益得不到保障
交流，是双向的平台。交流沟通是管理活动中的一个重要环节，通过沟通不仅能畅通管理，而且能够把员工的信息与公司的最新状况汇报给领导者，以便及时采取措施，争取把问题扼杀在萌芽状态，以减少损失，促进领导者与下属的情谊。绩效管理主要是全员的参与，允许员工发出来自心底的心声。现代的企业管理更多需要聆听员工的真实想法。交流需要一个平台，也就是说员工发表意见的权利应当得到尊重和保护，那么类似于工会、申述机制等就应当有所配备。再者，绩效管理中的绩效目的需要循序渐进地修改，以适应时代的变化以及企业发展所提出的要求。健全的公司管理制度中需要提供一个为员工辩护的机会，员工才能比较清楚地知道自己的问题是出在哪里，需要改进的地方又是哪里，等等。
二、对绩效管理问题的对策分析
1、建立完善的绩效管理体系
要加强考核管理，就需要建设好考核体系。不同岗位之间的划分是否合理是对岗位分析的内容之一，需要有一个体系对工作职责、岗位间的工作联系，以及根据分析的结果来进行岗位的考核。从实际出发，在充分分析岗位状况的基础上全面修订各部门以及专业机构的职责，明确其业务范围，结合各部门的职责与岗位设置制订一定的工作标准，以达到职责明确、流程清晰等结果。
在进行规章制度完善的基础上，采用工作积分制或者目标任务制的方法，以考核部门为主体，分别考核管理部门和专业部门。比如对管理部门注重的是岗位常规工作与部门间的横向关联指标，对其突出工作质量考核；[3]而对业务部门呢，则是以员工的完成工作情况为主，简言之以岗位工作任务作为导向，重视的是其工作成果的考核和工作饱满度。
2、增强员工的绩效管理意识
要纠正偏差，消除隐患，对绩效管理的认识进行加强。加强的主要方法是进行教导和培训。第一，以形成一种正面、积极向上的企业文化，这种企业文化以绩效为导向，让员工认识到绩效管理的重要性，改正员工对绩效考核的错误认识，对考核的内涵进行重新的解释，强调考核不是最终目的，考核的方式也不是一层不变的，应当实事求是地让员工认识到自身所存在的长短处以及企业能力；其次，应当利用中层干部会议以及专题培训的形式对绩效管理的内容进行充实。绩效管理需要上下一条心达到理想的目标，只有个人与各部门的充分交流和沟通才能组成一个良性循环。其实会议本身就是一种沟通和交流的渠道。需要加大对各层面人员的绩效考核培训，让员工掌握绩效管理的相关知识，从而使他们也重视绩效计划、绩效管理等环节，学会纠正绩效管理活动偏差，从而真正地发挥绩效管理作用。
3、考核方法的多元化
在绩效管理活动中，考核方法也是具有举足轻重的地位。现代社会，人们的生活水平日益提高，简单的物质财富已经远远不能满足人们日益增长的需求。从而与物质相对应的简单的经济手段也不能满足每个人的需要了。不能将考核结果进行效用最大化。只有把绩效结果和员工的调薪、奖惩、晋升以及培训等结合起来进行分析，才能使所有员工重视绩效考核，发挥他们的主观能动性，让员工按照企业的标准来完成工作。在某些时候，精神层面的激励才能的正能量是无语比拟的，对员工影响很大。
4、增加员工沟通交流的机会
员工的内心怨恨得到释放和解决才能进行更好的工作，因此给员工提供一些平台是为了进行更好的绩效管理。例如建立专门的申述部门，一旦员工对公司的绩效管理产生不满，员工可以得到暂时的庇护，他们能有效地反映出对岗位或者是对薪酬管理的不满的原因，进而进行完善的管理。同时申述部门的程序要规范且简单，使人一目了然，即使是文化教育程度比较低的基层工作人员也能方便的通过这条途径行使自己的权利。申述部门一定要秉承公平、公正的原则进行工作，为保护员工的合法权益，可以对员工的身份进行保密，以减低职工的畏惧心理。
三、结语
综上所述，在岗位分析基础上的绩效管理能够给企业带来进步和效率、效益。但是我们应当认知到当前的员工绩效管理仍然存在问题。时代正在不断的前进，公司企业的部分规章制度应当按照社会和新型职工团体的要求作出适当的改进与提高。为了保障绩效管理的顺利进行，笔者针对问题提出自己的一些看法，以帮助企业更好地达到绩效目标。
参考文献：
[1]陈火彬.国有企业绩效管理中的三大问题[J].中国港口，2011（05）：82.
