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公司制改革范文1
我国供电企业通过公司制改革打破以往的垄断局面,引入了市场竞争,使得供电企业的运作效率得到大幅度的提升,同时,也有效降低了经营成本,健全了电价机制,使资源得到优化配置,构建了政府监管下的政企分开、公平竞争、开放有序、健康发展的电力市场体系。广大供电企业依据电力体制改革方案,实行“厂网分开,竞价上网,政府监管”,国家电力公司重组了国电、华能、大唐、山东、中电国际五大发电集团和东北、华东、华中、西北、华北五大电网公司;组建了国家电力监管委员会,发挥政府监管和宏观调控职能。值得深思的是这次改革对供电企业运行机制和电力市场的基本格局具有深刻的影响,而且关系到广大供电企业职工和电力用户的切身利益,是电力行业的一次深刻而富有成效的变革。在改革的过程中,广大供电企业积极探索,从而有效总结出公司制改革的三大原则,这主要表现为:
(1)实现投资主体的多元化。供电企业公司化改革过程中投资主体分布情况具有共同的特征:国有独资企业偏多,国有股一股独占,股权结构失衡;股权流动性差,相当一部分国有股、法人股不能流动等。并且,国有股缺乏人格化的产权代表。因此,供电企业公司制改革中的投资主体分布特征也可以表述为投资主体的单一化、集中化和非人格化。由此造成的弊端是政企难以分开;公司治理结构难以健全;内部人控制的现象严重等。为此,供电企业实行公司制改革,就应在提高自身素质、消除一些政策壁垒,创造适宜的法律环境的基础上多渠道吸引投资者。
(2)规范的法人治理结构。在全球化浪潮的席卷之下,广大供电企业都有可能在国内国际更广泛的投资者中源源不断地筹到长期资金,求得迅速发展。但必要条件是要有规范的法人治理结构。也就是说,供电企业要想从全球资本市场中获得充分的资本支撑。它的治理结构就必须是可以信赖的,能得到国内外投资者的理解。并使投资者的合法投益得到可靠的制度保障,治理结构可以代表企业的市场形象,良好的治理结构有助干提高资本市场对企业的信心,从而有可能获得较低成本的融资,获得稳定的资金来源。为此,供电企业进行公司制改革应遵循的一个重要原则就是应建立规范的法人治理结构。
(3)维护国有资产权益,遏止国有资产流失。供电企业公司制改革,一个重要的目的就是要通过企业存量资产重组,实现资源的优化配量。提高供电企业的运营效率,实现国有资产的保值和增值。为此,供电企业进行公司制改革就必须坚持维护国有资产权益这一重要原则。3发电企业公司制改革的基本经验
(1)企业改制的时机和目的要规范化。改制时机的选择要充分考虑四个因素:企业条件、政策环境、实际需要、利弊得失。如果企业条件不具备,政策环境不宽松,发电企业改制的内在需要并不强烈,改制后弊大于利、失大于得,既不能卸掉历史包袱,又不能获得多元投资的改革效应,改制的时机就不成熟。条件不成熟而硬行改制,就是时机选择不当。企业改制的目的主要是逐渐摆脱对政府的依赖,自主自立走向市场,卸掉包袱,轻装上阵。改制的目的明确,时机选择恰当,是改制动机规范化的基本要求。
(2)平稳推进企业主辅分离工作。为了精干主业,做强主业,分离企业办社会的职能,减轻企业的历史包袱,平稳推进企业的主辅分离工作。应做好以下几方面的工作:首先,明确产业定位。供电企业要根据自身资源能力、市场需求和行业发展状况。制定科学、合理的企业发展战略,明确企业的主导产业——电力供给,确定供电企业的主营业务和进行准确的市场定位,从而明确主业、辅业划分标准,在此基础上确定需要分离的具体产业、业务和单位。其次,搞好企业内部重组。围绕主业和辅业的划分,企业要进行内部资源的优化重组。最后,处理好母子公司关系。除了全资子公司外,改制后与原主体企业除了产权关系外,不再具有行政隶属关系。建立以资产关系为纽带的母子公司管理模式。原主体企业仅以出资额为限对改制企业行使股东权利、承担出资人责任。改制后的公司按照规范的现代企业制度运行管理,母公司对子公司的管理由行政性管理转变为股权管理。
(3)树立市场意识,提高服务质量。电作为商品不仅是电能、热能等物化产品,而且也应包括与电有关的科技成果、信息、方案设计和软科学产品,只有建立这种范畴下的电力商品市场。才是完整的市场。电的商品化还反映在价值与价格的相对统一上,电价是市场经济条件下人们最关心的问题。因此,电力销售企业必须公开上网电价和用户的用电电价;供电企业根据上网电价,随时调整自身供电运行经济状况;用户可以依据用电电价制订最优用电计划和调整用电结构,通过电价这一杠杆将发、供、用各方联系起来。在建立电的商品化意识的过程中,供电企业仍需在政府宏观指导下与发电企业联合组建产、供、销一体化的市场联盟,推行合同化发、供、用电三方的买卖关系,逐步实行完全市场化。目前,供电企业经营环节还是具有一定的垄断性,但是为电力用户提供服务的宗旨不能变,这是市场经济条件下不容忽视的。供电企业作为一个特殊行业的一部分,不能只注重追求企业利润,还应有为社会提供公共服务的职责。因此,市场经济条件下,供电企业实行公司制改革,树立用户第一,为用户服务的思想应有更高的标准,必须坚持履行优质服务的承诺。
参考文献
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公司制改革范文2
第一，有30．5％的企业选择的是整体改制。这类企业一般是自身的经营状况比较好，当地的相关配套改革措施和政策能跟上，具备了整体改制的必要条件。
第二，有31．7％的企业正在推进整体改制。这类企业还包括已经完成了局部改制后，又进行二次整体改制的企业。
第三，有15．8％的企业选择是已完成局部改制。这这类企业通常是不具备整体改制的条件，但拥有一定量的优良资产或有效资源，将这部分资源单独拿出来进行重组整合，成立新的公司制企业，剩余的无效资产、债务、富裕的人员留在存续公司。
公司制改革范文3
【关键词】 公司治理； 财务管理； 协同创新； 信息质量； 决策支持
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2014）12-0031-05
20世纪90年代以来，我国提出建立社会主义市场经济体制，国有企业改制、民营企业建制，公司制企业如雨后春笋般快速成长起来。据美国《财富》杂志公布的全球500强企业的评选结果显示，中国企业上榜数量由2000年的12家上升为2013年的95家（含台湾企业6家），占到了世界500强企业总收入的17%①。美国2008年的金融危机为我国快速发展的企业敲响了警钟。在企业规模越来越大、区域范围越来越宽、业务类型越来越多样化、外部环境越来越复杂化的今天，研究公司治理创新与财务管理改革，对于企业加强财务管控和有效防范财务风险、实现企业转型升级以及打造“百年老店”有着重要的意义。
一、公司治理与财务管理的关系
公司治理从狭义上来讲，是一种由所有者、董事会、监事会和经理层组成的制衡关系，所有者通过董事会来约束和管理经营者行为，从而尽可能使管理层的目标和所有者的利益相一致；从广义上来理解，公司治理涉及到广泛的利益相关者，包括股东、债权人、供应商、雇员、政府和社区等与企业有利害关系的机构、部门及个人。
财务管理从狭义上来讲，是在一定的整体目标下对资本的融通（筹资）、资产的购置（投资）、经营中现金流量（营运资金）以及利润分配等资金活动的管理。从广义上来讲，财务管理是对企业财务活动的管理，企业财务活动是企业再生产过程中的资金运动及其所体现的企业同各方面的经济关系，财务管理同时发挥财务决策职能和财务信息反映职能。因此，财务管理既要成为管理层的助手，又要成为出资者的重要抓手。由于非财务信息相对财务信息更加不可验证，财务信息在一定程度上能够对非财务信息进行监督和约束，财务信息相对非财务信息来说更显重要。
李秉祥、齐寅峰（2000）认为财务管理是公司治理结构中一个重要的控制机制，公司制企业财务管理分为出资者财务、经营者财务和专业财务三个层次，它们在公司治理结构中发挥着不同的作用。出资者财务以出资者、股东大会和董事会为管理主体，以资本的安全和增值为目的，具有间接约束和激励的特点；经营者财务在三个层次中处于核心地位，其以董事长、总经理为管理主体，在出资者的监控下，以直接控制的方式对企业的资金运行进行管理，完成出资者和其他利益相关者的委托责任，实现企业价值最大化，经营者财务要求具有战略眼光，充分发挥财务决策和协调作用；专业财务以专业财务人员为管理主体，对企业资金的具体运营进行管理，实现经营者的财务管理战略和财务决策，专业财务属于操作性财务控制。公司制企业可以通过财务管理在公司不同层次上发挥的核心作用来协调出资者与经营者之间以及出资者内部股东与雇员之间的利益和行为，以达到相关利益主体之间的权力、责任和利益的相互制衡，实现效率和公平的合理统一。基于公司治理与财务管理的关系，企业财务管理仅仅是管理层的责任吗？如果不是，那财务管理到底是谁的责任？财务管理应该如何管，才能促进企业发展和社会发展？
二、公司治理与财务管理协同创新的理论基础
（一）信息不对称理论
信息不对称理论是指在市场经济活动中，各类人员掌握的信息是有差异的，掌握信息比较充分的人员往往处于比较有利的地位，而信息贫乏的人员则处于比较不利的地位。在公司治理中，企业所有者及其他利益相关者掌握的信息较为贫乏，其掌握的信息主要来源于管理层；企业管理层则占有信息优势。非对称信息可能引发企业管理层发生道德风险或进行逆向选择，进而给企业所有者及其他利益相关者带来损失。信息不对称理论只能通过合理地设计一套机制，敦促人披露其掌握的信息，从而达到双方的利益协调。公司治理就是这样一套机制，企业可以通过公司治理机制创新来防范管理层的道德风险或逆向选择风险。
（二）内部控制理论
根据美国COSO委员会1992年的COSO报告（即《内部控制――整体框架》），内部控制是由企业董事会、管理当局和其他员工共同实施的，旨在为达成经营活动的效率和效果、财务报告的可靠性、相关法律法规的遵循性等目标提供合理保证的过程。我国财政部、证监会、审计署、银监会、保监会五部委于2008年6月联合的《企业内部控制基本规范》将内部控制三目标扩展为五目标，还包括资产的安全性和战略目标的实现。内部控制融合控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督活动五要素，形成从控制目标出发、控制过程管理、监督反馈的封闭循环管理，应用于企业全员、全过程、全方位管理。企业可以采用不相容职务相分离、授权审批、预算控制、财产保全控制、会计系统控制、营运分析控制、绩效考评控制等多项控制措施来防范风险、加强管理，实现预期目标。内部控制理论成为公司治理创新和企业财务管理改革的衔接基础，对于明确财务管理活动的控制目标、防范财务管理风险、提高财务管理水平有着重要意义。
（三）共享服务
共享服务源于Bryan Bergeron《共享服务精要》，是一种将部分现有的经营职能集中到一个新的半自主业务单位的合作战略，其目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量，这种业务单位就是共享服务中心（简称SSC）。财务共享服务作为共享服务最主要的内容之一，是指将分散式的财务基本业务从企业集团成员单位抽离出来，集中到一个新的财务组织统一处理，通过网络为分布在不同国家和地区的集团成员单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务，并为企业创造价值。这种模式下，企业大量同质性、日常性的交易和事务集中于服务中心，大量的财务人员从会计核算事务中解脱出来，专注于财务管理对业务活动的财务决策支持作用的发挥，这部分财务人员也因此真正成为管理层团队的一员。
三、基于公司治理创新的财务管理模式改革设想
产权理论或契约理论下的公司治理都无法回避管理层的受托责任履行情况和企业财务信息的有用性两个共性问题，企业财务管理要理顺的也是这两个难题间的关系。企业只有从公司治理创新出发，做好顶层制度设计，才能为企业财务管理改革打下坚实的基础，才能加大财务管理改革的力度，并取得较好的改革效果。
（一）创新公司治理机制
我国企业建立了“三会一层”相互制衡的公司治理机制，股东会是最高权力机构，董事会负责执行股东会决策，监事会负责监督董事会的职责履行情况，经理层在董事会领导下负责公司的日常运营管理。“三会一层”的制衡关系详见图1。
我国企业中“三会一层”的制衡关系反映了两重“委托―”关系，一是股东会对董事会、监事会的委托；二是董事会对经理层的委托，股东会、董事会在授权的同时建立了监督机制。“三会一层”的制衡关系在实践中取得了一定程度的效果，但尚存在以下问题：
一是利益相关者在公司治理机制中的地位和作用有待思考。现代企业不仅仅与出资者相关，也与政府、债权人、供应商、雇员等利益相关者息息相关，这些利益相关者在公司治理中应该如何体现？是在董事会中体现，还是在监事会中体现，抑或直接选取代表参加股东会？在董事会中加入利益相关者代表，让利益相关者代表直接参与经营决策，可能会导致董事会决策不能完全体现股东会意志或者董事会中的股东代表为遵循股东会意志而难以与利益相关者代表达成一致意见；将利益相关者力量充实到监事会中，虽然监督力量加强了，但往往很多事情已是马后炮，无力回天；让利益相关者代表直接参加股东会，也会导致股东会不再是股东们的会议。公司治理应考虑利益相关者对企业的影响，但更应该考虑利益相关者与出资者之间的区别，拟将企业的利益相关者分为内部利益相关者和外部利益相关者，将内部利益相关者分别充实到董事会和监事会中，让他们直接参与企业经营决策和监督；对于外部利益相关者，由其推选独立代表团，通过与股东会建立契约的方式，形成独立代表团的运行机制，独立代表根据契约可以列席公司董事会、监事会，并对影响外部利益相关者的事项直接与股东会进行沟通并报告给利益相关者。
二是“三会一层”的职责权限划分未考虑企业财务管理的需求。企业财务管理分为出资者财务和经营者财务，由于两者目标、内容、职能各不相同，专业财务分别为两者提供业务支持。公司治理应将出资者财务即财务会计纳入董事会和监事会范畴，从公司整体层面考虑财务信息，确保财务信息的质量；将经营者财务完整归还给管理层，让这部分专业财务成为管理层的全职得力助手，与管理层同心同德，共同去实现经营目标。
三是不相容职务相分离的控制不到位。在董事会对经理层的委托过程中，董事会的决策与管理层的执行应相分离，但在实务过程中，董事长兼任总经理的情况比比皆是，有些甚至合二为一，决策与执行相分离的控制缺失，必然给企业发展带来隐患，最终影响到出资者及其他利益相关者的利益；在经理层层面，经理层既负责业务的执行工作，也负责业务执行过程及结果的记录工作，尤其是财务管理活动及财务信息记录，由于缺乏执行与记录相分离的控制措施，由经理层提供的企业信息的真实可靠性大打折扣；企业信息是否真实可靠寄托于董事会监督的有效性，而董事会仅凭薄弱的监督审查工作就得承担信息真实可靠的法律责任似乎也不公平。因此，公司治理应注重董事会与经理层的职责分离控制，将经营权交由专门的职业经理人行使，董事会负责决策和信息记录。
四是“强董事会、弱监事会”的现象普遍存在。“强董事会”表现在对董事会的误解，认为董事会具有经营决策权也就具有了企业资源的调配权，甚至监事会使用企业资源都要受董事会制约。其实不然，董事会就是股东大会的常设机构，在经营决策方面，其承接的是股东会决议，其职责是对股东会决议进行细化、解释，对于重大事项或超出预期的意外事项，董事会应向股东会报告并由股东会作出决策；在资源调配权方面，董事会将公司法人财产的经营权委托管理层行使，就不再具备资源调配权力，形成管理层完整的责权利体系。因此，公司治理中的董事会应回归本色，“不缺位、不越位”，才能有助于公司治理机制的完善。而监事会作为公司治理机制的重要环节，不仅监督董事会，更应该监督经理层，将风险防范关口前移，将监督机制常态化，不断充实监督力量，以增强监督效果。董事会应在监事会完成企业信息的监督审查工作后，在股东会授权范围内对企业信息进行批准并以公司名义对外披露。
（二）构建公司治理创新下的新财务管理模式
我国现行企业制度下的财务管理融管理会计与财务会计于一身，财务管理的归属一直处于模糊状态，尤其是财务总监制度的确立使企业财务管理的双重角色更为突出，而这双重角色之间本身就存在冲突，冲突的结果就是不论是董事会还是管理层都无法对财务管理工作产生百分百信赖。在董事会与管理层之间的“委托―”关系中，与管理层逆向选择或道德风险相关的制衡机制薄弱，一是董事会获取的信息有赖于管理层的主动报告，董事会仅通过事前委托和事后监督来提高信息质量，缺乏对信息的过程控制；二是管理层对信息的操控有动机也有便利，财务总监制度在管理层的制约下也变得苍白无力。此外，监事会几乎游离于制衡机制之外，或有或无，尤其是在董事会与经理层合二为一的情况下，监事会作用的缺失使企业把关信息质量的最后一道屏障荡然无存。我国现行企业制度下的财务管理模式详见图2。
基于公司治理创新中利益相关者、“三会一层”职责划分、不相容职务相分离以及强化监督力量等方面的考虑，新财务管理模式明确划分为出资者财务和经营者财务两个层次，出资者财务着重于信息质量的高标准，经营者财务着重于其财务决策职能的发挥。在出资者财务方面，董事会和监事会作为股东会下设的两个代表机构，实现执行与监督相分离，董事会负责决策与信息管理，监事会负责监督，两者共同为出资者财务负责；财务共享中心由董事会直接管理，减少了经理层对信息操纵的便利，缩短了信息从底层到出资者之间的距离，统一了信息的处理流程和处理标准，有效提高了信息质量，董事会、经理层和监事会可以根据工作需要实时访问财务共享中心的数据信息。在经营者财务方面，财务管理从属于管理层的经营管理活动，为管理层从财务方面出谋划策，真正成为管理层信赖的财务专家。新财务管理模式详见图3。
（三）新财务管理模式的优势
新财务管理模式从公司治理的角度出发，能为财务管理的变革打下良好的基础，有助于新财务管理模式的顺利实施。新财务管理模式的实施有以下优势：一是理顺了出资者与利益相关者的关系，明确了企业财务管理目标；二是理顺了出资者财务与经营者财务的关系，把与会计核算相关的繁杂事务剥离开来，让一部分专业财务人员专门从事财务预算、分析、决策、控制等工作，有利于财务管理的决策支持职能的发挥；三是财务共享中心的建立统一了信息标准、业务流程，缩短了财务信息传达到出资者的距离，再加上执行与记录两个不相容职务相分离，有利于提高信息质量、降低信息成本；四是董事会管理财务共享中心，有助于董事会对经理层的经营过程进行实时监督，以便发现问题及时解决；五是充分发挥监事会的作用，明确监事会职责，将监事会融入出资者财务的责任之中，通过监督的常态化、检查董事会提供财务信息和经理层提供的非财务信息的一致性等方式增强监督效果。
四、结语
信息质量和决策支持是财务管理活动的两大职能，高标准的信息质量是出资者财务的要求，注重于财务决策职能的发挥是经营者财务的要求。我国现行企业制度下的财务管理集出资者财务与经营者财务于一身，使企业财务管理的角色难以受到董事会或者管理层的百分百信赖。新财务管理模式结合公司治理结构中的“三会一层”职能调整，理顺出资者和利益相关者的关系，将出资者财务与经营者财务相分离，并运用财务共享这一理念致力于新财务管理模式的实现。
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公司制改革范文4
思想政治工作能更好地体现时代性,把握规律性,富有创造性,以适应国际背景和国内发展的新形势。因此,思想政治工作者转变观念,提高认识,加快思想政治工作的改革与创新,这既是时展给我们提出的客观要求和迫切任务,也是全体思想政治工作者肩负的历史使命。
一、改革创新思想政治工作,是社会发展的客观要求
随着改革开放的不断深入和社会主义市场经济深入发展,社会经济成分、组织形式、就业方式、利益关系和分配方式的日益多样化,各种思想文化互相激荡,各种利益矛盾纷繁复杂,人们的思想观念、价值取向、社会道德标准发生了新的变化,人们思想的独立性、选择性、多变性、差异性明显增强,思想政治工作的环境、任务、内容、渠道和对象都发生了很大变化,传统的思想政治工作已经越来越难以适应时代和社会的发展要求。
公司制改革范文5
同志们：
公司这次深化劳动人事制度改革，符合上级的有关要求，体现了公司发展的客观需要，必然对推动公司健康、和谐、快速发展产生积极而又深远的影响。公司党委对这次改革非常重视，认真执行《深化劳动人事制度改革工作指导意见》，经过充分酝酿、慎重研究、上下结合后，将实施方案报管理局党委审批后组织实施。这次改革，涉及面比较广，调整幅度比较大，机关科室由个减少到个，三科级单位由个减少到个，个四级单位全部撤消。管理人员压减了，科级干部职数压减了。可以说是公司内部的一次重大调整，关系到公司改革发展稳定的大局。根据公司党委研究的意见，我着重强调三个方面的问题。
一、深化劳动人事制度改革遵循的基本原则
在局党委全委（扩大）会议上，管理局党委指出，今年是“思想作风建设年”和劳动人事制度改革实质性推进年。“双压三减”作为今年工作的重头戏和硬任务，管理局党委相继出台了整体思路和实施意见。按照上级下达的任务和目标，公司党委和公司通过“双压三减”和调整公司内部结构，逐步建立起科学合理的组织结构、激励与约束并举的薪酬分配体系和精干高效的管理队伍。在方案的制定和具体运作中，公司党委遵循“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”的基本议事规则，并将方案提交职工代表团长联席会议审议通过，体现了民主，符合了群众意愿。总的来说，具体把握以下四个原则。
一是有利于公司长远发展，推动公司决策和发展思路落实的原则。公司发展是硬道理，惟有发展职工群众利益才有保障。公司新一届领导班子调整到位后，确定今年“”的发展目标，实施“”的管理思路，向职工群众做出“三项承诺”，努力办好“五件实事”，认真谋划制订公司发展长远规划，相继推出了一系列新思路和新举措。这些好的决策和思路，必须要有最优化的组织、系统、人员和流程来实施，这是发展的客观要求，更是发展的基本要素。实施“双压三减”，不仅是完成上级下达的指令计划，更是企业流程再造、突出核心业务的起点。机关科室的压减、四级管理的撤消、后勤服务职能的整合，不是“减减得负”，而是“以减求和”；不是职能的弱化，而是业务的集成；不是舍弃辅业，而是强化主营业务。通过组织、系统、人员和流程不间断的优化调整，保证政令畅通、信息共享、流程简化、执行有力、人员精干，将十分利于公司的长远发展。
二是扁平化管理、精干高效的原则。《深化劳动人事制度改革工作指导意见》指出：在横向上加强专业化协作，合理设置管理机构；在纵向上强化组织运行，减少管理层次；按照满负荷工作要求，进一步精减机构和管理人员，建设精干高效的管理队伍。同志在局党委全委（扩大）会议上强调，要把油田各级领导班子建成“负责任、有能力、简而精、大作为”的班子，全力打造堪当重任、精于治企、善驾市场、忠诚奉献的现代企业领导层。上级的这些要求，为我们这次“双压三减”指明了方向，提供了理论指导、政策依据和操作方法。我们这次改革，主要有五种形式：一是机关科室合并，相同、相近业务整合，强调“一岗多能、一专多技”的培养锻炼方向，促使机关管理人员成为复合型、能力型人才。二是撤消四级管理，三级直接管理到基层，突出核心业务和主营业务的管理职能，更有利于信息化建设在基层的深入推进。富有生产、技术经验的管理人员，可以充分发挥特长，在一线生产、小型仪推广中大显身手。三是后勤服务部门整合。生活后勤、物料配送、环卫绿化集于一体，强化了为一线单位和内部用户的服务职能。四是撤站设科，引入现代物流技术，形成快捷高效的配送网络，全面提高物资供应系统保障服务功能。五是压缩科级干部和管理人员，通过调整、交流、离职等措施，使干部队伍、管理人员在调整交流后展现出新的生机和活力。根据这五种主要形式的改革目的、具体要求、注意事项等内容，公司党委逐个分析，区别对待，反复研究，力争形成高效、协调、规范的管理体制和组织体系。
三是释放活力、激励人才、优胜劣汰的原则。流程再造是动态的，随着市场和形势的变化而调整。我们通过“双压三减”，目的是增强管理人员、干部队伍的危机意识和责任意识，人人满负荷工作、队队释放活力，激励各类人才脱颖而出。能者上、庸者下，干部没有“铁饭碗”、管理人员不会稳坐“铁交椅”，谁能胜任工作就让谁干，形成“选人有条件、上岗有职责、竞争有规则、考核有标准、奖惩有依据”的用人制度体系。内部工资制度改革，收入向一线单位、专业技术人才、管理人才、关键人才倾斜，收入与贡献、岗位紧密联系在一起，逐步建立符合市场劳动力价位的工资体系。强化问责制度的落实，加大责任追究力度，领导干部和管理者有权必有责，有责必究、有过必罚将成为一个新的惯例。经过公司党委调查发现，在公司干部队伍中，不同程度地存在“八种不负责”的类型：一是久拖不决型；二是见事就躲型；三是答应不办型；四是偷奸取巧型；五是欺上瞒下型；六是推过揽功型；七是见好才办型；八是嫉贤妒能型。有的干部属于欺上瞒下型，利用职务岗位之便，投机取巧，损公肥私，最后走向犯罪道路。有的干部属于久拖不决型，在重要发展时期，坐等观望，延误战机；有的干部属于嫉贤妒能型，让你干干不好，让别人又有意见，分管的事不主动去干。今后，对不负责、不作为的领导干部和管理者，公司党委要亮黄牌警示；屡教不改的，要给红牌罚下，要使从严治党、从严治政得到真正贯彻落实。
四是稳妥实施、确保稳定的原则。改革就是利益的调整，神经的触动。公司党委实施的这次“双压三减”，是严格按照上级党委的有关要求进行操作实施的。公司党委在改革前，进行了自我摸底和上下结合，公司分管领导和部门到其他单位调研后，按照管理局规定的指标制订了实施方案，公司领导办公会、党委常委会形成了有关决定，经职工代表团长联席会议审议通过，最后报管理局党委审批。对一些敏感问题，公司领导反复讨论，在坚持原则、顾全大局的前提下，尽可能地协调各种利益、处理各种关系、安置各类人员。这样做，既贯彻落实了上级关于加强思想作风建设和“双压三减”的具体要求，又充分考虑了本单位的实际情况；既体现了事业发展对各级管理队伍的整体需求，又注重了个人的素质和能力培养；既坚持原则稳步推进改革，又友情操作保证队伍稳定。
二、提高管理效能，建立一支精干高效的管理队伍
“双压三减”带来的影响，决不只是形式上的减人、减官、减机构，而是对各级管理层、管理人员提出了新的挑战。精减管理人员、压扁管理层次、减少管理费用，并不意味着工作数量的减少、工作质量的下降、管理职能的削弱。相反的是，对各级管理层、管理人员的要求表现为“四个更加”，即管理职责更加强化了，管理任务更加繁重了，管理能力更加复合了，管理技术更加标准了。每一个管理人员要遵循“岗位重塑、流程再造、建章立制、规范管理”的基本思想，深刻理解其内涵，做一个懂管理、会管理、善于管理的人才。
（一）岗位重塑，提高复合能力。每个管理岗位，作为企业管理链条的基本一环，其重塑十分重要。机关科室整合、四级管理层撤消、科级干部压减，这一系列新的变化，对今后管理岗位的能力和要求更高。从哲学思想来讲，“减”不是少、而是精，以一当百，以少胜多。要通过“减”锻造出一支精干的管理队伍，从机关到三科级单位，每个管理人员必须要扎扎实实提高复合能力，“精一门、通两门、懂三门”，凭实力坐稳位子，靠业绩巩固地位，用技能赢得竞争。要掌握新的岗位技能，管理职能的合并要求岗位技能必须不断更新整合，“一招鲜”已经落后于新形势的要求，岗位人员要相互学习、交叉锻炼、取长补断，创建学习型团队。如行政干部要熟悉党务政工，学会从政治看经济、从经济看技术的本领。党群干部要掌握企业主要生产经营业务，学会围绕经济中心做好政治工作的本领。机关干部要学习基层、了解基层，学会带好队伍做好群众工作的本领。基层干部要勤学理论、勤于思考，学会转活脑筋、驾驭复杂局面的本领。专业技术干部要朝高层次人才方向发展，学会掌握新技术、开辟新领域的本领。岗位重塑，给公司每个人带来一次挑战自我、完善自我的契机，大家要好好珍惜和把握。这里明确表态，公司不会养一个闲人，每个岗位都要发挥出最大效能。
（二）流程再造，提升驱动力。管理得当的企业，在日常的管理过程中，就会适时对流程进行修正、调适，这种动态的流程再造，是一个成熟企业的显著特征。国有企业大多是在计划经济体制下建立并发展起来的，原来的生意模式主要是通过完成上级指令性计划、依靠上级政策得以生存，缺陷有四：一是收入渠道单一，顾客忠诚度不高。通过市场竞价承揽任务获得收入的渠道不畅，经验不足。二是缺乏产业集群竞争优势，运营成本高。三是管理水平低下，流程不畅，没有形成价值链，缺乏竞争力。主要表现为流程繁复，环节众多，效率不高，难以突出核心能力，难以形成竞争优势。四是服务能力缺失。为此，我们要通过流程再造解决计划经济遗留下来的痼疾，不断推动公司的发展。公司的流程再造要朝六个方向展开：一是面向市场和用户需求，技术领先，快速反应，优质高效，实现生产组织流程再造。二是精简管理机构，压缩管理人员，提高管理效率，撤改合并，职能整合，业务重组，实现组织人事流程再造。三是加强信息化建设步伐，搞好资料的深化应用研究，从信息管理走向知识管理、从信息资源开发走向知识资源共享、由客户机服务器结构走向结构，实现信息应用流程再造。四是提高各级机关效能，每个岗位作为工作价值链的一环，既对上游负责，又对下游负责，实现管理流程再造。五是综合服务、车辆运输和物资配送模拟市场化运作，优化服务手段，提高服务质量，实现服务流程再造。六是打造适应市场化的项目运行机制，合理划分市场布局，拿到有效益的市场项目，理顺市场经营和管理的关系，实现市场经营流程再造。
（三）建章立制，完善制度体系。思想建设确立方向，组织建设奠定基础，作风建设塑造形象，所有这一切，都必须以健全的制度和完善的体系作为支撑和保证，制度建设是公司长远发展的重点和大计。我们的目标是建立起一整套新的便利、管用、有约束力的制度体系，整合以往制度有效可用的部分，有针对性地解决部分制度“内容陈旧、覆盖不全、执行不力、程序缺失”的问题。如公司党委组织制订的稳定工作问责制、廉政建设问责制，既填补了公司制度的空白，又强化了稳定工作、廉政建设的领导责任意识；组织制订的领导干部调查研究制度、联系群众制度等，既归总了以往领导干部联系群众的各种形式，又新增了领导干部联系群众的新途径、新要求。这些制度的建立，符合上级的要求，更结合了公司的实际，真正落实了中央提出的“为民、务实、清廉”和管理局党委提出的“负责任、大作为”的要求。当前，我们要重点搞好党务、政务和保持党员先进性长效机制三个制度体系的建设，按照体系完整、内容统一、规范一致、简便可行的原则，有计划地分步实施。有关领导和部门要进一步加大工作力度，加快工作节奏，保质保量地完成制度建设任务。
（四）规范管理，增强执行力。“管理随意性、执行不到位”，是公司各级管理中存在的突出问题。部分同志头脑里根本没有规范意识，更谈不上运用管理思想和管理技术。从管理上看，我们与世界同行业存在较大差距，管理人员素质、管理文化、管理技术等落后于时代的要求。规范管理，是我们急需做好的一门“功课”。基层领导同志的管理，不仅是带好队伍、打好硬仗，更重要的是在管理中逐步融入技术的含量、人文的和谐和文化的底蕴，凝聚起全员的智慧和力量，学学“海尔是海”的管理境界，提高自身的管理素质。机关同志的管理，要着眼于“学习型、服务型、干事型、创新型、廉洁型”的五个方面要求，搞好条条管理、综合管理，为公司发展当高参，在管理上永不停步。对公司已有的制度和体系，我们一定要增强执行力，抓好基层建设体系、质量管理体系和体系的执行，做到凡事有人负责、凡事有人监督、凡事有章可循、凡事有据可查，形成“用制度规范从政行为、按程序办事、靠制度管人”的工作机制。
三、加强干部队伍思想和作风建设，推动公司健康、持续、和谐的发展
思想作风建设年活动，是年初局党委提出的一项贯穿全年的主题活动。最近，局党委连续下发了《关于开展“负责任”大讨论活动的通知》和《思想作风建设年活动下半年运行计划》。下半年，公司各级党政组织要加大工作力度，把思想作风建设年活动进一步推向深入。结合实施“双压三减”后新形势、新局面，我对干部队伍建设强调四个方面。
（一）要讲政治、顾大局，迎接新考验，体现先进性。双压三减，直接带来公司人员、机构、组织的调整，这是公司快速发展中的非常时期。越是在这特殊的阶段，各级领导干部要自觉接受公司党委的考验，越要体现党员的先进性，遵守组织纪律，体现一个党员干部应有政治品质和党性修养。要讲政治，无条件地服从公司党委的决定，无论是岗位变动，还是机构调整，领导干部要在思想上、行动上与公司党委保持高度一致，自觉服从组织安排。要顾大局，善于从全局的高度来观察和处理问题，主动地把本单位本部门工作放到公司发展的全局中去谋划、去推进，绝不能搞“上有政策、下有对策”。要有高度责任感，以对公司负责、对单位负责、对职工负责的态度，担负起公司改革发展稳定的历史重任。在新的岗位上要大胆负责任，努力提升发现问题、分析问题、解决问题的能力。要有强烈事业心，具备“把事业视为生命”的崇高思想境界，把全部心思、全部热情、全部精力，集中到工作上，倾注到推动公司各项事业蓬勃发展的具体实践中。公司提出的“”中心思路和今年生产经营目标，做出的“三项承诺”，从时间上看，只剩下五个月了，时间不等人，目标不能变，这是摆在我们面前最现实的严峻考验。各级领导干部要再认识、再动员、再落实，在工作上要恪尽职守，在精神上要永不懈怠，在行动上要真抓实干，向全年目标发起冲刺。
（二）要解放思想，更新观念，推动公司快速发展。我在月日晨会上的讲话中，强调下半年的任务更艰巨、更具体，严肃要求各级领导干部必须把握“三个主要观点、抓好八项重点工作”。“双压三减”方案实施后，促使“岗位重塑、流程再造、建章立制、规范管理”的工作思路进一步深化，工作要求进一步提高，各级领导干部在思想观念上必须要有新的适应。观念决定思路，思路决定出路。思想观念的问题，看似是务虚的东西，但起决定性、方向性、原则性的作用。完成下半年工作，各级领导干部首先要重点解决好思想观念上“八破除、八强化、实现八突破”的问题。一是破除保守思想，强化发展意识，在加快发展上求突破。二是破除等靠思想，强化责任意识，在负责任、大作为上求突破。三是破除僵化思想，强化创新意识，在管理创新上求突破。四是破除小进则满思想，强化市场意识，在开拓大市场上求突破。五是破除功利思想，强化全局意识，在服务大局、提高机关效能上求突破。六是破除懒惰思想，强化执行意识，在主动开拓、打开工作局面上求突破。七是破除散漫思想，强化文明意识，在培育企业文化、造就过硬队伍上求突破。八是破除经验思想，强化规范意识，在“岗位重塑、流程再造、建章立制、规范管理”上求突破。各级领导班子、领导干部对照上述八个方面的要求，认真自我检查，找出差距，迎头赶上。生产经营步伐没有踏上正点的，要问一问自己是否按照公司党委的要求抓发展、促创收。管理不规范、制度不落实、工作无活力的，要问一问自己是否增强了创新意识和规范意识。工作中“软、拖、浮、懒、虚”的，问问自己是否强化了责任意识和执行意识。带队伍出这样或那样问题、职工有怨言的，要问一问自己是否强化了群众意识和服务意识。思想观念端正了，我们干好工作就有了扎实的基础。
（三）要深化改革，稳妥推进，进一步做好思想政治工作。目前国企改革已进入新的“攻坚阶段”。从改革内容看，比较容易的改革相当一部分已经完成，现在面临的主要是一些涉及面宽、触及利益层次深、风险较大的改革。从改革动力看，随着利益格局的调整和差异的显现，职工群众对待改革的态度更加理性。从改革要求看，改革已从主要是利益调整转向利益调整和利益增进并重，从利益倾斜转向利益兼顾。下半年，与双压三减配套的一项重要任务，就是深化完善分配制度改革。这次改革是某年内部分配制度改革的深化和完善，涉及到一系列的配套改革，系统性更强，市场化程度更深，难度更大。公司各级党政组织要高度重视，周密组织，妥善处理好各项配套改革之间的平衡关系，妥善处理好各类人员之间的利益关系。各级党领导干部要积极支持与之相适应的配套改革，以良好的形象和作为影响群众、推动改革。特别是要紧跟改革进程，切实做好思想政治工作。要注重引导，以解放思想、转变观念为重点，突出强化形势任务教育，引导干部职工树立“以作为赢地位、凭业绩定价值、靠竞争比发展”的新观念。要善于协调，妥善处理好各种利益关系，既要坚持政策的原则性，又要增强工作的灵活性，还要注意对象的差异性，逐级落实责任，工作重心下移，有针对性地做好一人一事的思想工作，以各级组织和广大党员干部“情”的感染力、“理”的说服力和“行”的号召力，增强思想政治工作的战斗力，保障各项改革的顺利进行。
公司制改革范文6
树立改革无止境的思想认识
总理在2004年国庆讲话中提出，改革永无止境，改革开放要贯穿现代化建设的全过程。的确，盐业近年来无论是管理机制还是营销方式可谓动作不断，进行了多轮变革和创新，一些员工误认为已经改革了，产生了改革已到头无需再改，可以歇歇脚的思想误区。我们的思想政治工作，要教育和引导员工时刻树立改革无止境的思想认识，因为不同的历史阶段有不同的发展要求，要适应时代的发展就必须改革，这是历史发展的必然规律，也可以说是永恒的主题，变是绝对的，不变是相对的，盐业的改革既势在必行，又永无穷期。尤其是当前的盐业体制改革已进入“深水区”，到了不改革就会被兼并遭淘汰的十字路口，而改革了就会赢得加快发展的历史转折点。客观地讲，我国食盐专营取得的成绩不小，这是主流，但工作中存在的问题也不少，正如中盐集团林家桦副总经理指出的：我国专营工作中存在着食盐流通成本较高、计划执行存在随意性、批发企业不达标、市场监管力度不够等四大突出问题，问题的存在就预示着改革的必然。可以说，推进食盐流通现代化是盐业体制改革的必由之路，建立食盐流通现代化体系，是盐业体制改革的重要目标。可以预见，今后几年盐业将打破地区封锁，按“产销一体化、市场一体化”的思路，按照经济区划组织物流，逐步形成统一、开放、竞争、有序的市场体系，通过整合产销资源，走集团化之路，最终实现由行政垄断向企业垄断的转变。道路是漫长而曲折的，改革是艰难而长期的，切不可小胜即满，小改就停，固步自封、停滞不前，错过盐业以改革求发展的关键期。
转变思想和身份两个观念
转变思想观念。应该承认习惯思维和惯性作用的影响是巨大的，几年、十几年的按部就班，必然形成习惯思维，而受惯性思维定势的作用，思想观念也不可能立即刹车、变轨，由此可能会造成一些员工的“腿脚”已经迈进新体制，而“脑袋”却停留在旧体制，想问题干工作仍然想当然于以前想法和做法。因此我们的思想政治工作，要找准员工思想问题的切入点和突破口，加大对盐业体制改革必然性、必要性、迫切性、重要性的宣传力度，引导员工树立市场意识、竞争意识、机遇意识，增强逆水行舟、不进则退、慢进也是退的危机感，时不我待、只争朝夕、落后就要淘汰的紧迫感，与时俱进、争先创新、有为才有位的责任感。当员工对企业生存和发展的环境有了一个清醒的认识，对企业改革举措有了充分的理解后，才会产生思想上的“共鸣”，凝聚成共同的理想和信念，形成解决问题、克服困难、适应改革的内动力。
转变身份观念。国家发展改革委《推进食盐流通现代化实施方案》提出：“2006年年底之前，通过深化人事制度、劳动用工和薪酬分配三项制度改革，最终实现精简机构、减员增效的目的，在中国盐业系统内建立现代人力资源管理体系”。为了盐业的长远发展，必然要建立适应社会主义市场经济体制的新机制，伴随此过程中，有相当多的员工要转变身份，由“企业人”变成“社会人”，这是改革必须支付的成本，也是每个盐业人都可能要承受的“阵痛”。我们的思想政治工作，既要消除聘用员工（即辅业改制后录用的社会人员）“不是企业人”的“临时”情绪，也要打破未改制员工（即主业公司正式人员）的“再怎么改革也改不到自己头上”的“保险”观念，通过打破员工身份界限、实施人事动态管理、改革分配机制和其他形式的引导，让所有员工明白：人员不分性质，只要努力，就有机会，只有努力，才有出路，只有企业做大做强，才有个人发展前途。
正确处理好三个方面关系
全局与局部的关系。改革是一场战争，是和平年代没有硝烟的战争，改革又是一场革命，而最难革的是自己的命。改革的实质是利益格局的再调整，它必然涉及到多方面的利益冲突，触及到相当一部分人的利益，有时候可能是大多数人的利益，这部分人就有可能成为改革的阻力。我们的思想政治工作，要引导员工分清全局与局部、整体与个体的关系，处理好整体利益与局部利益、企业效益与个人收益的关系。要大力弘扬为了盐业整体利益勇于牺牲个体、乐于自我奉献的精神，同时对为了一已之私利、少数人的得失，影响和阻碍改革发展大局的给予必要的组织处理，为改革的深入创造必要的条件。
